E.G.I. Executive summary. Economia e Gestione delle Imprese Marco Pironti - Università di Torino

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1 Executive summary L impresa Corporate governance Le strategie d impresa Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche organizzative Le politiche finanziarie La valutazione della performance 1

2 Dal punto di vista organizzativo... IMPRESA: analisi per funzioni o aree funzionali Per funzioni s intendono insiemi di operazioni di gestione per produrre, commercializzare, acquistare, ecc., con cui il sistema-impresa realizza il proprio oggetto e persegue gli obiettivi della gestione. 2

3 Politiche organizzative Fattori produttivi IMPRESA Beni e servizi Acquisti Produzione Vendite Finanza Personale e Organizzazione Approvvig.to Logistica Amministrazione Produzione Marketing R&D Sistemi informativi Controllo di gestione 3

4 Analisi funzionale d impresa: VANTAGGI Omogeneità delle conoscenze Chiarezza nella definizione delle competenze Efficienza attraverso la concentrazione delle professionalità RISCHI Gestione a compartimenti stagni Settorialità con scarsa integrazione 4

5 ORGANIZZAZIONE Organizzare un azienda significa in primo luogo dare ordine e razionalità all utilizzo del capitale umano ai diversi livelli Variabili organizzative: struttura organizzativa meccanismi operativi stile di direzione cultura aziendale 5

6 Struttura organizzativa di un impresa significa fondamentalmente stabilire: come dividere i compiti tra i vari soggetti come coordinare i loro sforzi per raggiungere gli obiettivi La struttura organizzativa definisce l ossatura dell impresa in termini di organi, compiti e relazioni. 6

7 I meccanismi operativi svolgono un ruolo concreto rispetto al disegno strutturale di base, nel senso che chiariscono meglio ai soggetti ciò che è loro richiesto, qual è la funzione del loro lavoro ai fini del raggiungimento degli obiettivi aziendali. I tipici meccanismi operativi sono: il sistema di pianificazione e controllo il sistema informativo il sistema di gestione del personale 7

8 Lo stile di direzione è il modello di comportamento che l azienda si aspetta dai suoi manager nei confronti dei loro dipendenti e collaboratori Per comportamento manageriale si intende gestione dei rapporti in maniera più o meno partecipativa in fase decisionale La cultura aziendale è costituita dall insieme di valori, idee e principi di comportamento aziendale che dovrebbe accomunare tutti coloro che lavorano in azienda, affinché vengano condivisi gli obiettivi al fine del loro raggiungimento 8

9 Cenni storici il Taylorismo la scuola comportamentale Scienza del management l approccio sistemico il modello Organizzazione e mercato 9

10 Il Taylorismo (inizio 900) Approccio scientifico basato su principi rigorosi: il lavoro esecutivo suddiviso parcellizzando i compiti, affidando ai lavoratori compiti semplici e ripetitivi il lavoro direzionale suddiviso per funzioni la divisione del lavoro non solo in senso orizzontale, ma anche in senso verticale, cioè tra livelli gerarchici principio scalare (autorità top down) limitata ampiezza del controllo unità di comando bilanciamento tra autorià e responsabilità OBIETTIVO: migliorare l'efficienza 10

11 La scuola comportamentale (anni 30) Introduce i concetti propri delle Scienze del comportamento, trascurati dalla Scientific Management. Presupposti: l uomo è un essere solo in parte razionale, animato da forti componenti emotive; è un essere sociale, che trova sicurezza nel gruppo di lavoro; è un essere attivo e responsabile, se opportunamente motivato Evoluzioni: Teorie motivazionali, che evidenziano la necessità di arricchire i contenuti del lavoro 11

12 Scienze del management (anni 50-60) Orientamento di tipo economico-tecnico, senza peraltro ignorare i contributi di matrice psico-sociologica L autore più rappresentativo è H. Simon, la cui teoria è così sintetizzabile: i processi decisionali aziendali sono condizionati da una serie di meccanismi d influenza, tra cui spiccano l autorità e la comunicazione, cioè sostanzialmente la struttura organizzativa e meccanismi operativi quali la formazione e l addestramento; il comportamento umano nelle organizzazioni non è mai pienamente razionale (teoria della razionalità limitata), per incompletezza delle conoscenze, difficoltà di previsione, impossibilità di valutare tutte le alternative 12

13 L Approccio Sistemico (anni 70-80) Approccio che impiega concetti e strumenti di diverse discipline, secondo cui le variabili organizzative: devono essere dotate di elevata flessibilità, nel senso che l organizzazione non è immutabile, ma cambia a seconda delle esigenze aziendali dipendono dal configurarsi di variabili extraorganizzative, quali l ambiente di riferimento, le strategie prescelte, le variabili tecnologiche e quelle umane 13

14 Il modello Organizzazione e Mercati (anni 80) Propone di spiegare se conviene eseguire all interno dell azienda alcuni processi (di produzione, di commercializzazione, ) o se ricorrere al mercato esterno. La valutazione di convenienza viene fatta confrontando i costi della soluzione interna (Organizzazione) e quelli dell opzione esterna (Mercato) Questo modello differisce dall apporto sistemico che non opera alcuna valutazione economica, ma fa dipendere l adeguatezza di un sistema organizzativo a variabili contingenti 14

15 La struttura d impresa considera i seguenti aspetti: a) gli organi tra cui è suddiviso il lavoro b) le funzioni assegnate a tali organi c) le relazioni tra gli stessi organi La definizione e la rappresentazione della struttura formale (organigramma) non esclude l esistenza di un organizzazione spontanea strettamente interconnessa con quella formale. I gruppi informali spesso sono molto importanti al fine di garantire una più pronta risposta aziendale alle sollecitazioni dell ambiente 15

16 a) gli organi Nella pratica aziendale è diffusa la suddivisione tra: organi di line organi di staff Per staff si intendono gli organi specialistici che prestano consulenza ed assistenza alla line, cioè gli organi operativi di direzione ed esecuzione In generale si classificano nelle line l area di produzione e l area commerciale, che sono le più direttamente interessate al perseguimento degli obiettivi aziendali, mentre tutte le altre aree sono definite di staff (Personale, Amministrazione, Finanza, ) 16

17 b) le funzioni suddivisione orizzontale, cioè tra unità poste allo stesso livello organizzativo - per funzione (marketing, produzione,..) - per prodotto (SW di base, SW applicativo, ) - per zona geografica - per tipo di cliente (clienti pubblici e privati) - per progetto 17

18 suddivisione verticale, cioè tra livelli superiori e subordinati della gerarchia che si differenziano per il contenuto decisionale di cui dispongono Con la suddivisione verticale si stabilisce il numero dei livelli organizzativi attraverso un adeguato grado di decentramento Si definiscono accentrate le organizzazioni in cui buona parte delle decisioni sono prese dall alta direzione, e decentrate quelle in cui si fa uso sistematico della delega, cioè di diffusione dei poteri decisionali anche ai livelli inferiori 18

19 c) le relazioni Il coordinamento consiste nell assicurare ai vari organi la necessaria integrazione. Uno dei principali problemi organizzativi è la creazione di meccanismi che permettano un azione coordinata tra un numero spesso elevato di ruoli interdipendenti STRUMENTI: regole e procedure formali fissazione di obiettivi comuni a più organi gerarchia gruppi di lavoro temporanei (task force) 19

20 ORGANIGRAMMA: Struttura plurifunzionale Direzione generale Produzione Marketing Personale R&D... Reparto A Reparto B 20

21 La struttura plurifunzionale presuppone una suddivisione del lavoro direttivo secondo il criterio della specializzazione funzionale Alla Direzione Generale è affidato il compito di amministrare l azienda come sistema unitario e di coordinare le varie aree funzionali Le Direzioni Funzionali sono specializzate nelle singole aree di competenza (Finanza, Produzione, Personale, ) Le Unità Operative hanno compiti esecutivi nell ambito di una specifica area. Al loro interno esse si possono suddividere secondo criteri funzionali o d altra natura (aree geografiche, prodotto) 21

22 PREGI: - efficienza, cioè l attitudine a minimizzare le risorse, specie quelle umane, da impiegare - adeguata ad imprese con strategie mono-prodotto DIFETTI: - difficoltà nel gestire una molteplicità di prodotti con caratteristiche di produzione e commercializzazione differenti - difficoltà di elaborazione di strategie comuni - difficoltà di controllo, a causa della mancanza di corrispondenza tra redditività e responsabilità 22

23 ORGANIGRAMMA: Struttura multidivisionale Direzione generale Pianificazione Marketing Personale R&D... Divisione A Divisione B Produzione Marketing Personale Amministrazione

24 La struttura multidivisionale è caratterizzata dalla suddivisione del lavoro fondata sulla specializzazione per business, prodotto o mercato La Direzione Generale si occupa dell elaborazione delle strategie complessive Gli Staff Centrali (Finanza, Personale, ) supportano sia la DG sia le divisioni sottostanti Le Divisioni sono caratterizzate dal fatto che i rispettivi responsabili ricevono una delega a gestire l unità come fosse un azienda Le Unità Operative hanno compiti esecutivi nell ambito di una specifica area. 24

25 Condizioni per un efficace applicazione della struttura multidivisionale: sufficiente indipendenza delle divisioni i rapporti tra le divisioni (anche sul mercato esterno) devono essere regolati affinché il reddito addizionale consolidato sia comunque positivo decentramento effettivo dalla DG alle divisioni PREGI: - efficace coordinamento (responsabilità) finalizzato al raggiungimento degli obiettivi (risultati) DIFETTI: - perdita di efficienza 25

26 ORGANIGRAMMA: Struttura a matrice Direzione generale R&D Progettazione Produzione Personale... Progetto A X X X X Progetto B X X X X 26

27 Struttura a matrice adeguata per aziende che lavorano su commessa per assicurare nello stesso tempo: il coordinamento delle attività necessarie alla realizzazione del progetto alle condizioni prestabilite l efficienza indotta dalla concentrazione di risorse nello stesso dipartimento funzionale Nelle strutture a matrice esistono due gruppi di manager: - responsabili funzionali, che curano l esplicazione efficace ed efficiente di una certa funzione indipendentemente dai progetti - responsabili di progetto (project manager) che coordinano, assumendosene le responsabilità, lo specifico progetto 27