PROJECT MANAGEMENT Lo standard internazionale di PM per gestire l innovazione nei prodotti e nei servizi, le commesse, i progetti di miglioramento

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1 LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL PROJECT MANAGEMENT Lo standard internazionale di PM per gestire l innovazione nei prodotti e nei servizi, le commesse, i progetti di miglioramento Stefano Tonchia e Fabio Nonino NUOVA EDIZIONE AGGIORNATA

2 LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL PROJECT MANAGEMENT Lo standard internazionale di PM per gestire l innovazione nei prodotti e nei servizi, le commesse, i progetti di miglioramento Stefano Tonchia e Fabio Nonino

3 ISBN: , 2013 Il Sole 24 ORE S.p.A. Sede legale e amministrazione: via Monte Rosa 91, Milano Redazione: via G. Patecchio 2, Milano Servizio clienti: tel , ,5680, fax , Fotocomposizione: S.E.I. Italia Srl - Rovello Porro (CO) Stampa: Rotolito Lombarda Via Sondrio, N Seggiano di Pioltello (Mi) Prima edizione: novembre 2007 Nuova edizione: giugno 2013 Tutti i diritti sono riservati Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15 per cento di ciascun volume/fascicolo di periodico dietro pagamento alla SIAE al compenso previsto dall art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941 n Le riproduzioni effettuate per finalità di carattere professionale, economico o commerciale o comunque per uso diverso da quello personale possono essere effettuate a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da EDISER Srl, Società di servizi dell Associazione Italiana Editori, attraverso il marchio CLEAREdi, Centro licenze e Autorizzazioni Riproduzioni Editoriali, Corso di Porta Romana n Milano. Informazioni:

4 Sommario 3 Introduzione Parte prima Il contesto del Project Management Principi e variabili del Project Management Principi del Project Management Le variabili gestionali del Project Management Le fasi dei progetti L approccio sistemico del Company-Wide Project Management Definire le attività di progetto: la Work Breakdown Structure (WBS) Box: articolazione della Work Breakdown Structure (WBS) Applicazioni del Project Management Azienda e progetti Progettazione/sviluppo-prodotto Caso: i progetti di sviluppo prodotti in Electrolux Progettazione dei servizi Box: progettare i servizi Gestione delle commesse (di ingegneria) Caso: la gestione delle commesse di engineering in Brovedani Progettazione del miglioramento in azienda Ricerca pubblica e privata, e cooperazione internazionale Parte seconda L organizzazione dei progetti Strutture organizzative per il Project Management

5 VI SOMMARIO Struttura organizzativa funzionale e divisionale L organizzazione per la gestione dei progetti Strutture organizzative per la gestione multi-progetto Il Project Management Office (PMO) Box: la struttura temporanea di progetto per la gestione delle commesse engineer-to-order Il ruolo del project manager Le caratteristiche del project manager Le responsabilità del project manager La professione di project manager Box: codice etico per la professione del project manager La gestione delle risorse umane e della comunicazione Le responsabilità di progetto e la gestione dei conflitti Team working di progetto La comunicazione di progetto Box: strumenti web 2.0 per il PM Il project reporting Importanza dei meeting di progetto Parte terza La gestione dei progetti La gestione strategica e integrata dei progetti Il portafoglio-progetti L approccio Multi-Project Management: gestione integrata dei progetti e condivisione delle risorse Il project scope e il ciclo di vita del progetto Pianificare le attività di progetto La gestione della qualità Il concetto di qualità Lo sviluppo-prodotto (New Product Development - NPD) Box: equilibrio fra integrità e modularità di prodotto Fasi della progettazione prodotto Tecniche innovative di progettazione/sviluppo-prodotto Box: progettare nel rispetto dell ambiente: il green design Lean design Metodologie di progettazione/sviluppo-prodotto software La normativa sulla qualità e la progettazione

6 SOMMARIO VII La gestione del tempo La rappresentazione del tempo: il diagramma di Gantt La rappresentazione del tempo: il diagramma reticolare Attività e documentazione di progetto Scheduling e criticità delle attività: le tecniche reticolari Critical Path Method (CPM) Box: l algoritmo del CPM Program Evaluation and Review Technique (PERT) Graphical Evaluation and Review Technique (GERT) Riduzione dei tempi e margini di sicurezza Box: valutare l utilizzo del crashing Controllo-avanzamenti del progetto La gestione dei costi Il Cost Estimating: stima dei costi e calcolo del costo globale di progetto Box: approccio alla stima dei costi bottom-up o top-down? Time-Driven Activity-Based Costing: l allocazione dei costi basata sulle transazioni Il Cost Budgeting: Project Budget Breakdown Structure (PBBS), baseline, cost accounts Il Cost Control: l Earned Value Method (EVM) Box: la previsione dei costi al completamento del progetto Il Cost Control: l analisi degli scostamenti dal budget La gestione dei progetti come investimenti Il Capital Budgeting: analisi e valutazione di un progetto come investimento Tecniche di valutazione degli investimenti Box: calcolare il valore aggiunto di progetto Il Project Financing Box: la valutazione economico-finanziaria per la gestione del portafoglio-prodotti La gestione dei rischi Il Project Risk Management Identificazione dei rischi Box: tecniche di raccolta delle informazioni per l identificazione dei rischi Analisi qualitativa dei rischi Analisi quantitativa dei rischi

7 VIII SOMMARIO Pianificazione della risposta ai rischi Caso: la gestione dei rischi di commessa in Finmeccanica Controllo dei rischi Box: approccio grafico per la gestione del portafoglio progetti in funzione del rischio La gestione degli stakeholder Il Project Stakeholder Management Identificazione degli stakeholder Pianificazione della gestione degli stakeholder Gestione e controllo dell impegno degli stakeholder Parte quarta Le fasi dei progetti La fase di start-up Acquisizione della commessa e definizione del contratto Caso: analisi dell offerta e gestione del contratto in Danieli Sviluppo del Project Charter Sviluppo della descrizione dell ambito del progetto La pianificazione delle attività di Project Management La gestione integrata di progetto Caso: life cycle management & project control in Alenia Sviluppo del piano di Project Management Definizione e schedulazione delle attività tramite la WBS Pianificazione e assegnazione delle risorse umane Le attività di pianificazione della qualità, dei tempi e dei costi Pianificazione della gestione dei rischi Pianificazione della gestione degli stakeholder e della comunicazione I Project Management Information Systems Gli approvvigionamenti Strategie di approvvigionamento La gestione degli approvvigionamenti Caso: la gestione delle forniture in Fincantieri Pianificare gli acquisti Selezionare i fornitori Amministrazione e chiusura dei contratti di fornitura

8 SOMMARIO IX L esecuzione Dirigere e gestire l esecuzione del progetto Gestire le informazioni Gestire il gruppo di progetto e i conflitti Effettuare l assicurazione qualità Caso: la gestione della qualità in Permasteelisa: il project quality plan Il monitoraggio e il controllo Monitoraggio e controllo del progetto Monitoraggio e controllo avanzamento delle attività Controllo della qualità, dei tempi e dei costi Controllo dei rischi La misurazione delle prestazioni e il sistema di reporting Box: la misurazione e il miglioramento del servizio La chiusura del progetto Procedura di chiusura del contratto e di chiusura amministrativa Attività di chiusura del progetto La documentazione di chiusura del progetto Parte quinta Il Project Management in azienda Maturity Models di Project Management Maturità organizzativa e PM Maturity Models Capability Maturity Model Integration (CMMI) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Portfolio, Programme, Project Management Maturity Model (P3M3) Project Management Maturity Model (PMMM) Innovazione e Project Management Cos è l innovazione Open Innovation Il Project Management come strumento per l innovazione Collaborative Project Management Progetti estremi e Agile Project Management: la nuova gestione per progetti Box: la metodologia SCRUM

9 X SOMMARIO Parte sesta I riferimenti internazionali di Project Management Gli Standard internazionali e le Certificazioni professionali di Project Management Project Management Institute (PMI) International Project Management Association (IPMA) Prince La norma ISO 21500:2012 Appendici 413 A.1 Tecniche di progettazione/sviluppo-prodotto 435 A.2 Pianificazione dei materiali e della capacità nelle commesse ETO 443 A.3 I Project Management Information Systems 451 Bibliografia 473 Glossario 493 Indice Analitico 501 Ringraziamenti

10 Introduzione Questa seconda edizione de La Guida de Il Sole 24ORE al Project Management continua un percorso iniziato più di dieci anni fa col testo di Stefano Tonchia Il Project Management (Il Sole 24ORE, Milano, 2001) in cui si proponeva l approccio del Company-Wide Project Management (CWPM) e proseguito con la precedente edizione (2007), che approfondiva alcune aree di conoscenza del Project Management, come la gestione dei rischi e quella degli approvvigionamenti, e affrontava le problematiche manageriali connesse alle fasi del ciclo di vita di un progetto, riportando anche, all interno dei capitoli, casi d eccellenza. L approccio metodologico struttural-sistemico del CPWM, attraverso l utilizzo delle breakdown structures collegate alle quattro variabili gestionali di tempo, costo, qualità e risorse, appare ancora il più valido ed efficace nel presentare le tecniche di Project Management e di grande valenza pragmatica. L altro testo a cui ci siamo principalmente riferiti, soprattutto per la strutturazione dei capitoli appartenenti alle sezioni centrali e l aggiornamento terminologico, è la Guida al Project Management Body of Knowledge PMBOK (5 a edizione, Project Management Institute Inc., Pennsylvania, 2013), con l obiettivo di riassumere i principali processi standard di Project Management e di far uso di una terminologia e metodologia ormai uniformatesi a livello internazionale. All interno di questa nuova edizione è presente un nuovo capitolo in cui è approfondita la decima area di conoscenza introdotta con l ultima la quinta edizione del PMBOK: la gestione degli stakeholder di progetto. I portatori di interesse rivestono, infatti, un ruolo vitale per il successo (o insuccesso) dei progetti, in quanto possono risultare ulteriore fonte di rischio di progetto, nell accezione anglosassone del termine: il loro coinvolgimento può essere foriero di eventi imprevisti sia negativi (issue) che positivi (opportunità). Questa nuova edizione del nostro testo è stata altresì ampliata introducendo tre nuovi capitoli che approfondiscono alcune tematiche di grande interesse per

11 4 INTRODUZIONE le imprese e gli operatori. I primi due capitoli sono inseriti in una nuova sezione denominata Il Project Management in azienda. In particolare, nel capitolo 19, si è ritenuto utile fornire indicazioni sul tema della valutazione dello stato di maturità nel Project Management di un organizzazione, e sui principali modelli (i cosiddetti Project Management Maturity Models) che possono essere utilizzati per determinare il proprio livello di maturità e identificare le traiettorie di apprendimento organizzativo verso il miglioramento e l eccellenza nel Project Management. Nel capitolo 20 si è voluto approfondire il legame indissolubile con l innovazione: il Project Management può infatti essere considerato come lo strumento metodologico per pianificare, implementare e concretizzare l innovazione (nei prodotti, nei servizi, nei processi organizzativi, nelle modalità di porsi sul mercato ecc.). Lo stesso Project Management si evolve ed ecco allora che, nel medesimo capitolo, sono presentate le parti più innovative del corpus disciplinaremetodologico del Project Management, per la gestione di progetti agili o estremi e nell ambito di un innovazione, quale quella alimentata dall intelligenza distribuita e collettiva, sempre più aperta ( open ) a contributi provenienti dalla rete di relazioni esterne alle organizzazioni. Nell ultima sezione del libro (I riferimenti internazionali) capitolo 21 sono state aggiornate le disposizioni concernenti le certificazioni professionali di Project Management delle principali associazioni internazionali, e soprattutto viene presentata la nuova norma ISO 21500, rilasciata proprio a settembre 2012: se è vero che i contenuti principali del PMBOK del PMI erano già de facto reference mondiale largamente prevalente, il rilascio di una norma ISO sul Project Management suggella, dopo decenni, un percorso di consolidamento di pratiche ed ufficializza uno standard, attraverso una specifica norma ISO, sempre più importante e a cui sempre più le aziende dovranno riferirsi. Non a caso l inserimento della parola Standard nel sottotitolo riassume: l ormai definita convergenza delle pratiche ad opera della community di professionisti e operatori nell ambito delle organizzazioni in cui operano in tutto il mondo, uno standard uniformato a livello internazionale, che fa sì che il Project Management, se non altro in quanto sviluppatosi qualche decennio prima rispetto alla globalizzazione più recentemente intesa, sia probabilmente la disciplina del Management maggiormente standardizzata (nel senso positivo del termine) world-wide; l esistenza di una norma ISO a cui ci si può (o deve per gare ecc.) riferire. Il corpus metodologico (Body) così riconosciuto e internazionalmente valido prevede 10 aree di conoscenza (fra cui le variabili gestionali di tempi, costi, qualità e risorse) e 6 macro-fasi (dette gruppi di processi ). Il presente testo considera le suddette dieci aree della conoscenza del Project Management e le sei macro-fasi, le sviluppa e tratta con analisi critica, soprattut-

12 INTRODUZIONE 5 to le rende fruibili e operative, sia per un primo lettore sia per un project manager senior che volesse approfondirle. Le 10 aree di conoscenza per una corretta gestione dei progetti sono: 1. La gestione dell integrazione di progetto (Project Integration Management) comprende le attività necessarie ad assicurare che i numerosi elementi di un progetto siano efficacemente ed efficientemente coordinati e, appunto, integrati. 2. La gestione degli obiettivi e dell ambito di progetto (Project Scope Management) tratta l impostazione degli obiettivi del progetto ed il loro collegamento col piano di progetto, definendo i processi necessari ad assicurare che il progetto includa tutto il lavoro richiesto, e soltanto il lavoro richiesto, ai fini del suo completamento con successo. 3. La gestione delle risorse umane di progetto (Project Human Resource Management) è orientata all assegnazione dei ruoli e delle responsabilità e all inserimento ottimale degli individui ai fini del completamento del progetto. Comprende anche i processi di organizzazione e gestione del gruppo di progetto. 4. La gestione della qualità di progetto (Project Quality Management) comprende tutte le attività atte a definire le politiche di qualità, gli obiettivi e le responsabilità della gestione della qualità, affinché il progetto soddisfi le esigenze per le quali è stato intrapreso. 5. La gestione dei tempi di progetto (Project Time Management) include i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi previsti. 6. La gestione dei costi di progetto (Project Cost Management) include i processi coinvolti nella pianificazione, nella stima, nella allocazione e nel controllo dei costi affinché il progetto venga completato nel rispetto del budget approvato. 7. La gestione dei rischi di progetto (Project Risk Management) riguarda la conduzione dei processi legati alla pianificazione, identificazione, analisi e all approntamento delle risposte ai rischi e al loro monitoraggio e controllo nel corso del progetto. 8. La gestione della comunicazione di progetto (Project Communications Management) deve garantire tempestivamente e appropriatamente la generazione, la raccolta, la distribuzione, l archiviazione, il recupero e la disposizione finale delle informazioni del progetto. 9. La gestione degli stakeholder di progetto (Project Stakeholder Management) comprende tutte le attività orientate a garantire la soddisfazione ed il corretto livello di impegno dei portatori di interesse del progetto nei processi decisionali ed esecutivi. 10. La gestione degli approvvigionamenti di progetto (Project Procurement Management) organizza i processi di acquisizione di prodotti o servizi da entità esterne al gruppo di progetto.

13 6 INTRODUZIONE Aree di conoscenza del Project Management Le sei macro-fasi, che corrispondono a precisi momenti di gestione del ciclo di vita di un progetto, sono: Start-up (Initiating): definisce e autorizza il progetto o una fase del progetto. Pianificazione (Planning): definisce e perfeziona gli obiettivi e pianifica lo svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi e dell ambito stabiliti per il progetto. Approvvigionamento (Procurement): comprende i processi di acquisizione di prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo di progetto allo scopo di eseguire il lavoro. Esecuzione (Executing): integra persone e altre risorse per l attuazione del piano di progetto. Monitoraggio e controllo (Monitoring and Controlling): misura e monitora regolarmente l avanzamento per identificare scostamenti dal piano di Project Management o accettare i cambiamenti formali richiesti dal cliente (change), in modo da consentire eventuali azioni correttive o una ri-pianificazione per il raggiungimento degli obiettivi di progetto. Chiusura (Closing): formalizza l accettazione del prodotto, del servizio o del risultato e consente la chiusura corretta del progetto o di una fase del progetto.

14 INTRODUZIONE 7 L inclusione degli approvvigionamenti fra le fasi del ciclo di vita del progetto (che divengono dunque sei contro le cinque previste nel PMBOK) nasce da diverse considerazioni. Se è vero che la gestione degli approvvigionamenti è un area di conoscenza, è altrettanto vero che essa rappresenta una fase estesa a monte dell organizzazione e, proprio in un ottica di azienda estesa, potrebbe essere considerata come una execution esterna, integrata nella fase di esecuzione del piano complessivo di progetto. Gli acquisti sono sempre stati tradizionalmente una tra le voci di costo più rilevanti nel budget di un progetto/ commessa; inoltre, causa la crescente adozione di strategie di esternalizzazione di attività da parte delle imprese, le risorse dedicate alla gestione degli approvvigionamenti sono anch esse cresciute, giustificando di fatto un aggregazione tra execution interna ed esterna (quest ultima realizzata, appunto, attraverso gli approvvigionamenti). In tabella è rappresentata la mappatura delle aree di conoscenza e delle macro-fasi ( gruppi di processi ) del Project Management, con il numero dei vari processi di Project Management coinvolti nelle diverse aree e macro-fasi. Mappatura delle aree di conoscenza e delle macro-fasi ( gruppi di processi ) del Project Management Come si può osservare dalla tabella, la maggior parte dei processi sono dedicati alle macro-fasi di pianificazione e monitoraggio/controllo pianificazione e

15 8 INTRODUZIONE controllo (delle variabili) infatti rappresentano l essenza del management. Possiamo forse auspicare, quale contributo ad una futura nuova edizione del PMBOK, una proposta più lean ( snella ) dello stesso, in linea con le attuali tendenze manageriali alla semplificazione, che non replichi in ogni area di conoscenza le varie fasi, bensì dopo aver presentato le aree da un punto di vista tematico (e non anche processuale ) tratti le fasi (e i relativi processi) solamente all interno dei capitoli sulle fasi. In linea con l approccio CPWM e con le aree della conoscenza e le macrofasi dello standard, il libro si articola in sei sezioni. La prima sezione introduce il lettore all universo del Project Management. Il primo capitolo si focalizza sui principi fondanti, mentre nel successivo sono descritti i cinque ambiti di applicazione della gestione per progetti. La seconda sezione si occupa dell organizzazione dei progetti e vengono definite le strutture organizzative a supporto della gestione dei progetti (capitolo 3), approfondendo sia il ruolo del project manager (capitolo 4) che la gestione delle risorse umane e della comunicazione (capitolo 5). La terza sezione illustra la gestione strategica e integrata dei progetti (capitolo 6) tramite le variabili prestazionali di qualità (capitolo 7), tempo (capitolo 8) e costo (capitolo 9). Sono poi affrontati i temi del progetto come investimento (capitolo 10), dei rischi connessi (capitolo 11) e la gestione degli stakeholder (capitolo12). La quarta sezione fornisce gli strumenti per la gestione delle fasi del ciclo di vita di un progetto e sviluppata in un ottica strettamente manageriale approfondendo in sequenza: la fase di start-up (capitolo 13), la pianificazione delle attività di Project Management (capitolo 14), gli approvvigionamenti (capitolo 15), l esecuzione (capitolo 16), il monitoraggio e il controllo (capitolo 17), e la chiusura del progetto (capitolo 18). La quinta sezione si focalizza sul ruolo del Project Management in azienda, approfondendo il tema della valutazione della maturità organizzativa nel PM (capitolo 19) e dell indissolubile legame fra capacità innovative di un impresa e l adozione di metodologie di Project Management (capitolo 20). La sesta sezione contiene i riferimenti internazionali di Project Management e fornisce un contributo sul tema sempre più richiesto delle certificazioni professionali di Project Management, presentando l importanza e chiarendo il ruolo della norma ISO come standard internazionale per la gestione dei progetti ed il suo legame con il PMBOK (capitolo 21). Il libro è corredato da alcuni casi di eccellenza e box contenenti approfondimenti di tematiche specifiche per il Project Management e strumenti utili al project manager. Inoltre, a conclusione dei capitoli, vi è una checklist finalizzata a verificare che tutte le metodologie e pratiche descritte nel testo siano state tenute in considerazione.

16 INTRODUZIONE 9 L articolazione del libro

17 1. Principi e variabili del Project Management Le regole non sono necessariamente sacre, lo sono i principi. FRANKLIN D. ROOSEVELT Il Project Management è una disciplina manageriale ormai da lungo tempo affermatasi a livello internazionale all interno di imprese operanti in ambienti competitivi a forte dinamicità e in mercati che richiedono una continua innovazione di prodotto e processo, in tempi rapidi e con elevati standard qualitativi. Questa dottrina si fonda su alcuni principi e tecniche provenienti da una lunga storia di gestione di grandi progetti (di successo e di insuccesso). Il successo di un progetto si esplica nel conseguimento di obiettivi prestazionali di costo, tempo e qualità non gestibili attraverso strumenti operativi routinari. Tali obiettivi possono essere raggiunti solo attraverso una gestione efficace ed efficiente dell intero ciclo di vita del progetto. Per fare ciò è necessario adottare un approccio di gestione che integri coerentemente tutti gli elementi che concorrono al risultato finale e adotti le tecniche di Project Management più adatte al contesto competitivo: il Company-Wide Project Management. 1.1 Principi del Project Management Il Project Management (PM) possiede profonde radici storiche. Già tremila anni fa i popoli più civilizzati si trovavano a gestire i progetti di grandi opere architettoniche. Basti pensare alle sette meraviglie dell antica area mediterranea, dalle piramidi egizie al colosso di Rodi, e all imponente muraglia cinese edificata nel lontano Oriente. Ad ogni modo il Project Management così come oggi lo conosciamo nacque nel ventesimo secolo negli Stati Uniti. Nei primi anni del 1900 Henry Gantt sviluppò un diagramma a barre o diagramma delle milestone (letteralmente pietre miliari ) che in suo onore verrà

18 14 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT denominato diagramma di Gantt. Tale strumento, ideato per i progetti di costruzione navale, incrementò notevolmente l efficienza nella costruzione di navi da trasporto durante la prima guerra mondiale. A partire dagli anni Cinquanta e per tutti gli anni Sessanta vennero ideate, sviluppate e formalizzate le prime tecniche a supporto della gestione di ampi progetti complessi in ambito industriale, ma soprattutto all interno dei progetti militari e aerospaziali. Ad esempio il produttore chimico Du Pont ideò il Critical Path Method (CPM) per pianificare le fermate per la manutenzione del proprio impianto produttivo e la Rand Corporation sviluppò il PERT (Program Evaluation & Review Technique) per pianificare la progettazione dei missili. In questi stessi anni furono sviluppati la Work Breakdown Structure (WBS) e l approccio dell Earned Value (EV). Negli anni Settanta si ebbe lo sviluppo della professione del project manager. A dimostrazione di questo fatto nel 1967 nacque l International Project Management Association (IPMA) e nel 1969 fu fondato il Project Management Institute (PMI) per la certificazione e lo sviluppo della professione tramite codici etici, standard e accreditamenti. Alla fine degli anni Ottanta il PMI produsse la prima edizione del Project Management Body of Knowledge PMBOK, un testo che ha raggiunto la quinta edizione e in cui sono contenuti strumenti e tecniche per il Project Management tramite un approccio integrato e strutturato. È infatti in questo periodo storico che si sviluppa anche l Organizational Breakdown Structure (OBS) e si parla di bilanciamento fra prestazioni operative di costo, tempo e qualità. Gli anni Novanta rappresentano il periodo storico della gestione manageriale ispirato dalla cosiddetta Qualità Totale o Total Quality Management (TQM). Il significato annesso al termine totale non deve trarre in inganno: non sta a significare esplicitamente una qualità superiore, bensì la considerazione della qualità come un fatto sistemico, esteso a tutti gli elementi dell azienda, ovvero a tutte le sue funzioni e i suoi enti (Alta Direzione compresa, tant è che il suo commitment o sponsorizzazione ne diventa il motore primario). La rivoluzione se così si può chiamare fu quella di ampliare l analisi e la gestione della qualità, partendo dalla produzione e dai controlli di valle, andando a ritroso fino a interessare i processi produttivi iniziali, gli acquisti, la progettazione del prodotto, l ingegnerizzazione della produzione, lo stesso marketing (concetto di upward quality la qualità fatta a monte). Con una terminologia analoga per semantica a quella di Total Quality Management, si parla anche di un approccio esteso a tutta l azienda, ovvero company-wide (secondo il termine coniato da Ishikawa, uno dei padri della gestione della qualità). Il sistema di gestione della qualità, oggetto della certificazione ISO 9000, si spiega in questo contesto: viene valutata la capacità di fare qualità, e non i risultati in sé. Questo consente di intervenire sulle cause, consente quindi di gestire e prendere decisioni.

19 PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT 15 Ma se andiamo a vedere qual è un altro concetto base del TQM, oltre a quello della considerazione di tutti gli elementi aziendali, troviamo il principio della riduzione delle fonti di variabilità : se a monte si sono fatte bene le cose, non vi è motivo che a valle non si produca qualità, a meno che qualcosa da monitorare, contenere, eliminare non abbia perturbato la situazione prevista. In altri termini, il TQM diffonde in tutta l azienda la filosofia che la qualità se a suo tempo ben progettata richiede di fatto solo di rispettare delle procedure (termine proprio delle ISO 9000 e vera loro conseguenza e valenza, al di là di appesantimenti burocratici), quelle procedure che consentono di realizzare un prodotto o erogare un servizio rispettando le specifiche di progetto. Conseguono due fatti: luogo dove nascono i progetti al resto dell azienda, mentre finora la diffusione e integrazione di metodi e tecniche nell azienda ha avuto un flusso prevalente da valle verso monte (come sopra descritto). Mutuando quindi il termine relativo alla qualità, possiamo asserire che vi è necessità di una maggiore integrazione degli elementi aziendali a fini progettuali, ovvero di un Company-Wide Project Management, di una gestione dei progetti e della progettualità che non sia confinata dentro i luoghi tradizionali (uffici progettazione ecc.) ma si avvalga del contributo di tutti, per percorrere il senso inverso: portare l innovazione, il miglioramento in tutta l azienda. Ma cosa si intende col termine progetto? Un progetto può essere definito come un insieme di attività, complesse e interrelate, aventi come fine un obiettivo ben definito, raggiungibile attraverso sforzi sinergici e coordinati, entro un tempo predeterminato e con un preciso ammontare di risorse umane e finanziare a disposizione. Un progetto è caratterizzato dalla globale unicità dei suoi elementi. Tali elementi sono: ŀ ŀ 4) l organizzazione specifica di progetto. Specie nei Paesi anglosassoni, è diffuso anche il termine programma (program), inteso come iniziativa a lungo termine, di norma implicante più di un progetto. È importante distinguere questa accezione con quella di Program-

20 16 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT ma ( Program ), ovvero un gruppo di progetti collegati e gestiti in maniera coordinata al fine di ottenere benefici e un controllo non conseguibili amministrandoli singolarmente. Ciò che contraddistingue un progetto da tutte le altre attività aziendali è che in un progetto che può essere più o meno innovativo vi è sempre un inizio e una fine: in altri termini è temporaneo, prima o poi si conclude (o per il conseguimento dell obiettivo, o per la scadenza del tempo prestabilito, o per l esaurirsi delle risorse finanziarie, o per lo scioglimento dell organizzazione/persone coinvolte). Sulla base di questa accezione, possono essere considerati progetti non solo la progettazione di un Airbus, la costruzione del tunnel sotto la Manica, il re-layout di una fabbrica, l introduzione di un nuovo sistema informativo, la revisione della rete di vendita, la ristrutturazione di un edificio, ma anche le ricerche scientifiche, le missioni spaziali, una campagna pubblicitaria, la produzione di un programma televisivo o di un film, la scrittura di un libro, la progettazione di un un trasloco, una vacanza. Inoltre, è insita nel concetto di progetto la sua proiezione verso il futuro parola progetto viene utilizzata come sinonimo della volontà o del desiderio di realizzare qualcosa, fino ad assumere in certi casi contorni di poca concretezza rispetto al quotidiano (come nella celebre La vita è quella cosa che succede mentre state facendo progetti! ). Figura 1.1 Caratteristiche e prestazioni di un progetto

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