Quaderni. fare FACILITY MANAGEMENT IN SANITÀ. A cura di Giovanni Gorgoni. dell economo Il. fare FACILITY MANAGEMENT IN SANITÀ

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Quaderni. fare FACILITY MANAGEMENT IN SANITÀ. A cura di Giovanni Gorgoni. dell economo Il. fare FACILITY MANAGEMENT IN SANITÀ"

Transcript

1 Quaderni dell economo Il FACILITY MANAGEMENT IN SANITÀ FACILITY MANAGEMENT IN SANITÀ A cura di Giovanni Gorgoni fare fare

2 Con i complimenti di

3

4 FACILITY MANAGEMENT IN SANITÀ A cura di Giovanni Gorgoni Dirigente Analista Staff di Direzione Strategica Azienda USL Roma E

5 GIOVANNI GORGONI Aziendalista, nato a Losanna (Svizzera) nel 1971, si occupa da oltre dieci anni di management sanitario. Ha lavorato nel settore della salute sotto più divise: ricercatore, consulente, manager privato e manager pubblico. Di formazione organizzativa ha nel corso degli anni ampliato il profilo degli interessi professionali includendovi tematiche afferenti alle discipline strategico-direzionali, contabili ed informatiche. ISTRUZIONE 2007 [in corso di svolgimento] Master in Facility Management for Global Care, master universitario biennale di 1 livello presso l Università Campus Biomedico di Roma; 2003 Executive Master in Management delle Aziende Sanitarie, master da 60 crediti formativi universitari, presso la Scuola di Direzione Aziendale dell Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano; 2001 Co.Ge.M.San., Corso di perfezionamento universitario (ex DPR 162/1982) in General Management in Sanità presso la Scuola di Direzione Aziendale dell Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano; 1997 Laurea in Economia Aziendale, specializzazione in Organizzazione Aziendale, conseguita presso l Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano con tesi sperimentale su Il Percorso Clinico-Assistenziale del paziente come strumento di analisi e valutazione dei risultati in Sanità. ESPERIENZE LAVORATIVE E STAGE 2008 [marzo] ad oggi: Dirigente Analista in Staff alla Direzione Strategica dell Azienda USL Roma E, con l incarico di project manager del cantiere aziendale di progettazione del sistema di datawarehouse aziendale e di realizzazione del cruscotto direzionale [marzo] 2008 [marzo]: Direttore dell UOC Sviluppo Organizzativo e Gestione Operativa dell Azienda USL Viterbo; l incarico prevedeva la conduzione di progetti di riorganizzazione e di reingegnerizzazione ispirati alle logiche di gestione per processi e del miglioramento continuo. Il progetto sviluppato nel biennio ha riguardato la reingegnerizzazione e l informatizzazione dell attività chirurgica aziendale su 6 blocchi operatori [maggio] 2006 [febbraio]: Direttore dell UOC di Economia & Finanze dell Azienda USL Viterbo con titolarità delle funzioni di amministrazione, finanza e controllo di un azienda con un fatturato annuo di 450 milioni di euro e la gestione diretta di 3 dirigenti amministrativi e 30 impiegati. Oltre ad esercitare le funzioni correnti richieste dal Servizio, il Dr. Gorgoni ne ha curato la ristrutturazione organizzativa, il passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economico-patrimoniale e la sincronizzazione informativa di contabilità generale e contabilità analitica. Da aprile 2004 all incarico suddetto si è aggiunto quello di Direttore Tecnico del progetto di datawarehousing aziendale POLARES, insignito di segnalazione di merito al Forum PA [settembre] 2000 [maggio]: Program Manager, fino a giugno 1999, e Operations Manager, successivamente, presso l Istituto Clinico Humanitas di Milano (policlinico privato del gruppo Techint-Humanitas con 400 posti letto accreditati con il SSN), con compiti di programmazione e organizzazione dell attività di 10 Unità di Degenza e di 16 Sale Operatorie e con la responsabilità di coordinamento di 21 impiegati. La posizione includeva anche la responsabilità amministrativo-finanziaria dell Area a pagamento [novembre] 1998 [agosto]: consulente presso KPMG Consulting S.p.A., sede di Milano, Business Unit Healthcare and Life Science. L attività di consulenza, rivolta ad aziende sanitarie pubbliche e private, ha riguardato interventi di

6 progettazione di sistemi di Programmazione & Controllo e la gestione in outsourcing del Controllo di Gestione [ottobre]: Stage presso Multimedica S.p.A. (policlinico privato di Sesto S.Giovanni-MI) sull Implementazione del controllo di gestione in un azienda di servizi [febbraio-maggio]: Stage Ce.R.G.A.S. dell Università Bocconi presso l Azienda Ospedaliera di Parma sulla progettazione ed implementazione dei Percorsi Clinici-Assistenziali [marzo-dicembre]: Stage Ce.R.G.A.S. dell Università Bocconi presso l Azienda Ospedaliera di Parma sull argomento Il Business Process Reengineering in Sanità; oggetto della sperimentazione è stata la Divisione di Cardiochirurgia. COLLABORAZIONI Consulente informatico su applicazioni intranet e di business intelligence per l AUSL Rieti, nell ambito di una convenzione interaziendale con l AUSL Viterbo; Consulente informatico e collaudatore su un progetto di ERP con tecnologia Oracle Apps per l AUSL Roma H, nell ambito di una convenzione interaziendale con l AUSL Viterbo; Formatore su Il Sistema dei Controlli in Sanità per i corsi manageriali della DAMS di Lucca. PUBBLICAZIONI, DOCENZE E CONVEGNI Docente del Corso di Sviluppo della qualità e pensiero snello presso il Master in Management delle Strutture Complesse dell Università della Tuscia, dal 2006 a tutt oggi; Docente del Corso di Pianificazione e controllo presso il Master in Management delle Strutture Complesse dell Università della Tuscia, a.a ; Relatore al convegno AIRO Nuovi trattamenti terapeutici nei linfomi di Hodgkin e non Hodgkin, tenutosi a Viterbo il 17/11/2006, con la relazione Contabilità analitica in una Struttura Complessa di Radioterapia: quali modelli, quali scopi. Management and analytical accounting measures in a Radiotherapy Unit, Tumori i supplementi, vol. 5, n 3, Mag-Giu 2006, Roma. Docente del Corso di Management Sanitario e Infermieristico del Diploma Universitario per Infermieri Professionali dell Università La Sapienza di Roma, dal 2003 a tutt oggi. Docente del Corso di Management Sanitario del Diploma Universitario per Tecnici Sanitari di Radiologia Medica dell Università La Sapienza di Roma, dal 2001 a tutt oggi. Relatore al workshop Sistemi Manageriali del convegno annuale dell European Healthcare Management Association, a Parma dal 29 giugno al 1 luglio Il Percorso Clinico-Assistenziale come Strumento di Analisi e Valutazione dei Risultati in Sanità, MECOSAN, n 24, Ott.-Dic. 1997, Roma. INTERESSI PROFESSIONALI Modelli di Pianificazione Strategica Sistemi di Budgeting e Controllo Direzionale Sistemi Contabili Organizzazione e Gestione per Processi Lean Thinking e Sistemi di Produzione Toyota per la Sanità Healthcare Facility Management Tecniche e Strumenti di Business Intelligence Analisi e Progettazione Funzionale di Sistemi Informativi per la Sanità Strumenti e Logiche di Content Management Systems per la Sanità

7 Indice Introduzione... 1 Evoluzione storica del FM... 9 Il Facility Manager Ruolo Competenze Facility Manager o Facility Leader? Quanti Facility Manager? Quale Facility Manager per la Sanità? Formazione e certificazione delle competenze Il Facility Department: possibilità e opportunità per le aziende sanitarie Dal servizio all esperienza nell HFM: il global care L economia dell esperienza Il percorso dell esperienza L esperienza di Facility Management Il Computer Aided Facility Management I prodotti sul mercato L implementazione di un sistema CAFM Bibliografia... 57

8 uaderni Qdell economo Introduzione Da qualche anno anche in Italia hanno cominciato a circolare concetti, modelli e termini che rientrano in vario modo nel filone gestionale del Facility Management (o Facilities Management per il Nord America). Il presente lavoro si pone l obiettivo di sintetizzarne il profilo storico, l inquadramento teorico ed i modelli gestionali di riferimento, contestualizzandoli nel settore sanitario: per quest ultimo motivo nelle pagine seguenti si parlerà di Healthcare Facility Management (HFM per brevità). Doveroso a questo punto chiarire preliminarmente cosa si intende con questo termine e per farlo ci serviremo di alcune definizioni allo scopo di cogliere gli aspetti peculiari della disciplina. Nella definizione fornita da Curcio (1) (2003) per FM si intende la: Gestione integrata della pluralità dei servizi e dei processi (rivolti agli edifici, agli spazi, alle persone) non rientranti nel core business di un organizzazione, ma necessari per il suo funzionamento. L International Facility Management Association nordamericana (IFMA) definisce il FM come: Una professione che comprende molteplici discipline allo scopo di assicurare la funzionalità dell ambiente fisico attraverso l integrazione tra persone, spazi, processi e tecnologia. In un ulteriore passaggio l IFMA precisa anche sul bagaglio di competenze tecniche del Facility Manager: La pratica di coordinare lo spazio fisico con le persone ed il lavoro dell organizzazione; essa integra principi di gestione aziendale, architettura, scienze comportamentali e ingegneristiche. La definizione del Comitato Europeo per gli Standard (CEN) è quella più in voga in ambiente europeo ed è più inclusiva di quella americana: Il Facilities Management è l integrazione dei processi all interno di un organizzazione allo scopo di mantenere e sviluppare ai livelli concordati i servizi che supportano e migliorano l efficacia delle attività primarie.

9 2 Q uaderni dell economo Pala e Pristerà (2) (2004) definiscono il FM come: il processo di progettazione, implementazione e controllo attraverso il quale le facility sono individuate, specificate, reperite ed erogate allo scopo di fornire e mantenere livelli predeterminati di servizio che soddisfino le esigenze aziendali, in un ambiente di qualità e a costi appropriati. Dalle definizioni possiamo ricavare i tratti distintivi del FM: Contenuto no-core Tipicità Integrazione Supporto al business Proviamo a chiarirli in dettaglio. Contenuto no-core: i processi di FM riguardano attività che non rientrano nel business principale o tipico dell Azienda, che non generano direttamente profi tto, che non rappresentano elementi di competizione diretta con i diretti concorrenti e per le quali l Azienda non si ritiene strategicamente vocata. Così espresso il concetto di no-core può apparire di agevole uso: in realtà è un concetto più sfuggente di quanto si pensi quando si prova ad applicarlo a organizzazioni complesse. Quali sarebbero i processi di FM per la Nike il cui motto è No products, only brand per stigmatizzare il fatto che non vendono articoli sportivi bensì l immagine socio-culturale attribuita al marchio? E rimanendo al caso delle Aziende Sanitarie, in che misura la sterilizzazione dei ferri chirurgici o il servizio dietologico sono attività no-core? Ed i sistemi ICT possono ancora considerarsi no-core, se in un certo ospedale altamente informatizzato rappresentano il principale strumento di integrazione organizzativa? Questi esempi mettono in luce che non è possibile discriminare in maniera oggettiva le attività core/no-core; soltanto l Azienda è in grado di stabilire autonomamente la linea di demarcazione in funzione della finalizzazione strategica di certe attività di supporto. Con riguardo particolare alle aziende sanitarie si riporta una rappresentazione delle attività aziendali secondo una rielaborazione del modello della Catena del Valore di Porter (3) (1987) (Figura 1):

10 uaderni Qdell economo 3 ATTIVITÀ PRIMARIE PERCORSI DI CURA CENTRI AUSILIARI ATTIVITÀ DI SUPPORTO Acquisti Poliambulatorio Reclutamento pazienti Infrastruttura Direzionale e Amministrazione Gestione Risorse Umane Ricerca Scientifica e Sviluppo Gestionale Servizio tecnico Laboratorio analisi Ingegneria clinica Sala operatoria Servizi residenziali Reparti di degenza Diagnosi Terapia Follow up VALORE AGGIUNTO Figura 1 La Catena del Valore nelle Aziende Sanitarie, rielaborazione su Porter (3) (1987) Tipicità (Figura 2): la giovane letteratura che ha finora documentato la materia ha classificato i processi di FM come: Servizi all Edificio: manutenzioni edili, conduzione e manutenzione impianti (climatizzazione, elettrici, elettromedicali, sollevamento, idraulici, etc.), gestione del verde, gestione delle utenze. Servizi agli Spazi: gestione della sicurezza del lavoro (D.Leg.vo 626), logistica interna ed esterna, progettazione e attrezzaggio degli spazi di lavoro. Servizi alle Persone: pulizie, servizio ristorazione, smaltimento rifiuti, gestione documentale, vigilanza e guardiania, sportello informazioni, CED, servizio postale (interno ed esterno), lavanderia. I servizi appena citati non rappresentano un elenco esclusivo ed esaustivo dei servizi FM; infatti andrebbero fatte salve le cautele accennate al precedente punto in merito alla corretta caratterizzazione no-core dei servizi FM: l identità strategica di un Azienda può escludere alcuni processi solitamente FM ed includerne altri solitamente primari.

11 4 Q uaderni dell economo Servizi alle persone Servizi all edificio Servizi allo spazio Figura 2 Tipicità dei servizi di FM Integrazione: ci si trova di fronte a FM se esiste una gestione integrata dei relativi processi (Figura 3). Assommare presso un unica referenza gerarchica od organizzativa più servizi no-core non produce necessariamente il FM. È anzi uno dei casi più frequenti nel settore sanitario quello del mega-dirigente che acquista sul mercato una pluralità di servizi di supporto senza curarne la successiva conduzione in sinergia reciproca e l efficace erogazione ai clienti interni. Infrastruttura Direzionale e Amministrazione ATTIVITÀ PRIMARIE PERCORSI DI CURA CENTRI AUSILIARI ATTIVITÀ DI SUPPORTO Acquisti magazzini Poliambulatorio Reclutamento pazienti Gestione Risorse Umane Ricerca Scientifica e Sviluppo p Gestionale Servizio tecnico Laboratorioorio analisi Ingegneria clinica Forte integrazione funzionale ed organizzativa Sala operatoria Servizi residenziali Reparti di degenza Diagnosi Terapia Follow up VALORE AGGIUNTO Figura 3 La gestione integrata delle facilities

12 uaderni Qdell economo 5 Si ha FM quando la pluralità di servizi no-core di un organizzazione viene erogata come un unicum complementare ai processi primari. Quello della gestione integrata è un aspetto sottovalutato in buona parte degli studi sulla disciplina e quasi mai rappresenta un elemento di caratterizzazione del FM. Spesso, anzi, si è creato l equivoco che le Aziende accedessero a logiche di FM tutte le volte che decidevano di esternalizzare le attività no-core: sono tanti invece i casi di servizi esternalizzati anche in capo ad un unico conduttore che registrano un peggioramento della soddisfazione del cliente interno perché di unicum c è solo la fatturazione da parte dell aggiudicatario mentre la conduzione dei servizi è gestita separatamente da sub-fornitori. A titolo di esempio possiamo citare il caso di un ospedale italiano che alcuni anni fa decise di esternalizzare il servizio di sterilizzazione dei ferri chirurgici perché ritenuto non strategicamente decisivo: l avvio e la conduzione a regime del servizio durarono qualche anno proprio perché in fase di progettazione furono sottovalutati l aspetto della competenze tecnico-organizzative insite anche in un servizio di supporto e l integrazione logistico-organizzativa con i clienti interni del servizio. Sul primo aspetto si commise l errore di ritenere che un ausiliario potesse sostituire egregiamente un infermiere professionale nell attività di maneggio e lavaggio dei ferri, mentre sul secondo aspetto l errore fu di non ritenere rilevanti le agende di sala operatoria, le predilezioni tecniche dei chirurghi e la collocazione fi sica dei blocchi operatori e dei magazzini del parco ferri. Si ritenne forse che portare a lavare un bisturi potesse essere come portare in tintoria un capo macchiato e ritirarlo a tempo e discrezione dell esercente. Torneremo sull argomento dell integrazione più avanti, quando faremo ricorso alla Teoria dei Servizi per parlare di Facility Management come esperienza globale. Supporto al business: per quanto non strategicamente determinanti, i processi di FM sono necessari per il raggiungimento degli obiettivi dell Azienda costituendone le fondamenta. I processi no-core nascono perché servono ai processi primari di produzione e vendita dei prodotti/servizi principali dell Azienda. Anche quando una scelta di efficacia strategica determina una esternalizzazione di servizi questi non perdono mai la loro funzionalità di supporto (Figura 4). La dinamica processi di supporto processi primari è la stessa esistente tra fornitore e cliente; il Facility Manager sperimenterà gli stessi fenomeni di

13 6 Q uaderni dell economo Percorsi di cura Servizi ausiliari Attività di supporto Figura 4 Il supporto al business seduzione e fidelizzazione del cliente interno che sperimenta un qualunque produttore di servizi alla persona. Si badi che il supporto non è un semplice soddisfacimento di bisogni di appendice dei processi organizzativi principali: è sempre un supporto attivo e promotore dell efficacia e della qualità dei prodotti/servizi fi nali. Il supporto al business costituisce forse l aspetto sul quale le professioni tecnico-amministrative delle aziende sanitarie possono trovare maggiori occasioni di evoluzione e arricchimento professionale. Troppe volte il provveditore, l economo, il capo tecnico, il ragioniere capo agiscono solo come freddi procacciatori di neutri servizi tecnico-amministrativi, lasciando alla professionalità sanitaria la contestualizzazione degli stessi alla realtà di reparto o di ambulatorio. Quest ultima digressione non vuole essere una critica verso la classe tecnicoamministrativa che spesso annovera degli infallibili esperti di marketing di acquisto. È piuttosto un suggerire un area di intervento per fare in modo che anche le organizzazioni sanitarie accedano ai vantaggi del FM. Il paziente che entra in ospedale non chiede di fruire di una prestazione radiologica, di una prestazione chirurgica, di alcuni pasti, di svariate prestazioni riabilitative: è portatore di un più ampio bisogno di salute da soddisfare. Non comprerà servizi, vivrà un esperienza globale

14 uaderni Qdell economo 7 (psicologica, sensoriale, fisica, ecc.) ed i processi di FM dovranno essere a supporto di questa esperienza; per questo motivo riteniamo che il successo del HFM passi attraverso una rivisitazione della fi gure tecnico-amministrative con l aggiunta di funzioni di supporto costante alle esperienze di salute dei pazienti. Abbiamo già indirettamente accennato al fatto che la disciplina del FM sia relativamente giovane citando la scarsa letteratura in materia. Ciò non signifi ca che non esista un album di famiglia : una rapida carrellata storica ci servirà a scoprire gli antefatti di mercato e di abbozzare le possibili evoluzioni future.

15

16 uaderni Qdell economo 9 Evoluzione storica del FM Nel suo studio sulle organizzazioni di FM, Wilson (4) (1985) ha descritto tre modalità di sviluppo storico delle strutture di FM: Sviluppo dal basso come evoluzione di una unità di gestione mobiliare. In questo caso il ruolo del property manager (manager di gestione patrimoniale) è di primo piano, con uno staff di collaboratori di solito in possesso di basi professionali afferenti alle discipline architettoniche e di gestione immobiliare. Sviluppo dall alto come evoluzione dei servizi d uffi cio. L esigenza di un tale percorso si pone nel momento in cui l organizzazione arriva ad una dimensione tale da occupare un grande stabile o un complesso di edifici: diventa organizzativamente conveniente costituire una unità di FM al servizio di più strutture. Dall esterno a partire da una squadra originaria incaricata di gestire lo sviluppo di un nuovo edificio. Una volta che lo stabile passa in produzione il gruppo rimane in loco per gestirne i processi di FM. Quella appena illustrata è una semplificazione dell evoluzione delle strutture di FM utile a comprenderne con immediatezza la germinazione organizzativa. Non rende tuttavia conto dei motivi per cui le aziende, ad un certo punto, cominciano a gestire le attività no core con un approccio di FM. La storia del FM è la storia dell industria occidentale degli ultimi cinquant anni. Fino agli anni 50 e 60 le aziende operavano in un arena competitiva caratterizzata da forte espansione e da domanda non particolarmente esigente e differenziata; in queste condizioni la strategia dominante era la massimizzazione del profi tto tramite l aumento della contribuzione alla copertura di costi fi ssi ottenuta sullo sfruttamento delle economie di scala. A strategia corrispondeva una struttura organizzativa fortemente gerarchica e che teneva in casa la gestione dell intera filiera produttiva interna, spingendosi talvolta ad inglobare anche le filiere di fornitori a monte e di clienti intermedi a valle. I successivi anni 70 e 80 si configurano come un epoca di maggiore consapevolezza di consumo da parte dei clienti che sono portatori di esigenze differenzia-

17 10 Q uaderni dell economo te e apprezzano la rapidità di risposta dell offerta. Le aziende cercano da un lato di migliorare i sistemi di controllo interno allo scopo di conseguire una maggiore reattività alle turbolenze ambientali e dall altro alleggeriscono i propri processi interni per offrire alla domanda maggiore flessibilità d offerta. I costi della gerarchia sono vissuti come zavorra all accelerazione richiesta dal mercato e al coordinamento gerarchico si sostituiscono via via le relazioni di mercato o quasi-mercato con l esternalizzazione di parti non competitive del processo produttivo e di tanta parte dei servizi no core. Gli anni 90 rappresentano il periodo di maggiore sviluppo del FM: l arena competitività mostra una competitività sempre crescente, globalizzazione e dimensione tecnologica fanno la differenza nella lotta per la sopravvivenza competitiva e le aziende si focalizzano sulle competenze distintive, vale a dire quelle che altri non posseggono o non possono replicare a bassi costi. L enfasi è sulla ricerca dell eccellenza, finalizzando ogni attività aziendale ed extra-aziendale alla valorizzazione, alla comunicazione e allo sviluppo delle core competence. Se negli anni 70 e 80 si esternalizzava ciò che si riteneva un ramo secco, negli ultimi anni si ricercano fornitori eccellenti di servizi di FM con cui instaurare un rapporto di partnership, più che di semplice fornitura. Giunto ai nostri giorni il FM si è costituito una sua dignità di disciplina pervasiva lungo tutti gli ambiti di un azienda. Chi si occupa di FM non si limita a curare l effi - ciente funzionalità operativa degli ambienti di lavoro e servizio ma pondera l aspetto operativo alla luce di valutazioni strategiche ed analitiche. Tre sono infatti gli aspetti che il Facility Manager prende in considerazione: Strategico: concerne le decisioni in merito alla politica di lungo periodo di gestione (interna, esterna o mista), la titolarità gestionale delle stesse, la pianifi - cazione e l amministrazione delle risorse da destinare ai processi FM, ecc. Analitico: riguarda la capacità di interpretare ed analizzare le esigenze del cliente interno, l abilità a maneggiare indicatori quantitativi rappresentativi delle performance di processo a scopo di controllo di risultato ed il continuo campionamento del mercato allo scopo di reperire nuove tecnologie o soluzioni tecnico-contrattuali al servizio dei processi FM. Gestionale-Operativo: riguarda la progettazione, l organizzazione, il coordinamento, la gestione e la reingegnerizzazione di processi, attività e task dei servizi di supporto di un azienda.

18 uaderni Qdell economo 11 Di seguito una rappresentazione dei tre aspetti citati su rielaborazione di Facilities Economics (1998) (Figura 5). Aspetto strategico Definizione politica Gestione economico-finanziaria Gestione del cambiamento Gestione delle risorse Aspetto gestionale operativo Aspetto analitico Progettazione dei servizi Assegnazione dei compiti Coordinamento Controllo prestazionale Analisi delle esigenze Controllo dei risultati Figura 5 I tre aspetti del FM Stante la peculiarità della funzione di FM, sospesa tra gerarchia interna e mercato, tra cliente interno e cliente esterno, tra singolo stabilimento e complessi multi sito, tra ricerca della razionalizzazione economica e supporto alle strategie aziendali, è cruciale la figura del Facility Manager, quale snodo processuale tra attività primaria e attività di supporto e tra vertice strategico e line operativa. Nel paragrafo successivo proveremo a illustrare ruolo e profilo di questa figura.

19

20 uaderni Qdell economo 13 Il Facility Manager Ruolo Il ruolo del Facility Manager è particolarmente complicato, poiché deve garantire l assolvimento di una duplice missione: da un lato, deve assicurare all azienda il supporto necessario e adeguato per lo svolgimento dell attività principale; in questa veste sussidiaria il Facility Manager si comporta da fornitore per clienti interni, ascoltandone le esigenze e progettando i servizi che le soddisfino; dall altro lato, deve conoscere anche le ragioni di esistenza dell azienda ed essere partecipe delle sue politiche e strategie aziendali, allo scopo di essere comprimario delle modalità attuative del cambiamento organizzativo. Se il primo tipo di missione si accontenta che il Facility Manager esegua una corretta e soddisfacente fornitura, la seconda invece lo rende partecipe e corresponsabile dei risultati strategici dell organizzazione. È per questo motivo che tra gli obiettivi del Facility Manager si possono trovare il miglioramento dell organizzazione e delle procedure di lavoro, la soddisfazione del cliente interno, il miglioramento della qualità del servizio, il contenimento e la riduzione dei costi dei servizi, la riprogettazione di servizio sulla scorta di nuove esigenze aziendali, la pianificazione di lungo termine delle facilities aziendali. Un equivoco da cui rifuggire è quello per cui il Facility Manager di fatto sia un gestore dei servizi di supporto. Nulla di più fuorviante. Egli è in realtà il centro di snodo informativo, decisionale e organizzativo tra attività primaria e attività di supporto; egli fa in modo che l articolato mondo dei servizi di supporto si connetta sui processi di produzione primaria al momento, nel modo, nel luogo ed al costo adeguati. Sicuramente il Facility Manager rivestirà anche incarichi di responsabilità diretta di specifici servizi, ma sono sempre più frequenti i casi di Facility Manager del tutto spogli di mansioni operative.

21 14 Q uaderni dell economo La routine operativa tipica di un Facility Manager è un ciclo continuo di (Figura 6): Analisi delle esigenze aziendali: capacità comunicative e capacità analitica sono indispensabili per individuare i bisogni del cliente, più che gli specifi ci servizi che il cliente gradirebbe ricevere; ad esempio, il direttore del SERT può richiedere l attivazione del servizio di vigilanza armata per i propri locali, quando magari un sistema di telecontrollo e controllo degli accessi può essere più che sufficiente per risolvere un bisogno di maggior sicurezza da parte del richiedente. Il direttore amministrativo che chiede l acquisto di un sistema di gestione documentale ha finito gli spazi di archivio fisico, ha solo la necessità del protocollo informatico o vuole semplicemente ridurre i costi della carta da stampa? Progettazione del servizio: è certamente la componente più creativa e complessa del ruolo del Facility Manager perché richiede la definizione più fedele possibile dei tempi, dei costi, del livello di qualità del servizio; per ben adempiere a questa funzione si richiedono competenze manageriali, economiche, finanziarie, ingegneristiche, tecnologiche e organizzative. Il Facility Manager d ospedale, ad esempio, conosce le dinamiche operative del servizio di igiene ambientale, è aggiornato sui costi di mercato per mq pulito, è consapevole dei livelli qualitativi richiedibili all assuntore del servizio, tiene conto delle prescrizioni/precauzioni legislative in tema di rischio chimico da detergenti e soprattutto sa a quali profili del servizio è sensibile il cliente. Committenza e gestione operativa del servizio: quali che siano le funzioni gestionali del Facility Manager (gestore del servizio o gestore del contratto di servizio), egli agisce sempre da committente, nei confronti di propri subalterni o nei confronti di fornitori esterni, portando a destinazione il servizio progettato sui bisogni del cliente. Il Facility Manager concorda con gli esecutori i livelli di qualità del servizio pasti ai degenti e sempre con gli esecutori condivide la pianificazione dei tempi, dei luoghi e dei modi di fruizione del pasto. L esternalizzazione o meno del servizio chiama in causa solo un diverso strumento di regolazione dei rapporti tra committente ed esecutori: contratto di fornitura nel primo caso e contratto di lavoro subordinato nel secondo. Controllo dei risultati: dovrebbe essere chiaro a questo punto che il Facility Manager propriamente non eroga servizi prodotti internamente né inoltra quelli prodotti esternamente; egli è incaricato di soddisfare bisogni aziendali secondari e complessi, per cui la sua focalizzazione manageriale è sui risul-

22 uaderni Qdell economo 15 tati piuttosto che sulle prestazioni specifiche. Dei risultati cura la traduzione quantitativa sotto forma di indicatori chiave di performance preventivi e consuntivi, monitorando, attraverso di essi, la soddisfazione del cliente. Il Facility Manager ospedaliero, ad esempio, definirà a priori il costo medio atteso del servizio di pulizia per giornata di degenza, verifi cherà il costo medio effettivo e intraprenderà le necessarie azioni correttive o ulteriormente migliorative dell indicatore. ANALISI DELLE ESIGENZE CONTROLLO DEI RISULTATI PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO GESTIONE DEL SERVIZIO COMMITTENZA DEL SERVIZIO Figura 6 La routine operativa del Facility Manager Competenze A questo punto, come è facile immaginare, le competenze che si chiedono ad un Facility Manager appartengono ai più svariati campi. Secondo Cotts e Lee (5) (1992) un buon Facility Manager deve essere: tecnicamente competente capace di buona comunicazione scritta e verbale capace di reazioni pronte e controllate

CenTer - SCHEDA DOCUMENTO

CenTer - SCHEDA DOCUMENTO CenTer - SCHEDA DOCUMENTO N 2467 TIPO DI DOCUMENTO: PROGRAMMA CORSO DI FORMAZIONE TIPOLOGIA CORSO: Corso universitario TIPO DI CORSO: Master di 1 Livello TITOLO: Gestione Integrata dei Patrimoni Immobiliari

Dettagli

La gestione dei servizi non core: il Facility Management

La gestione dei servizi non core: il Facility Management La gestione dei servizi non core: il Facility Management ing. Fabio Nonino Università degli studi di Udine Laboratorio di Ingegneria Gestionale Dipartimento di Ingegneria Elettrica, Gestionale e Meccanica

Dettagli

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT IT PROCESS EXPERT 1. CARTA D IDENTITÀ... 2 2. CHE COSA FA... 3 3. DOVE LAVORA... 4 4. CONDIZIONI DI LAVORO... 5 5. COMPETENZE... 6 Quali competenze sono necessarie... 6 Conoscenze... 8 Abilità... 9 Comportamenti

Dettagli

La migliore assistenza nel Nuovo Ospedale Galliera per linee di attività a intensità di cura

La migliore assistenza nel Nuovo Ospedale Galliera per linee di attività a intensità di cura La migliore assistenza nel Nuovo Ospedale Galliera per linee di attività a intensità di cura INTRODUZIONE L obiettivo è fornire la migliore cura per i pazienti con il coinvolgimento di tutto il personale

Dettagli

REGOLAMENTO DEI DIPARTIMENTI AD ATTIVITA INTEGRATA (DAI) DELL'AZIENDA OSPEDALIERA - UNIVERSITA' DI PADOVA. Premessa

REGOLAMENTO DEI DIPARTIMENTI AD ATTIVITA INTEGRATA (DAI) DELL'AZIENDA OSPEDALIERA - UNIVERSITA' DI PADOVA. Premessa REGOLAMENTO DEI DIPARTIMENTI AD ATTIVITA INTEGRATA (DAI) DELL'AZIENDA OSPEDALIERA - UNIVERSITA' DI PADOVA Premessa La struttura dipartimentale rappresenta il modello ordinario di gestione operativa delle

Dettagli

LA GESTIONE DEI PATRIMONI IMMOBILIARI. Asset, Property e facility management

LA GESTIONE DEI PATRIMONI IMMOBILIARI. Asset, Property e facility management LA GESTIONE DEI PATRIMONI IMMOBILIARI Asset, Property e facility management Roma 28 febbraio 2015 Relatore: Ing. Juan Pedro Grammaldo Argomenti trattati nei precedenti incontri Principi di Due Diligence

Dettagli

Innovative Procurement Process. Consulting

Innovative Procurement Process. Consulting Creare un rapporto di partnership contribuendo al raggiungimento degli obiettivi delle Case di cura nella gestione dei DM attraverso soluzione a valore aggiunto Innovative Procurement Process Consulting

Dettagli

Master Universitario Online in Management delle Cure primarie e Territoriali: il Professionista Specialista

Master Universitario Online in Management delle Cure primarie e Territoriali: il Professionista Specialista Master Universitario Online in Management delle Cure primarie e Territoriali: il Professionista Specialista Master Universitario Online di I Livello 60 Crediti Formativi (CFU) 1. Premesse Le ragioni della

Dettagli

Business Process Management

Business Process Management Corso di Certificazione in Business Process Management Progetto Didattico 2015 con la supervisione scientifica del Dipartimento di Informatica Università degli Studi di Torino Responsabile scientifico

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

Numero 2 del 29 febbraio 2012 PROGETTO CESIPE

Numero 2 del 29 febbraio 2012 PROGETTO CESIPE Numero 2 del 29 febbraio 2012 PROGETTO CESIPE Lo scorso 8 febbraio nella sede del Comitato Consultivo, il Direttore Generale dell Azienda "Policlinico-Vittorio Emanuele", Armando Giacalone, il Direttore

Dettagli

DIRETTORE UOC SIA (Sistema Informativo Aziendale) Numero telefonico dell ufficio 07346252922 Fax dell Ufficio 07346252811 E-mail istituzionale

DIRETTORE UOC SIA (Sistema Informativo Aziendale) Numero telefonico dell ufficio 07346252922 Fax dell Ufficio 07346252811 E-mail istituzionale INFORMAZIONI PERSONALI Cognome Nome INTORBIDA STEFANO Data di Nascita 15/01/1962 Qualifica Dirigente Ingegnere Amministrazione ASUR - AREA VASTA N. 4 Incarico attuale DIRETTORE UOC SIA (Sistema Informativo

Dettagli

Supervisori che imparano dagli studenti

Supervisori che imparano dagli studenti Supervisori che imparano dagli studenti di Angela Rosignoli Questa relazione tratta il tema della supervisione, la supervisione offerta dagli assistenti sociali agli studenti che frequentano i corsi di

Dettagli

Accademia Beauty and Hair

Accademia Beauty and Hair INDICE CARTA DELLA QUALITÀ DELL OFFERTA FORMATIVA 1. LIVELLO STRATEGICO 1.1 Politica della Qualità 2. LIVELLO ORGANIZZATIVO 2.1 Servizi formativi offerti 2.2 Dotazione di risorse professionali e logistico

Dettagli

Formazione Su Misura

Formazione Su Misura Formazione Su Misura Contattateci per un incontro di presentazione inviando una mail a formazione@assoservizi.it o telefonando ai nostri uffici: Servizi alle Imprese 0258370-644.605 Chi siamo Assoservizi

Dettagli

MEMIT. Master in Economia e management dei trasporti, della logistica e delle infrastrutture. X Edizione. Università Commerciale.

MEMIT. Master in Economia e management dei trasporti, della logistica e delle infrastrutture. X Edizione. Università Commerciale. Università Commerciale Luigi Bocconi Graduate School MEMIT Master in Economia e management dei trasporti, della logistica e delle infrastrutture X Edizione 2013-2014 MEMIT Master in Economia e management

Dettagli

V I V E R E L ' E C C E L L E N Z A

V I V E R E L ' E C C E L L E N Z A VIVERE L'ECCELLENZA L'ECCELLENZA PLURIMA Le domande, come le risposte, cambiano. Gli obiettivi restano, quelli dell eccellenza. 1995-2015 Venti anni di successi dal primo contratto sottoscritto con l Istituto

Dettagli

Facility management. per gli immobili adibiti prevalentemente ad uso ufficio, in uso a qualsiasi titolo alle Pubbliche Amministrazioni

Facility management. per gli immobili adibiti prevalentemente ad uso ufficio, in uso a qualsiasi titolo alle Pubbliche Amministrazioni Ope Facility management per gli immobili adibiti prevalentemente ad uso ufficio, in uso a qualsiasi titolo alle Pubbliche Amministrazioni Ingegneria dell efficienza aziendale Società per i Servizi Integrati

Dettagli

REGOLAMENTO DI ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO DEL DIPARTIMENTO AD ATTIVITA INTEGRATA (DAI) DI MEDICINA INTERNA

REGOLAMENTO DI ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO DEL DIPARTIMENTO AD ATTIVITA INTEGRATA (DAI) DI MEDICINA INTERNA REGOLAMENTO DI ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO DEL DIPARTIMENTO AD ATTIVITA INTEGRATA (DAI) DI MEDICINA INTERNA Art. 1 Finalità e compiti del Dipartimento ad attività integrata (DAI) di Medicina Interna

Dettagli

Schema Professionista della Security Profilo Senior Security Manager - III Livello

Schema Professionista della Security Profilo Senior Security Manager - III Livello STATO DELLE REVISIONI rev. n SINTESI DELLA MODIFICA DATA 0 05-05-2015 VERIFICA Direttore Qualità & Industrializzazione Maria Anzilotta APPROVAZIONE Direttore Generale Giampiero Belcredi rev. 0 del 2015-05-05

Dettagli

CRITERI PER L ASSEGNAZIONE DI CREDITI ALLE ATTIVITA ECM

CRITERI PER L ASSEGNAZIONE DI CREDITI ALLE ATTIVITA ECM CRITERI PER L ASSEGNAZIONE DI CREDITI ALLE ATTIVITA ECM 1. Introduzione 2. Pianificazione dell attività formativa ECM 3. Criteri per l assegnazione dei crediti nelle diverse tipologie di formazione ECM

Dettagli

SPAI di Puclini Carlo

SPAI di Puclini Carlo CARTA DELLA QUALITÀ DELL OFFERTA FORMATIVA INDICE 1. LIVELLO STRATEGICO 1.1 Politica della Qualità 2. LIVELLO ORGANIZZATIVO 2.1 Servizi formativi offerti 2.2 Dotazione di risorse professionali e logistico

Dettagli

Management delle Strutture di Prossimità e delle Forme Associative nell Assistenza Territoriale

Management delle Strutture di Prossimità e delle Forme Associative nell Assistenza Territoriale - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - AREA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE, SANITÀ E NON

Dettagli

1.Obiettivi. Il Master è, inoltre, finalizzato a:

1.Obiettivi. Il Master è, inoltre, finalizzato a: 1 1.Obiettivi Il master ha l obiettivo di favorire lo sviluppo delle competenze manageriali nelle Aziende Sanitarie e Ospedaliere, negli IRCCS, nei Policlinici e nelle strutture di cura private approfondendo,

Dettagli

Indice. La Missione 3. La Storia 4. I Valori 5. I Clienti 7. I Numeri 8. I Servizi 10

Indice. La Missione 3. La Storia 4. I Valori 5. I Clienti 7. I Numeri 8. I Servizi 10 Indice La Missione 3 La Storia 4 I Valori 5 I Clienti 7 I Numeri 8 I Servizi 10 La Missione REVALO: un partner operativo insostituibile sul territorio. REVALO ha come scopo il mantenimento e l incremento

Dettagli

IT GOVERNANCE & MANAGEMENT

IT GOVERNANCE & MANAGEMENT IT GOVERNANCE & MANAGEMENT BOLOGNA BUSINESS school Dal 1088, studenti da tutto il mondo vengono a studiare a Bologna dove scienza, cultura e tecnologia si uniscono a valori, stile di vita, imprenditorialità.

Dettagli

Università degli Studi del Sannio NUCLEO DI VALUTAZIONE RIUNIONE NUCLEO DI VALUTAZIONE

Università degli Studi del Sannio NUCLEO DI VALUTAZIONE RIUNIONE NUCLEO DI VALUTAZIONE Verbale n. 10 del 5 Novembre 2014 RIUNIONE Il giorno 5 Novembre 2014, alle ore 10.40, il Nucleo di Valutazione dell Università degli Studi del Sannio, si è riunito per discutere sugli argomenti iscritti

Dettagli

MEA MASTER IN MANAGEMENT DELL ENERGIA E DELL AMBIENTE II LIVELLO XIII edizione A.A. 2014/2015

MEA MASTER IN MANAGEMENT DELL ENERGIA E DELL AMBIENTE II LIVELLO XIII edizione A.A. 2014/2015 MEA MASTER IN MANAGEMENT DELL ENERGIA E DELL AMBIENTE II LIVELLO XIII edizione A.A. 2014/2015 Il Master MEA Management dell Energia e dell Ambiente è organizzato dall Università degli Studi Guglielmo Marconi

Dettagli

MANAGEMENT NELLE ORGANIZZAZIONI SANITARIE

MANAGEMENT NELLE ORGANIZZAZIONI SANITARIE Master di I livello in MANAGEMENT NELLE ORGANIZZAZIONI SANITARIE In Sigla Master 74 Anno Accademico 2009/2010 (1500 ore 60 CFU) TITOLO Management nelle organizzazioni sanitarie FINALITÀ Con la locuzione

Dettagli

COMPANY PROFILE. Facility management Energy services Engineering General Contracting. FSI Servizi Integrati S.r.l. Settembre 13

COMPANY PROFILE. Facility management Energy services Engineering General Contracting. FSI Servizi Integrati S.r.l. Settembre 13 Facility management Energy services Engineering General Contracting COMPANY PROFILE Settembre 13 20834 Nova Milanese (MB) 1. Storia e mission FSI Servizi Integrati è una società di servizi giovane, di

Dettagli

Il Business Process Management: nuova via verso la competitività aziendale

Il Business Process Management: nuova via verso la competitività aziendale Il Business Process Management: nuova via verso la competitività Renata Bortolin Che cosa significa Business Process Management? In che cosa si distingue dal Business Process Reingeneering? Cosa ha a che

Dettagli

Villa Favorita via Zuccarini 15 60131 Ancona tel. 071 2137011 fax 071 2901017 fax 071 2900953 informa@istao.it www.istao.it

Villa Favorita via Zuccarini 15 60131 Ancona tel. 071 2137011 fax 071 2901017 fax 071 2900953 informa@istao.it www.istao.it Master in 2013 10a edizione 18 febbraio 2013 MANAGEMENT internazionale Villa Favorita via Zuccarini 15 60131 Ancona tel. 071 2137011 fax 071 2901017 fax 071 2900953 informa@istao.it www.istao.it Durata

Dettagli

Master Universitario di II livello in PROJECT MANAGEMENT: MANAGING COMPLEXITY a.a. 2014/2015 MANIFESTO DEGLI STUDI

Master Universitario di II livello in PROJECT MANAGEMENT: MANAGING COMPLEXITY a.a. 2014/2015 MANIFESTO DEGLI STUDI Master Universitario di II livello in PROJECT MANAGEMENT: MANAGING COMPLEXITY a.a. 201/2015 MANIFESTO DEGLI STUDI Art. 1 - Attivazione e scopo del Master 1 E' attivato per l'a.a. 201/2015 presso l'università

Dettagli

IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI E IL BUDGET ECONOMICO. dott.ssa Annaluisa Palma 1

IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI E IL BUDGET ECONOMICO. dott.ssa Annaluisa Palma 1 IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI E IL BUDGET ECONOMICO dott.ssa Annaluisa Palma 1 Indice Il budget: documenti amministrativi in cui si estrinseca; Forma e contenuti del budget degli investimenti; Gli scopi

Dettagli

t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence.

t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence. t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence. Per le aziende manifatturiere, oggi e sempre più nel futuro individuare ed eliminare gli

Dettagli

Codice di Comportamento Genesi Uno. Linee Guida e Normative di Integrità e Trasparenza

Codice di Comportamento Genesi Uno. Linee Guida e Normative di Integrità e Trasparenza Codice di Comportamento Genesi Uno Linee Guida e Normative di Integrità e Trasparenza Caro Collaboratore, vorrei sollecitare la tua attenzione sulle linee guida ed i valori di integrità e trasparenza che

Dettagli

ISTITUTI PROFESSIONALI

ISTITUTI PROFESSIONALI ISTITUTI PROFESSIONALI Settore Industria e Artigianato Indirizzo Manutenzione e assistenza tecnica Nell indirizzo Manutenzione e assistenza tecnica sono confluiti gli indirizzi del previgente ordinamento

Dettagli

giuseppe.marziali@gmail.com giuseppe.marziali@sanita.marche.it 03/04/1956 Porto Sant Elpidio (FM) MRZGPP56D03G921O Febbraio 2010 ad oggi

giuseppe.marziali@gmail.com giuseppe.marziali@sanita.marche.it 03/04/1956 Porto Sant Elpidio (FM) MRZGPP56D03G921O Febbraio 2010 ad oggi F O R M A T O E U R O P E O P E R I L C U R R I C U L U M V I T A E INFORMAZIONI PERSONALI Nome Qualifica Professionale MARZIALI GIUSEPPE Medico Chirurgo, Specialista in Malattie dell Apparato Cardiovascolare,

Dettagli

di Francesco Verbaro 1

di Francesco Verbaro 1 IL LAVORO PUBBLICO TRA PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE E INNOVAZIONE PARTE II - CAPITOLO 1 I L L A V O R O P U B B L I C O T R A P R O C E S S I D I R I O R G A N I Z Z A Z I O N E E I N N O V A Z I O N E

Dettagli

MASTER TRIENNALE DI FORMAZIONE MANAGERIALE

MASTER TRIENNALE DI FORMAZIONE MANAGERIALE Management Risorse Umane MASTER TRIENNALE DI FORMAZIONE MANAGERIALE La formazione di eccellenza al servizio dei Manager PRESENTAZIONE Il Master Triennale di Formazione Manageriale è un percorso di sviluppo

Dettagli

Comune di Grado Provincia di Gorizia

Comune di Grado Provincia di Gorizia Comune di Grado Provincia di Gorizia REGOLAMENTO PER LA DISCIPLINA DEGLI INCENTIVI PER LA PROGETTAZIONE E LA REALIZZAZIONE DI LAVORI PUBBLICI, AI SENSI DELL ART.11 DELLA LEGGE REGIONALE 31 MAGGIO 2002,

Dettagli

IT FINANCIAL MANAGEMENT

IT FINANCIAL MANAGEMENT IT FINANCIAL MANAGEMENT L IT Financial Management è una disciplina per la pianificazione e il controllo economico-finanziario, di carattere sia strategico sia operativo, basata su un ampio insieme di metodologie

Dettagli

Master Universitario in Facility Management for Global Care. II edizione

Master Universitario in Facility Management for Global Care. II edizione Master Universitario in Facility Management for Global Care II edizione in collaborazione con con il Patrocinio di con il contributo di Never stop learning Indice Lettera del Prof. Cristiano Ciappei Lettera

Dettagli

GAM. I nostri servizi di società di gestione

GAM. I nostri servizi di società di gestione GAM I nostri servizi di società di gestione Una partnership con GAM assicura i seguenti vantaggi: Forniamo sostanza e servizi di società di gestione in Lussemburgo Offriamo servizi di alta qualità abbinati

Dettagli

6. Le ricerche di marketing

6. Le ricerche di marketing Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Lingue e Letterature Straniere Corso di Laurea in Lingue e Cultura per l Impresa 6. Le ricerche di marketing Prof. Fabio Forlani Urbino, 29/III/2011

Dettagli

CURRICULUM VITAE ET STUDIORUM. Cavarretta Giuseppe Alfredo Via R. Sanzio 48/A 0984 33768

CURRICULUM VITAE ET STUDIORUM. Cavarretta Giuseppe Alfredo Via R. Sanzio 48/A 0984 33768 CURRICULUM VITAE ET STUDIORUM Cavarretta Giuseppe Alfredo Via R. Sanzio 48/A 0984 33768 DATI ANAGRAFICI Cavarretta Giuseppe Alfredo Nato a CROTONE (KR) il 16/02/1954 Residente a 87036 RENDE (CS) Via R.

Dettagli

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT (VII EDIZIONE) A.A. 2010-2011

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT (VII EDIZIONE) A.A. 2010-2011 Livello: I CFU: 60 MASTER IN PROJECT MANAGEMENT (VII EDIZIONE) A.A. 2010-2011 Direttore del corso: Comitato Scientifico: Cognome Nome Qualifica SSD Università/Facoltà/ Dipartimento Roveda Alberto Ric.

Dettagli

La formazione professionale di base su due anni. con certificato federale di formazione pratica. Guida

La formazione professionale di base su due anni. con certificato federale di formazione pratica. Guida La formazione professionale di base su due anni con certificato federale di formazione pratica Guida 1 Indice Premessa alla seconda edizione 3 Introduzione 4 1 Considerazioni preliminari 7 2 Organizzazione

Dettagli

F ORMATO EUROPEO PER IL CURRICULUM VITAE

F ORMATO EUROPEO PER IL CURRICULUM VITAE F ORMATO EUROPEO PER IL CURRICULUM VITAE INFORMAZIONI PERSONALI Nome SCALA UMBERTO Nazionalità Italiana Data di nascita 28/02/1956 ESPERIENZA LAVORATIVA ATTUALE Dal 01-05-2003 a tutt oggi Indirizzo sede

Dettagli

Towards Responsible Public Administration BEST PRACTICE CASE

Towards Responsible Public Administration BEST PRACTICE CASE 7 TH QUALITY CONFERENCE Towards Responsible Public Administration BEST PRACTICE CASE INFORMAZIONI DI BASE 1. Stato: Italia 2. Nome del progetto: La diffusione di Best Practice presso gli Uffici Giudiziari

Dettagli

Sussidio guida per la stesura della Relazione ex post

Sussidio guida per la stesura della Relazione ex post AGENZIA SANITARIA E SOCIALE REGIONALE ACCREDITAMENTO IL RESPONSABILE PIERLUIGI LA PORTA Sussidio guida per la stesura della Relazione ex post D.Lgs. 229/99 I principi introdotti dal DLgs 502/92 art. 8

Dettagli

La Valutazione degli Asset Intangibili

La Valutazione degli Asset Intangibili La Valutazione degli Asset Intangibili Chiara Fratini Gli asset intangibili rappresentano il patrimonio di conoscenza di un organizzazione. In un accezione ampia del concetto di conoscenza, questo patrimonio

Dettagli

Capo 1. Art.1 - (Definizione dell istituto dell indennità di posizione della categoria EP)

Capo 1. Art.1 - (Definizione dell istituto dell indennità di posizione della categoria EP) REGOLAMENTO DISCIPLINANTE L APPLICAZIONE DEGLI ARTT.75 CONFERIMENTO E REVOCA DI INCARICHI AL PERSONALE DELLA CATEGORIA EP E 76 RETRIBUZIONE DI POSIZIONE E RETRIBUZIONE DI RISULTATO DEL CCNL 16.10.2008

Dettagli

Affrontare il Mercato Elettronico della Pubblica Amministrazione (MePA), obbligatorio per gli acquisti pubblici con la Spending Review

Affrontare il Mercato Elettronico della Pubblica Amministrazione (MePA), obbligatorio per gli acquisti pubblici con la Spending Review Affrontare il Mercato Elettronico della Pubblica Amministrazione (MePA), obbligatorio per gli acquisti pubblici con la Spending Review Ing. Francesco Porzio Padova, 5 Giugno 2013 f.porzio@porzioepartners.it

Dettagli

INDICAZIONI OPERATIVE ALLE COMMISSIONI DI ESPERTI DELLA VALUTAZIONE PER L ACCREDITAMENTO PERIODICO DELLE SEDI E DEI CORSI DI STUDIO

INDICAZIONI OPERATIVE ALLE COMMISSIONI DI ESPERTI DELLA VALUTAZIONE PER L ACCREDITAMENTO PERIODICO DELLE SEDI E DEI CORSI DI STUDIO INDICAZIONI OPERATIVE ALLE COMMISSIONI DI ESPERTI DELLA VALUTAZIONE PER L ACCREDITAMENTO PERIODICO DELLE SEDI E DEI CORSI DI STUDIO 1. Attività di valutazione delle Commissioni di Esperti della Valutazione

Dettagli

9 Forum Risk Management in Sanità. Progetto e Health. Arezzo, 27 novembre 2014

9 Forum Risk Management in Sanità. Progetto e Health. Arezzo, 27 novembre 2014 9 Forum Risk Management in Sanità Tavolo interassociativo Assinform Progetto e Health Arezzo, 27 novembre 2014 1 Megatrend di mercato per una Sanità digitale Cloud Social Mobile health Big data IoT Fonte:

Dettagli

Principi d Azione. www.airliquide.it

Principi d Azione. www.airliquide.it Principi d Azione Codice Etico www.airliquide.it Il bene scaturisce dall'onestà; l'onestà ha in sè la sua origine: quello che è un bene avrebbe potuto essere un male, ciò che è onesto, non potrebbe essere

Dettagli

PROTOCOLLO. Prevenzione, Sorveglianza e Controllo delle Infezioni Correlate all Assistenza: attivazione e funzionamento dei relativi organismi.

PROTOCOLLO. Prevenzione, Sorveglianza e Controllo delle Infezioni Correlate all Assistenza: attivazione e funzionamento dei relativi organismi. Pagina 1 di 14 SOMMARIO Sommario...1 Introduzione...2 1. Scopo...2 2. campo di applicazione...3 3 Riferimenti...3 3.1 Riferimenti esterni...3 3.2 Riferimenti interni...3 4. Abbreviazioni utilizzate...4

Dettagli

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA Bando di ammissione al Master di II livello in BIM-BASED CONSTRUCTION PROJECT MANAGEMENT (VISUAL PM) ANNO ACCADEMICO 2014/2015 Ai sensi del comma 9 dell art. 7 del D.M. 270/99 e del Regolamento d Ateneo

Dettagli

DECRETA. ART. 1 Caratteristiche del Master

DECRETA. ART. 1 Caratteristiche del Master Il Rettore Decreto Rep. n 2185 Prot. n 25890 Data 30.06.2014 Titolo III Classe V UOR SOFPL VISTO lo Statuto del Politecnico di Milano; VISTO il D.M. 3.11.1999, n.509; VISTO Il D.M. 22.10.2004, n. 270;

Dettagli

REGOLAMENTO E POLITICHE AZIENDALI ALLEGATO (J) DOCUMENTO SULLE POLITICHE DI SICUREZZA E TUTELA DELLA SALUTE SUL LAVORO EX D.LGS. N.

REGOLAMENTO E POLITICHE AZIENDALI ALLEGATO (J) DOCUMENTO SULLE POLITICHE DI SICUREZZA E TUTELA DELLA SALUTE SUL LAVORO EX D.LGS. N. REGOLAMENTO E POLITICHE AZIENDALI ALLEGATO (J) DOCUMENTO SULLE POLITICHE DI SICUREZZA E TUTELA DELLA SALUTE SUL LAVORO EX D.LGS. N. 81/2008 Il Consiglio di Amministrazione della Società ha approvato le

Dettagli

SICUREZZA & INGEGNERIA

SICUREZZA & INGEGNERIA SICUREZZA & INGEGNERIA Centro Formazione AiFOS A707 MA.CI - S.R.L. AGENZIA FORMATIVA E SERVIZI PROFESSIONALI PER LE IMPRESE Organismo accreditato dalla Regione Toscana PI0769 C.F./Partita IVA 01965420506

Dettagli

La definizione L approccio

La definizione L approccio I BISOGNI EDUCATIVI SPECIALI (BES) La definizione Con la sigla BES si fa riferimento ai Bisogni Educativi Speciali portati da tutti quegli alunni che presentano difficoltà richiedenti interventi individualizzati

Dettagli

SHORT MASTER: FROM ZERO TO HERO Dal project management al business modeling. settembre dicembre 2014 OBIETTIVI

SHORT MASTER: FROM ZERO TO HERO Dal project management al business modeling. settembre dicembre 2014 OBIETTIVI Organizzato da Impact Hub Rovereto in collaborazione con TrentunoTre con la supervisione scientifica di ISIPM SHORT MASTER: FROM ZERO TO HERO Dal project management al business modeling settembre dicembre

Dettagli

LA CONOSCENZA PER LO SVILUPPO

LA CONOSCENZA PER LO SVILUPPO + DIREZIONE GENERALE PER LA COOPERAZIONE ALLO SVILUPPO Coordinamento Cooperazione Universitaria LA CONOSCENZA PER LO SVILUPPO Criteri di orientamento e linee prioritarie per la cooperazione allo sviluppo

Dettagli

FORMAZIONE SUL CAMPO (FSC) E CRITERI PER L ASSEGNAZIONE DI CREDITI ECM ALLE ATTIVITA di FSC

FORMAZIONE SUL CAMPO (FSC) E CRITERI PER L ASSEGNAZIONE DI CREDITI ECM ALLE ATTIVITA di FSC FORMAZIONE SUL CAMPO (FSC) E CRITERI PER L ASSEGNAZIONE DI CREDITI ECM ALLE ATTIVITA di FSC La formazione sul campo (di seguito, FSC) si caratterizza per l utilizzo, nel processo di apprendimento, delle

Dettagli

Master in Fundraising e Project Management

Master in Fundraising e Project Management Master in Fundraising e Project Management Il Master in Fundraising e Project Management, in collaborazione con l Università degli Studi di Roma Tor Vergata, è volto a formare esperti di raccolta fondi

Dettagli

Master Universitario Online in Management e Coordinamento delle Professioni Sanitarie

Master Universitario Online in Management e Coordinamento delle Professioni Sanitarie Master Universitario Online in Management e Coordinamento delle Professioni Sanitarie Master Universitario Online di I Livello 60 Crediti Formativi (CFU) 1. Premesse In base al dato riportato dal Sole

Dettagli

2 EDIZIONE Master in Export Management (MEM) AGRI FOOD BEVERAGE 9 MESI: 6 DI AULA E 3 DI STAGE. Main Supporter

2 EDIZIONE Master in Export Management (MEM) AGRI FOOD BEVERAGE 9 MESI: 6 DI AULA E 3 DI STAGE. Main Supporter 2 EDIZIONE Master in Export Management (MEM) AGRI FOOD BEVERAGE 9 MESI: 6 DI AULA E 3 DI STAGE Main Supporter MASTER IN EXPORT MANAGEMENT (MEM) AGRI FOOD BEVERAGE (II Edizione) 9 MESI: 6 DI AULA E 3 DI

Dettagli

La politica Nestlé per la Salute e la Sicurezza sul Lavoro

La politica Nestlé per la Salute e la Sicurezza sul Lavoro La politica Nestlé per la Salute e la Sicurezza sul Lavoro La sicurezza non è negoziabile Nestlé è convinta che il successo a lungo termine possa essere raggiunto soltanto grazie alle sue persone. Nessun

Dettagli

COME NASCE L IDEA IMPRENDITORIALE E COME SI SVILUPPA IL PROGETTO D IMPRESA: IL BUSINESS PLAN

COME NASCE L IDEA IMPRENDITORIALE E COME SI SVILUPPA IL PROGETTO D IMPRESA: IL BUSINESS PLAN COME NASCE L IDEA IMPRENDITORIALE E COME SI SVILUPPA IL PROGETTO D IMPRESA: IL BUSINESS PLAN La nuova impresa nasce da un idea, da un intuizione: la scoperta di una nuova tecnologia, l espansione della

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management

Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management Lezione di Corporate e Investment Banking Università degli Studi di Roma Tre Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management Massimo Caratelli, febbraio 2006 ma.caratelli@uniroma3.it

Dettagli

La suite Dental Trey che semplifica il tuo mondo.

La suite Dental Trey che semplifica il tuo mondo. La suite Dental Trey che semplifica il tuo mondo. impostazioni di sistema postazione clinica studio privato sterilizzazione magazzino segreteria amministrazione sala di attesa caratteristiche UNO tiene

Dettagli

Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI

Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI CSC ritiene che la Business Intelligence sia un elemento strategico e fondamentale che, seguendo

Dettagli

MASTER UNIVERSITARIO IN MANAGEMENT DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE E FORMATIVE

MASTER UNIVERSITARIO IN MANAGEMENT DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE E FORMATIVE MASTER UNIVERSITARIO IN MANAGEMENT DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE E FORMATIVE Master MES - Management of Education and School 4 a EDIZIONE APRILE 2015 - NOVEMBRE 2016 partner MASTER UNIVERSITARIO IN MANAGEMENT

Dettagli

DECRETA. ART. 1 Caratteristiche del Master

DECRETA. ART. 1 Caratteristiche del Master Il Rettore Decreto Rep. n 1339 Prot. n 13549 Data 29.04.2014 Titolo III Classe V UOR SOFPL VISTO lo Statuto del Politecnico di Milano; VISTO il D.M. 3.11.1999, n.509; VISTO Il D.M. 22.10.2004, n. 270;

Dettagli

FORMAZIONE SUL CAMPO IN FARMACIA

FORMAZIONE SUL CAMPO IN FARMACIA FORMAZIONE SUL CAMPO IN FARMACIA Proposte formative 2011 Novità accreditamento ECM FINALITA Per soddisfare l esigenza di aggiornamento professionale continuo, grazie all esperienza maturata da Vega nelle

Dettagli

Codice Deontologico degli psicologi italiani

Codice Deontologico degli psicologi italiani Codice Deontologico degli psicologi italiani Testo approvato dal Consiglio Nazionale dell Ordine nell adunanza del 27-28 giugno 1997 Capo I - Principi generali Articolo 1 Le regole del presente Codice

Dettagli

1 BI Business Intelligence

1 BI Business Intelligence K Venture Corporate Finance Srl Via Papa Giovanni XXIII, 40F - 56025 Pontedera (PI) Tel/Fax 0587 482164 - Mail: info@kventure.it www.kventure.it 1 BI Business Intelligence Il futuro che vuoi. Sotto controllo!

Dettagli

Nel processo di valutazione dei dirigenti sono principalmente coinvolti i seguenti ruoli:

Nel processo di valutazione dei dirigenti sono principalmente coinvolti i seguenti ruoli: 2. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE 2.1. Gli attori del processo di valutazione Nel processo di valutazione dei dirigenti sono principalmente coinvolti i seguenti ruoli: Direttore dell Agenzia delle Entrate.

Dettagli

MANUALE OPERATIVO INTRODUZIONE. Manuale Operativo

MANUALE OPERATIVO INTRODUZIONE. Manuale Operativo Pagina 1 di 24 INTRODUZIONE SEZ 0 Manuale Operativo DOCUMENTO TECNICO PER LA CERTIFICAZIONE DEL PROCESSO DI VENDITA DEGLI AGENTI E RAPPRESENTANTI DI COMMERCIO OPERANTI PRESSO UN AGENZIA DI RAPPRESENTANZA:

Dettagli

Comune di Ragusa. Regolamento assistenza domiciliare agli anziani

Comune di Ragusa. Regolamento assistenza domiciliare agli anziani Comune di Ragusa Regolamento assistenza domiciliare agli anziani REGOLAMENTO DEL SERVIZIO DI ASSISTENZA DOMICILIARE AGLI ANZIANI approvato con delib. C.C. n.9 del del 24/02/84 modificato con delib. C.C.

Dettagli

Consulenza tecnologica globale

Consulenza tecnologica globale Orientamento al cliente Innovazione Spirito di squadra Flessibilità Un gruppo di professionisti dedicati alle imprese di ogni settore merceologico e dimensione, capaci di supportare il Cliente nella scelta

Dettagli

CERVED RATING AGENCY. Politica in materia di conflitti di interesse

CERVED RATING AGENCY. Politica in materia di conflitti di interesse CERVED RATING AGENCY Politica in materia di conflitti di interesse maggio 2014 1 Cerved Rating Agency S.p.A. è specializzata nella valutazione del merito creditizio di imprese non finanziarie di grandi,

Dettagli

MANAGEMENT DEI BENI E DELLE ATTIVITÀ CULTURALI LIVELLO II - EDIZIONE IX A.A. 2015-2016

MANAGEMENT DEI BENI E DELLE ATTIVITÀ CULTURALI LIVELLO II - EDIZIONE IX A.A. 2015-2016 MANAGEMENT DEI BENI E DELLE ATTIVITÀ CULTURALI LIVELLO II - EDIZIONE IX A.A. 2015-2016 Presentazione L'Università Ca' Foscari Venezia e l'escp Europe hanno ideato il Doppio Master universitario in Management

Dettagli

White Paper. Operational DashBoard. per una Business Intelligence. in real-time

White Paper. Operational DashBoard. per una Business Intelligence. in real-time White Paper Operational DashBoard per una Business Intelligence in real-time Settembre 2011 www.axiante.com A Paper Published by Axiante CAMBIARE LE TRADIZIONI C'è stato un tempo in cui la Business Intelligence

Dettagli

La collaborazione tra le imprese e le scuole per migliorare la preparazione dei diplomati tecnici. Laura Mengoni

La collaborazione tra le imprese e le scuole per migliorare la preparazione dei diplomati tecnici. Laura Mengoni La collaborazione tra le imprese e le scuole per migliorare la preparazione dei diplomati tecnici Laura Mengoni Milano, 24 febbraio 2011 Seminario di formazione per i dirigenti scolastici sui temi della

Dettagli

Project Management Office per centrare tempi e costi

Project Management Office per centrare tempi e costi Project Management Office per centrare tempi e costi Il Project Management Office (PMO) rappresenta l insieme di attività e strumenti per mantenere efficacemente gli obiettivi di tempi, costi e qualità

Dettagli

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda può essere considerata come: Un insieme organizzato di beni e persone che svolgono attività economiche stabili e coordinate allo scopo di

Dettagli

MINISTERO DELLA SALUTE

MINISTERO DELLA SALUTE b) unica prova orale su due materie, il cui svolgimento è subordinato al superamento della prova scritta: una prova su deontologia e ordinamento professionale; una prova su una tra le seguenti materie

Dettagli

VERSO UN SISTEMA NAZIONALE INFEA COME INTEGRAZIONE DEI SISTEMI A SCALA REGIONALE

VERSO UN SISTEMA NAZIONALE INFEA COME INTEGRAZIONE DEI SISTEMI A SCALA REGIONALE LINEE DI INDIRIZZO PER UNA NUOVA PROGRAMMAZIONE CONCERTATA TRA LO STATO, LE REGIONI E LE PROVINCE AUTONOME DI TRENTO E BOLZANO IN MATERIA IN.F.E.A. (INFORMAZIONE-FORMAZIONE-EDUCAZIONE AMBIENTALE) VERSO

Dettagli

SCHEDA REQUISITI PER LA QUALIFICAZIONE DEL CORSO PER GENERAL MANAGER DI IMPRESE DI RECUPERO CREDITI

SCHEDA REQUISITI PER LA QUALIFICAZIONE DEL CORSO PER GENERAL MANAGER DI IMPRESE DI RECUPERO CREDITI Viale di Val Fiorita, 90-00144 Roma Tel. 065915373 - Fax: 065915374 E-mail: corsi@cepas.it Sito internet: www.cepas.eu sigla: SH66 Pag. 1 di 7 SCHEDA REQUISITI PER LA QUALIFICAZIONE DEL CORSO PER GENERAL

Dettagli

Classificazioni dei sistemi di produzione

Classificazioni dei sistemi di produzione Classificazioni dei sistemi di produzione Sistemi di produzione 1 Premessa Sono possibili diverse modalità di classificazione dei sistemi di produzione. Esse dipendono dallo scopo per cui tale classificazione

Dettagli

PROCEDURE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO 231 PROCEDURE DI CONTROLLO INTERNO (PCI)

PROCEDURE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO 231 PROCEDURE DI CONTROLLO INTERNO (PCI) Pag. 1 di 16 PROCEDURE DEL MODELLO Pag. 2 di 16 Indice PROCEDURE DEL MODELLO... 1 PCI 01 - VENDITA DI SERVIZI... 3 PCI 02 PROCEDIMENTI GIUDIZIALI ED ARBITRALI... 5 PCI 03 AUTORIZZAZIONI E RAPPORTI CON

Dettagli

Iniziativa : "Sessione di Studio" a Vicenza. Vicenza, venerdì 24 novembre 2006, ore 9.00-13.30

Iniziativa : Sessione di Studio a Vicenza. Vicenza, venerdì 24 novembre 2006, ore 9.00-13.30 Iniziativa : "Sessione di Studio" a Vicenza Gentili Associati, Il Consiglio Direttivo è lieto di informarvi che, proseguendo nell attuazione delle iniziative promosse dall' volte al processo di miglioramento,

Dettagli

Commissione indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle amministrazioni pubbliche Autorità Nazionale Anticorruzione

Commissione indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle amministrazioni pubbliche Autorità Nazionale Anticorruzione Commissione indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle amministrazioni pubbliche Autorità Nazionale Anticorruzione Delibera n.12/2013: Requisiti e procedimento per la nomina dei

Dettagli

CODICE ETICO. Sommario 1. Premessa Pag. 2 2. Principi Pag. 2

CODICE ETICO. Sommario 1. Premessa Pag. 2 2. Principi Pag. 2 Sommario 1. Premessa Pag. 2 2. Principi Pag. 2 2.1 Principi generali Pag. 2 2.2. Principi di condotta Pag. 2 2.3 Comportamenti non etici Pag. 3 2.3. Principi di trasparenza Pag. 4 3 Relazioni can il personale

Dettagli

Modena, 10 Febbraio 2015. quale meccanica per nutrire il pianeta_ concept_imprese_studenti_2015 02 10 rev.doc 1

Modena, 10 Febbraio 2015. quale meccanica per nutrire il pianeta_ concept_imprese_studenti_2015 02 10 rev.doc 1 Nutrire il pianeta: qual è il contributo delle tecnologie, e in particolare di quelle meccaniche, elettroniche, digitali realizzate in Emilia-Romagna? Idee per un progetto di ricerca economica sui sistemi

Dettagli