IL Gruppo Volkswagen: assetto istituzionale e controllo delle performance nella prospettiva

Transcript

1 Corso di «Economia dei gruppi e bilancio consolidato» Intervento del Dott. Paolo Della Piana IL Gruppo Volkswagen: assetto istituzionale e controllo delle performance nella prospettiva di VW Group Italia

2 Gruppo Volkswagen Volkswagen Group Italia S.p.A. Controllo delle Performance Rete

3 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore del Gruppo Spunti di riflessione 3

4 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore del Gruppo Spunti di riflessione 4

5 Gli Attori Schema semplificato Schema Gruppo VW Nuovi Attori: con che ruolo? ATTORI Matrice di lettura degli Attori: Qual è il ruolo svolto da ogni singolo attore? In quale contesto di mercato agiscono? Con quali regole/interdipendenze e forme di controllo? Con quali sviluppi nel medio-lungo termine? Conseguenze sul Controllo Performance I controlli delle Performance mutano nel tempo ed in funzione del tipo e del numero degli Attori 5

6 Gli Attori Schema semplificato LA FABBRICA (Il Costruttore) National Sales Company (NSC) (o Importatori Privati) Rete Concessionari (Dealer Network) Controllo Performance CUSTOMER 6

7 Gli Attori Schema Gruppo VW LE FABBRICHE (I Costruttori) BRANDS (Le Marche) KONZERN (Il Gruppo) Supervisory Board of Board Management National Sales Company (NSC) CUSTOMER (o Importatori Privati) Controllo Performance Filiali Dirette Rete Concessionari (Dealer Network) 7

8 Il contesto in cui operano gli Attori Contesto macroeconomico Competitività molto forte e-commerce Block exemption Tendenza diffusa a fusioni, acquisizioni e sinergie i i organizzative Paesi Emergenti g O Overcapacity it BRIC Veicoli Commerciali Differenziazione dei canali distributivi Contesto italiano Dealer Filiali Forte competitor nazionale Quadro normativo v/so / un sistema i t europeo (es. usato, revisioni) Rinnovo modelli differenze qualitative ridotte importanza dell immagine di marca 8

9 I diretti competitors autoveicoli Quota di mercato ed immatricolazioni ,8% 2,8% 5,8% 6,4% 0,7% 0,8% 0,9% 1,2%

10 Cambiamenti nel settore auto Effetti a valle Mercato Calo nella fedeltà al brand Sensibilità al prezzo Concorrenza Bassi margini Richieste di sconti Prodotti che Sfide crescenti che diventano simili minacciano la redditività della Aspettative ti di Concessionaria crescita di unità vendute dei concorrenti Crescita della q.m. dei Varietà di maggiori innovazioni della concorrenza concorrenti 10

11 Mercato Italia Differenza su anno precedente 5,6-28,82-0,79 3,59-0,55 38,76-1,15-1,8 4,02-0,35-5,91-1,24 0,68-1,35 3,96 7,07 Fondamentale l apporto dei contributi governativi per la rottamazione Fonte: InterAutoNews 1/2007 e UNRAE

12 Composizione redditività dei Dealer Fatturato Redditività Finanziamenti Ricambi Usato Nuovo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Fonte: Interauto elaborazione InterAutoNews su dati Quintegìa 12

13 Gli Attori Schema Gruppo VW LE FABBRICHE (I Costruttori) BRANDS (Le Marche) National Sales Company (NSC) (o Importatori Privati) Controllo Filiali Dirette Rete Concessionari (Dealer Network) KONZERN (Il Gruppo) Supervisory Board of Board Management Performance CUSTOMER Individua le STRATEGIE del Gruppo Individua chiare linee di demarcazione tra le funzioni i di Brand rispetto alle funzioni di Gruppo, con definizione precisa delle responsabilità Automotive Division Financial Services Division Business Line Vehicles Commercial Vehicles Financial Services VW Passenger Cars Audi VW Commercial Vehicles Dealer and Customer financing Fleet Business Product Line / Business Field Škoda Seat Scania Leasing Bentley Lamborghini Others Directbank Bugatti Porsche Pianificazione & Organizzazione GFS Insurance 13

14 KEY FIGURES and INDICATORS Key Figures by Business Line Key Figures by Market Controllo Performance Vendite Autoveicoli Ricavi dalle vendite Risultato Operativo Europa / mercati Rimanenti Nord America Sud America e Africa Sud Asia - Pacifico Anno N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 VW Passenger Cars Brand Audi Brand Skoda Brand Seat Brand.. Brand Production (units) Employees at Dec. 31 Profit Before Tax Profit After Tax Cash Flows from operating activities Cash Flows from investing activities Net Cash Flow Net liquidity at Dec. 31 Return on sales before tax Return on Investment after Tax (Automotive Division) Return on Equity before Tax (Financial Services Division) 14

15 Gli Attori LE FABBRICHE (I Costruttori) KONZERN (Il Gruppo) L ottimo per il Gruppo prima dell ottimo per il Brand, prima dell ottimo per il singolo Paese BRANDS (Le Marche) Hanno Responsabilità sui volumi di vendita e sui risultati finanziari del singolo Brand Definiscono le proprie Strategie di Brand Definizione e Controlling sulla singola NSC per: N Auto e Ricambi da distribuire sul mercato Nazionale Risultati finanziari Politiche di Price Positioning Utilizzo delle risorse Customer Satisfaction, Brand Image, Awareness, Loyalty Controllo dell organizzazione di vendita, Rete dei Concessionari e del loro sviluppo 15

16 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore del Gruppo Spunti di riflessione 16

17 Qual è il compito dell Importatore? (o della NSC) Come deve essere strutturato tt t per svolgere questi compiti? Con quali responsabilità e doveri? Perché queste domande? Un azienda strutturata a livello Divisionale non è così semplice da gestire ed i meccanismi funzionano solo con regole e compiti ben precisi e con una crescita costante della cultura aziendale. 17

18 Azienda/Importatore Privato Decisioni proprie di: Autonomia Commerciale Organizzazione della distribuzione Incentivi alla vendita Marketing STRUTTURA SEMPLICE AUTOGERMA come Filiale del Gruppo VW Inizio Operatività nel contesto di una Multinazionale Le strategie del Gruppo VW diventano a cascata anche le strategie di AG STRUTTURA BUROCRATICA Acquisizioni nuovi MARCHI Input strategico di SPECIALIZZAZIONE Necessità di un Comitato Esecutivo per un COORDINAMENTO COMMERCIALE Transizione per un impatto organizzativo non ancora ben definito (Correttivo per una filiale più complessa) TENDENZA AD ACCENTRAMENTO PER LA TRANSITORIETA DELL ORGANIZZAZIONE Nuovo Management STRUTTURA DIVISIONALE : Nascita AG a Bologna N dipendenti 110 Monoprodotto (Maggiolino) Fine 1969: Acquisizione marca Fine 1973: Trasferimento VERONA N dipendenti: : Gruppo VW acquisisce AUTOGERMA 1991: Acquisizione marca N dipendenti: : Acquisizione marca N dipendenti: 543 Fine 1997: Il Coordinamento come staff transitorio viene meno e la gestione delle strategie commerciali è attribuita direttamente ai Marchi Inizio 1998: 01 gen 2007 Orientamento Cambio ragione all efficienza sociale organizzativa 18

19 Evoluzione del modello organizzativo VGI STRUTTURA SEMPLICE STRUTTURA BUROCRATICA STRUTTURA DIVISIONALE CAMBIO RAGIONE SOCIALE ORGANISMI DI CONTROLLO E DI COORDINAMENTOO Comitato Esecutivo Comitato Sviluppo Rete Comitato Operativo Marketing Comitato Service CERTIFICAZIONE ISO TEAM AUDITORS GRUPPI DI LAVORO Processi Service Processi Aziendali Formazione ForMotion PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO CONTINUO MODELLO di ORGANIZZAZIONE e GESTIONE Piano implementazione azioni correttive Revisione, Integrazione e implementazione dei Processi Action Plan: controlli e tempistiche Organismo di Vigilanza Sistema disciplinare 19

20 VOLKSWAGEN GROUP ITALIA S.P.A. POSIZIONE BRAND KPI s 2009 Immatricolazioni 2009 * Quota di Mercato** Collaboratori Fatturato Veicoli Ricambi Risultato Operativo = = 10,2% = 906 = mil. = mil. = 444 mil = 43.9 mil *Veicoli Commerciali inclusi **Senza Veicoli Commerciali 20

21 VOLKSWAGEN GROUP ITALIA S.P.A. Ricavi e Risultato Operativo In Milioni ,2 68, ,1 48, , Turnover Operating Result (Ebit)

22 Filosofia organizzativa Sinergies and Shared Services Retail Strategy Creazione organismi di coordinamento ad hoc Sistemi di controlling e di marketing effect. Continuous Knowledge sharing Business Intelligence Dashboard and KPI BSC improvement Process CUSTOMER C.R.M. Information & Communication techn. Profitability Innovation Own retaily strategy NSC Brand strategy MBO Flexibility Training courses Job Evaluation Career Planning Modello di Organizzazione e Gestione volumes market share Internet ETHIC CODE Company Environment 22

23 NSC: struttura ideale Direzione Generale Geschäftsführung Nel modello ideale, dovrebbe esserci una sola NSC per Paese. La Direzione Generale è il rappresentante legale ufficiale e punto di riferimento della NSC 1) Funzioni i di marketing vicine al Cliente Veicoli Commerciali Responsabilità Markenverantwortung della Marca per für i die processi markenspezifischen specifici di marca Kernprozesse: Presales Pre - Vendita Sales Service vendita Flotte 2) Usato 2) Group Service Fin Se ervizi nancial Finanzia Service es ari Le Divisioni di Marca sono responsabili di volumi e risultati finanziari. Tutti i risultati finanziari sono consolidati all interno della Divisione di Marca. Possibilità di integrare servizi finanziari negli accordi su obiettivi. Funzioni di supporto Group Group-Market-Funktionen Functions - Central - reporting && Market Marktforschung Research - - Netzanalyse Network Analysis - - -Stampa Corporate e PR Communication / PR - Group Group-Support-Funktionen Functions - Logistica - - Finanz/Controlling Finanza Personal HR IT - - Einkauf Acquisti - - Recht Legal - Le e funzioni di supporto sono o funzioni del Gruppo in accordo con le Divisioni di Marca Massime sinergie Possibilità di funzioni cross border e cross company Group Functions (cross sectional functions) Divisioni di Marca 1) Il Direttore Commerciale e quello Finanziario sono entrambi responsabili della gestione e dell amministrazione, se necessario, per gli aspetti legali. In alternativa esiste un primus inter pares tra vari responsabili di Divisione nelle NSCs più piccole. 2) Flotte e Usato dipendono dalla maturità del Brand e/o del Gruppo 23

24 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore del Gruppo Spunti di riflessione 24

25 Dealer Network VGI Status 31/03/ No. of Brands 2 2 No. of Companies: brands 4 brands 2 brands brands Total: brand % 39% 70% 48% 11% 8 VW AU SE SK VIC

26 Rapporto NSC e Rete di Vendita Contratto con regole ferree Standard da rispettare Strutture in corporate Franchising atipico o libero imprenditore? Organizzazione interna del Dealer dettata dal costruttore 26

27 Qual è l interesse della NSC nei confronti del Dealer? Che raggiunga gli obiettivi assegnati Volumi Quota di mercato Soddisfazione e fidelizzazione del Cliente Incremento immagine e fedeltà del brand Adeguata redditività e solidità Sostenibilità RISPETTO DEGLI STANDARD 27

28 Standard Standard di struttura Standard di organizzazione aziendale Standard societari e finanziari 28

29 Standard di struttura Škoda showroom concept: Audi Corporate Design HANGAR e Gabbiano Seat showroom concept: TERMINAL Basco E PER CHI HA PIU MARCHI? 29

30 Standard societari e finanziari Forma giuridica Capitale Proprio e Indice di Capitalizzazione Informazioni e dati Sistema di Reporting Modello di Conto Economico e Stato Patrimoniale 30

31 Ma tutti questi obiettivi sono coerenti con un adeguata redditività del Dealer? Concetto del Dealer come indispensabile anello della catena del valore Perché non integrare il dealer nella catena di Gruppo? 31

32 Perché la rete è un valore e crea valore per tutta la catena allargata? Assicura il contatto diretto con il Cliente Svolge compiti di cuscinetto Rappresenta una fonte diretta di dati dal mercato (CRM) Svolge una quotidiana operatività rivolta alla soddisfazione per il servizio ii offerto Credibilità: è l anello più credibile per il Cliente 32

33 Quadro generale dell analisi strategica scontistica diversificazione canali distributivi adesione azioni promozionali Investimenti nella formazione obiettivi/incentivazione i i/i i i ottimizzazione risorse umane soddisfazione condivisione valori aziendali REDDITIVITA comunicazione soddisfazione Cliente conquest fidelity C.R.M. brand image (eventi strutture) politica degli acquisti politica degli stock budget e piani pluriennali 33

34 IL COSTRUTTORE / GLI IMPORTATORI / RETE CONCESSIONARI E LE MARCHE LE NSC SERVICE PARTNER. Piano industriale Prezzi Strategie di gruppo e di Brand Conquista e fidelizzazione del Cliente finale e società MODELLO DI BUSINESS DEL DEALER Traduzione operativa delle strategie a fronte di determinati vincoli. NUOVO USATO ASSISTENZA RICAMBI Agenzia pratiche auto Noleggio NLT Finanziamento auto Servizi assicurativi Modello di business semplice ma di difficile esecuzione SALES AFTER SALES SERVIZI 34

35 Spunti di riflessione Perché non inserire il Concessionario nel Perimetro di Gruppo? Ci sono ambiti di ottimizzazione / miglioramento nella relazione NSC e Concessionari? Cosa mutuare da altri settori più redditizi ed inserire nel mondo dell automotive? 35