Corso di Economia e gestione delle imprese

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1 Corso di Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 Argomenti Definizione di Strategia Modelli di Analisi Strategica (e della concorrenza) Modelli di Formulazione della Strategia (Processo e Livelli) Modelli di Pianificazione Strategica (Organizzazione Realizzazione Controllo Valutazione) 2 1

2 Il Concetto di Strategia Nell arte della guerra, è la programmazione dei movimenti delle truppe e delle navi Oxford Dictionary la definizione di finalità e obiettivi di lungo periodo, la realizzazione delle linee di condotta e l allocazione delle risorse aziendali Alfred Chandler E un modello di coordinamento di obiettivi, politiche e linee di condotta principali James Brian Quinn 3 Il Concetto di Strategia.in pratica Analisi dell ambiente competitivo Definizione degli obiettivi Valutazione delle risorse Programmazione Attuazione e Controllo 4 2

3 Il Concetto di Strategia La strategia è un processo di continua ricerca dell armonia (best fit) tra le finalità e gli obiettivi imprenditoriali, le risorse aziendali e l ambiente/contesto in cui l impresa opera. 5 Atteggiamenti Strategici Adattamento vs Autopoiesi vs Proattività Adattamenti all ambiente/mercato/contesto ed evoluzione di competenze e risorse Attivazione dell ambiente o cambiamenti di contesto e valorizzazione risorse da riprodurre e accumulare Strategie duali: adattamento e attivazione, presente e futuro (visioning), customer-led e market-driving la strategia proattiva 6 3

4 La definizione degli obiettivi Gli Obiettivi devono essere: Chiari (narrow focus) Coerenti (business idea) Flessibili (opzioni strategiche) Proiettati nel medio periodo (vision e mission) Verificabili (parzialmente) nel breve termine 7 Una classificazione delle strategie Strategia esplicita: disegno che ispira il vertice (top management o imprenditore) Strategia deliberata: definita formalmente in un documento di piano Strategia emergente: non deriva da un processo formale di pianificazione, è il risultato di un percorso di apprendimento strategico Strategia implicita: disegno non comunicato e non esplicitato sul futuro dell impresa Strategia realizzata: strategia effettivamente posta in essere dall impresa 8 4

5 L analisi dell ambiente L ambiente competitivo deve essere esplorato con riferimento: ai macrotrend alla concorrenza ai fornitori ai clienti 9 L analisi dell ambiente Macro-ambiente Sociale Economico Ambiente settoriale Clienti Impresa Fornitori Politico Concorrenti (attuali e potenziali) Prodotti sostitutivi Culturale Demografico Fisico Tecnologico 10 5

6 La dotazione di risorse Il portafoglio di risorse (competenze e relazioni) può/deve comprendere: Tecnologie Capacità operative e manageriali Competenze di marketing Relazioni con altre imprese 11 Ruoli e funzioni della strategia esercizio di opzioni valorizzazione del portafoglio di competenze e di relazioni analisi dinamica delle interdipendenze supporto alle decisioni coordinamento e comunicazione 12 6

7 I livelli di strategia Le strategie di gruppo (corporate) Le strategie di business (livello ASA) Le strategie funzionali (politiche di coordinamento fra obiettivi funzionali e strategie di business) 13 Le strategie di gruppo La direzione strategica deve selezionare dove competere, cioè le Aree d Affari in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse 14 7

8 Le strategie di business L impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere come competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo 15 Modelli di analisi della concorrenza Modelli strutturalisti (analisi S-C-P) Modelli comportamentisti (fattori di successo, gruppi strategici di imprese, forze competitive - Porter) Modelli multidimensionali (settori, mercati, arene competitive, convergenze e metamercati - Abell) 16 8

9 Modelli Strutturalisti Unità di analisi: il settore o il comparto industriale Il settore è dato da tutte le imprese che producono beni simili con simili tecnologie Ogni settore è caratterizzato da elementi strutturali (osservabili dall esterno e misurabili) che influenzano le condotte delle imprese, così come le loro performance 17 Modelli Strutturalisti Elementi strutturali: - numero e dimensione imprese - localizzazione e concentrazione (indici) - indici di dominanza (QM1/QM4) - barriere ed economie di scala - integrazioni e networks - tasso di sviluppo dell innovazione - presenza di uno o più standard - differenziabilità 18 9

10 Modelli Strutturalisti - Profitto (performance) = f (potere di mercato) - Potere di mercato = f (condotte competitive) - Condotte competitive = f (caratteri strutturali e capacità di adattamento e/o superamento limiti strutturali) 19 Modelli Strutturalisti Dall esame degli elementi strutturali è possibile identificare i caratteri del settore (classificazione), le condotte competitive prevalenti e la congruenza con le risorse aziendali (attrattività del settore e idoneità a competere con successo), nonché ipotizzare le modalità di superamento dei vincoli imposti dalla struttura e quindi le strategie per divenire leader conseguendo performance straordinarie 20 10

11 Modelli Strutturalisti Settori frammentati vs. concentrati Settori maturi vs. emergenti Ciclo di vita del settore 21 Settori Frammentati Caratteri -Quote di mercato contenute -Ridotte barriere all ingresso -Ridotte economie dimensionali -Varietà e variabilità domanda -Frammentazione a monte e a valle -Elevati costi di trasporto -Protezioni legislative -Cicli vitali brevi -Elevata differenziabilità (cravatte, cucine, calzature, dettaglio abbigliamento, birre, servizi professionali) Strategie -Frammentazione delle catena del valore e specializzazione - Standardizzazione fasi/moduli - Partnership / Reti (franchising) -Integrazione - Sistemi informativi di Marketing -Tecnologie flessibili di produzione - Mass customization - Focalizzazione 22 11

12 Settori Concentrati Caratteri Domanda stabile Mercati Omogenei Cicli vitali lunghi Economie di dimensione Barriere all ingresso Domanda e tecnologia stabile Globalizzazione della Concorrenza -Tecnologie costose e non appropriabili Strategie Miglioramento continuo dei processi di marketing Strategie relazionali con clienti e fornitori Internazionalizzazione e globalizzazione Market creation (sviluppo del mercato) 23 Settori Emergenti Caratteri -Alto tasso di innovazione -Varietà di tecnologie, canali e clienti -Incertezza su domanda e Tecnologia -Mancanza di standard (evoluzione) -Prezzi elevati ma in declino -Concorrenti flessibili e non Convenzionali (imprevedibili) Strategie -Frammentazione del rischio - Network organizzativi -Ricerca di killer application (Metcalfe Law) -Interazione con i lead user -Focus su processi previsionali qualitativi -Analisi vantaggi first mover - Strategie sperimentali 24 12

13 Settori Maturi/Consolidati Caratteri -Domanda stabile -Consumatori maturi -Tecnologia consolidata -Prodotti standard -Concorrenza su prezzo e Peripherals -Ipercompetizione -Difficoltà di ingresso -Capital intensive Strategie -Ipersegmentazione e Differenziazione (verso la personalizzazione) -Ricerca economie scala, apprendimento e scopo -Reingegnerizzazione (lean Organization) -Globalizzazione (economia di replicazione) -Innovazioni di processo (incrementalismo) -Diversificazione correlata e non correlata 25 Modelli comportamentisti Il binomio prodotto/tecnologia non è sempre determinante della rivalità sulla domanda (l essenza della concorrenza) Non esistono solo forme di rivalità diretta e le strategie aziendali devono tenere conto delle differenti aree di rivalità E necessario considerare comportamenti specifici e fattori di successo, nonché l insieme delle forze che definiscono il contesto competitivo e le sue dinamiche 26 13

14 Modelli comportamentisti I fattori critici di successo Analisi del business e delle ragioni del successo delle imprese (ricorrenti) Identificazione delle aree critiche Analisi del portafoglio risorse 27 Modelli comportamentisti I fattori critici di successo Dimensioni per il clustering delle imprese sulla base della similarità dei comportamenti - specializzazione ampiezza di gamma - investimenti commerciali - politica di prezzo - presenza nei canali - integrazione verticale - politiche di R&S - livello di servizio 28 14

15 Modelli comportamentisti I gruppi strategici Un gruppo strategico rappresenta un insieme di imprese accomunate da finalità, obiettivi, prodotti e (non sempre) dimensione. Le dimensioni strategiche che concorrono alla definizione di un gruppo possono variare. Il criterio fondamentale per la sua identificazione è l interdipendenza competitiva, espressa dall elasticità incrociata 29 Modelli comportamentisti I gruppi strategici In gruppi strategici diversi si verificano condizioni competitive differenti e si compete con condotte non omogenee Le dimensioni di clustering sono efficaci se sono riconosciute come barriere alla mobilità fra i gruppi strategici 30 15

16 Modelli comportamentisti Le forze competitive Fornitori Nuovi Entranti Concorrenza Prodotti Sostitutivi Clienti 31 Minaccia di nuove entrate Economie di scala Vantaggi di costo assoluto Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Canali di accesso alla distribuzione Barriere governative e legali Rappresaglia tra i produttori consolidati Le forze competitive Sensibilità al prezzo: Costo degli acquisti rispetto al prezzo totale Redditività degli acquirenti Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell acquirente Potere contrattuale dei fornitori Concorrenza a livello di settore Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso Rapporto costi fissi, variabili Aumento della domanda Fluttuazioni cicliche della domanda Barriere all entrata Potere contrattuale dei clienti Minaccia di surrogati Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi Potere contrattuale: Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori Costi di spostamento per gli acquirenti Informazioni degli acquirenti Capacità degli acquirenti di integrazione a monte 32 16

17 Le forze competitive La concorrenza tra le imprese esistenti o La concentrazione o La diversità o La capacità produttiva e le barriere alla mobilità o La differenziazione o Le economie di scala, di scopo e di varietà o Gli elementi strutturali o La multipoint e la chain competition 33 Le forze competitive Le minacce dei prodotti sostitutivi o la funzione d uso e il valore simbolico ed esperienziale (convergenze e metamercati) o il prezzo o la miopia delle imprese o l evoluzione tecnologica 34 17

18 Le forze competitive Il potere contrattuale di fornitori e clienti o La dimensione e la concentrazione delle imprese o La disponibilità di forniture e canali di sbocco o La informazioni e le negoziazioni asimmetriche o Le capacità di integrazione verticale (minaccia) o La sensibilità al prezzo 35 Le forze competitive La minaccia di nuovi entranti o Vettori di convergenza: tecnologici, commerciali (canali e clienti), strategici, simbolici e valoriali o Il fabbisogno di capitale, le economie di scala, i vantaggi di costo o Le barriere all entrata o La differenziazione 36 18

19 La formulazione delle strategie Analisi SWOT (attrattività/competitività) Matrice di Ansoff - Opzioni di sviluppo Strategie competitive di base Modello della Catena del Valore 37 La formulazione delle strategie La formulazione della strategia aziendale è un processo, implicito o esplicito, deliberato o emergente, di ricerca delle opportunità di mercato che meglio valorizzano le risorse distintive aziendali: - consentendo il successo di mercato (vantaggio competitivo) - generando valore economico - accrescendone il patrimonio tangibile e intangibile - modificando il portafoglio di risorse disponibili - attivando nuovi contesti ambientali 38 19

20 La formulazione delle strategie Le strategie effettivamente realizzate non derivano necessariamente da un processo formale di pianificazione; esistono infatti Deliberate Strategie Emergenti Strategie Esplicite Implicite 39 SWOT Analysis Strenght, Weakness, Opportunity e Threat vengono analizzate per valutare la convenienza o meno ad adottare una data strategia La valutazione di Opportunità e Minacce serve a valutare l ATTRATTIVITA di un business La valutazione di Forze e Debolezze la COMPETITIVITA dell azienda nei medesimi business Dalla fase qualitativa si puo passare all analisi quantitativa costruendo matrici tipo MCKinsey-GE E un analisi-ponte fra il dove e il come competere 40 20

21 Ansoff sulle opportunità di sviluppo Business attuali Nuovi Business Mercati attuali Penetrazione del Business Non correlata Sviluppo del Business Nuovi Mercati Sviluppo del Mercato Correlata Diversificazione Correlata 41 Schema di business di Abell Funzioni svolte Tecnologie alternative Business Gruppi di clienti 42 21

22 Le strategie competitive Leadership di costo Differenziazione/Nicchia Segmentazione 43 La Catena del Valore E un modello di analisi delle forse e delle debolezze relative alla concorrenza Può guidare le scelte di specializzazione e potenziamento delle risorse Può guidare le scelte outsourcing e le strategie reticolari 44 22

23 La Catena del Valore Finanza Contabilità Personale R&S Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia logistica attività in operative entrata Approvvigionamento Attività primarie logistica in uscita marketing e vendite servizi margine produzione marketing 45 Analisi strategica per le valutazioni Valutazioni sul settore - Evoluzione del settore (tasso di sviluppo) - Minacce ed opportunità per l impresa Valutazioni sulla forza competitiva dell impresa - Fattori critici di successo - Punti di forza e di debolezza dell impresa - Vantaggi competitivi Orizzonte temporale - Durata presumibile di eventuali vantaggi competitivi 46 23

24 Analisi strategica per le valutazioni Valutazioni soggettive - possibili sinergie per potenziali acquirenti - problemi di integrazione strategica 47 Informazioni rilevanti per le valutazioni Valutazioni sul settore - tasso di sviluppo del settore - previsioni sul tasso di sviluppo del settore Valutazioni sulla forza competitiva dell impresa - elementi per il business plan - tasso di sviluppo dell impresa - previsioni sul tasso di sviluppo dell impresa Valutazioni soggettive - benefici/svantaggi per potenziali acquirenti 48 24

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