Risk management come opportunità per un nuovo welfare

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1 Risk management come opportunità per un nuovo welfare Il contesto economico e sociale in cui operano i comitati Uisp condiziona la loro attività mettendoli di fronte a criticità di natura organizzativa, gestionale, economico-finanziaria Parma, 23 marzo 2013 Dr. Alberto Manzotti

2 Come si misura il rischio Tre concetti fondamentali: 1.probabilità 2.valore atteso 3.variabilità

3 Probabilità È la misura del possibile verificarsi di un determinato esito La nostra interpretazione della probabilità può dipendere dalla natura dell evento aleatorio, dalla valutazione che ne danno le persone che vi sono coinvolte, o da entrambi. Un interpretazione oggettiva della probabilità si basa sulla frequenza con cui certi eventi tendono a verificarsi In mancanza di esperienze passate su cui basare la stima delle probabilità, occorre affidarsi a valutazioni soggettive. La probabilità soggettiva è la percezione individuale del possibile verificarsi di un evento

4 Valore atteso È la media ponderata dei valori associati ai possibili esiti (payoff), calcolata usando come pesi le rispettive probabilità. Il valore atteso misura quindi la tendenza centrale, cioè il payoff che ci aspetteremmo in media. Definendo la "probabilità di" con Pr, possiamo esprimere il valore atteso come: Valore atteso = Pr(successo)x(valore associato al successo)+ Pr(fallimento)x( valore associato al fallimento).

5 Un esempio: supponiamo di acquistare un azione di una società. Se questa società venisse acquistata da un grande gruppo straniero, potremmo realizzare un guadagno di 0,40 euro; in caso contrario, il nostro guadagno sarà di soli 0,20 euro. Se valutiamo la probabilità dell acquisizione al 25 per cento, pari a 1/4, avremo un valore atteso di (1/4)( 0,40 euro)+(3/4)( 0,20 euro)=0,25 euro

6 Variabilità È la misura in cui differiscono i possibili esiti di un evento incerto Si calcola attraverso la deviazione standard o lo scarto quadratico medio: radice quadrata della media ponderata dei quadrati delle deviazioni dei payoff dal loro valore atteso, calcolata usando come pesi le rispettive probabilità

7 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE L orientamento della gestione aziendale al futuro è una conseguenza della difficoltà dell impresa a gestire la turbolenza ambientale; da ciò deriva l esigenza l del management di prevedere gli andamenti futuri con un certo anticipo rispetto alle rilevazioni amministrative dell impresa, secondo una logica di feedforward. cfr. Saita M., Il sistema amministrativo evoluto, McGraw-Hill, Milano, 1988.

8 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE Obiettivi generali: Gestione efficiente del valore (riconosciuto dal cliente) Caccia agli sprechi (meno muda): qualsiasi attività umana che assorbe risorse e non crea valore è uno spreco

9 Effetti del controllo di gestione

10 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE DEFINIZIONE: E l attività di guida e orientamento della gestione, in grado di assicurare che l impiego delle risorse avvenga in modo efficace ed efficiente, in relazione agli obiettivi economici e sociali prestabiliti Controllare significa influenzare e indirizzare i comportamenti mediante la fissazione di obiettivi e di standard di prestazione di un organizzazione attraverso il processo di delega. Efficacia= Risultati/Obiettivi Efficienza= Risultati/ Risorse impiegate

11 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE CAPACITA : Controllare e orientare l attivit l attività di direzione deve nascere dalla capacità di: 1. percepire gli stimoli rilevanti che hanno impatto sull ambiente interno ed esterno (funzione selezione) 2. collegare tali stimoli a specifiche azioni (funzione risposta) 3. valutare gli impatti delle azioni, ovvero i risultati delle azioni in relazione agli obiettivi (funzione rappresentazione e valutazione di processi e risultati)

12 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE PERCHE? a. La mia organizzazione produce buoni risultati (in confronto ai concorrenti)? I risultati stanno migliorando? Sto realizzando i miei obiettivi? b. Come si fa a portare tutta l'organizzazione a lavorare unita per gli obiettivi che ho in mente? Come si fa a mettere le persone in grado di arrangiarsi a svolgere i loro compiti senza dover essere sempre lì a sorvegliarle? Come si fa a far andare le cose un po' più "per conto loro? c. Come posso far capire ai miei collaboratori dove voglio andare? Come posso trasferire loro gli obiettivi dell organizzazione? d. C'è un modo più giusto degli altri per valutare le persone? Le persone devono essere giudicate per quello che fanno effettivamente? Come si può legare la retribuzione delle persone a quello che fanno? e. Come si fa a rendere le persone più partecipi ai risultati? Come è possibile vedere tutti più coinvolti nei problemi e nella loro soluzione.

13 La programmazione e modelli di business

14 IL BUSINESS PLAN Il Business Plan è un mezzo di presentazione, analisi e apprendimento che consente all impresa nascente di pianificare la sua attività e di verificarne la realizzabilità

15 Gli obiettivi 1. fornire informazioni fondamentali per l avvio dell attività, (quali e quante risorse economiche, finanziarie ed umane sono necessarie, quali sono le caratteristiche del prodotto e del mercato, quali sono le attività concorrenti, chi sono i clienti tipo ); 2. consentire all imprenditore una visione globale dei fattori che caratterizzano l azienda, fornendo una base sulla quale pianificare strategie ed azioni; 3. sottolineare l originalità dell idea imprenditoriale; 4. verificare la coerenza tra le singole azioni indicate, ed in particolare tra descrizione dell attività e ricavi e costi correlati; 5. definire la forma giuridica in rapporto alle caratteristiche della futura impresa; 6. formulare previsioni attendibili simulando le varie ipotesi di sviluppo dell attività dell impresa; 7. servire come biglietto da visita per presentare l impresa all esterno (potenziali soci, finanziatori, banche, clienti e fornitori). Per usufruire di finanziamenti agevolati è obbligatorio.

16 In sintesi.. Si possono individuare due specifiche funzioni del Business Plan: Una interna di analisi e pianificazione che chiarisce le idee del futuro imprenditore o gli permettere di apprendere costruendo il progetto Una esterna di comunicazione verso futuri finanziatori (soci, banche, enti pubblici..)

17 Il business plan è costituito da tre parti: generalmente 1. una parte introduttiva che descrive l idea imprenditoriale, la genesi dell idea e i soci promotori dell iniziativa; 2. una parte tecnico-operativa che analizza la fattibilità dell idea imprenditoriale sul mercato e l organizzazione dell attività; 3. una parte quantitativa-monetaria che sviluppa le previsioni economico-finanziarie dell impresa.

18 L idea Non necessariamente si tratta di idee assolutamente nuove: nuovi prodotti o nuovi servizi. Si innova anche nel come si fa un prodotto o come si offre un servizio. L innovazione è ciò che perturba il mercato. L idea deve però corrispondere ad una esigenza dei potenziali clienti a cui si vuole rivolgere la nuova impresa Bisogna poter rispondere alle domande: qual è l obiettivo dell impresa (missione)? Come è nata l idea e in base a quali motivazioni? Ci sono delle caratteristiche innovative?

19 L idea In termini di innovazione di prodotto, in un contesto di crisi come quello attuale, è importante verificare quali sono i settori più promettenti. Settori innovativi, ad esempio, sono quelli che riguardano le energie alternative o i processi produttivi connessi al riciclaggio dei rifiuti. In termini di innovazione di processo sono molti gli esempi: da diversi modelli di distribuzione delle merci a modifiche del modo di produrre che riduce i costi di produzione. Ci sono Banche dati che offrono informazioni importanti. Alla Camere di Commercio: Charta, una banca dati sulle opportunità imprenditoriali in un dato settore, offerte da un determinato territorio. Sviluppo Italia offre un supporto per le nuove imprese e per il Franchising. I Bic, Business Innovation Centre.

20 I soci E importante informare sul percorso professionale e personale degli aspiranti imprenditori e sulle motivazioni Bisogna preparare un curriculum professionale o di capacità. Capacità derivanti da un percorso di studio e di formazione e/o da precedenti esperienze lavorative Bisogna esplicitare le motivazioni: crearsi il posto di lavoro, avere delle aspirazioni, volere un percorso di autonomia professionale

21 L analisi di mercato L analisi di mercato è una parte fondamentale del business plan e mira a qualificare e quantificare: A chi vendere Come vendere quale mercato Quanto vendere Quanto produrre Come produrre quale struttura aziendale

22 Può essere importante una premessa di carattere generale che verifica l ambiente macroeconomico nel quale si muoverà la nuova impresa e che riguarda ciò che non può controllare direttamente: La situazione economica generale con analisi dei trend di sviluppo Il clima politico, sociale, culturale nel quale si muove l azienda La pubblica amministrazione dell area di insediamento.. L analisi di mercato

23 Il mercato Condurre un analisi del mercato potenziale significa: Avere un orientamento al mercato Individuare il tipo di clientela L analisi del mercato parte da un analisi del settore che individui: I concorrenti: quanti sono e chi è leader I fornitori: dove si comprano i fattori produttivi I clienti: sono utilizzatori finali o imprese? Il mercato è locale, nazionale o globale?

24 Analisi di settore: lo schema di Porter Entranti potenziali Minaccia di nuovi entranti Concorrenti nel settore Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Fornitori Acquirenti Minaccia di prodotti o servivi sostitutivi concorrenza fra le imprese esistenti Sostituti

25 Dove trovare le informazioni Indagine a tavolino: Libri, riviste specializzate, associazioni di categoria, associazione di consumatori, CdC, Istat, Internet Indagine di campo: Contatti con operatori del settore e esperti, potenziali clienti e fornitori Altro

26 Il BP risponde all esigenza di: Valutare la situazione attuale e prospettica del settore Comprendere se il settore attraversa una fase di sviluppo, stabilità o declino

27 Cosa deve dire sull offerta: Dimensione del mercato in quantità vendute e valore Dimensione della domanda potenziale Trend del mercato negli anni passati e previsione per i prossimi Modalità e luoghi di vendita Vendite locali (regionali, provinciali, comunali) Caratteristiche dei rivenditori Pubblicizzazione e immagine dei prodotti o servizi presenti

28 L indagine sui potenziali clienti Chi consuma (who) Cosa consuma (what) Come consuma (how) Dove consuma (where) Quanto consuma (when) Perché (why) Al fine di procedere alla segmentazione del mercato

29 La concorrenza Analisi della concorrenza operante e della concorrenza potenziale: tipologia dei principali concorrenti Punti di forza e di debolezza della concorrenza Ostacoli e vincoli derivanti dalla concorrenza Eventuali prodotti o servizi sostitutivi

30 Il proprio potenziale mercato Identificazione delle principali tipologie di clienti: acquirenti (finali e intermedi) e gli utilizzatori Descrizione delle esigenze che non sono soddisfatte o lo sono parzialmente dal mercato attuale Estensione geografica del mercato che si intende servire Stima quantitativa del mercato: numero dei clienti potenziali, valore della spesa Prospettive di medio e lungo periodo

31 Gli acquisti e i fornitori A partire dalla scheda tecnica del prodotto o servizio che si intende offrire si definiscono: 1.i fattori della produzione necessari alla realizzazione del prodotto o servizio 2.i fornitori necessari, la loro localizzazione, i termini di consegna

32 Come vendere Significa individuare gli strumenti possibili per farsi conoscere e identificare i giusti canali di promozione Definisce: a)le politiche distributive b)le politiche promozionali e comunicative c)la politica di prezzo

33 IL PIANO DI MARKETING

34 IL PIANO DI MARKETING Ovvero, individuare : 1. GLI OBIETTIVI 2. LE STRATEGIE 3. LE RISORSE

35 COME ELABORARE UN PIANO STRATEGICO Matrice di attrazione dei segmenti versus la competitività dell azienda sul mercato

36 Posizionamento e possibili strategie

37 La struttura aziendale L analisi di mercato permette di individuare la quota potenziale di vendita (Q) da cui si può derivare una prima ipotesi di quantità (q) da produrre. Sulla base di questo valore si possono delineare i dati che definiscono la struttura dell azienda. Cioè le risorse tecniche materiali e immateriali e le risorse umane necessarie e i loro costi

38 Piano delle vendite Piano della produzione Piano organizzativo ammortamenti Piano delle immobilizzazioni materiali e immateriali Piano del personale Piano degli acquisti fattori a fecondità semplice e delle spese generali Piano del Fabbisogno Finanziario e Copertura Preventivo Economico Preventivo Situazione Patrimoniale

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