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1 Quaderni dell economo Il FACILITY MANAGEMENT IN SANITÀ FACILITY MANAGEMENT IN SANITÀ A cura di Giovanni Gorgoni fare fare

2 Con i complimenti di

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4 FACILITY MANAGEMENT IN SANITÀ A cura di Giovanni Gorgoni Dirigente Analista Staff di Direzione Strategica Azienda USL Roma E

5 GIOVANNI GORGONI Aziendalista, nato a Losanna (Svizzera) nel 1971, si occupa da oltre dieci anni di management sanitario. Ha lavorato nel settore della salute sotto più divise: ricercatore, consulente, manager privato e manager pubblico. Di formazione organizzativa ha nel corso degli anni ampliato il profilo degli interessi professionali includendovi tematiche afferenti alle discipline strategico-direzionali, contabili ed informatiche. ISTRUZIONE 2007 [in corso di svolgimento] Master in Facility Management for Global Care, master universitario biennale di 1 livello presso l Università Campus Biomedico di Roma; 2003 Executive Master in Management delle Aziende Sanitarie, master da 60 crediti formativi universitari, presso la Scuola di Direzione Aziendale dell Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano; 2001 Co.Ge.M.San., Corso di perfezionamento universitario (ex DPR 162/1982) in General Management in Sanità presso la Scuola di Direzione Aziendale dell Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano; 1997 Laurea in Economia Aziendale, specializzazione in Organizzazione Aziendale, conseguita presso l Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano con tesi sperimentale su Il Percorso Clinico-Assistenziale del paziente come strumento di analisi e valutazione dei risultati in Sanità. ESPERIENZE LAVORATIVE E STAGE 2008 [marzo] ad oggi: Dirigente Analista in Staff alla Direzione Strategica dell Azienda USL Roma E, con l incarico di project manager del cantiere aziendale di progettazione del sistema di datawarehouse aziendale e di realizzazione del cruscotto direzionale [marzo] 2008 [marzo]: Direttore dell UOC Sviluppo Organizzativo e Gestione Operativa dell Azienda USL Viterbo; l incarico prevedeva la conduzione di progetti di riorganizzazione e di reingegnerizzazione ispirati alle logiche di gestione per processi e del miglioramento continuo. Il progetto sviluppato nel biennio ha riguardato la reingegnerizzazione e l informatizzazione dell attività chirurgica aziendale su 6 blocchi operatori [maggio] 2006 [febbraio]: Direttore dell UOC di Economia & Finanze dell Azienda USL Viterbo con titolarità delle funzioni di amministrazione, finanza e controllo di un azienda con un fatturato annuo di 450 milioni di euro e la gestione diretta di 3 dirigenti amministrativi e 30 impiegati. Oltre ad esercitare le funzioni correnti richieste dal Servizio, il Dr. Gorgoni ne ha curato la ristrutturazione organizzativa, il passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economico-patrimoniale e la sincronizzazione informativa di contabilità generale e contabilità analitica. Da aprile 2004 all incarico suddetto si è aggiunto quello di Direttore Tecnico del progetto di datawarehousing aziendale POLARES, insignito di segnalazione di merito al Forum PA [settembre] 2000 [maggio]: Program Manager, fino a giugno 1999, e Operations Manager, successivamente, presso l Istituto Clinico Humanitas di Milano (policlinico privato del gruppo Techint-Humanitas con 400 posti letto accreditati con il SSN), con compiti di programmazione e organizzazione dell attività di 10 Unità di Degenza e di 16 Sale Operatorie e con la responsabilità di coordinamento di 21 impiegati. La posizione includeva anche la responsabilità amministrativo-finanziaria dell Area a pagamento [novembre] 1998 [agosto]: consulente presso KPMG Consulting S.p.A., sede di Milano, Business Unit Healthcare and Life Science. L attività di consulenza, rivolta ad aziende sanitarie pubbliche e private, ha riguardato interventi di

6 progettazione di sistemi di Programmazione & Controllo e la gestione in outsourcing del Controllo di Gestione [ottobre]: Stage presso Multimedica S.p.A. (policlinico privato di Sesto S.Giovanni-MI) sull Implementazione del controllo di gestione in un azienda di servizi [febbraio-maggio]: Stage Ce.R.G.A.S. dell Università Bocconi presso l Azienda Ospedaliera di Parma sulla progettazione ed implementazione dei Percorsi Clinici-Assistenziali [marzo-dicembre]: Stage Ce.R.G.A.S. dell Università Bocconi presso l Azienda Ospedaliera di Parma sull argomento Il Business Process Reengineering in Sanità; oggetto della sperimentazione è stata la Divisione di Cardiochirurgia. COLLABORAZIONI Consulente informatico su applicazioni intranet e di business intelligence per l AUSL Rieti, nell ambito di una convenzione interaziendale con l AUSL Viterbo; Consulente informatico e collaudatore su un progetto di ERP con tecnologia Oracle Apps per l AUSL Roma H, nell ambito di una convenzione interaziendale con l AUSL Viterbo; Formatore su Il Sistema dei Controlli in Sanità per i corsi manageriali della DAMS di Lucca. PUBBLICAZIONI, DOCENZE E CONVEGNI Docente del Corso di Sviluppo della qualità e pensiero snello presso il Master in Management delle Strutture Complesse dell Università della Tuscia, dal 2006 a tutt oggi; Docente del Corso di Pianificazione e controllo presso il Master in Management delle Strutture Complesse dell Università della Tuscia, a.a ; Relatore al convegno AIRO Nuovi trattamenti terapeutici nei linfomi di Hodgkin e non Hodgkin, tenutosi a Viterbo il 17/11/2006, con la relazione Contabilità analitica in una Struttura Complessa di Radioterapia: quali modelli, quali scopi. Management and analytical accounting measures in a Radiotherapy Unit, Tumori i supplementi, vol. 5, n 3, Mag-Giu 2006, Roma. Docente del Corso di Management Sanitario e Infermieristico del Diploma Universitario per Infermieri Professionali dell Università La Sapienza di Roma, dal 2003 a tutt oggi. Docente del Corso di Management Sanitario del Diploma Universitario per Tecnici Sanitari di Radiologia Medica dell Università La Sapienza di Roma, dal 2001 a tutt oggi. Relatore al workshop Sistemi Manageriali del convegno annuale dell European Healthcare Management Association, a Parma dal 29 giugno al 1 luglio Il Percorso Clinico-Assistenziale come Strumento di Analisi e Valutazione dei Risultati in Sanità, MECOSAN, n 24, Ott.-Dic. 1997, Roma. INTERESSI PROFESSIONALI Modelli di Pianificazione Strategica Sistemi di Budgeting e Controllo Direzionale Sistemi Contabili Organizzazione e Gestione per Processi Lean Thinking e Sistemi di Produzione Toyota per la Sanità Healthcare Facility Management Tecniche e Strumenti di Business Intelligence Analisi e Progettazione Funzionale di Sistemi Informativi per la Sanità Strumenti e Logiche di Content Management Systems per la Sanità

7 Indice Introduzione... 1 Evoluzione storica del FM... 9 Il Facility Manager Ruolo Competenze Facility Manager o Facility Leader? Quanti Facility Manager? Quale Facility Manager per la Sanità? Formazione e certificazione delle competenze Il Facility Department: possibilità e opportunità per le aziende sanitarie Dal servizio all esperienza nell HFM: il global care L economia dell esperienza Il percorso dell esperienza L esperienza di Facility Management Il Computer Aided Facility Management I prodotti sul mercato L implementazione di un sistema CAFM Bibliografia... 57

8 uaderni Qdell economo Introduzione Da qualche anno anche in Italia hanno cominciato a circolare concetti, modelli e termini che rientrano in vario modo nel filone gestionale del Facility Management (o Facilities Management per il Nord America). Il presente lavoro si pone l obiettivo di sintetizzarne il profilo storico, l inquadramento teorico ed i modelli gestionali di riferimento, contestualizzandoli nel settore sanitario: per quest ultimo motivo nelle pagine seguenti si parlerà di Healthcare Facility Management (HFM per brevità). Doveroso a questo punto chiarire preliminarmente cosa si intende con questo termine e per farlo ci serviremo di alcune definizioni allo scopo di cogliere gli aspetti peculiari della disciplina. Nella definizione fornita da Curcio (1) (2003) per FM si intende la: Gestione integrata della pluralità dei servizi e dei processi (rivolti agli edifici, agli spazi, alle persone) non rientranti nel core business di un organizzazione, ma necessari per il suo funzionamento. L International Facility Management Association nordamericana (IFMA) definisce il FM come: Una professione che comprende molteplici discipline allo scopo di assicurare la funzionalità dell ambiente fisico attraverso l integrazione tra persone, spazi, processi e tecnologia. In un ulteriore passaggio l IFMA precisa anche sul bagaglio di competenze tecniche del Facility Manager: La pratica di coordinare lo spazio fisico con le persone ed il lavoro dell organizzazione; essa integra principi di gestione aziendale, architettura, scienze comportamentali e ingegneristiche. La definizione del Comitato Europeo per gli Standard (CEN) è quella più in voga in ambiente europeo ed è più inclusiva di quella americana: Il Facilities Management è l integrazione dei processi all interno di un organizzazione allo scopo di mantenere e sviluppare ai livelli concordati i servizi che supportano e migliorano l efficacia delle attività primarie.

9 2 Q uaderni dell economo Pala e Pristerà (2) (2004) definiscono il FM come: il processo di progettazione, implementazione e controllo attraverso il quale le facility sono individuate, specificate, reperite ed erogate allo scopo di fornire e mantenere livelli predeterminati di servizio che soddisfino le esigenze aziendali, in un ambiente di qualità e a costi appropriati. Dalle definizioni possiamo ricavare i tratti distintivi del FM: Contenuto no-core Tipicità Integrazione Supporto al business Proviamo a chiarirli in dettaglio. Contenuto no-core: i processi di FM riguardano attività che non rientrano nel business principale o tipico dell Azienda, che non generano direttamente profi tto, che non rappresentano elementi di competizione diretta con i diretti concorrenti e per le quali l Azienda non si ritiene strategicamente vocata. Così espresso il concetto di no-core può apparire di agevole uso: in realtà è un concetto più sfuggente di quanto si pensi quando si prova ad applicarlo a organizzazioni complesse. Quali sarebbero i processi di FM per la Nike il cui motto è No products, only brand per stigmatizzare il fatto che non vendono articoli sportivi bensì l immagine socio-culturale attribuita al marchio? E rimanendo al caso delle Aziende Sanitarie, in che misura la sterilizzazione dei ferri chirurgici o il servizio dietologico sono attività no-core? Ed i sistemi ICT possono ancora considerarsi no-core, se in un certo ospedale altamente informatizzato rappresentano il principale strumento di integrazione organizzativa? Questi esempi mettono in luce che non è possibile discriminare in maniera oggettiva le attività core/no-core; soltanto l Azienda è in grado di stabilire autonomamente la linea di demarcazione in funzione della finalizzazione strategica di certe attività di supporto. Con riguardo particolare alle aziende sanitarie si riporta una rappresentazione delle attività aziendali secondo una rielaborazione del modello della Catena del Valore di Porter (3) (1987) (Figura 1):

10 uaderni Qdell economo 3 ATTIVITÀ PRIMARIE PERCORSI DI CURA CENTRI AUSILIARI ATTIVITÀ DI SUPPORTO Acquisti Poliambulatorio Reclutamento pazienti Infrastruttura Direzionale e Amministrazione Gestione Risorse Umane Ricerca Scientifica e Sviluppo Gestionale Servizio tecnico Laboratorio analisi Ingegneria clinica Sala operatoria Servizi residenziali Reparti di degenza Diagnosi Terapia Follow up VALORE AGGIUNTO Figura 1 La Catena del Valore nelle Aziende Sanitarie, rielaborazione su Porter (3) (1987) Tipicità (Figura 2): la giovane letteratura che ha finora documentato la materia ha classificato i processi di FM come: Servizi all Edificio: manutenzioni edili, conduzione e manutenzione impianti (climatizzazione, elettrici, elettromedicali, sollevamento, idraulici, etc.), gestione del verde, gestione delle utenze. Servizi agli Spazi: gestione della sicurezza del lavoro (D.Leg.vo 626), logistica interna ed esterna, progettazione e attrezzaggio degli spazi di lavoro. Servizi alle Persone: pulizie, servizio ristorazione, smaltimento rifiuti, gestione documentale, vigilanza e guardiania, sportello informazioni, CED, servizio postale (interno ed esterno), lavanderia. I servizi appena citati non rappresentano un elenco esclusivo ed esaustivo dei servizi FM; infatti andrebbero fatte salve le cautele accennate al precedente punto in merito alla corretta caratterizzazione no-core dei servizi FM: l identità strategica di un Azienda può escludere alcuni processi solitamente FM ed includerne altri solitamente primari.

11 4 Q uaderni dell economo Servizi alle persone Servizi all edificio Servizi allo spazio Figura 2 Tipicità dei servizi di FM Integrazione: ci si trova di fronte a FM se esiste una gestione integrata dei relativi processi (Figura 3). Assommare presso un unica referenza gerarchica od organizzativa più servizi no-core non produce necessariamente il FM. È anzi uno dei casi più frequenti nel settore sanitario quello del mega-dirigente che acquista sul mercato una pluralità di servizi di supporto senza curarne la successiva conduzione in sinergia reciproca e l efficace erogazione ai clienti interni. Infrastruttura Direzionale e Amministrazione ATTIVITÀ PRIMARIE PERCORSI DI CURA CENTRI AUSILIARI ATTIVITÀ DI SUPPORTO Acquisti magazzini Poliambulatorio Reclutamento pazienti Gestione Risorse Umane Ricerca Scientifica e Sviluppo p Gestionale Servizio tecnico Laboratorioorio analisi Ingegneria clinica Forte integrazione funzionale ed organizzativa Sala operatoria Servizi residenziali Reparti di degenza Diagnosi Terapia Follow up VALORE AGGIUNTO Figura 3 La gestione integrata delle facilities

12 uaderni Qdell economo 5 Si ha FM quando la pluralità di servizi no-core di un organizzazione viene erogata come un unicum complementare ai processi primari. Quello della gestione integrata è un aspetto sottovalutato in buona parte degli studi sulla disciplina e quasi mai rappresenta un elemento di caratterizzazione del FM. Spesso, anzi, si è creato l equivoco che le Aziende accedessero a logiche di FM tutte le volte che decidevano di esternalizzare le attività no-core: sono tanti invece i casi di servizi esternalizzati anche in capo ad un unico conduttore che registrano un peggioramento della soddisfazione del cliente interno perché di unicum c è solo la fatturazione da parte dell aggiudicatario mentre la conduzione dei servizi è gestita separatamente da sub-fornitori. A titolo di esempio possiamo citare il caso di un ospedale italiano che alcuni anni fa decise di esternalizzare il servizio di sterilizzazione dei ferri chirurgici perché ritenuto non strategicamente decisivo: l avvio e la conduzione a regime del servizio durarono qualche anno proprio perché in fase di progettazione furono sottovalutati l aspetto della competenze tecnico-organizzative insite anche in un servizio di supporto e l integrazione logistico-organizzativa con i clienti interni del servizio. Sul primo aspetto si commise l errore di ritenere che un ausiliario potesse sostituire egregiamente un infermiere professionale nell attività di maneggio e lavaggio dei ferri, mentre sul secondo aspetto l errore fu di non ritenere rilevanti le agende di sala operatoria, le predilezioni tecniche dei chirurghi e la collocazione fi sica dei blocchi operatori e dei magazzini del parco ferri. Si ritenne forse che portare a lavare un bisturi potesse essere come portare in tintoria un capo macchiato e ritirarlo a tempo e discrezione dell esercente. Torneremo sull argomento dell integrazione più avanti, quando faremo ricorso alla Teoria dei Servizi per parlare di Facility Management come esperienza globale. Supporto al business: per quanto non strategicamente determinanti, i processi di FM sono necessari per il raggiungimento degli obiettivi dell Azienda costituendone le fondamenta. I processi no-core nascono perché servono ai processi primari di produzione e vendita dei prodotti/servizi principali dell Azienda. Anche quando una scelta di efficacia strategica determina una esternalizzazione di servizi questi non perdono mai la loro funzionalità di supporto (Figura 4). La dinamica processi di supporto processi primari è la stessa esistente tra fornitore e cliente; il Facility Manager sperimenterà gli stessi fenomeni di

13 6 Q uaderni dell economo Percorsi di cura Servizi ausiliari Attività di supporto Figura 4 Il supporto al business seduzione e fidelizzazione del cliente interno che sperimenta un qualunque produttore di servizi alla persona. Si badi che il supporto non è un semplice soddisfacimento di bisogni di appendice dei processi organizzativi principali: è sempre un supporto attivo e promotore dell efficacia e della qualità dei prodotti/servizi fi nali. Il supporto al business costituisce forse l aspetto sul quale le professioni tecnico-amministrative delle aziende sanitarie possono trovare maggiori occasioni di evoluzione e arricchimento professionale. Troppe volte il provveditore, l economo, il capo tecnico, il ragioniere capo agiscono solo come freddi procacciatori di neutri servizi tecnico-amministrativi, lasciando alla professionalità sanitaria la contestualizzazione degli stessi alla realtà di reparto o di ambulatorio. Quest ultima digressione non vuole essere una critica verso la classe tecnicoamministrativa che spesso annovera degli infallibili esperti di marketing di acquisto. È piuttosto un suggerire un area di intervento per fare in modo che anche le organizzazioni sanitarie accedano ai vantaggi del FM. Il paziente che entra in ospedale non chiede di fruire di una prestazione radiologica, di una prestazione chirurgica, di alcuni pasti, di svariate prestazioni riabilitative: è portatore di un più ampio bisogno di salute da soddisfare. Non comprerà servizi, vivrà un esperienza globale

14 uaderni Qdell economo 7 (psicologica, sensoriale, fisica, ecc.) ed i processi di FM dovranno essere a supporto di questa esperienza; per questo motivo riteniamo che il successo del HFM passi attraverso una rivisitazione della fi gure tecnico-amministrative con l aggiunta di funzioni di supporto costante alle esperienze di salute dei pazienti. Abbiamo già indirettamente accennato al fatto che la disciplina del FM sia relativamente giovane citando la scarsa letteratura in materia. Ciò non signifi ca che non esista un album di famiglia : una rapida carrellata storica ci servirà a scoprire gli antefatti di mercato e di abbozzare le possibili evoluzioni future.

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16 uaderni Qdell economo 9 Evoluzione storica del FM Nel suo studio sulle organizzazioni di FM, Wilson (4) (1985) ha descritto tre modalità di sviluppo storico delle strutture di FM: Sviluppo dal basso come evoluzione di una unità di gestione mobiliare. In questo caso il ruolo del property manager (manager di gestione patrimoniale) è di primo piano, con uno staff di collaboratori di solito in possesso di basi professionali afferenti alle discipline architettoniche e di gestione immobiliare. Sviluppo dall alto come evoluzione dei servizi d uffi cio. L esigenza di un tale percorso si pone nel momento in cui l organizzazione arriva ad una dimensione tale da occupare un grande stabile o un complesso di edifici: diventa organizzativamente conveniente costituire una unità di FM al servizio di più strutture. Dall esterno a partire da una squadra originaria incaricata di gestire lo sviluppo di un nuovo edificio. Una volta che lo stabile passa in produzione il gruppo rimane in loco per gestirne i processi di FM. Quella appena illustrata è una semplificazione dell evoluzione delle strutture di FM utile a comprenderne con immediatezza la germinazione organizzativa. Non rende tuttavia conto dei motivi per cui le aziende, ad un certo punto, cominciano a gestire le attività no core con un approccio di FM. La storia del FM è la storia dell industria occidentale degli ultimi cinquant anni. Fino agli anni 50 e 60 le aziende operavano in un arena competitiva caratterizzata da forte espansione e da domanda non particolarmente esigente e differenziata; in queste condizioni la strategia dominante era la massimizzazione del profi tto tramite l aumento della contribuzione alla copertura di costi fi ssi ottenuta sullo sfruttamento delle economie di scala. A strategia corrispondeva una struttura organizzativa fortemente gerarchica e che teneva in casa la gestione dell intera filiera produttiva interna, spingendosi talvolta ad inglobare anche le filiere di fornitori a monte e di clienti intermedi a valle. I successivi anni 70 e 80 si configurano come un epoca di maggiore consapevolezza di consumo da parte dei clienti che sono portatori di esigenze differenzia-

17 10 Q uaderni dell economo te e apprezzano la rapidità di risposta dell offerta. Le aziende cercano da un lato di migliorare i sistemi di controllo interno allo scopo di conseguire una maggiore reattività alle turbolenze ambientali e dall altro alleggeriscono i propri processi interni per offrire alla domanda maggiore flessibilità d offerta. I costi della gerarchia sono vissuti come zavorra all accelerazione richiesta dal mercato e al coordinamento gerarchico si sostituiscono via via le relazioni di mercato o quasi-mercato con l esternalizzazione di parti non competitive del processo produttivo e di tanta parte dei servizi no core. Gli anni 90 rappresentano il periodo di maggiore sviluppo del FM: l arena competitività mostra una competitività sempre crescente, globalizzazione e dimensione tecnologica fanno la differenza nella lotta per la sopravvivenza competitiva e le aziende si focalizzano sulle competenze distintive, vale a dire quelle che altri non posseggono o non possono replicare a bassi costi. L enfasi è sulla ricerca dell eccellenza, finalizzando ogni attività aziendale ed extra-aziendale alla valorizzazione, alla comunicazione e allo sviluppo delle core competence. Se negli anni 70 e 80 si esternalizzava ciò che si riteneva un ramo secco, negli ultimi anni si ricercano fornitori eccellenti di servizi di FM con cui instaurare un rapporto di partnership, più che di semplice fornitura. Giunto ai nostri giorni il FM si è costituito una sua dignità di disciplina pervasiva lungo tutti gli ambiti di un azienda. Chi si occupa di FM non si limita a curare l effi - ciente funzionalità operativa degli ambienti di lavoro e servizio ma pondera l aspetto operativo alla luce di valutazioni strategiche ed analitiche. Tre sono infatti gli aspetti che il Facility Manager prende in considerazione: Strategico: concerne le decisioni in merito alla politica di lungo periodo di gestione (interna, esterna o mista), la titolarità gestionale delle stesse, la pianifi - cazione e l amministrazione delle risorse da destinare ai processi FM, ecc. Analitico: riguarda la capacità di interpretare ed analizzare le esigenze del cliente interno, l abilità a maneggiare indicatori quantitativi rappresentativi delle performance di processo a scopo di controllo di risultato ed il continuo campionamento del mercato allo scopo di reperire nuove tecnologie o soluzioni tecnico-contrattuali al servizio dei processi FM. Gestionale-Operativo: riguarda la progettazione, l organizzazione, il coordinamento, la gestione e la reingegnerizzazione di processi, attività e task dei servizi di supporto di un azienda.

18 uaderni Qdell economo 11 Di seguito una rappresentazione dei tre aspetti citati su rielaborazione di Facilities Economics (1998) (Figura 5). Aspetto strategico Definizione politica Gestione economico-finanziaria Gestione del cambiamento Gestione delle risorse Aspetto gestionale operativo Aspetto analitico Progettazione dei servizi Assegnazione dei compiti Coordinamento Controllo prestazionale Analisi delle esigenze Controllo dei risultati Figura 5 I tre aspetti del FM Stante la peculiarità della funzione di FM, sospesa tra gerarchia interna e mercato, tra cliente interno e cliente esterno, tra singolo stabilimento e complessi multi sito, tra ricerca della razionalizzazione economica e supporto alle strategie aziendali, è cruciale la figura del Facility Manager, quale snodo processuale tra attività primaria e attività di supporto e tra vertice strategico e line operativa. Nel paragrafo successivo proveremo a illustrare ruolo e profilo di questa figura.

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20 uaderni Qdell economo 13 Il Facility Manager Ruolo Il ruolo del Facility Manager è particolarmente complicato, poiché deve garantire l assolvimento di una duplice missione: da un lato, deve assicurare all azienda il supporto necessario e adeguato per lo svolgimento dell attività principale; in questa veste sussidiaria il Facility Manager si comporta da fornitore per clienti interni, ascoltandone le esigenze e progettando i servizi che le soddisfino; dall altro lato, deve conoscere anche le ragioni di esistenza dell azienda ed essere partecipe delle sue politiche e strategie aziendali, allo scopo di essere comprimario delle modalità attuative del cambiamento organizzativo. Se il primo tipo di missione si accontenta che il Facility Manager esegua una corretta e soddisfacente fornitura, la seconda invece lo rende partecipe e corresponsabile dei risultati strategici dell organizzazione. È per questo motivo che tra gli obiettivi del Facility Manager si possono trovare il miglioramento dell organizzazione e delle procedure di lavoro, la soddisfazione del cliente interno, il miglioramento della qualità del servizio, il contenimento e la riduzione dei costi dei servizi, la riprogettazione di servizio sulla scorta di nuove esigenze aziendali, la pianificazione di lungo termine delle facilities aziendali. Un equivoco da cui rifuggire è quello per cui il Facility Manager di fatto sia un gestore dei servizi di supporto. Nulla di più fuorviante. Egli è in realtà il centro di snodo informativo, decisionale e organizzativo tra attività primaria e attività di supporto; egli fa in modo che l articolato mondo dei servizi di supporto si connetta sui processi di produzione primaria al momento, nel modo, nel luogo ed al costo adeguati. Sicuramente il Facility Manager rivestirà anche incarichi di responsabilità diretta di specifici servizi, ma sono sempre più frequenti i casi di Facility Manager del tutto spogli di mansioni operative.

21 14 Q uaderni dell economo La routine operativa tipica di un Facility Manager è un ciclo continuo di (Figura 6): Analisi delle esigenze aziendali: capacità comunicative e capacità analitica sono indispensabili per individuare i bisogni del cliente, più che gli specifi ci servizi che il cliente gradirebbe ricevere; ad esempio, il direttore del SERT può richiedere l attivazione del servizio di vigilanza armata per i propri locali, quando magari un sistema di telecontrollo e controllo degli accessi può essere più che sufficiente per risolvere un bisogno di maggior sicurezza da parte del richiedente. Il direttore amministrativo che chiede l acquisto di un sistema di gestione documentale ha finito gli spazi di archivio fisico, ha solo la necessità del protocollo informatico o vuole semplicemente ridurre i costi della carta da stampa? Progettazione del servizio: è certamente la componente più creativa e complessa del ruolo del Facility Manager perché richiede la definizione più fedele possibile dei tempi, dei costi, del livello di qualità del servizio; per ben adempiere a questa funzione si richiedono competenze manageriali, economiche, finanziarie, ingegneristiche, tecnologiche e organizzative. Il Facility Manager d ospedale, ad esempio, conosce le dinamiche operative del servizio di igiene ambientale, è aggiornato sui costi di mercato per mq pulito, è consapevole dei livelli qualitativi richiedibili all assuntore del servizio, tiene conto delle prescrizioni/precauzioni legislative in tema di rischio chimico da detergenti e soprattutto sa a quali profili del servizio è sensibile il cliente. Committenza e gestione operativa del servizio: quali che siano le funzioni gestionali del Facility Manager (gestore del servizio o gestore del contratto di servizio), egli agisce sempre da committente, nei confronti di propri subalterni o nei confronti di fornitori esterni, portando a destinazione il servizio progettato sui bisogni del cliente. Il Facility Manager concorda con gli esecutori i livelli di qualità del servizio pasti ai degenti e sempre con gli esecutori condivide la pianificazione dei tempi, dei luoghi e dei modi di fruizione del pasto. L esternalizzazione o meno del servizio chiama in causa solo un diverso strumento di regolazione dei rapporti tra committente ed esecutori: contratto di fornitura nel primo caso e contratto di lavoro subordinato nel secondo. Controllo dei risultati: dovrebbe essere chiaro a questo punto che il Facility Manager propriamente non eroga servizi prodotti internamente né inoltra quelli prodotti esternamente; egli è incaricato di soddisfare bisogni aziendali secondari e complessi, per cui la sua focalizzazione manageriale è sui risul-

22 uaderni Qdell economo 15 tati piuttosto che sulle prestazioni specifiche. Dei risultati cura la traduzione quantitativa sotto forma di indicatori chiave di performance preventivi e consuntivi, monitorando, attraverso di essi, la soddisfazione del cliente. Il Facility Manager ospedaliero, ad esempio, definirà a priori il costo medio atteso del servizio di pulizia per giornata di degenza, verifi cherà il costo medio effettivo e intraprenderà le necessarie azioni correttive o ulteriormente migliorative dell indicatore. ANALISI DELLE ESIGENZE CONTROLLO DEI RISULTATI PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO GESTIONE DEL SERVIZIO COMMITTENZA DEL SERVIZIO Figura 6 La routine operativa del Facility Manager Competenze A questo punto, come è facile immaginare, le competenze che si chiedono ad un Facility Manager appartengono ai più svariati campi. Secondo Cotts e Lee (5) (1992) un buon Facility Manager deve essere: tecnicamente competente capace di buona comunicazione scritta e verbale capace di reazioni pronte e controllate

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