PROGETTAZIONE MACROSTRUTTURA E GERARCHIE. Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio

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1 PROGETTAZIONE MACROSTRUTTURA E GERARCHIE Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio

2 Progettazione Organizzativa I principali parametri di progettazione riguardano: progettazione della macrostruttura: consiste nella definizione delle unità organizzative, i compiti ad essa affidati, i legami gerarchici, l ampiezza del controllo manageriale affidato, meccanismi di coordinamento tra unità, ecc.) = configurazione organigramma progettazione delle posizioni individuali: è relativa a scelte di specializzazione della mansione (orizzontale / verticale), formalizzazione del comportamento nell esecuzione della mansione (p.e. descrizione delle mansioni, il flusso di lavoro, le regole di comportamento), formazione e indottrinamento richiesti dalla mansione progettazione dei collegamenti laterali: riguardano principalmente i sistemi di pianificazione e controllo che definiscono obiettivi e output e i meccanismi (e le posizioni di collegamento) che definiscono in miglior modo l adattamento reciproco. progettazione del sistema decisionale: riguarda le decisioni in merito all accentramento / decentramento decisionale

3 La nascita della gerarchia La gerarchia di un organizzazione comincia a crearsi quando i manager fanno sempre più fatica a coordinare e motivare efficacemente i collaboratori, anche perché la specializzazione porta a una suddivisione tale di compiti per cui è difficile valutare (e controllare) il contributo di un singolo al risultato complessivo Per controllare meglio il lavoro l organizzazione crea: Posizioni manageriali, ovvero responsabili del controllo e coordinamento (per supervisione diretta) Livelli gerarchici, ovvero il contenuto di responsabilità dei manager

4 Soglie dimensionali e livelli gerarchici Organizzazione verticale: un organizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli rispetto alla dimensione complessiva Organizzazione piatta: un organizzazione che ha pochi livelli gerarchici rispetto alla dimensione complessiva Il numero dei livelli gerarchici aumentano in maniera meno che proporzionale all aumentare del numero di dipendenti e si attestano su una soglia limite di 9-10: 4 livelli fino a 1000 dipendenti 7 livelli fino a 3000 dipendenti 9 livelli da dipendenti All aumentare dei livelli gerarchici aumentano: Problemi di comunicazione Problemi di motivazione Costi burocratici Si dovrebbe pertanto mantenere la minima catena di comando, nei limiti dell efficacia dell ampiezza del controllo

5 Span of Control Span of control o ampiezza della supervisione: il numero dei subordinati che un manager dirige e controlla direttamente Fattori che determinano il livello appropriato di span of control capacità di esercitare un adeguata supervisione sulle attività dei subordinati all aumentare del loro numero: un incremento aritmetico del numero di subordinati è accompagnato da un numero esponenziale del numero di relazioni : n (n 1) / 2 complessità e interrelazione dei compiti: per compiti (intellettualmente) complessi e dissimili ridotto span of control Subordinato 1 Subordinato 1 manager manager Subordinato 2 Subordinato 2 Subordinato 2

6 Problemi di progettazione organizzativa Quando ci sono dei limiti alla supervisione diretta le organizzazioni devono definire un sistema di divisione del lavoro Livello di differenziazione orizzontale L impatto dei vincoli informali Livello di differenzione verticale è dato da Livello di decentramento Livello di standardizzazione

7 Differenziazione orizzontale Al crescere della complessità il primo passo è in genere la differenziazione orizzontale. La differenziazione orizzontale consente il controllo sui collaboratori senza accrescere il numero di livelli gerarchici: a ogni unità si assegnano compiti specifici Ciascuna funzione può avere livelli gerarchici differenziati (vedi in seguito decentramento selettivo) Gerarchie funzionali

8 Decentramento Orizzontale Il decentramento orizzontale descrive lo spostamento di potere dai manager di line ai manager di staff, agli analisti, agli specialisti dello staff di supporto e agli operatori. Il decentramento orizzontale riguarda il potere informale, in particolare il controllo sulla raccolta delle informazioni e sulla fornitura di consigli, oltre che sulla esecuzione effettiva. Se l organizzazione opera : attraverso la standardizzazione di processi, il potere decentrato è in mano a chi definisce le procedure attraverso la standardizzazione delle competenze, il potere decentrato è in mano a chi detiene le competenze attraverso l adattamento reciproco, il potere è decentrato a tutti i livelli / persone, specie quelle con compiti esecutivi

9 Standardizzazione e Burocrazia Standardizzazione: riduce la necessità del controllo personale da parte dei manager perché le regole e le procedure sostituiscono la supervisione diretta Ottenere controllo sui collaboratori rendendo i loro comportamenti e le loro azioni più prevedibili Max Weber sviluppò dei principi di progettazione della gerarchia che avrebbero dovuto consentirle di allocare efficacemente il potere decisionale e il controllo sulle risorse Burocrazia: una forma di struttura organizzativa in cui le persone si possono responsabilizzare sulle proprie azioni perché si chiede loro di agire nel rispetto di regole e procedure standard

10 I principi della Burocrazia Principio 1: la burocrazia si fonda sul concetto di autorità razionale-legale Autorità razionale-legale: l autorità che possiede una persona a causa della sua posizione organizzativa Le scelte incidenti sulla progettazione della gerarchia di un organizzazione dovrebbero basarsi sulle esigenze e sulle caratteristiche del compito e non sulle esigenze di colui che svolge quel compito Principio 2: i ruoli organizzativi si detengono in base alla competenza tecnica, e non in base alla condizione sociale, alla parentela o alla successione nei diritti Principio 3: i compiti e il potere decisionale di un ruolo, e la sua relazione con gli altri ruoli, vanno chiaramente specificati, senza sovrapposizioni Conflitto di ruolo: la contrapposizione che si determina quando due o più persone hanno opinioni diverse su ciò che dovrebbe fare un altra persona e di conseguenza le chiedono cose diverse Ambiguità di ruolo: l incertezza che si crea per una persona i cui compiti o il cui potere decisionale non sono chiaramente definiti Principio 4: l organizzazione dei ruoli in una burocrazia fa sì che ogni posizione inferiore sia sotto il controllo e la supervisione di una posizione superiore. Le organizzazioni sono strutturate gerarchicamente, in modo che le persone possano riconoscere la catena di comando

11 I principi della Burocrazia (cont) Principio 5: si dovrebbero usare regole, procedure standard e norme per controllare il comportamento e la relazione tra i ruoli di un organizzazione Le regole e le procedure sono istruzioni formali scritte che specificano una serie di azioni da intraprendere per ottenere un determinato obiettivo Le norme sono non scritte Le regole, le procedure e le norme chiarificano le aspettative reciproche delle persone e prevengono equivoci sulle responsabilità Principio 6: gli atti amministrativi, le decisioni e le regole dovrebbero essere formulati per iscritto La struttura burocratica crea una sorta di memoria La storia organizzativa non può essere alterata

12 La burocrazia Vantaggi Svantaggi Fissa le regole di base per la progettazione di una gerarchia organizzativa in grado di controllare efficientemente le interazioni tra livelli Le regole scritte sul sistema premiante e sanzionatorio dei dipendenti riducono i costi di consolidamento e valutazione della performance individuale Separa la posizione dalla persona che la ricopre Dà alle persone la possibilità di sviluppare delle competenze e di trasferirle ai loro successori I manager non riescono a controllare lo sviluppo della gerarchia I membri dell organizzazione si affidano eccessivamente alle regole e alle procedure per le decisioni Ciò li rende insensibili ai bisogni dei clienti e di altri stakeholder

13 La progettazione del sistema decisionale: l accentramento Struttura accentrata: tutto il potere di assumere decisioni risiede in un unico(pochi) punto(i) dell organizzazione Struttura decentrata: il potere decisionale è diffuso fra molte persone. Modello di Paterson: Stimolo ciò che potrebbe essere fatto Informazione Consiglio Ciò che dovrebbe essere fatto Ciò che si intende fare Scelta Autorizza zione Ciò che si autorizza a fare Ciò che effettivame nte viene fatto Esecuzione Azione Processo decisionale è massimamente decentrato quando il decision maker controlla soltanto la fase della scelta. Altre persone sono responsabili di raccogliere le informazioni, elaborarle in piani di azioni e autorizzare la scelta (a monte), e eseguire la scelta ( a valle).

14 Decentramento / Accentramento Decentramento Verticale riguarda la divisione del lavoro direzionale e i sistemi di autorità formale per la regolazione dei flussi e della presa di decisioni Decentramento Orizzontale riguarda la divisione del lavoro direzionale e i sistemi informali di informazione e coordinamento

15 Decentramento Decentramento Verticale: La diffusione del potere formale in senso discendente lungo la gerarchia dell autorità di line: il decentramento esprime la diffusione del potere formale in senso discendente lungo la linea di autorità. In prima istanza, tale potere è assegnato al direttore generale al vertice strategico; il direttore generale può conservarlo o delegarlo ai livelli sottostanti della gerarchia. Decentramento Orizzontale: Il potere decisionale, in questo senso principalmente informale, può essere conservato dai manager di line nel sistema di autorità formale o può passare a persone esterne alla struttura di line: analisti, specialisti dello staff di supporto e operatori. Il decentramento orizzontale esprime il controllo dei processi decisionali da parte dei non manager. Non necessariamente il potere decisionale viene assegnato, nel processo di diffusione, a uno stesso livello della struttura. Si avrà quindi: decentramento selettivo, se il potere relativo a tipi diversi di decisioni si colloca in punti diversi dell organizzazione (es: decisioni finanziarie al vertice strategico, decisioni di marketing nelle unità di supporto, etc..). Il fenomeno di decentramento selettivo dipende dalla natura specifica dei compiti da svolgere o da motivi personali, congiunturali, ecc.; decentramento parallelo si riferisce all assegnazione, nel processo di diffusione, a uno stesso punto dell organizzazione del potere relativo a molti tipi di decisioni (es: decisioni finanziarie, di marketing, etc assunte dai responsabili divisionali della linea intermedia).

16 Accentramento L accentramento favorisce il coordinamento delle decisioni: tutte le decisioni vengono prese da una sola persona e successivamente implementate attraverso la supervisione diretta. Non sempre l accentramento è possibile / opportuno, specie se: La dimensione aziendale è tale che un unico centro decisionale non potrebbe rispondere a tutte le richieste Le decisioni richiedono competenze molto tecniche non possedute dal centro decisionale È necessario che le decisioni siano definite sulla base delle relazioni con gli utenti/clienti. Il decentramento è adottato anche per la sua capacità di motivare. Le persone creative e intelligenti richiedono molta libertà di azione.

17 Decentramento verticale Il decentramento verticale riguarda la delega del potere decisionale formale (scelta e autorizzazione) lungo la gerarchia di autorità, dal vertice strategico alla linea intermedia. Il decentramento verticale solleva tre problemi di progettazione organizzativa: quali poteri decisionali dovrebbero essere delegati lungo la gerarchia di autorità? a quale livello della gerarchia dovrebbe essere spinta la delega di tali poteri? come dovrebbe essere coordinato (o controllato) l utilizzo dei poteri delegati? Ai fini della progettazione, l organizzazione appare come un sistema di costellazioni di lavoro. Ogni costellazione si colloca a quel livello della gerarchia dove le informazioni concernenti le decisioni di un area funzionale possono essere concentrate più efficacemente. Se il decentramento è selettivo, si creano delle interdipendenze tra costellazioni che devono essere governate e coordinate. Se il decentramento è parallelo, si creano delle divisioni, ciascuna autonoma e dipendente dal vertice gerarchico in maniera diretta.

18 Management by objectives Management by objectives (MBO): un sistema di valutazione dei collaboratori che si basa sul conseguimento di determinati obiettivi o determinati standard di performance, o sul raggiungimento dei budget operativi Fase 1: si fissano obiettivi e traguardi specifici a ogni livello dell organizzazione Fase 2: i capi e i loro collaboratori stabiliscono insieme gli obiettivi di questi ultimi Fase 3: i capi e i loro collaboratori si incontrano periodicamente per valutare i progressi compiuti verso ilconseguimento degli obiettivi

19 L influenza dell organizzazione informale Le decisioni ed il coordinamento avvengono frequentemente al di fuori dei canali formalmente predisposti, perché le persone interagiscono informalmente Regole e norme emergono dalle interazioni informali tra le persone e non dallo schema formale e dalle regole stabilite dai manager I manager devono considerare molto attentamente le implicazioni delle interazioni tra le gerarchie formali ed informali quando modificano i meccanismi di motivazione e di coordinamento dei dipendenti La struttura informale può effettivamente migliorare la performance organizzativa