Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence

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1 Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence Un sistema integrato di Business Intelligence consente all azienda customer oriented una gestione efficace ed efficiente della conoscenza del cliente Busacca & Associati T radizionalmente l area Information Technology (IT) ha risposto al crescente fabbisogno informativo delle altre funzioni aziendali con una logica on demand, secondo la quale ogni richiesta del cliente interno veniva soddisfatta con l introduzione di uno specifico prodotto/applicativo. Ciò ha provocato nel tempo enormi inefficienze che si sono tradotte, per la funzione IT, nella proliferazione di sistemi spesso non omogenei e non integrati con elevati costi di storage e di estrazione dei dati, mentre per gli utenti in una gestione problematica di informazioni sparse e disaggregate con impatto sui tempi di analisi, ideazione delle azioni e costruzione della relazione con il cliente finale. La necessità di disporre di informazioni complete e tempestive, nonché la crescente velocità di analisi e di decisione richiesta al management, stanno delineando nuove aree di intervento nella strategia di sviluppo dei sistemi di Business Intelligence. Tale strategia deve essere ispirata all opportunità di integrare le componenti architetturali al fine di gestire in maniera ottimale gli strumenti di analisi. 9

2 CARTESIO Un sistema integrato di Business Intelligence è un sistema a blocchi modulari in grado di fornire all utente un profilo completo del cliente finale. Questa nuova architettura fornisce all area IT una visione d insieme delle applicazioni e delle basi dati presenti in azienda, permettendo di razionalizzare piattaforme, interfacce, numero di progetti e storage impiegato. Analogamente fornisce al cliente interno un unico accesso agli applicativi e una visione coerente delle informazioni sul cliente finale, indispensabile per un presidio ordinato ed efficace della relazione. Le premesse allo sviluppo dei Sistemi Integrati Fino ad oggi l utente, per soddisfare il proprio fabbisogno di informazioni, formulava le richieste man mano che se ne manifestava l esigenza. In quest ottica l area IT introduceva di volta in volta uno specifico applicativo per rispondere alle singole esigenze. I sistemi informativi sviluppavano componenti e applicazioni in modo incrementale, suddividendoli in sottosistemi dedicati alla gestione dell operatività e delle transazioni. Questi archiviavano una mole di dati in crescita esponenziale, che rendevano disponibile agli utenti principalmente attraverso query ad hoc. Ogni sottosistema però costituiva un elemento a sé stante, collegato agli altri solo attraverso una fitta rete di interfacce di scambio dei dati. Tali sistemi diventavano enormi miniere di dati di difficile accesso, in quanto disseminati in ambienti tra loro eterogenei e scollegati. Questo approccio lasciava insoddisfatti sia le risorse dell area IT che gli utenti. Le prime si scontravano con: l aumento del numero di richieste ad hoc non strutturate e spesso pretenziose da parte degli utenti; l aumento dei tempi di ricerca ed elaborazione dei dati per le query ad hoc; la crescente necessità di investimenti in software, hardware, archiviazione e backup dei dati; il crescente numero di applicativi inutilizzati in quanto poco flessibili, obsoleti e di difficile integrazione col front-end; 10

3 Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence la duplicazione, ridondanza e incongruenza dei dati presenti contemporaneamente su più data base; i bassi livelli di servizio agli utenti in termini di tempi e qualità delle informazioni rilasciate; la crescente necessità di risorse interne ed esterne dedicate alla gestione delle emergenze contingenti anziché allo sviluppo, alla manutenzione e alla progettazione di opportuni controlli sulla qualità dei dati pubblicati. Anche per gli utenti l approccio tradizionale presentava diverse criticità: elaborate procedure di definizione dei requisiti di estrazione dei dati; elevati tempi di attesa dei report; necessità di rielaborazioni manuali delle informazioni; eccessivo delay dell informazione elaborata; gestione indifferenziata del cliente finale al front end; segmentazioni banali a causa di tool carenti e poco flessibili; campagne promozionali indifferenziate; assenza di presidio della relazione con il cliente finale; basso livello di soddisfazione di quest ultimo. In particolare, l assenza di sistemi di analisi e reporting in grado di soddisfare contemporaneamente le esigenze di più aree di business comportava una visione non univoca della realtà aziendale. Si assisteva ad una generale sensazione di frustrazione da parte del management che sapeva di avere a disposizione grande quantità di informazioni, che non giungevano nella forma desiderata. In grandi aziende in cui erano presenti più data base, ciascuno relativo all area di business che lo aveva richiesto, si producevano analisi che spesso fornivano risultati diversi. Infine altra fonte di frustrazione era costituita dalla consapevolezza che una parte non trascurabile dei dati operazionali non fosse corretta o fosse addirittura assente. D altro canto, l aumento esponenziale del volume di dati operazionali ed il crescente bisogno da parte degli utenti di strumenti in grado di accelerare il processo decisionale e di fornire indicazioni strategiche rendono oggi indispensabile l introduzione di un processo di selezione e di sintesi delle informazioni a partire dalle fonti informative primarie (sistemi operazionali e Data Warehouse), come mostra la figura che segue. 11

4 CARTESIO Il valore dell informazione in funzione della quantità dei dati VALORE indicazioni strategiche rapporti informazioni selezionate fonti informative primarie QUANTITA Il processo decisionale focalizza l attenzione sulle informazioni davvero importanti; tale processo è difficilmente pianificabile a priori. L utente richiede strumenti sufficientemente flessibili da consentirgli di condurre le proprie analisi decidendo al momento quali nuove correlazioni ricercare. Tutto ciò sta delineando nuove aree di intervento nella strategia di sviluppo dei sistemi, con particolare riferimento a quelli di business intelligence. Tale orientamento, volto ad integrarne le componenti architetturali, è finalizzato a soddisfare il fabbisogno di gestione e trattamento delle informazioni di tutte le principali funzioni aziendali. In questo modo sarà possibile incrementare il livello di servizio dell azienda nei confronti del cliente finale e quindi della customer satisfaction. L architettura integrata di Business Intelligence La realizzazione di un sistema integrato di BI intende trasformare un insieme di innumerevoli applicazioni e data base in un sistema flessibile e scalabile a blocchi modulari, con la possibilità di implementare ciascuno di essi in modo autonomo. Appare quindi come la soluzione ottimale, in grado di rispondere all esigen- 12

5 Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence za di avere a disposizione un profilo completo del cliente finale derivante da informazioni integrate, coerenti e consistenti. Struttura modulare dell architettura integrata Soluzioni Garantia de per Receita CC. Portale Accesso BI Profiling CMS GAC Intelligence Platform Metadati DATA WAREHOUSE Le caratteristiche distintive di tale sistema sono riassumibili in: modularità: le componenti del sistema sono solitamente divise in moduli funzionali, ognuno dei quali può essere implementato e aggiornato in maniera autonoma, secondo le esigenze dell azienda; integrabilità: i vari moduli sono in perfetta connessione fisica e logica tra loro; scalabilità: l architettura deve poter accogliere facilmente nuovi moduli senza necessità di una nuova progettazione; flessibilità: il sistema consente di rispondere in maniera semplice e tempestiva ai cambiamenti di business e più in generale dell azienda; configurabilità: il sistema permette all utente di definire le caratteristiche funzionali dei vari moduli attivati coerentemente con i processi operativi dell azienda; accessibilità: il sistema semplifica l estrazione/esportazione delle informazioni per le successive elaborazioni; 13

6 CARTESIO reporting: il sistema facilita la richiesta e la visualizzazione dei dati presenti nei vari sistemi; rende l utente autonomo nella produzione di report strutturati e facilmente aggiornabili; sicurezza: il sistema ricopre un ruolo delicato e fondamentale in sistemi che contengono sia le informazioni aziendali che quelle dei clienti. Infatti deve essere sempre garantita la riservatezza e l integrità dei dati in qualsiasi occasione di elaborazione e scambio degli stessi. Un esempio di architettura integrata di BI Sistemi Transazionali Data Warehouse Profiling Portale di accesso ai dati (WEB) Interfaccia CC Segmentatore Reporting CMS Query ad hoc Interfaccia configurazione servizi Cliente Interno Customer Care Marketing Sales Finance La struttura di un architettura di Business Intelligence è composta principalmente da: Data Warehouse unico, attraverso il quale i vari sistemi DWH di primo e secondo livello sono messi in comunicazione per mezzo della definizione logica di una chiave univoca di identificazione del cliente. 14

7 Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence Portale di accesso ai dati, che permette ai clienti interni dell area IT di accedere in qualsiasi momento, via web e tramite la medesima interfaccia utente, sia ai contenuti relativi alle applicazioni che a quelli derivanti dall analisi dei dati. Sistema di Customer Profiling, che costituisce il cuore dell architettura stessa; mette a disposizione tutte le informazioni relative ai momenti di contatto con il cliente, dalla singola transazione, ai dati di risposta alle campagne effettuate, organizzate in analitics giornalieri, o variabili aggregate mensilmente. Soluzioni per strumenti di front end (scheda di sintesi del cliente per Customer Care), che consentono agli operatori del customer care di disporre di informazioni strategiche di sintesi sul cliente allo scopo di garantire un servizio differenziato per quelli di maggior valore. Allo stesso tempo permettono di sfruttare i contatti inbound per azioni di cross-selling ed up-selling oltre alla gestione delle chiamate outbound (supporto alle vendite). Campaign Management System, che permette di comunicare offerte ai segmenti di clientela in un ambiente multicanale e di misurarne i risultati. Reportistica ad hoc, che, inizialmente soddisfatta attraverso la consegna su portale unico, può essere successivamente evasa con l uso di moduli flessibili di reporting. Il Data Warehouse unico Il Data Warehouse costituisce la fonte di dati dei vari componenti dell architettura integrata di BI. Un processo di Data Warehousing è un complesso di attività che consente di trasformare i dati operazionali in informazioni aggregate a supporto delle decisioni. 15

8 CARTESIO Struttura del Data Warehouse unico Sistemi Operazionali Strumenti di ETL Dettaglio dei sistemi di 1 livello (DW) Data Warehouse Unico Un Data Warehouse è una collezione di dati di supporto al processo decisionale fortemente orientata agli utenti, integrata e consistente (anche se alimentato da fonti di dati eterogenee e esterne). La costruzione di un sistema di Data Warehouse comporta la riorganizzazione di dati già presenti in azienda: mentre i dati operazionali si riferiscono ad un arco temporale limitato, perché focalizzati sulla transazione, il DWH deve consentire anche analisi storiche. Quindi un Data Warehouse: 1. raccoglie i dati dai sistemi transazionali utilizzando opportune interfacce; 2. raffina i dati e li integra in insiemi logici in funzione delle esigenze espresse dagli utenti attraverso strumenti di pulitura e trasformazione; 3. carica e memorizza i dati in modo accessibile e di facile comprensione; 4. fornisce accesso diretto ai dati attraverso strumenti di analisi e reportistica. Alla base dell architettura integrata di BI vi è un unico Data Warehouse attraverso il quale i vari sistemi DWH di primo e secondo livello sono messi in comunicazione per mezzo della definizione logica di una chiave univoca di identificazione del cliente. La presenza di un DW unico ha importanti conseguenze sulla semplificazione dell operatività quotidiana: la presenza di un unica base dati, priva di ridondanze, favorisce la diminuzione dell asimmetria informativa tradizionalmente presente tra diverse aree e funzioni aziendali. Ciò fornisce all utente informazioni coerenti che lo portano alla conoscenza approfondita e integrata del cliente finale. 16

9 Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence Il sistema di Customer Profiling Il Data Warehouse così costruito va ad alimentare il sistema di Customer Profiling, che costituisce il cuore dell architettura integrata di BI e che mette a disposizione sia analitics giornalieri, sia dati aggregati mensilmente. E in grado di ricevere tutte le informazioni presenti in azienda riguardanti il cliente, raggrupparle e infine calcolare indicatori anagrafici, comportamentali e predittivi per delineare il comportamento attuale e atteso del cliente. Il sistema così costruito è pronto a supportare tutti i processi di gestione della relazione col cliente finale. Il sistema di Customer Profiling Sistemi legacy Sistema di Customer Profiling Normalizzazione dati di dettaglio Calcolo indici di profiling Data Warehouse clienti ANALISI DI PROFILING Segmentazione e clustering su indici e dati Segmentazione e clustering comportamentale Analisi scostamenti e anomalie Gestione campagne Assistenza clienti Attività di marketing In questo contesto emerge chiaramente la complessità di realizzazione, aggiornamento, gestione e manutenzione di un sistema di Profiling, che prevede il coinvolgimento della funzione IT e delle varie aree di business in diverse attività, quali: l individuazione delle esigenze e la mappatura dei dati disponibili; la definizione dei requisiti; l analisi di fattibilità; la definizione delle specifiche tecnico-funzionali; lo sviluppo delle relative soluzioni; i test (Code e Unit test, System e Integration test, User test); il rilascio in esercizio; la gestione delle anomalie in esercizio. 17

10 CARTESIO La gestione dei sistemi di Profiling è pertanto un attività che comporta un impegno notevole in termini di risorse umane e tecnologiche. Un tale sistema apporta indubbi vantaggi; da un lato la possibilità di integrare e rendere disponibili per tutti gli utenti sia le informazioni sul cliente presenti sul DWH sia i dati esterni; inoltre permette, attraverso indicatori di calcolo, di descrivere dettagliatamente il cliente ed il suo comportamento; infine rende possibile la segmentazione della customer base. I risultati sono poi fruibili da chiunque in azienda abbia accesso allo strumento attraverso sistemi di analisi e di reporting. Dunque il Customer Profiling rappresenta una sorta di punto d incontro nella struttura aziendale: le informazioni partono dai sistemi informativi, giungono alle aree marketing, vendite, customer care, fino a tornare nuovamente all area IT; in questo modo il flusso di informazioni viene nuovamente veicolato verso le diverse componenti dell architettura integrata. Il Campaign Management System L introduzione di un sistema di esecuzione e gestione automatica delle campagne ha l obiettivo di aumentare il volume di azioni di marketing e di abbatterne i costi. Il corretto utilizzo dello strumento permette al CRM di gestire adeguatamente tutte le fasi del ciclo di vita del cliente, di ridurre il tasso di abbandono, di incrementare la customer base e, in generale, di ottimizzare l uso delle risorse. Infine, la presenza di strumenti di analisi predefiniti, contenenti informazioni quali il canale utilizzato, la quantità di contatti, la percentuale di successo e il costo medio per contatto, consente di analizzare i risultati delle campagne e di misurarne il ROI. Un sistema di Campaign Management, attraverso un interfaccia di facile utilizzo, deve permettere all utente di pianificare, eseguire e analizzare i risultati (in termini di efficienza e di efficacia) di un numero sempre maggiore di campagne multicanali. La corretta introduzione di un CMS all interno dell architettura di BI avviene ponendo particolare attenzione all integrazione con i sistemi a monte - DWH e Profiling e con i canali di delivery a valle (piattaforme di invio SMS, , strumenti in dotazione al customer care, ). 18

11 Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence Modello e struttura di un Campaign Management System DWH Sistemi di Profiling Idea Campagna Individuazione Target GAC Raffinamento Campagna Misurazione Definizione campagna Esecuzione Campagna Sistemi di esecuzione SMS Call Center mail posta Clarify Infatti, per le fasi di segmentazione, individuazione del target e definizione delle campagne sono fondamentali le informazioni in input provenienti proprio dal Profiling. Analogamente è necessario che i sistemi di esecuzione e delivery siano adeguatamente connessi e dimensionati per rispondere alle esigenze degli utenti delle aree marketing e CRM in termini di tempi di esecuzione, di monitoraggio e di misurazione dei risultati ottenuti. Soluzioni per strumenti di front-end Un sistema di Customer Profiling e, più in generale, i sistemi di Business Intelligence, forniscono informazioni ai diversi strumenti in uso dagli utenti (marketing, CRM, vendite, customer care ecc.). L architettura integrata di BI prevede che Profiling e Data Warehouse ne ricevano i dati aggiornati di feedback. Un esempio di integrazione col front-end è costituito da un modulo che 19

12 CARTESIO consente agli operatori del customer care di disporre di informazioni strategiche di sintesi e di garantire un servizio differenziato per i clienti a maggior valore. Lo schema di funzionamento proposto è il seguente: La chiamata del cliente viene automaticamente instradata ad un nucleo specializzato di operatori in-bound, formato ad hoc, che accede ad una scheda di sintesi del cliente direttamente dalla schermata del sistema in utilizzo (ad esempio Clarify, Siebel). La scheda è suddivisa in quattro aree: Area 1: principali indici descrittivi ed anagrafici (da Profiling). Area 2: indici e allarmi comportamentali (da Profiling). Area 3: offerte da proporre in base al portafoglio ottimale del cliente (da Profiling). Area 4: campagne commerciali e di retention dedicate al segmento del cliente (da CMS). L operatore utilizza le indicazioni delle Aree 3 e 4 per azioni cross-selling e retention. L esito commerciale del cross-selling o della campagna viene inviato al Customer Profiling (feed-back). Schema di funzionamento della soluzione per il Customer Care Operatori Standard Sistema CRM TOP Routing Interfaccia di Profiling Customer base Operatori Dedicati Sistema CRM Scheda cliente Up-selling Retention Cross-selling Loyalty Azioni Commerciali 20

13 Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence La corretta applicazione di tutte le procedure consente di ottenere indubbi vantaggi. In particolare il feed-back al Profiling fornisce nuove informazioni relative al comportamento del cliente e nuove indicazioni per il lancio delle campagne e per lo sviluppo commerciale dell azienda. Il CRM è in grado di realizzare azioni in-bound mirate. Ma è soprattutto la possibilità di differenziare il livello di servizio erogato dagli operatori del customer care che permette di affinare iniziative di retention e di loyalty ad hoc. E infatti la gestione differenziata dei clienti migliori che consente di incrementare il livello di servizio e cogliere le opportunità per aumentare le revenue, proponendo servizi adeguati al profilo e al valore del cliente. Esempio di scheda di sintesi del cliente Indici di Anagrafica Nome Cliente: Tipo Cliente CONSUMER Anzianità cliente (mesi): 20 Affidabilità cliente: Affidabile Contatti al CC (trimestre): 3 Area Territoriale: - Spesa totale mensile ( ) ( ) 30 Spesa totale Indici di Traffico Consumi totali Indici Strategici Margine totale Indice di abbandono Propensione all acquisto GEN FEB MAR APR GEN FEB MAR APR Portafoglio Offerta Esito Data Portafoglio Campagne Adesione Data Segmento Portafoglio Servizi attivi/potenziali e loro esito Campagne in atto/ potenziali e loro esito I vantaggi di un architettura integrata di BI Una piattaforma integrata di Business Intelligence, strutturata come descritto in precedenza, apporta all utente notevoli vantaggi: 21

14 CARTESIO coerenza e univocità delle informazioni anche tra diverse funzioni aziendali; visione unica del cliente; segmentazione mirata ad azioni commerciali concrete; maggiore capacità di gestione, esecuzione e analisi delle campagne; capacità di azioni di sviluppo inbound; arricchimento del Profiling con dati di feed-back; possibilità di differenziare il livello di servizio erogato dagli operatori del customer care; realizzazione di iniziative di retention e loyalty ad hoc e per singolo cliente. Analogamente per l area IT è possibile conseguire i seguenti benefici in termini di saving: riduzione di sistemi ridondanti: oltre il 30% di risorse liberate in termini di CPU e spazio su disco rigido; ottimizzazione DWH: 15-20% di storage liberato; razionalizzazione del modello di dati sul cliente: fino al 60% di recupero di storage; automazione di query e reportistica: riduzione tra il 35% e l 80% delle query ad hoc; riduzione dei tempi di elaborazione delle richieste dell utente: un ordine di grandezza, passando dalle settimane ai giorni. Le condizioni per raggiungere tali risultati si realizzano attraverso la stretta collaborazione e unione di intenti da parte dei manager dell area IT e delle diverse aree di business. Questi devono definire insieme i set di applicazioni, i data base e le modalità di gestione degli stessi, identificare i sistemi da raggruppare (processo di razionalizzazione dei sistemi), specificare le modalità di comunicazione tra tali sistemi. Per i manager dell area IT diventano quindi sempre più rilevanti, accanto alle tradizionali e fondamentali competenze tecniche, caratteristiche quali la leadership, la capacità di comunicazione all interno e all esterno dell area, la conoscenza del business e del mercato, la propensione al cambiamento. In sostanza un mix di competenze organizzative e relazionali, a complemento di quelle tecniche, che consente una maggiore proattività e una migliore gestione dei progetti. 22

15 Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence Collaborazione tra le aree: condizione per il successo di un architettura integrata di BI Disallineamento di obiettivi tra IT e Business FOCUS BUSINESS Processi e regole di business FOCUS IT Applicazioni Tecnologia FOCUS BUSINESS Processi e regole di business Collaborazione tra IT e Business Set di applicativi e DWH da gestire come Business Unit Interfacce che scambiano istruzioni e informazioni FOCUS IT Applicazioni Tecnologia Software Hardware Database Middleware Network Sistemi operativi L implementazione di un architettura integrata di BI si realizza attraverso una serie di progetti complessi e articolati, talvolta raggruppati in numerosi cantieri, con diverse responsabilità e con il coinvolgimento di diverse funzioni aziendali nei vari gruppi di lavoro. Inoltre la caratteristica d integrazione dei sistemi fa sì che essi siano strettamente legati e pertanto priorità e criticità di uno si ripercuotono sugli altri. Di fatto esiste una molteplicità di rischi che possono avere impatti su questi progetti, alcuni dei quali sono: errori di progettazione iniziale: obiettivi e processi mal definiti, mancanza di vision condivisa, risorse inadatte; requisiti in conflitto e/o interpretazione non corretta degli stessi; mancanza di comprensione delle priorità dei diversi attori; cattiva gestione della comunicazione; sottovalutazione dei processi di feedback e più in generale di controllo. Risulta indispensabile, pertanto, prevedere attività di Project Management Office, al fine di mantenere gli obiettivi in termini di tempi, costi e qualità dei risultati. Le attività di PMO riguardano: la pianificazione e condivisione dei prodotti finiti attraverso la strutturazione del piano di lavoro generale e dei singoli cantieri; il monitoraggio delle attività di progetto; 23

16 CARTESIO la raccolta e archiviazione dei documenti dei prodotti finiti accessibili ai componenti dei gruppi di lavoro autorizzati. Operativamente il PMO gestisce i piani di lavoro, i documenti di prodotto finito e gli incontri di stato avanzamento lavori. L ORGANIZZAZIONE DI UN PROJECT MANAGEMENT OFFICE Molte organizzazioni stanno manifestando interesse a costituire e implementare un Project Management Office per supportare servizi manageriali, amministrativi, consulenziali, formativi e tecnici in aziende project management oriented. L esigenza nasce dalla necessità di sistematizzare le modalità di gestione dei progetti, crescenti in numero e complessità, al fine di consentire sia maggiore flessibilità sia maggior controllo in termini di risorse (uomini, costi e tempi). Il PMO può avere varie dimensioni e assumere diverse caratteristiche, da semplice ufficio di supporto ai progetti a centro di eccellenza. Si possono incontrare quindi realtà in cui è costituito da una sola persona dedicata ad attività di coordinamento e supporto fino a diventare una vera e propria funzione organizzativa strutturata; ne consegue il passaggio del PMO da semplice attività a disciplina strategica per ogni organizzazione, guidata dal business e caratterizzata dalla massima attenzione ai clienti e ai prodotti finali. Pertanto la creazione di un PMO deve costituire un cambiamento culturale che spinge le organizzazioni a creare una cultura project based. Gli step necessari per un implementazione efficace sono: identificare la missione e l evoluzione del Project Management Office sulla base di un modello di maturità del project management; riconoscere e superare le barriere all introduzione del PMO; determinare la struttura di PMO adeguata all azienda; definire i ruoli e le responsabilità delle risorse dedicate; creare il Piano preliminare di avvio. Organizzazione PMO - Fattori di successo Cultura di Project Management diffusa Buona valutazione dei progetti Forte sponsorship Efficace attività di staffing in grado di garantire competenze tecniche e ottime capacità relazionali Condivisione della matrice di responsabilità 24

17 Realizzare un architettura integrata di Business Intelligence Le funzioni primarie riconosciute ad un PMO consistono in: armonizzazione dei progetti; impiego ottimale delle risorse; miglioramento dell efficacia della definizione e revisione delle priorità; supporto all attività dei project manager. L evoluzione del PMO in realtà project based dipende essenzialmente dall area di intervento all interno dell organizzazione dell azienda e dall influenza sui risultati aziendali. In altre parole le azioni del PMO possono interessare il singolo progetto fino ad arrivare all intero portafoglio di progetti aziendali, con un influenza strategica crescente che porta alla massima attenzione verso i clienti e i prodotti finali. Ne deve risultare una struttura snella e flessibile, in grado di rispondere rapidamente agli input provenienti dal mercato e adattarsi ai continui cambiamenti del contesto in cui è immersa. Il vantaggio competitivo che ne deriva è enorme: con una buona gestione dei progetti e un infrastruttura che consenta agilità di decisione, le organizzazioni possono operare in modo più efficace all interno di orizzonti strategici brevi. Ad un livello alto, un PMO è progressivamente visto come una componente essenziale che rende possibile il successo dei progetti, e quindi quello dell intera organizzazione. Organizzazione PMO Errori da evitare Mancanza di integrazione con i reali bisogni dell azienda (PMO come corpo estraneo ) Conflittualità tra capo del PMO e capi delle altre funzioni aziendali Mancanza di chiarezza nella distribuzione delle responsabilità tra tutti gli attori (Project manager, Responsabili di funzione.) Riduzione delle funzionalità del PMO a mera produzione di templates (ruolo burocratico) e a controllo dell andamento dei progetti senza produrre reale valore (ruolo di controllo) Oggi la Business Intelligence sta superando i confini dipartimentali per affermarsi, in modo trasversale, in tutte le aree dell impresa e garantire il raggiungimento degli obiettivi in modo allineato alla strategia aziendale. In tale contesto la realizzazione di una piattaforma integrata apporta vantaggi all area IT, e più in generale all intera azienda. Il successo di questa operazione dipende dalle nuove competenze del management IT e dalla sua capacità di relazionarsi con i manager delle diverse aree di business nonché di anticiparne le esigenze. A ciò si deve aggiungere la corretta gestione della complessità dei progetti relativi agli strumenti di BI, attuata grazie alle attività di Project Management Office. Si tratta di un forte cambiamento culturale all interno delle aziende che spesso può trovare strenue resistenze, a cui è opportuno rispondere evidenziando i benefici che tale approccio è in grado di assicurare. 25

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