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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI GENOVA FACOLTÀ DI SCIENZE MATEMATICHE FISICHE E NATURALI CORSO DI LAUREA IN INFORMATICA Prova Finale GESTIONE DELLA TRANSIZIONE SECONDO LO STANDARD ITIL ITIL SERVICE TRANSITION RELATORI: Prof. Egidio Astesiano Ing. Stefano Bencetti CANDIDATO: Mario Zelaschi Anno Accademico 2008/2009

2 SOMMARIO Introduzione... pag. 4 Capitolo 1 ITIL v3 1.1 Storia di ITIL... pag Struttura di ITIL v3... pag ITIL e IT Service Management... pag Differenze fra ITIL v2 ed ITIL v3... pag. 9 Capitolo 2 Service Transition 2.1 Fondamenti del Service Transition... pag Criteri per il Service Transition... pag a Definire ed implementare un criterio formale per il Service Transition... pag b Implementare i cambiamenti ai servizi attraverso il Service Transition... pag c Adottare una piattaforma comune e degli standard... pag d Massimizzare il riutilizzo di processi e sistemi consolidati... pag e Allineare i piani del Service Transition con le necessità manageriali... pag f Stabilire e mantenere una connessione con gli stakeholder... pag g Stabilire controlli e discipline efficaci... pag h Fornire sistemi per il trasferimento di know-how e decision support... pag i Pianificare pacchetti di release e distribuzione... pag l Anticipare e gestire cambi di percorso... pag m Gestire le risorse attraverso il Service Transition... pag n Garantire un coinvolgimento anticipato nel ciclo di vita del servizio... pag o Assicurare la qualità del nuovo servizio... pag p Migliorare dinamicamente la qualità durante il Service Transition... pag. 24 2

3 Capitolo 3 Processi del Service Transition 3.1 Transition Planning and Support... pag Change Management... pag Service Asset and Configuration Management... pag Release and Deployment Management... pag Service Validation and Testing... pag Evaluation... pag Knowledge Management... pag. 102 Capitolo 4 Implementazione del Service Transition 4.1 Fasi dell introduzione del Service Transition..... pag Aspetti del cambio culturale..... pag Rischi e benefici.. pag Sfide. pag Fattori critici di successo.. pag. 112 Conclusioni... pag. 113 Bibliografia... pag. 114 Ringraziamenti... pag

4 INTRODUZIONE L argomento di questa Prova Finale sarà ITIL (IT Infrastructure Library), un insieme di template e best practice indirizzate a migliorare e rendere più efficace ed efficiente la gestione dei servizi erogati dalle organizzazioni IT. ITIL si colloca nell ambito dell IT Service Management, management interessato alla fornitura ed al supporto dei servizi IT preposti a sostenere il business di un organizzazione; fornisce un insieme completo, costante e coerente di pratiche per i processi di IT Service Management, promuovendo un modello di qualità che consente la creazione di valore per il business attraverso l utilizzo di sistemi informatici. La documentazione di questa Prova Finale sarà organizzata nel seguente modo: Cap I, ITIL v3: dopo una breve parentesi sulla storia di ITIL, conterrà informazioni sulle fasi di un Servizio IT nel ciclo di vita del servizio secondo ITIL v3, sui principali processi ITIL e sui ruoli coinvolti. Cap II, Service Transition: capitolo dedicato alla fase di Service Transition e ai criteri per una sua corretta implementazione. Cap III, Processi del Service Transition: analisi delle attività e dei macro processi che compongono il Service Transition. Cap IV, Implementazione del Service Transition: in questa sezione sarà analizzato il percorso da intraprendere per implementare correttamente il Service Transition, analizzando i vantaggi che ne derivano, i requisiti necessari, i rischi e le sfide da affrontare. 4

5 CAPITOLO 1 ITIL v3 1.1 Storia di ITIL Il concetto di ITIL è nato negli anni 80, quando il Governo britannico ha ritenuto che la qualità dei servizi IT non era sufficiente. Per ovviare al problema, la Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), adesso chiamata Office of Government Commerce (OGC), fu incaricata di occuparsi di sviluppare delle linee guida per un uso delle risorse IT efficiente e finanziariamente responsabile. Quella che noi chiamiamo ITIL v1 non fu altro che la prima versione di queste linee guida, intitolata Government Information Technology Infrastructure Method (GITM), che negli anni si è espansa fino a 31 volumi, concentrandosi sulle due aree di Service Support e Service Delivery. Molti dei principali concetti sulla gestione del servizio non erano stati creati all interno del progetto originale del CCTA che sviluppava ITIL: IBM rivendica infatti che i suoi Yellow Books ne siano stati un precursore. Durante gli anni 80 la diffusione di ITIL rimase limitata alla Gran Bretagna ed agli addetti ai lavori; il boom iniziò a metà degli anni 90, quando molte grandi aziende ne iniziarono l adozione. ITIL v2 uscì nel 2001 e le parti di Service Delivery e Service Support furono riassunte in due (più) concisi volumi. Microsoft nello stesso periodo rilasciò MOF, che si basa su ITIL. Il primo giugno 2007, sei anni dopo, l OGC ha rilasciato un ampio aggiornamento di ITIL, noto come ITIL v3. La pubblicazione iniziale di ITIL v3 è composta da cinque testi principali denominati: Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation, Continual Service Improvement, consolidando così molte delle pratiche della versione v2 attraverso il ciclo di vita del servizio (Service lifecycle). 5

6 1.2 Struttura di ITIL v3 Il diagramma illustra lo schema del ciclo di vita di un servizio secondo lo schema ITIL v3. Il servizio nasce da una richiesta fatta dal business o da un cliente e può comportare lo sviluppo di un nuovo servizio oppure una modifica rilevante ad un servizio già esistente. Durante la fase di Service Strategy (SS), sono identificati e concordati i requisiti ed i risultati attesi e vengono documentati in un documento detto Service Level Package (SLP) che viene utilizzato dalla fase successiva. La fase di Service Strategy si trova al centro del ciclo di vita di ITIL v3 poiché stabilisce l orientamento di tutti gli IT Service Provider e dei loro clienti e li guida attraverso la costruzione di una chiara strategia di servizio tramite la precisa comprensione di: 6

7 Quali servizi devono venir offerti e a chi; Come devono essere sviluppati i mercati interni ed esterni per il servizio; Qual è l attuale e quale la potenziale concorrenza in questi mercati e in quali altri; Quali sono gli obiettivi posti per garantire una differenziazione; Come gli stakeholder percepiscono e misurano il valore e come questo valore può essere raggiunto; Come il cliente sceglierà il provider al quale commissionare la creazione di un servizio; Come il controllo sulla creazione del valore è raggiunto tramite verifica finanziaria; Come le risorse sono allocate in modo da garantire un effetto ottimale considerando il portfolio dei servizi; Come le performance dei servizi verranno misurate. Il Servizio passa quindi alla fase del Service Design, durante la quale viene prodotta e proposta una soluzione con un Service Design Package (SDP), che contiene tutto il necessario per portarlo lungo i rimanenti passi del suo ciclo di vita. Durante la fase di Service Transition (ST), ci si concentra sull implementazione del servizio definito nella precedente fase o, per usare i termini di ITIL v3, ci si concentra sul transitare il nuovo servizio IT in produzione. Gli obiettivi principali di questa fase sono: Capire tutti i servizi, le loro utilità e garanzie, poiché ciò è fondamentale per poter transitare il servizio IT in produzione; Stabilire una politica formale ed un framework comune per l implementazione di tutti i necessari cambiamenti assicurando nel contempo la continuità del servizio; Sostenere il trasferimento di know-how e la possibilità di riuso; Anticipare e gestire correzioni in corso d opera; Assicurare il coinvolgimento di questa fase in tutto il ciclo di vita del servizio. La successiva fase di Service Operation (SO) ha lo scopo di concordare un livello di servizio con i clienti e gli utenti e di gestire le applicazioni, le infrastrutture e le tecnologie per raggiungere tale livello. Solamente durante questa fase del ciclo di vita, il servizio fornisce valore al business perciò è fondamentale garantire che questo valore sia effettivamente fornito. Dopo la messa in funzione del servizio, la fase di Continual Service Improvement (CSI) dovrà correggere le mancanze (se presenti) e identificare eventuali opportunità di miglioramento in una qualunque delle precedenti fasi. 7

8 Questa fase è da considerarsi trasversale alle altre poiché è un ciclo continuo di cui deve essere tenuto conto durante ogni fase del Service lifecycle. 1.3 IT Service Management e ITIL IT Service Management (ITSM) è la disciplina che si occupa della gestione di sistemi di Information Technology (IT) su larga scala, filosoficamente concentrata sulla prospettiva del cliente e del contributo dell IT al business. La seguente è una delle classiche affermazioni che troviamo in letteratura quando si parla di ITSM: I fornitori di servizi IT non possono più permettersi di focalizzarsi solo sulla tecnologia, devono ora considerare la qualità dei servizi che forniscono e focalizzarsi nella relazione con il cliente. ITSM è incentrata sui processi ed in questo senso ha legami ed obiettivi comuni con altre discipline, framework e metodologie incentrate sul miglioramento dei processi. La disciplina non è interessata ad illustrare i dettagli di un determinato prodotto o i dettagli tecnici di un sistema informativo. È invece interessata a fornire un framework in grado di mettere in relazione le attività IT e le persone in esse coinvolte con business, clienti e utilizzatori. ITSM è generalmente legata al concetto di back office, o meglio al concetto di gestione dell IT, e non quindi allo sviluppo della tecnologia. Ad esempio, la realizzazione di un software per la scrittura di testi o la progettazione di un microprocessore non sono oggetto di interesse di questa disciplina, ma lo è piuttosto il sistema informativo utilizzato dal marketing. Molte società non appartenenti al settore della tecnologia, quali ad esempio società finanziarie e commerciali, hanno significativi sistemi informativi che non sono visibili ai loro clienti. Come già detto prima, ITIL è invece un insieme di linee guida ispirate dalla pratica nella gestione dell IT Service Management e consiste in una serie di pubblicazioni che forniscono indicazioni sull erogazione di servizi IT di qualità e sui processi e mezzi necessari a supportarli. L IT Service Management, quindi, in quanto concetto è relativo ma non equivalente a ITIL, che contiene una sezione specificatamente dedicata all IT Service Management, ovvero la combinazione dei volumi sul Service Support e Service Delivery i quali sono uno specifico esempio di un framework ITSM. 8

9 1.4 Differenze fra ITIL v2 ed ITIL v3 L introduzione dello standard ITIL v3, tesa a migliorare le practice ITIL in un ottica di Continuous Improvement, benché abbia portato significativi miglioramenti non può essere considerata una rivoluzione; infatti, una parte consistente di ITIL v2 continuerà ad essere presente in ITIL v3. Questo processo di perfezionamento è basato su consultazioni pubbliche e contributi dagli esperti del settore e dalla comunità ITSM internazionale. Come già accennato, il maggior punto di distacco fra ITIL v2 e ITIL v3 è l introduzione del concetto di lifecycle di servizi, che è un approccio strategico utilizzato in importanti aree ICT ed è legato alla loro industrializzazione e ingegnerizzazione. I Servizi IT dopo una lunga fase di sviluppo e maturazione si prestavano ad essere inquadrati nel loro ciclo di vita: quest ultimo ha una prospettiva più vasta di quella dei Processi o delle loro parziali aggregazioni (v2) ed ha l obiettivo di facilitare l integrazione Service Strategy con quella generale dell Azienda. La rappresentazione grafica delle cinque fasi del ciclo di vita è riportata nella figura seguente, ormai classica di ITIL v3: Da notare come il Continual Service Improvement eserciti la sua influenza lungo l intero ciclo di vita. Esso favorisce l inserimento dei Processi in un insieme integrato e facilita l integrazione dei Servizi con i Processi di business. La struttura costituisce un loop chiuso che produce feedback in tutte le fasi ciclo di vita. 9

10 Oltre ai 10 Processi fondamentali di v2, divisi in: Service Support (Incident Management, Problem Management, Configuration Management, Change Management, Release Management); Service Delivery (Service Level Management, Financial Management, Capacity Management, Service Continuity Management, Availability Management), i quali vengono ripresi da v3 e inseriti migliorati nel proprio framework, vengono introdotti 17 nuovi Processi, di cui: 3 in Service Strategy: Demand Management, Service Portfolio Management, Strategy Generation; 1 in Service Design: Service Catalog Management; 3 in Service Transition: Transition Planning and Support, Service Validation and Testing, Evaluation; 3 a cavallo tra SD e ST: Information Security Management, Supplier Management, Knowledge Management; 4 in Service Operation: Event Management, Request Fulfillment, Access Management, Operation Management; 3 in Continual Service Improvement: Service Reporting, Service Measurement, Service Improvement. I cambiamenti riflettono la maniera in cui la gestione dei servizi IT è maturata nei passati decenni. Il nuovo modello cambia il rapporto fra IT ed il business, per esempio: Dove ITIL v2 lavorava per allineare la gestione del servizio con la strategia di business, v3 li integra in un singolo ecosistema; Dove v2 parlava di allineamento fra Business e IT, v3 enfatizza l integrazione fra Business e IT; Dove v2 parlava di gestione della catena del valore (Value Chain Management), v3 enfatizza l integrazione della rete di valore (Value Network Integration); Dove v2 parlava di Catalogo lineare del servizio (Linear Service Catalog), v3 enfatizza il concetto di Portfolio dinamico del servizio (Dynamic Service Portfolios); Dove v2 parlava di collezione di processi integrata (Collection of integrated processes), v3 enfatizza il concetto di ciclo di vita olistico della gestione del servizio (Holistic Service Management lifecycle). I benefici apportati da ITIL v3 sono numerosi ma in particolare ITIL v3: 10

11 Stabilisce l integrazione della strategia di business con la strategia del servizio IT; Permette una progettazione più agile del servizio e di un modello di Return On Investment; Fornisce i modelli di transizione che sono stati adattati per rispondere ad una varietà di innovazioni; Sottopone a critica la gestione dei fornitori del servizio e i loro modelli di fornitura; Migliora la facilità di effettuare e di controllare i servizi in un ambiente dinamico, ad alto rischio di volatilità e soggetto ai rapidi cambiamenti delle necessità di business; Migliora la dimostrazione della misurazione del valore; Identifica gli inneschi per il miglioramento ed il cambiamento in ogni punto del ciclo di vita del servizio; Risolve le lacune e mancanze correnti in ITIL. 11

12 CAPITOLO 2 Service Transition Figura 2.2.1: Visione d insieme dei processi di ITIL v3 e dettaglio del Service Transition 12

13 2.1 Fondamenti del Service Transition Il Service Transition è supportato da alcuni principi fondamentali che evolvono dal Service Strategy e rafforzano e consolidano le pratiche e l approccio del Service Transition. Questi principi, oltre a capire cosa è un servizio e come apporta valore al business, sono alla base del Service Transition. La pubblicazione sul Service Strategy illustra la piattaforma per descrivere un servizio. Il valore di un servizio è definito nel contesto dei clienti e dei contratti, all interno di un ecosistema che è comunemente chiamato Business Enviromnent. I servizi sono un strumento tramite il quale una business unit fornisce dei valori a una o più altre business unit, o sotto-unità all interno di sé stessa. In questa pubblicazione, le business unit che forniscono servizi sono comunemente riferite come service provider o service unit, e chi usa questi servizi viene chiamato cliente o semplicemente business unit. L utilità di un servizio è definita nei termini dei risultati che i clienti si aspettano dal servizio e dai vincoli che esso è in grado di rimuovere. 2.2 Criteri per il Service Transition I seguenti punti costituiscono i criteri principali del Service Transition. La loro approvazione e applicazione da parte della dirigenza contribuisce all efficienza globale. Ognuno di questi criteri è esposto in maniera inequivocabile e la sua applicazione e approccio consigliati sono illustrati attraverso procedure consigliate che aiutano un organizzazione a rispettare tale criterio. 2.2.a Definire ed implementare un criterio formale per il Service Transition Policy Una policy formale per il Service Transition dovrebbe essere definita, documentata e approvata dal team di management, che deve assicurarsi che venga comunicata attraverso tutta l organizzazione e a tutti i fornitori e partner di rilievo. 13

14 Principi Best practice Le policy dovrebbero illustrare in maniera chiara ed evidente gli obiettivi e qualsiasi cosa estranea alla policy dovrebbe essere rimossa; Allineare le policy con le policy generali della piattaforma, organizzazione e Service Management; I finanziatori e il gruppo dirigenziale coinvolto nella stesura delle policy devono dimostrare il loro impegno nell adattare e implementare la policy. Questo include l impegno a fornire i risultati previsti per ogni cambiamento nei servizi; Usare processi che unifichino i vari team; fondere le competenze mantenendo tuttavia linee ben definite di responsabilità; Fornire i cambiamenti nelle release; Affrontare la distribuzione con sollecitudine nel piano delle release. Ottenere la chiusura formale da parte del team di management, dai finanziatori e dal gruppo di dirigenza coinvolti nello sviluppo della policy. 2.2.b Implementare i cambiamenti ai servizi attraverso il Service Transition Policy Principi Tutti i cambiamenti al Service Portfolio sono implementati attraverso il Change Management e i cambiamenti amministrati nella fase del Service Transition sono definiti e approvati. Un singolo nodo per i cambiamenti ai servizi di produzione minimizza le possibilità di cambiamenti conflittuali tra di loro e potenziali intoppi al sistema di produzione; Chi non ha i permessi di effettuare cambiamenti o introdurre novità all interno del sistema di produzione non deve avere la possibilità di farlo; Familiarità con l organizzazione del Service Operation aumenta l efficienza e permette cambiamenti organizzativi; Una buona conoscenza ed esperienza con i servizi e con l ambiente di produzione aumenta l efficienza; 14

15 Best practice Ogni versione verrà progettata e gestita da un Request for Change, generato dal processo del Change Management, per assicurare un efficace controllo e tracciabilità delle modifiche; Vengono usati metodi e procedure standard per una gestione pronta ed efficiente di tutti i cambiamenti, in modo da minimizzare disagi alla gestione del business derivati dai cambiamenti e impatti sulla qualità dei servizi; Tutti gli aggiornamenti dei cambiamenti e del rilascio di nuove versioni sono registrati nel Configuration Management System. La definizione di un cambiamento deve essere definita; I cambiamenti interni e esterni sono differenziati; I cambiamenti sono giustificati attraverso lo sviluppo di un Business Case ben definito; I cambiamenti ai servizi sono definiti in un Service Design Package che il Service Transition può usare per misurare le prestazioni attuali contro quelle predette dopo il cambiamento; L attuale processo di Change Management dovrebbe essere standardizzato e fatto rispettare con maggior fermezza; L impegno del management di far rispettare il processo è essenziale, e deve essere chiaramente visibile da tutti gli stakeholder; La verifica della configurazione aiuta ad identificare cambiamenti non autorizzati; Richieste tardive per cambiamenti che non possono essere adeguatamente amministrati non vanno accettate. 2.2.c Adottare una piattaforma comune e degli standard Policy Principi Basare il Service Transition su una piattaforma comune con processi e sistemi standard e riusabili, in modo da migliorare l integrazione con i reparti coinvolti nel Service Transition e ridurre i cambiamenti nei processi; Implementare le applicazioni consigliate come basi della standardizzazione, in modo da applicare l integrazione attraverso l intera catena di distribuzione; 15

16 Best practice Controllare la piattaforma e gli standard del Service Transition attraverso il Change Management e il Configuration Management; Assicurare che i processi siano adottati regolarmente, programmando verifiche regolari dei processi del Service Management. Pubblicare gli standard e le applicazione per il Service Transition; Fornire una piattaforma per istituire dei processi coerenti per garantire e valutare il profilo di rischio e le potenzialità di un profilo, prima e dopo che una sua versione sia rilasciata; Fornire sistemi di supporto per automatizzare i processi standard, in modo da ridurne la resistenza all adozione; Assicurarsi che vi sia la comprensione da parte del management della necessità di percorsi standard, sviluppando e rilasciando miglioramenti basati su un oculato Business Case; Stabilire il livello di coinvolgimento del management e degli stakeholder e impegnarsi a chiudere ogni divergenza. 2.2.d Massimizzare il riutilizzo di processi e sistemi consolidati Policy Principi Best practice I processi del Service Transition sono allineati con quelli dell organizzazione e con i suoi sistemi per migliorare efficienza e efficacia, e quando sono necessari nuovi processi, essi vengono sviluppati con questa sinergia in mente. Riutilizzare i processi e i sistemi già consolidati, ove possibile; Acquisire dati e informazioni dall origine per ridurre errori e migliorare l efficienza; Sviluppare modelli riusabili di Service Transition per acquisire esperienza e confidenza nelle procedure del Service Transition; Implementare le applicazioni e gli standard d industria come base per una standardizzazione, con l obiettivo di integrare le materie prime da diversi fornitori. Integrare i processi di Service Transition all interno del sistema di controllo della qualità; 16

17 Usare i canali di comunicazione preesistenti per le comunicazioni del Service Transition; Seguire i processi e le applicazioni per le risorse umane, il training, la gestione finanziaria e delle strutture; Progettare i modelli per il Service Transition in modo che permettano una facile personalizzazione per soddisfare determinate circostanze. 2.2.e Allineare i piani del Service Transition con le necessità manageriali Policy Principi Best practice Allineare i piani e i servizi del Service Transition con il cliente e le richieste del management, nell ottica di massimizzare il valore trasmesso dal cambiamento. Allineare durante la transizione le prospettive di clienti e utenti su come le prestazioni e il fine dei nuovi servizi possono essere usate per permettere un cambiamento nel business; Assicurarsi che il servizio possa essere usato in sintonia con le richieste e con i vincoli espressi nei requisiti del servizio, in modo da migliorare la soddisfazione di clienti e stakeholder; Comunicare e trasferire know-how ai clienti, utenti e stakeholder, per assicurare un loro uso efficiente del nuovo servizio; Monitorare e verificare l utilizzo dei servizi e delle applicazioni ad essi sottostanti durante lo sviluppo e nel primo periodo di vita del servizio prima di chiudere la transizione, in modo da assicurarsi che esso soddisfi le aspettative; Confrontare le prestazioni effettive dei servizi dopo una transizione con le prestazioni previste definite nel Service Design, con l obiettivo di ridurre le variazioni nelle potenzialità e prestazioni del servizio. Adottare le best practice consigliate per il programma e il Project Management per poter pianificare e organizzare le risorse necessarie, sviluppare, testare e rilasciare in produzione il prodotto, rispettando i costi, la qualità e le tempistiche previste; Fornire un piano chiaro ed esaustivo che permetta ai progetti di transizione di clienti e business di allineare le proprie attività con i progetti del Service Transition; Gestire impegni e comunicazioni degli stakeholder. 17

18 2.2.f Stabilire e mantenere una connessione con gli stakeholder Policy Stabilire e mantenere relazioni con i clienti, coloro che li rappresentano, utenti e fornitori attraverso il Service Transition in modo tale da trasfondere sul nuovo servizio o sui cambiamenti ad esso apportati le loro aspettative. Principi Guidare le attese degli stakeholder su come le prestazioni e gli usi dei nuovi servizi possono portare a un business change; Comunicare i cambiamenti a tutti gli stakeholder in modo da migliorare la loro conoscenza del nuovo servizio; Fornire informazioni valide in modo da permettere agli stakeholder di trovare informazioni sul Service Transition facilmente. Best practice Controllare con gli stakeholder che il nuovo servizio possa essere usato in accordo ai requisiti e alle limitazioni previste dai requisiti di sistema; Condividere con gli stakeholder Service Transition e piani di release; Lavorare col Business Relationship Management e il Service Level Management per relazionare clienti e stakeholder durante il Service Transition. 2.2.g Stabilire controlli e discipline efficaci Policy Stabilire adeguati controlli e discipline attraverso il ciclo di vita del servizio per rendere possibile una facile transizione dei cambiamenti al servizio. Principi Stabilire e mantenere l integrità dei service asset e delle configurazioni durante la loro evoluzione attraverso lo stadio di Service Transition; Automatizzare le attività di verifica in modo da aumentare il rilevamento di cambiamenti non autorizzati e discrepanze nelle configurazioni; Definire chiaramente chi fa cosa, quando e dove ; Definire e comunicare i ruoli e le responsabilità per ridurre errori risultanti da incomprensioni e mancanze di responsabilità. 18

19 Best practice Assicurarsi che ruoli e responsabilità siano ben definiti, mantenuti e compresi da tutti coloro coinvolti con qualsiasi processo rilevante per circostanze presenti e future; Assegnare persone a ciascun ruolo e mantenere l assegnazione nel Service Knowledge Management System (SKMS) o il Configuration Management System (CMS) per dare visibilità alla persona responsabile di particolari attività. Integrare i processi di Configuration Management con il Service Level Management per misurare la qualità degli elementi di configurazione attraverso il ciclo di vita del servizio; Assicurarsi che il servizio possa essere gestito, messo in atto e supportato in accordanza con i requisiti e le limitazioni specificate dall organizzazione del Service Provider all interno del Service Design; Eseguire verifiche sulle configurazioni e sui processi per identificare discrepanze non conformità nelle configurazioni che possano avere un impatto negativo sul Service Transition; Assicurarsi che solo personale competente possa implementare cambiamenti agli ambienti di testing e ai servizi in produzione. 2.2.h Fornire strumenti per il trasferimento di know-how e decision support Policy Il Service Transition sviluppa sistemi e processi per trasferire nozioni per l effettivo funzionamento del servizio e per permettere di prendere decisioni al momento giusto da parte delle persone di competenza. Principi Fornire dati di qualità, informazioni e nozioni nel giusto momento alle persone giuste in modo da ridurre il tempo speso e i conseguenti ritardi nell attesa di decisioni; Assicurarsi che vi sia un training e trasferimento di nozioni agli utenti adeguati in modo da ridurre il numero di chiamate verso il supporto tecnico; Migliorare la qualità delle informazioni per aumentare la soddisfazione di utenti e stakeholder, ottimizzando nello stesso tempo i costi di produzione e manutenzione; Migliorare la qualità della documentazione di release e distribuzione in modo da ridurre il numero di incidenti e problemi causato da una scarsa documentazione; Fornire un accesso facile a informazioni di qualità in modo da ridurre il tempo speso nella ricerca di materiale informativo, specialmente durante la gestione di attività critiche; Stabilire una fonte di informazioni definitiva e condividerle attraverso il ciclo di vita del servizio e con gli stakeholder, in modo da massimizzare la qualità delle informazioni e ridurre l overhead speso nel mantenimento delle stesse. 19

20 Best practice Riassumere e pubblicare gli effetti del cambiamento, prevedibili e non, deviazioni dall attuale contro prevista adeguatezza e performance, insieme al profilo del rischio. Assicurarsi che le informazioni sul Service Asset e Configuration Management siano accurate; Fornire know-how, informazioni e dati per le operazioni di sviluppo e supporto tecnico e fornire supporto ai team per risolvere problemi ed incidenti. 2.2.i Pianificare i pacchetti di release e distribuzione Policy I pacchetti di release vengono progettati per essere costruiti, testati, spediti, distribuiti ed esposti nel live environment, in modo tale da fornire i livelli di tracciabilità stabiliti, senza che cessi l efficacia nei costi di produzione. Principi Viene concordata con l amministrazione e le parti rilevanti una politica di release; Per ridurre i costi si ottimizza l utilizzazione delle risorse attraverso le attività del Service Transition; Le risorse vengono coordinate durante la release e la distribuzione; I meccanismi di release e distribuzione vengono pianificati in modo da assicurare che venga mantenuta l integrità dei componenti durante le fasi di installazione, gestione, imballaggio e spedizione; Tutte le release di emergenza vengono gestite secondo la procedura di Emergency Change; Vengono stimati e gestiti i rischi di interventi di sostegno o provvedimento ad una release fallita; Si usa come metro di giudizio il successo e fallimento dei pacchetti della release con l intento di migliorare l efficacia e l efficienza, pur tenendo presente l ottimizzazione dei costi. Best practice Tutti gli aggiornamenti delle release vengono registrati nel Configuration Management System; Le versioni definitive dei supporti elettronici, incluso il software, vengono archiviate in una Definitive Media Library prima della release nel test environment; Registrare le date in cui è prevista la distribuzione della release, facendo riferimento ai problemi ed alle relative richieste di cambiamenti; 20

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