Facoltà di Ingegneria. prof. Sergio Mascheretti

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Sistemi i di controllo di gestione prof. Sergio Mascheretti CASO MAIL EXPRESS 1 PARTE SCG-E07 Pagina 0 di 6 Caso elaborato da ITM consulenza srl (Bergamo, 1996)

2 La Mail Express è un azienda di medie dimensioni specializzata nell offerta di servizi di recapito veloce di pacchi e documenti in aree urbane ed extraurbane. L attività di recapito urbano (d ora in poi servizio CITY ) veniva svolta direttamente dal personale interno dell azienda, mentre l attività di recapito extraurbano (d ora in poi EXTRACITY ) veniva affidata a corrieri esterni. Nell ultimo periodo l amministratore delegato della società, il dr. Borghi, si era reso conto che il sistema di contabilità analitica attualmente adottato in azienda non era più efficace ai fini di una corretta rappresentazione dell andamento della gestione e si era affidato ad un consulente per la concezione di un modello migliore. Per determinare il costo unitario delle consegne il modello attuale era organizzato su tre centri di costo (Produzione, Coordinamento, Amministrazione). Nel periodo in esame i costi risultanti da tale sistema erano i seguenti (in migliaia di euro): DESCRIZIONE PRODUZIONE COORDINAMENTO AMMINISTRAZIONE PERSONALE AMMORTAMENTO MATERIALE DI CONSUMO ALTRO Le consegne effettuate t nel periodo erano state t le seguenti: n consegne CITY: n consegne EXTRACITY non urgenti: n consegne EXTRACITY urgenti Poiché le consegne EXTRACITY erano affidate a corrieri esterni, l azienda doveva ad essi corrispondere 5 euro per ogni consegna non urgente e 10 euro per ogni consegna urgente. Visto che solamente i costo del centro Produzione erano attribuiti alle consegne il calcolo del costo/consegna era effettuato dal sistema al fine di determinare un costo di produzione delle consegne. Pagina 1 di 6

3 Nella tabella seguente sono riportati i risultati del costo unitario delle tre diverse tipologie di servizio offerto determinati dal sistema attualmente utilizzato in azienda. TOTALE COSTI PRODUZIONE NUMERO CONSEGNE EFFETTUATE COSTO INDIRETTO UNITARIO COSTO UNITARIO CONSEGNA CITY COSTO TOTALE CONSEGNA CITY COSTO UNITARIO CONSEGNA EXTRACITY non urgente COSTO TOTALE CONSEGNA EXTRACITY non urgente COSTO UNITARIO CONSEGNA EXTRACITY urgente COSTO TOTALE CONSEGNA EXTRACITY urgente Il dr. Borghi si rese però conto che i costi nei centri amministrazione e coordinamento avevano assunto sempre maggiore importanza e che il vecchio sistema di calcolo dei costi, determinando esclusivamente un costo di produzione delle consegne, non era in grado di esprimere i legami tra il servizio di consegna e la struttura ad esso di supporto. Il consulente interpellato incominciò a radunare sotto la supervisione del dr. Borghi i responsabili della produzione, del coordinamento e dell amministrazione, chiedendo loro quali attività venissero abitualmente svolte dai loro collaboratori. Il responsabile della produzione, il geom. Salvi incominciò a descrivere l attività del centro di sua competenza: Una volta che la richiesta di ritiro del pacco è stata selezionata dall ufficio coordinamento (che ha esaminato tutte le richieste ricevute e comunica solo quelle eseguibili), l addetta della produzione riceve gli estremi del tipo di consegna richiesta e contatta via radio i nostri pony per fornire l indirizzo in cui devono andare a ritirare il documento. Una volta ritirato il pacco, il nostro pony chiama l ufficio coordinamento via radio, il quale gli comunica sedeveconsegnareinsedeilmateriale (se si tratta di una consegna EXTRACITY), oppure deve consegnarlo direttamente in città (consegna CITY) al destinatario. Pagina 2 di 6

4 A questo punto intervenne la signora Bertocchi, responsabile del coordinamento, che disse: Quando ci arrivano i singoli pacchi in sede dai nostri pony (i quali devono fare un viaggio apposta in sede per ogni pacco EXTRACITY ritirato), una mia collaboratrice smista e seleziona tutti i documenti dividendoli in due categorie: quelli urgenti e quelli non urgenti. I pacchi urgenti devono essere subito consegnati al nostro corriere di fiducia ad il pony deve per ogni pacco fare un viaggio dal corriere per la consegna. I pacchi non urgenti attendono invece in sede finché non raggiungono il numero di 10. Solo a questo punto la produzione fa partire uno dei suoi pony per andare a consegnare dal corriere. Una volta completata la consegna l erogazione del nostro servizio è da considerarsi terminata. è vero disse il geom. Salvi il nostro servizio di erogazione è terminato; tuttavia io in prima persona svolgo anche un attività di supervisione di tutte le consegne effettuate sia da noi che dal corriere che mi occupa del tempo e noi della produzione dobbiamo anche occuparci di ricevere i reclami dai clienti, che ci giungono telefonicamente od attraverso i pony. Successivamente i reclami sono comunicati all ufficio coordinamento, che verifica i mancati recapiti ed interviene. La signora Bertocchi, annuendo, disse che nel periodo di riferimento i reclami gestiti erano stati per mancate o ritardate consegne così suddivise: i per le consegne CITY, 200 per le consegne EXTRACITY non urgenti e 500 per le consegne EXTRACITY urgenti. La signora aggiunse anche che, come il geom, Salvi, anch essa a sua volta era occupata in un attività di supervisione dell ufficio coordinamento che la impegnava su tutte le consegne effettuate. In quel momento intervene il ragionier Sgherri, responsabile dell amministrazione, che sottolineò come le attività di gestione dei reclami, unite a quelle di gestione degli adempimenti fiscali e del personale erano considerate unitariamente dalla direzione, che le chiamava genericamente Management, mentre le attività operative legate alle consegne erano raggruppate sinteticamente con il termine Erogazione. Pagina 3 di 6

5 Il ragioniere, interrogato dal consulente sull attività dell amministrazione, continuò a raccontare: Oltre alle attività di gestione del personale e degli adempimenti fiscali (attività in alcun modo correlabili alle consegne), l ufficio amministrazione effettua anche attività di interventi dai clienti e, prima di comunicare l ordine all ufficio coordinamento, effettua una prima preventivazione dei costi esclusivamente per le richieste di consegna EXTRACITY (poiché tali consegne non sono comprese nel servizio offerto su abbonamento). Svolgiamo inoltre la abituale attività amministrativa, perché una nostra addetta gestisce specificatamente gli abbonamenti e un altra si occupa esclusivamente della fatturazione e dell incasso degli abbonati (consegne CITY). L altra attività di registrazione delle fatture ricevute dai fornitori e di emissione delle fatture ai non abbonati (per le EXTRACITY) viene svolta unitariamente da un contabile nostro dipendente. Nel periodo in questione erano state t gestite fatture per le consegne CITY (esclusivamente fatture fornitori), i) fatture per le EXTRACITY non urgenti e per le urgenti (in questi due casi le fatture gestite erano ovviamente quelle ricevute dai fornitori e quelle emesse ai non abbonati). Le fatture ricevute dal corriere giungono invece all ufficio amministrazione e sono ordinate per scadenza, ma parte delle attività amministrative viene svolta anche dall ufficio coordinamento. Quest ultimo, ricevendo da noi le fatture dei corrieri (l attività di ricezione, prima analisi e consegna delle fatture dei corrieri da parte dell amministrazione occupava tempo agli addetti dell ufficio), provvede a controllarne la compatibilità con le consegne EXTRACITY effettuate, registra contabilmente e provvede a pagare i corrieri. Nel periodo si errano gestite fatture dal corriere, che inviava fatture singole per i servizi di consegna urgenti effettuati mentre erano cumulative per i servizi non urgenti. Una volta sentite tutte le persone responsabili, il consulente con l ausilio delle seguenti tabelle tentò di localizzare le 20 attività individuate nei tre centri di costo dell azienda e di strutturare le attività stesse nei tre processi identificati. Pagina 4 di 6

6 Una volta sentite tutte le persone responsabili, il consulente con l ausilio delle seguenti tabelle tentò di localizzare le 20 attività individuate nei tre centri di costo dell azienda e di strutturare le attività stesse nei tre processi identificati. ATTIVITA' PRODUZIONE COORDINAMENTO AMMINISTRAZIONE Pagina 5 di 6

7 ATTIVITA' EROGAZIONE AMMINISTRAZ MANAGEMENT Prima domanda: Utilizzando le tabelle riportate si cerchi di individuare le 20 attività svolte in azienda e di localizzarle nel tre centri di costo Si identifichino inoltre i tre processi e si strutturino in essi le attività che li compongono Pagina 6 di 6