Università di Macerata Facoltà di Economia

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1 Materiale didattico per il corso di Internal Auditing Anno accademico Università di Macerata Facoltà di Economia 1

2 Obiettivo della lezione Rischi: Classificazione (principali categorie) Rischi di reporting: errore o frode Misurazione Profili di rischio a confronto Esempio di frode 2

3 Rischi: classificazione italiana In Italia: Codice di Autodisciplina Rispetto delle leggi e dei regolamenti Salvaguardia del patrimonio sociale Efficacia ed efficienza delle operazioni aziendali Affidabilità delle informazioni finanziarie Codice Civile Osservanza della legge e dello statuto (2403) Vigilanza sul rispetto dei principi della corretta amministrazione ed in particolare dell adeguatezza dell assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società e del suo concreto funzionamento (2403 cc) Controllo contabile (2409 cc) 3

4 Rischi: classificazione internazionale Best practices Internazionali (COSO) Strategici Operativi Reporting Compliance 4

5 Rischi: note metodologiche Non c è un Modello di riferimento unico per la mappatura dei rischi I rischi posso anche essere distinti in: o interni o esterni o altre categorie Ogni società può seguire categorie diverse. L importante è: o la completezza della mappatura o la finalizzazione della mappatura a definire i controlli ottimali o l utilità della mappatura nella gestione stessa della società: la mappatura dei rischi deve servire principalmente al management, non solo agli organi di controllo 5

6 Rischi: esempi di classificazione e soggetti interessati Di Mercato Legali Rischi Interni: rischi associati ad eventi che si manifestano all interno dell azienda Fiscali e tributari Fornitori Distributori Soggetti pubblici Finanziari Strategici: Di Business Compliance: Leggi e regolamenti Organi di controllo e vigilanza organismi giudiziari Azionisti Di Processo: Operativi Tecnologici Amministrativi Ambientali Clienti Dipendenti /Personale Struttura organizzativa Rischi Esterni: rischi associati ad eventi che si manifestano all esterno dell azienda Eventi naturali, politici, socioculturali 6

7 Rischi esterni (esempi) Di Mercato: rischi associati alle variazioni nelle possibilità di approvvigionamento/accesso alle risorse (capitali, materie prime, semilavorati, personale) o di vendita dei propri prodotti/servizi Eventi naturali, politici, socio-culturali: rischi, associati agli eventi suddetti, che possono avere riflessi sul raggiungimento degli obiettivi aziendali, con particolare riferimento ad eventi che si sono già manifestati in relazione ad aziende del Gruppo. Legali: rischi connessi alla variazione delle leggi cui l azienda è soggetta, alla adeguatezza degli accordi contrattuali stipulati dall azienda con terzi ed alla gestione dei pre-contenziosi e contenziosi in essere Fiscali e tributari: rischi connessi alla variazione della normativa fiscale, alla sua corretta applicazione da parte dell azienda ed all eventuale verifica/contestazione da parte delle autorità competenti 7

8 Rischi interni (esempi) Strategici: rischi associati ad accadimenti che possono influenzare i fattori chiave per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, in particolare a medio lungo termine dell organizzazione. La stessa determinazione degli obiettivi strategici (obiettivi di alto livello, coerenti con la mission della società e con le possibili evoluzioni future), se compiuta in base a informazioni e/o valutazioni non complete o non corrette, può generare perdite operative od altre conseguenze negative per l azienda. Di Processo: rischi associati al fatto che i processi di business dell azienda non siano efficaci e/o efficienti nel raggiungimento degli obiettivi, e che non garantiscano l integrità dei dati o dei beni aziendali. Finanziari: rischi associati al fatto che un obbligazione non venga assolta, determinando la riduzione o perdita del capitale oppure la mancata o intempestiva corresponsione degli interessi. Compliance: rischi associati alla mancata conformità a leggi e regolamenti, anche interni (sanzioni pecuniarie, amministrative e penali; danno di immagine). 8

9 Rischi: strategici Strategici Sbagliare strategia è un rischio Categorie di problemi strategici 9

10 Rischi: strategici Strategici Sbagliare strategia è un rischio Fallimento Take-over Localizzazione/mancato sviluppo Categorie di problemi strategici Rischio paese/valuta Aggiornamento tecnologico (processo) Aggiornamento tecnologico (prodotto) Concorrenti Persone chiave Disponibilità finanziarie 10

11 Rischi: strategici Cassa Prodotti Key people Paese Cassa non sufficiente per pagare l R&D o investimenti (prodotto/mercato) Cassa non sufficiente per rimborsare prestiti Posizioni speculative troppo rischiose Non anticipo cambiamenti nei gusti dei consumatori Non anticipo nuovi prodotti/tecnologia dei concorrenti Successione del vecchio imprenditore Dimissioni di un buon manager / Amministratore Delegato Cambio di governo: rimpatrio dei capitali? Autorizzazioni per aumentare la produzione? Cambio di normativa, magari meno permissiva Catastrofe naturale o guerra: perdo tutto 11

12 Rischi: compliance Compliance Non rispettare le leggi è un rischio Categorie di problemi di compliance 12

13 Rischi: compliance Non rispettare le leggi è un rischio Compliance Categorie di problemi di compliace Sanzioni (multe/sospensione attività) Immagine (fiducia dei clienti/investitori) Prigione (dipendenti/management) Dipendenti Consumatori/Clienti Fornitori Concorrenti Stato (fisco) Investitori Comunità 13

14 Rischi: compliance Dipendenti Clienti Fornitori Concorrenti Salute&Sicurezza Livello di salario Orario di lavoro Malattia/Ferie Diritti sindacali Sicurezza del prodotto Qualità del prodotto (garanzia) Servizio sul prodotto nel periodo di garanzia Fornitori qualificati Brevetti Licenze Marchi Dumping Prezzi: cartelli tra produttori 14

15 Rischi: compliance Comunità Investitori Stato Eticità Ambiente e produzione Ambiente e componenti utilizzati nei prodotti Riciclabilità dei prodotti e dei componenti Nomina, composizione e funzionamento del CdA e degli organi di controllo Delibere del CdA e tutela degli azionisti di minoranza Reporting agli investitori Normativa fiscale (imposte dirette e indirette, dazi, etc) Autorizzazioni (es costruzione, ecc) Utilizzo finanziamenti pubblici Corruzione di pubblico Ufficiale Lavoro minorile 15

16 Rischi: operativi Operativi Di che si tratta? Categorie di rischi operativi 16

17 Rischi: operativi Di che si tratta? Uso efficiente ed efficace delle risorse aziendali (asset, dipendenti, ecc) Operativi Categorie di rischi operativi Dipendenti Materie prime Immobili Crediti Cassa Prodotti finiti 17

18 Rischi: operativi Dipendenti Materie prime Immobili Crediti Pagamenti elevati Perdita di risorse valide (es demotivate o pagate poco) Persone poco efficienti Prezzo alto Qualità bassa Rischio valuta Scarti troppo alti Disponibilità non garantita Furto Prezzo di acquisto troppo alto Prezzo di vendita troppo bassa Manutenzione non fatta Rischio esistenza (es terremoto, vandali) Clienti che pagano tardi Clienti che non pagano/falliscono 18

19 Rischi: operativi Furto dall esterno Cassa Furto da dipendenti Posizioni speculative sui mercati finanziari (copertura rischio interessi, cambio, ecc ) Interessi passivi troppo alti Interessi attivi troppo bassi Prodotti finiti Qualità scarsa Furto scorte Obsolescenza delle scorte Condizioni delle scorte 19

20 Rischi: di reporting Reporting (financial) Sbagliare il financial reporting è un rischio Tipo di reporting 20

21 Rischi: di reporting Sbagliare il financial reporting è un rischio Reporting (financial) Tipi di reporting Decisioni errate Sanzioni Immagine / fiducia investitori/clienti/fornitori Dipendenti Materie prime Immobili Crediti Cassa Prodotti finiti 21

22 Rischi: di reporting ( soggetti destinatari del reporting aziendale) Esterno Azionisti: Bilancio (fascicolo) Organi di controllo: Lista transazioni significative e con parti correlate per il Collegio Sindacale Comunicazioni CONSOB Altri dati richiesti sulla base del settore di appartenenza Stato: Fisco/INPS/ecc Rendicontazione su finanziamenti pubblici Banche: Prova del rispetto dei vincoli sui prestiti (covenants) Interno Consiglio di Amministrazione: Budget Piani di medio/lungo termine Amministratore Delegato/Direttori: Andamento mensile (vendite, costi, ecc) KPIs (Key Performance Indicators) su tutti i processi di cui sono responsabili: Produzione Qualità Crediti Debiti Magazzino Indebitamento, ecc Altri dipendenti/altri indicatori usati per il controllo/le decisioni 22

23 Rischi: di reporting E il focus del lavoro dei dei revisori esterni. In generale è uno dei rischi più analizzati e codificati. Il rischio di reporting relativo ai bilancio presentato agli azionisti è principalmente legato al mancato rispetto delle c.d. ASSERZIONI DI BILANCIO, che riguardano: Transazioni del periodo soggetto a revisione contabile (conto economico e rendiconto finanziario) I saldi contabili di fine esercizio (bilancio) La Presentazione del Bilancio e l informativa in esso contenuta Le asserzioni, che nascono per guidare chi deve fare la revisione di un bilancio, possono essere anche spesso essere utili per la revisione di altri report diversi dal bilancio (es budget, business plan, ecc) 23

24 Rischi: di reporting Le informazioni e i dati predisposti dalla direzione e contenuti nel bilancio devono essere verificati con riguardo alle seguenti categorie di asserzioni: Esistenza: un'attività o una passività esistono ad una certa data. Diritti ed obblighi: un'attività o una passività sono di pertinenza dell azienda, ad una certa data. Manifestazione: un'operazione o un evento di pertinenza dell'azienda ha avuto luogo nel periodo di riferimento (competenza). Completezza: non vi sono attività, passività, operazioni o eventi non contabilizzati, o sui quali manchi un adeguata informazione. Valutazione: le attività o le passività sono contabilizzate a valori appropriati. Misurazione: un'operazione od evento è contabilizzato per l importo appropriato ed i costi ed i ricavi sono imputati per competenza. Presentazione e Informativa: una voce o un operazione sono evidenziate (comprensibili), classificate e corredate da adeguata informativa (accuratezza) in accordo con il quadro di riferimento relativo ai criteri di redazione del bilancio. 24

25 Rischi: di reporting Rischi obiettivi di revisione asserzioni di bilancio - esempi sul ciclo vendite Esistenza Completezza Diritti e obblighi Esistenza Tempistica Completezza Tempistica Diritti e obblighi Transazioni Saldi finali Vendite Incassi Rettifiche Crediti Le vendite del periodo sono state contabilizzate a fronte di merce effettivamente spedita o servizi effettivamente resi, in entrambi i casi a clienti non fittizi. Le vendite sono state contabilizzate nel periodo di competenza Tutte le spedizioni di merce e le prestazioni effettuate sono fatturate e contabilizzate Tutte le spedizioni di merce e le prestazioni effettuate sono fatturate e contabilizzate nel periodo di competenza I crediti derivanti dalle transazioni di vendita sono supportati da diritti giuridicamente validi in mano all'azienda Gli incassi del periodo sono state contabilizzati a fronte di risorse monetarie effettivamente ricevute Gli incassi sono stati contabilizzati nel periodo di competenza Tutte le risorse monetarie ricevute sono contabilizzate Tutte le risorse monetarie ricevute sono contabilizzate nel periodo di competenza Gli incassi derivanti dalle transazioni di vendita sono supportati da diritti giuridicamente validi in mano all'azienda Le rettifiche del periodo sono state contabilizzate a fronte di sconti, abbuoni resi, premi,perdite su crediti reali (effettuati) e debitamente autorizzati Le rettifiche sono contabilizzate nel periodo di competenza Tutte le rettifiche effettuate e autorizzate sono contabilizzate Tutte le rettifiche effettuate e autorizzate sono contabilizzate nel periodo di competenza Le rettifiche derivanti dalle transazioni di vendita sono supportati da diritti giuridicamente validi in mano all'azienda I creditinel saldo di bilancio originano da spedizioni o prestazioni realmente effettuate. Ogni incasso o reffifica effettivamente avvenuti sono stati portati in diminuzione del credito. I crediti nel saldo di bilancio derivano da vendite, incassi e rettifiche contabilizzate per competenza entro la data di bilancio Tutte le spedizioni di merci e tutte le prestazioni di servizi verso clienti sono esposte in bilancio al netto delle rettifiche avvenute / autorizzate e degli incassi Spesizioni, prestazioni, incassi e rettifiche con impatto sui crediti cliente avvenute per competenza entro la data di bilancio sono correttamente rilevate I crediti cliente esposti in bilancio sono supportati da diritti giuridicamente validi in mano all'azienda. Eventuali crediti con vincoli a favore di terzi sono correttamente rappresentati 25

26 Rischi: di reporting - Rischi obiettivi di revisione asserzioni di bilancio - esempi sul ciclo vendite Misurazione Accuratezza Imputazione Valutazione Transazioni Saldi finali Vendite Incassi Rettifiche Crediti Le vendite (merci prestazioni) contabilizzate sono determinate mediante algoritmi di calcolo corretti I ricavi in bilancio derivano da corretti processi di totalizzazione delle singole operazioni Gli incassi contabilizzate sono determinate mediante algoritmi di calcolo corretti Gli incassi in bilancio derivano da corretti processi di totalizzazione delle singole operazioni Le rettifiche contabilizzate sono determinate mediante algoritmi di calcolo corretti Le rettifiche in bilancio derivano da corretti processi di totalizzazione delle singole operazioni Gli ammontari delle operazioni da cui derivano i saldi creditori in bilancio sono determinate mediante algoritmi di calcolo corretti I crediti in bilancio derivano da corretti processi di totalizzazione delle singole operazioni I crediti sono valutati in conformità ai prncipi contabili adottati (tenendo conto dei fattori che posso influire sulla valutazione). I principi contabili sono applicati con criterio uniforme (evidenza delle eventuali eccezioni). Informativa Informativa Classificazione La rappresentazione in bilancio è adeguatamente supportata da informazioni di dettaglio sulle singole operazioni di vendita I ricavi sono correttamente classificati in base al piano dei conti aziendale e alle esigenze di rappresentazione in bilancio La rappresentazione in bilancio è adeguatamente supportata da informazioni di dettaglio sulle singole operazioni di incasso Gli incassi sono correttamente classificati in base al piano dei conti aziendale e alle esigenze di rappresentazione in bilancio La rappresentazione in bilancio è adeguatamente supportata da informazioni di dettaglio sulle singole rettifiche alle vendite Le rettifiche sono correttamente classificatie in base al piano dei conti aziendale e alle esigenze di rappresentazione in bilancio La rappresentazione in bilancio è adeguatamente supportata da informazioni di dettaglio sulle singole crediti verso clienti I crediti sono correttamente classificati in base al piano dei conti aziendale e alle esigenze di rappresentazione in bilancio 26

27 Rischi: di reporting aspetti che influenzano il rischio Classe delle operazioni (valutazioni/stime, difficoltà nei calcoli) Tipo di settore (presenza del magazzino, commesse di lavorazione) Complessità del business (numero di transazioni; esposizione verso estero) Persone (preparazione tecnica, onestà, soddisfazione del lavoro, ecc) 27

28 Rischi: di reporting Aspetti che influenzano il rischio: esempi operatività in aree economicamente instabili (paesi con alta inflazione) operatività esposte a mercati volatili (negoziazione di futures) alto grado di complessità nel quadro regolamentare problemi di continuità aziendale e di liquidità/limitazioni alla disponibilità di capitale e di credito cambiamenti nel settore di attività in cui opera l impresa cambiamenti nella catena di fornitori sviluppo o offerta di nuovi prodotti o servizi, o ingresso in nuove linee di attività espansione su nuove località cambiamenti nell impresa, quali grandi acquisizioni o ristrutturazioni o altri eventi inusuali partecipazioni o settori di attività in via di smobilizzo alleanze e joint venture complesse/outsourcing utilizzo di operazioni finanziarie fuori bilancio, imprese con scopi speciali ed altri complessi strumenti finanziari operazioni significative con parti correlate assenza di personale con competenze all informativa economico-finanziaria adeguate riguardo alla contabilità ed 28

29 Rischi: di reporting altri aspetti che influenzano il rischio cambiamenti del personale chiave, in particolare a livello dirigenziale; punti di debolezza nel controllo interno non affrontati dalla direzione; incoerenza tra la strategia IT/cambiamenti dell ambiente IT; installazione di nuovi significativi sistemi informativi rilevanti per l informativa economico-finanziaria; indagini in merito ad attività od a risultati finanziari dell impresa da parte di Autorità di Vigilanza o dell autorità governativa; errori significativi avvenuti in passato, casistica degli errori o numero significativo di rettifiche a fine esercizio; numero significativo di operazioni non di routine o non sistematiche, con particolare riferimento a operazioni intragruppo ed a operazioni con ricavi significativi a fine esercizio; operazioni che sono registrate sulla base dell intendimento della direzione, per esempio, rifinanziamento del debito, beni da vendere e classificazione dei titoli negoziabili; applicazione di nuovi pronunciamenti in materia contabile; misurazioni contabili comportanti processi complessi; eventi od operazioni che comportano una significativa incertezza di misurazione, incluse le stime contabili; controversie in corso e passività potenziali; per esempio, garanzie di vendita, garanzie finanziarie e bonifiche ambientali. 29

30 Rischi: di reporting frodi Definizione di frode Frode - Un qualsiasi atto illegale caratterizzato da raggiro, occultamento e abuso di fiducia. Tali atti non sono collegati a minacce di violenza o all uso della forza fisica. Le frodi sono perpetrate da individui e organizzazioni per ottenere denaro, beni o servizi; per evitare il pagamento o la perdita di servizi; o per procurarsi vantaggi personali o aziendali. (Fonte: Glossario Associazione Italiana Internal Auditors) 30

31 Rischi: di reporting frodi 1) L Interna Auditor DEVE anche considerare il rischio di frode L internal auditor deve possedere conoscenze sufficienti per riconoscere gli indicatori di frode, ma non gli è richiesto di possedere le competenze di chi ha come responsabilità primaria l accertamento e l investigazione delle Frodi (Standard 1210.A2). 2) Gli errori di financial reporting dovuti a frode sono PIU INSIDIOSI: Il rischio di non identificare un errore significativo derivante da frodi è maggiore rispetto a quello di non rilevare un errore significativo derivante da comportamenti o eventi non intenzionali in quanto le frodi possono essere accompagnate da schemi organizzativi sofisticati e attentamente progettati al fine di occultarle.[ ] Gli atti volti ad occultare l esistenza di frodi possono essere ancora più difficili da rilevare se accompagnati da collusione. 31

32 Rischi: di reporting fattori di rischio frodi Incentivi e pressioni: 1. Redditività della società è minacciata (es concorrenza, margini ristretti, problemi di cassa, nuovi obblighi contabili, ecc) 2. Eccessive pressioni sulla direzione (es aspettative degli analisti, necessità di trovare nuovi finanziamenti, ecc) 3. Posizione della direzione o dei controllori troppo legata alla performance aziendale (es bonus, ecc) 32

33 Rischi: di reporting fattori di rischio frodi Occasioni: 1. Natura del settore (es molte stime, molte operazioni complesse, operazioni con soggetti esteri magari non soggetti a controllo) 2. Inefficace supervisione della direzione (es tutto accentrato, pochi organi di controllo o non funzionanti) 3. Struttura organizzativa complessa o instabile (es alta rotazione del personale, difficoltà di individuare i veri process owners ) 4. Sistema di controllo interno carente (es sistemi non controllati, procedure molto manuali, procedure automatizzate poco controllate, persone poco competenti) Inclinazioni/giustificazioni: 1. Valori etici aziendali non esistenti o non comunicati/condivisi 2. Persone con precedenti giudiziari impegnate nella gestione della società 3. Eccessivo ruolo di persone non finanziare che si occupano di contabilità 4. Eccessiva attenzione ai prezzo di mercato delle azioni e all opinione degli analisi 5. Poco impegno della direzione nel sanzionare mancato rispetto del SCI 6. Politiche eccessiva di minimizzazione dei carichi fiscali 7. Confusione tra attività aziendali e attività personali 8. Cattivi rapporti con la società di revisione (es qualità delle informazioni, incomprensioni 06 Angelo su responsabilità,etc) Micocci - Daniele Bruni 33

34 Rischi: di reporting markers delle frodi Discrepanze nelle registrazioni contabili: 1. contabilizzazioni non complete o non tempestive, oppure non appropriate per l'importo, per il periodo contabile, per la classificazione o per le politiche aziendali; 2. operazioni o saldi contabili non documentati o non autorizzati; 3. rettifiche dell ultimo minuto che influenzano significativamente i risultati; 4. evidenze di accesso a sistemi e registrazioni da parte dei dipendenti non conformi ai limiti previsti dalle loro funzioni autorizzate; 5. segnalazioni e lamentele indirizzate al revisore in merito a frodi dichiarate. Relazioni problematiche ed inusuali tra il revisore e la direzione: 1. rifiuto di concedere accesso alle registrazioni contabili, alle strutture dell impresa, a determinati dipendenti/clienti/fornitori/altri soggetti necessari alla revisore; 2. eccessiva fretta imposta dalla direzione per la risoluzione di aspetti complessi e controversi; 3. Reclami/atteggiamenti intimidatori da parte della direzione con particolare riferimento alla valutazione critica da parte del revisore degli elementi probativi raccolti o nella risoluzione di potenziali posizioni di disaccordo con la direzione; 4. ritardi inusuali nel fornire le informazioni richieste; 5. riluttanza a facilitare l accesso del revisore agli archivi elettronici per il loro esame a mezzo di procedure di revisione basate su tecniche computerizzate; 34

35 Rischi: di reporting markers delle frodi Evidenze contabili contraddittorie o mancanti: 1. mancanza di documentazione; 2. documentazione che sembra essere stata manipolata, 3. indisponibilità di documentazione diversa da quella in forma di fotocopia o elettronica nei casi in cui dovrebbe esistere documentazione in forma originale; 4. significative partite in riconciliazione non giustificate; 5. inusuali variazioni di bilancio o di trends o di importanti indici o relazioni tra dati; 6. incoerenti, vaghi o non plausibili chiarimenti forniti dalla direzione o dal personale alle indagini del revisore, o alle procedure di analisi comparativa; 7. inusuali discrepanze tra le registrazioni contabili e le conferme esterne ricevute; 8. numerose registrazioni di crediti e di altre scritture di rettifica nei conti dei crediti; 9. differenze non spiegate o non adeguatamente spiegate tra partitari e conti dei crediti; o tra gli estratti conto dei clienti e i partitari dei crediti; 10. smarrimento o inesistenza di assegni annullati, in circostanze nelle quali, di norma, gli assegni annullati sono riconsegnati all impresa con una dichiarazione della banca; 11. insussistenze significative di magazzino o altri beni materiali; 12. evidenze elettroniche non disponibili o mancanti, incoerenti con le procedure e le direttive di archiviazione e conservazione delle registrazioni da parte dell impresa; 13. un numero di risposte a richieste di conferme, minore o maggiore, rispetto a quelle previste; 14. incapacità a fornire evidenze dei principali processi di sviluppo dei sistemi informativi, della verifica delle modifiche apportate a tali sistemi e di come sono stati implementati, nel corso del periodo corrente, le modifiche a tali sistemi informativi e processi di sviluppo. 35

36 IMPATTO Basso Medio Alto Rischi: come si misurano Bassa Media Alta PROBABILITÀ 36

37 Rischi: come si misurano Risk Appetite E la propensione al rischio dell organizzazione Linea guida nella definizione delle strategie Bilanciamento rischio-sviluppo-ritorno Allocazione delle risorse nelle unità in funzione del risk appetite Risk Tollerance Livello di variazione accettabile nel raggiungimento degli obiettivi La misurazione delle performance assicura che i risultati si mantengano nell ambito della risk tollerance Bilanciamento della risk tollerance con il risk appetite 37

38 Rischi: come si misurano Rischio inerente E il rischio teorico, quello in assenza di misure di contenimento Rischio residuo E il rischio effettivo che rimane dopo la response del management (deve essere coerente con la risk tollerance). 38

39 Rischi: come si identificano I rischi sono individuati attraverso un processo strutturato di Valutazione dei Rischi (Risk Assessment), effettuato mediante: INTERVISTE AL MANAGEMENT (singole) WORKSHOP (in gruppo) QUESTIONARI Lo scopo è quello di effettuare una MAPPATURA completa dei rischi dell azienda (logica di Portafoglio) Ruolo dell IA: valutare efficacia e contribuire al miglioramento dei processi di gestione del rischio. 39

40 Numero evento Rischi: come si misurano Catalogo Compliance (esempi) NATURA PROCESSO AREA TEMATICA RISK DRIVER ELEMENTI DI VALUTAZIONE 10 Compliance Operazioni societarie Contrattualistica Accordi contrattuali (acquisizioni/fusioni/cessioni) Patti sociali e parasociali Definizione / utilizzo di idonee clausole contrattuali a tutela degli interessi della società nelle operazioni di acquisizioni / fusioni / cessioni (definizione dei patti sociali e parasociali); possibili azioni legali della controparte a seguito di informazioni fornite in sede di due diligence e ritenute non veritiere o non accurate. 11 Compliance Operazioni societarie 14 Compliance Corporate Governance Contrattualistica Conformità Accordi di Outsourcing (verso Terzi ed Infragruppo) Definizione / utilizzo sistematico di idonee clausole contrattuali e SLA (service level agreement) con gli outsourcers, e loro effettiva applicazione (possibilità di danni per la società e/o contenziosi). Definizione formale dei rapporti infragruppo e delle modalità di determinazione delle responsabilità e dei costi dei servizi erogati. Gestione dei contratti nel tempo (adeguamento dei livelli di attività iniziali a seguito di cambiamenti della domanda esterna,...). Conformità a norme e regolamenti Mancato monitoraggio, non tempestività di recepimento, non conformità a norme e regolamenti di Organi degli Organi esterni di Controllo e esterni di Controllo e Vigilanza (es. Borsa Italiana, Consob, Banca d'italia, SEC, D.Lgs. 231/01, SOX, Loi de Vigilanza nazionali ed internazionali Securité Financière,..., nonché ARPA, EURATOM, ). 17 Compliance Procurement Contrattualistica Accordi contrattuali (fornitori, Utilizzo sistematico di idonee clausole contrattuali a tutela degli interessi della società (es. penali per subappaltatori, infragruppo, soggetti inadempimenti,...) e loro effettiva applicazione (possibili danni per la società e/o contenziosi). pubblici, consulenti) Definizione formale dei rapporti infragruppo e delle modalità di determinazione delle responsabilità e dei costi dei servizi erogati. 24 Compliance Commerciale Contrattualistica Accordi contrattuali (clienti, concessionari, distributori, agenti, soggetti pubblici, infragruppo) Utilizzo sistematico di idonee clausole contrattuali a tutela degli interessi della società e loro effettiva applicazione (possibili danni per la società e/o contenziosi). Definizione formale dei rapporti infragruppo e delle modalità di determinazione delle responsabilità e dei costi dei servizi erogati. 40

41 Numero evento Rischi: come si misurano Catalogo Strategici (esempi) NATURA PROCESSO AREA TEMATICA RISK DRIVER ELEMENTI DI VALUTAZIONE 1 Strategici Pianificazione strategica Ambiente esterno Fenomeni naturali ed eventi dolosi Esposizione a fenomeni catastrofici (incendi, allagamenti, eventi sismici, altre catastrofi naturali, atti terroristici, vandalici o comunque dolosi ) in grado di minacciare la continuità dell azienda o di un suo settore. Presenza e congruità delle coperture assicurative. 2 Strategici Pianificazione strategica Ambiente esterno Cambiamenti socio politici e/o macroeconomici in grado di influenzare andamento e redditività del settore di attività Azioni politiche che possono influire sugli obiettivi aziendali (risorse, cash flow, ecc.) in Paesi in cui l azienda ha forti investimenti e/o dipende da un significativo volume del business e/o ha importanti accordi con controparti soggette alle leggi locali. Andamento/redditività del settore di mercato (cicli di mercato), ciclicità della domanda e possibile influenza sulla quota di mercato e sul raggiungimento degli obiettivi aziendali. 3 Strategici Pianificazione strategica Strategie Business portfolio e strategia di prodotto Problematiche inerenti la definizione del portafoglio prodotti (es. cannibalizzazione tra i prodotti offerti, incompletezza della gamma, ecc.) e disponibilità / correttezza delle informazioni necessarie per la gestione delle varie linee di prodotto, con possibile perdita di competitività / penetrazione sul mercato e/o danni. Fattori da considerare nella definizione della strategia di prodotto: tempestività di rilascio sul mercato, contenuti tecnici/qualitativi, grado di innovazione, ecc.. 4 Strategici Pianificazione strategica Strategie Tutela della proprietà intellettuale, marchi e brevetti* Efficacia nella tutela dei marchi aziendali e delle scoperte ed invenzioni attribuibili all'azienda (Intellectual Property), ivi compresi gli aspetti collegati ai contratti in cui tali scoperte o invenzioni sono rese disponibili a fornitori di beni e servizi. 5 Strategici Pianificazione strategica Strategie Investimenti/Disinvestimenti Fattori legati al processo di finalizzazione/gestione degli investimenti/disinvestimenti e coerenza con gli obiettivi aziendali (esigenze di innovazione tecnologica, tempestività nella definizione delle necessità e/o attuazione, verifica della fattibilità economico-finanziaria e coerenza del processo applicato, monitoraggio a consuntivo del ritorno economico-finanziario), con conseguenze negative in termini operativi ed economico-finanziari. 6 Strategici Pianificazione strategica Strategie Make or buy Fattori e processi alla base delle decisioni di make or buy (es.attività core/non core, valutazione costi/benefici della decisione, possibile perdita di know-how, ecc.). 41

42 Numero evento Rischi: come si misurano Catalogo Operativi (esempi) NATURA PROCESSO AREA TEMATICA RISK DRIVER ELEMENTI DI VALUTAZIONE 21 Operativi Commerciale Mercato Standard per la Rete distributiva* Definizione, diffusione e sistematica applicazione degli "standard di rete": ambientazione dei locali dei concessionari (visual identity), approccio alla vendita e relativi strumenti standard, standard di officina (customer care e impiantistica). 26 Operativi Commerciale Vendite Ordini clienti e gestione offerte commerciali* Coerenza tra l'attività di acquisizione degli ordini clienti / contratti e gli obiettivi aziendali (esempi di criticità: definizione di obiettivi di vendita sopra/sottovalutati e relativa incentivazione del Management, valutazione esposizione cliente, definizione del preventivo di vendita, inadeguatezza dei meccanismi di incentivazione/promozione alla vendita,...). 27 Operativi Commerciale Vendite Gestione parco veicoli usati* Influenza della gestione del parco veicoli usati sulla redditività e/o operatività (buy back, ritiro usato a fronte vendita del nuovo, cessione usato, ). 28 Operativi Commerciale Post-Vendita Assistenza post-vendita Caratteristiche dell'assistenza post-vendita (in garanzia e non) e relativi ritorni dalla clientela (customer care). 29 Operativi Commerciale Post-Vendita Misurazione customer satisfaction Monitoraggio e misurazione della soddisfazione del cliente sui prodotti, numero di reclami, tempi di risoluzione, tracciabilità, ecc. 31 Operativi Marketing Comunicazione Attività pubblicitaria sul brand e sul singolo prodotto (anche in contesti di campagne promozionali) Impatti dell'attività pubblicitaria sul brand e/o sulle vendite e sua coerenza con le strategie aziendali: variazione delle quote di mercato e perdite dovute a cambiamenti della percezione del pubblico nei confronti del marchio o dell'azienda (Above the Line -utilizzo dei media classici-, Below the Line -mostre, fiere, eventi, oggettistica,...-). 32 Operativi Produzione Gestione Commesse Program management Fattori inerenti al processo di program management (univocità delle procedure, recepimento delle varianti, assunzione impropria di responsabilità, fornitura di dati e informazioni non corrette/tempestive, non adeguata/tempestiva identificazione dei rischi, processo di change management, monitoraggio costi e tempi, ). 42

43 Numero evento Rischi: come si misurano Catalogo Financial (esempi) NATURA PROCESSO AREA TEMATICA RISK DRIVER ELEMENTI DI VALUTAZIONE 43 Finanziari Amministrazione, Finanza e Controllo 44 Finanziari Amministrazione, Finanza e Controllo Mercato Volatilità dei cambi Variazioni nei tassi di cambio e relativi impatti economici a seguito delle transazioni commerciali / finanziarie e patrimoniali sul valore di partecipazioni/assets. Mercato Volatilità dei tassi di interesse Volatilità dei tassi delle fonti di finanziamento / impieghi di disponibilità che può esporre la società ad un alto costo del denaro e/o ad un basso rendimento degli investimenti. Processo di monitoraggio e gestione. 45 Finanziari Amministrazione, Finanza e Controllo Mercato Accesso al mercato dei capitali e gestione dell'indebitamento finanziario Criticità/limitazioni nell'accesso al mercato dei capitali, ad esempio per ragioni di rating, con conseguente minaccia alla solvibilità e/o redditività dell'azienda. Caratteristiche della struttura finanziaria e della politica di gestione del debito. 46 Finanziari Amministrazione, Finanza e Controllo 47 Finanziari Amministrazione, Finanza e Controllo 48 Finanziari Amministrazione, Finanza e Controllo 49 Finanziari Amministrazione, Finanza e Controllo Finanza Gestione della pianificazione Gestione della pianificazione finanziaria e delle decisioni di ricorso a impieghi / finanziamenti (onerosità delle finanziaria (impieghi / finanziamenti) scelte, qualità dei dati di input, liquidità,...) con conseguenti danni dovuti ad eccessi/carenze di risorse finanziarie, maggiori oneri finanziari o perdita di interessi attivi. Finanza Gestione della tesoreria* Trasferimento di fondi, transazioni finanziarie, incassi e pagamenti commerciali, e possibilità di coprire i fabbisogni dell'azienda e/o ottimizzare i rendimenti. Finanza Gestione del credito (analisi di affidabilità, garanzie, fidejussioni, erogazione, gestione, recupero, leasing, factoring)* Rischi legati al'impossibilità/incapacità di una o più controparti di rimborsare i debiti contratti con l azienda. Esistenza e rispetto delle politiche per l'ottenimento di garanzie commisurate alle caratteristiche del credito e del cliente. Conseguenze negative dal punto di vista economico/finanziario legate alla gestione delle garanzie. Finanza Valore delle equities Fluttuazione del valore delle partecipazioni e/o delle rendite attese dal possesso di partecipazioni (deprezzamenti, necessità di ricapitalizzazioni, società partecipate in Paesi a forte instabilità politica/finanziaria o in settori di mercato ciclici con rating basso, diversificazione del portafoglio). Monitoraggio della evoluzione del Patrimonio Netto delle controllate. 43

44 Numero evento Rischi: come si misurano un esempio (1/3) NATURA PROCESSO AREA TEMATICA RISK DRIVER ELEMENTI DI VALUTAZIONE 1 Strategici Pianificazione strategica Ambiente esterno Fenomeni naturali ed eventi dolosi Esposizione a fenomeni catastrofici (incendi, allagamenti, eventi sismici, altre catastrofi naturali, atti terroristici, vandalici o comunque dolosi ) in grado di minacciare la continuità dell azienda o di un suo settore. Presenza e congruità delle coperture assicurative. 44

45 Presenza Rischio inerente Probabilità Rischio inerente (P) Impatto Rischio inerente (I) Significatività Rischio inerente (P x I) Presenti Presidi sul Rischio inerente Presente Rischio residuo Probabilità Rischio residuo (PR) Impatto Rischio residuo (IR) Significatività Rischio residuo (PR x IR) Rischio Residuo accettato Previsti nuovi presidi Probabilità Rischio residuo atteso (PRa) Impatto Rischio residuo atteso (IRa) Significatività Rischio residuo atteso (PRa x IRa) Rischi: come si misurano un esempio (2/3) SI B A M SI SI B M MB NO SI B B B 45

46 Rischi: come si misurano un esempio (3/3) Come si può concretizzare il rischio (eventuali riferimenti ad altri documenti di supporto) Misure adottate per presidiare il rischio inerente ed indicazione dell'eventuale Rischio Residuo Misure da adottare per ridurre il rischio residuo ad un livello di accettabilità (status, scadenze, responsabilità, eventuale costo) Possibili calamità naturali/eventi fortuiti (es.: incidente aereo)/atti vandalici o terroristici possono colpire (ridurre/azzerare) la capacità produttiva dell'azienda. Gli asset dell'azienda sono coperti da polizza assicurativa (100% del valore di mercato). Il valore di borsa dell'azienda è più alto del valore del patrimonio netto perché il mercato tiene conto dei cash-flow attesi (da business plan). Quindi gli azionisti non sarebbero coperti al 100% del danno per il solo reintegro del valore patrimoniale. Si è deciso di estendere le coperture assicurative al valore espresso dalle quotazioni di borsa. 46

47 Numero evento Rif. progetto Pilota Rif. Risk Report 30/06/04 Presenza Rischio inerente Probabilità Rischio inerente (P) Impatto Rischio inerente (I) Significatività Rischio inerente (P x I) Presenti Presidi sul Rischio inerente Presente Rischio residuo Probabilità Rischio residuo (PR) Impatto Rischio residuo (IR) Significatività Rischio residuo (PR x IR) Rischio Residuo accettato Previsti nuovi presidi Probabilità Rischio residuo atteso (PRa) Impatto Rischio residuo atteso (IRa) Significatività Rischio residuo atteso (PRa x IRa) Rischi: come si misurano sintesi NATURA PROCESSO AREA TEMATICA RISK DRIVER ELEMENTI DI VALUTAZIONE Strategici Pianificazione Ambiente esterno Fenomeni naturali Esposizione a fenomeni catastrofici (incendi, allagamenti, strategica ed eventi dolosi eventi sismici, altre catastrofi naturali, atti terroristici, vandalici o comunque dolosi ) in grado di minacciare la continuità dell azienda o di un suo settore. si b m MB si si b b B si no N/A Presenza e congruità delle coperture assicurative Strategici Pianificazione Ambiente esterno Cambiamenti socio Azioni politiche che possono influire sugli obiettivi aziendali strategica politici e/o (risorse, cash flow, ecc.) in Paesi in cui l azienda ha forti macroeconomici in investimenti e/o dipende da un significativo volume del grado di business e/o ha importanti accordi con controparti soggette influenzare alle leggi locali. andamento e Andamento/redditività del settore di mercato (cicli di si b m MB si si b b B si no N/A redditività del mercato), ciclicità della domanda e possibile influenza sulla settore di attività quota di mercato e sul raggiungimento degli obiettivi aziendali new Strategici Pianificazione Strategie Business portfolio e Problematiche inerenti la definizione del portafoglio prodotti strategica strategia di (es. cannibalizzazione tra i prodotti offerti, incompletezza prodotto della gamma, ecc.) e disponibilità / correttezza delle informazioni necessarie per la gestione delle varie linee di prodotto, con possibile perdita di competitività / penetrazione sul mercato e/o danni. Fattori da considerare nella definizione della strategia di si m m M si si b b B si no N/A prodotto: tempestività di rilascio sul mercato, contenuti tecnici/qualitativi, grado di innovazione, ecc Strategici Pianificazione Strategie Tutela della Efficacia nella tutela dei marchi aziendali e delle scoperte strategica proprietà ed invenzioni attribuibili all'azienda (Intellectual Property), ivi intellettuale, marchi compresi gli aspetti collegati ai contratti in cui tali scoperte o e brevetti* invenzioni sono rese disponibili a fornitori di beni e servizi. si a a A si si b m MB si no N/A 5 27 new Strategici Pianificazione Strategie Investimenti/Disinv Fattori legati al processo di finalizzazione/gestione degli strategica estimenti investimenti/disinvestimenti e coerenza con gli obiettivi aziendali (esigenze di innovazione tecnologica, tempestività nella definizione delle necessità e/o attuazione, verifica della fattibilità economico-finanziaria e coerenza del si b m MB si si b b B si no N/A processo applicato, monitoraggio a consuntivo del ritorno economico-finanziario), con conseguenze negative in termini operativi ed economico-finanziari. decisione, possibile perdita di know-how, ecc.). si m m M si si b b B si no N/A 7 15 new Strategici Pianificazione Strategie Misurazione delle Correlazione tra il processo di misurazione delle strategica performance* performance ed i relativi indicatori (ai diversi livelli: azienda, vendite, acquisti, qualità, ricerca,.) con le strategie aziendali (numero, significatività, qualità e tempestività degli indicatori). si m a MA si si b m MB si no N/A Strategici Pianificazione Organizzazione Knowledge Sviluppo del know how (formazione interna e acquisizione strategica Management nel corso delle attività svolte con partner) e capacità di (individuazione, trattenere/motivare il personale interno dotato del know how sviluppo, necessario per lo sviluppo del business, con conseguente mantenimento e effetto sull'efficacia ed efficienza del business stesso. diffusione del know Capacità di individuare e diffondere le conoscenze presenti si a a A si si b m MB si no N/A how ) in azienda rendendole utili nel Gruppo new Strategici Operazioni Strategie Acquisizioni, Coerenza tra la mission aziendale e le operazioni di fusione societarie Fusioni, Cessioni di / acquisizione / cessione / alleanze / partnership e aziende o rami correttezza delle informazioni a supporto delle decisioni d'azienda e (es. razionalizzazione legal entities, valutazione della Gestione azienda da acquisire o con cui stringere alleanza, partnership e informativa ricevuta dalla controparte, problemi di alleanze integrazione tra le persone e le strutture organizzative, si b b B si si b b B si no N/A rischi di claims su garanzie concesse, idoneità della forma giuridica attuale rispetto alle nuove condizioni operative,...) Compliance Operazioni Contrattualistica Accordi contrattuali Definizione / utilizzo di idonee clausole contrattuali a tutela societarie (acquisizioni/fusioni degli interessi della società nelle operazioni di acquisizioni / /cessioni) fusioni / cessioni (definizione dei patti sociali e parasociali); si b b B si si b b B si no N/A Patti sociali e possibili azioni legali della controparte a seguito di parasociali informazioni fornite in sede di due diligence e ritenute non veritiere o non accurate Compliance Operazioni Contrattualistica Accordi di Definizione / utilizzo sistematico di idonee clausole societarie Outsourcing (verso contrattuali e SLA (service level agreement) con gli Terzi ed outsourcers, e loro effettiva applicazione (possibilità di Infragruppo) danni per la società e/o contenziosi). Definizione formale dei rapporti infragruppo e delle modalità di determinazione si b m MB si si b b B si no N/A delle responsabilità e dei costi dei servizi erogati. Gestione dei contratti nel tempo (adeguamento dei livelli di attività iniziali a seguito di cambiamenti della domanda esterna,...) Strategici Relazioni esterne Comunicazione Informativa agli enti Aspetti legati all'aggiornamento, verifica e condivisione delle istituzionali informazioni di natura financial diffuse all esterno, ed ai no N/A N/A N/A (banche, rating riflessi di tali informazioni sull'immagine/credibilità aziendale agencies, ecc.) e sul business Strategici Relazioni esterne Comunicazione Comunicazione Comunicazioni esterne di informazioni non price sensitive esterna e con gli (es. in occasione di convegni, congressi, ecc ) o in stakeholder situazione di crisi, non accurate, complete e/o tempestive con conseguenti danni all'immagine. no N/A N/A N/A Possibili inadeguatezze nella gestione delle richieste di informativa ricevute, nella diffusione delle comunicazioni, ecc Compliance Corporate Conformità Conformità a Mancato monitoraggio, non tempestività di recepimento, Governance norme e non conformità a norme e regolamenti di Organi esterni di regolamenti degli Controllo e Vigilanza (es. Borsa Italiana, Consob, Banca Organi esterni di d'italia, SEC, D.Lgs. 231/01, SOX, Loi de Securité no N/A N/A N/A Controllo e Financière,..., nonché ARPA, EURATOM, ). Vigilanza nazionali ed internazionali Strategici Procurement Mercato Dinamiche relative Criteri di selezione dei fornitori e di prosecuzione dei ai fornitori* rapporti contrattuali (competitività dei costi, qualità, tempi di consegna, servizi, affidabilità, collaborazione, ecc.). Presenza di fornitori chiave verso i quali vi è una elevata dipendenza, o che sono a rischio di chiusura, o che è critico sostituire, ecc. Presenza e monitoraggio delle situazioni di monofornitura di beni e servizi. si a a A si si m m M no si b m MB Strategici Procurement Mercato Dinamiche relative Aspetti legati alle variazioni nella disponibilità delle materie alle materie prime prime sul mercato, monopoli, presenza di alternative,... ed alle Inefficienze operative causate da carenze temporanee o infrastrutture permanenti delle infrastrutture esterne utilizzate si m m M si si b b B si no N/A esterne (es. rete dall'azienda (es. black-out o insufficienza delle fonti trasporti, energia, energetiche a disposizione, inadeguatezza della rete di ecc) trasporti, ecc) Compliance Procurement Contrattualistica Accordi contrattuali Utilizzo sistematico di idonee clausole contrattuali a tutela (fornitori, degli interessi della società (es. penali per inadempimenti, subappaltatori,...) e loro effettiva applicazione (possibili danni per la infragruppo, società e/o contenziosi). soggetti pubblici, Definizione formale dei rapporti infragruppo e delle modalità si a a A si si b m MB si no N/A consulenti) di determinazione delle responsabilità e dei costi dei servizi erogati Strategici Commerciale Mercato Dinamiche della Mutamento degli attori presenti sul mercato (concorrenti) concorrenza e/o mutamento del contesto competitivo con relativa influenza sui margini e la redditività dell azienda (attività si m a MA si si b m MB si no N/A sistematica di benchmark sulla concorrenza) Strategici Commerciale Mercato Evoluzione delle Cambiamenti delle aspettative della clientela e/o della aspettative/bisogni domanda, non percepiti e/o non tradotti nell'offerta di della clientela e prodotti con conseguente riduzione delle vendite e relativi cambiamenti nella ricavi. domanda si m a MA si si b m MB si no N/A new Strategici Commerciale Mercato Definizione Scelta e gestione dei canali di distribuzione e dei rapporti strategia con la rete di distribuzione, clienti diretti (flotte, soggetti distributiva (vendita pubblici, ), agenti, diretta, rete Investimenti a supporto dello sviluppo della rete. concessionari, si m a MA si si b b B si no N/A agenti, ) 21 new new Operativi Commerciale Mercato Standard per la Definizione, diffusione e sistematica applicazione degli Rete distributiva* "standard di rete": ambientazione dei locali dei concessionari (visual identity), approccio alla vendita e relativi strumenti standard, standard di officina (customer no N/A N/A N/A care e impiantistica) Strategici Commerciale Mercato Definizione Fattori da considerare nella definizione del posizionamento posizionamento di di prodotto: competitività del prezzo che supporti il prodotto (prezzo, raggiungimento dei margini attesi, sconti, modalità di sconto, promozione appropriate in relazione alla clientela target, si a a A si si b m MB si no N/A promozione) ecc new Strategici Commerciale Mercato Dinamiche relative Presenza di clienti chiave (inclusi i dealer) verso i quali vi è ai clienti* una elevata dipendenza di mercato e/o debolezza operativa (prezzi di vendita, possibili impatti sulla continuità del business, ecc.), o che sono a rischio di chiusura, o che è critico sostituire. Livello di esposizione creditizia (valutazione si m m M si si b b B si no N/A dell'affidamento, valutazione del rating cliente, limitazioni delle forniture, eventuali meccanismi di garanzia / copertura) Compliance Commerciale Contrattualistica Accordi contrattuali Utilizzo sistematico di idonee clausole contrattuali a tutela (clienti, degli interessi della società e loro effettiva applicazione concessionari, (possibili danni per la società e/o contenziosi). distributori, agenti, Definizione formale dei rapporti infragruppo e delle modalità soggetti pubblici, di determinazione delle responsabilità e dei costi dei servizi si a a A si si b m MB si no N/A infragruppo) erogati new Strategici Commerciale Sviluppo prodotto Ciclo di vita dei Valutazioni relative alla pianificazione e realizzazione degli prodotti interventi necessari a sostenere i diversi prodotti durante il ciclo di vita. si m m M si si b b B si no N/A new Operativi Commerciale Vendite Ordini clienti e Coerenza tra l'attività di acquisizione degli ordini clienti / gestione offerte contratti e gli obiettivi aziendali (esempi di criticità: commerciali* definizione di obiettivi di vendita sopra/sottovalutati e relativa incentivazione del Management, valutazione esposizione cliente, definizione del preventivo di vendita, si m m M si si b m MB si no N/A inadeguatezza dei meccanismi di incentivazione/promozione alla vendita,...). 27 new new Operativi Commerciale Vendite Gestione parco Influenza della gestione del parco veicoli usati sulla veicoli usati* redditività e/o operatività (buy back, ritiro usato a fronte vendita del nuovo, cessione usato, ). no N/A N/A N/A new Operativi Commerciale Post-Vendita Assistenza postvendita non) e relativi ritorni dalla clientela (customer care). si m m M si si b b B si no Caratteristiche dell'assistenza post-vendita (in garanzia e N/A new Operativi Commerciale Post-Vendita Misurazione Monitoraggio e misurazione della soddisfazione del cliente customer satisfaction sui prodotti, numero di reclami, tempi di risoluzione, tracciabilità, ecc. si m m M si si b b B si no N/A Compliance Commerciale Conformità Conformità a new norme sul prodotto (commercializzazio ne, norme tecniche e ambientali) e conseguimento/ma ntenimento delle certificazioni Mancato monitoraggio, non tempestività di recepimento e/o non conformità alle normative di prodotto (norme tecniche, ambientali di Paese / Cliente; norme antitrust, import/export, pubblicità ingannevole, product liability), con impatti sulla commercializzazione del prodotto e/o criticità gestionali. Conseguimento e/o mantenimento delle certificazioni (qualità dei componenti e/o del prodotto nel suo complesso, si a m MA si si b m MB si no N/A sicurezza, ecc.) necessarie per il mantenimento della competitività sul mercato. Come si può concretizzare il rischio (eventuali riferimenti ad Misure adottate per presidiare il rischio inerente ed indicazione altri documenti di supporto) dell'eventuale Rischio Residuo -Analisi costi-benefici a livello di Direzione per decisioni di ingresso in nuovi paesi (comprese analisi delle leggi locali) e considerazione di eventuali fattori macroeconomici; - Assicurazione dei crediti all'esportazione tramite stipula di polizza Sace; - Coperture assicurative come da politica di Gruppo. -Analisi costi-benefici a livello di Direzione per decisioni di ingresso in nuovi paesi (comprese analisi delle leggi locali) e considerazione di eventuali fattori macroeconomici; - Assicurazione dei crediti all'esportazione tramite stipula di polizza Sace; - Coperture assicurative come da politica di Gruppo. - Definizione del Business Portfolio considerando le aspettative dei clienti, la strategicità del Business e le analisi del ciclo di vita del prodotto. Controllo documentazione tecnica sensibile (cartacea/elettronica). Domande di brevetto per la protezione delle soluzioni in fase di sviluppo; Clause contrattuali di tutela vs i clienti. Concessione di licenze specifiche ai fornitori per progetti specifici; Consulenti specializzati per la gestione operativa dei brevetti; Report interno sulla situazione relativa ai brevetti con aggiornamento rolling; Procedura per approvazione degli investimenti (tra cui rientra il deposito brevetti); Presidi nelle BU per il controllo della tutela tramite brevetto delle soluzioni adottate in fase di sviluppo; Risorsa della struttura centrale dedicata alla gestione dei brevetti; Definizione del "Product Book"; Monitoraggio di indicatori sui brevetti; Individuazione di attività "core" non esternalizzabili; Controlli sugli accessi in azienda; Manuale per l utilizzo del marchio, approvato dall'alta Direzione (senza valenza di tutela giuridica dello stesso verso terzi). - Valutazione degli investimenti sulla base di una nuova procedura analitica ufficializzata dalla Capogruppo; - analisi di natura tecnica ed economica degli investimenti; - Valutazioni a preventivo e a consuntivo adeguatamente documentate; - Contronto tra performance effettive dei beni strumenmtali e ROI realizzato e valori calcolati in fase di pianificazione. - Analisi di tipo organizzativo, competitivo ed economico effettuate da ciascuna BU per decisioni di make or buy; - Esternalizzazione solo di attività "non core"; - Individuazione di fornitori affidabili per attività buy. Rischio di scelte errate in caso di inadeguatezza degli indicatori. Sistema strutturato di indicatori per il monitoraggio delle performance aziendali; Misurazione delle performance fatta secondo modalità e tempistiche definite; Reporting periodico verso il Settore e verso la Capogruppo; Verifiche sistematiche delle informazioni ricevute; Analisi di benchmarking relativamente alle performance realizzate dall'azienda (soprattutto in relazione a progetti specifici); Risultati del processo di misurazione delle performance usati come base per la definizione degli obiettivi strategici; Trattenimento/motivazione delle persone con competenze chiave. - Gestione strutturata delle risorse chiave nell'ambito della politica meritocratica/carte di sostituzione per i primi livelli aziendali/attività/figure di back up per i primi livelli aziendali. - Budget per le attività di formazione/attività di formazione svolte tramite ISVOR o ricorrendo ad altre strutture specializzate. - Regole per l erogazione dei benefit stabilite a livello di Gruppo/Segregation of duties nella gestione dei sistemi di incentivazione/regole e metodologie per la gestione della retribuzione variabile (MBO, LPO, VRL)/Sistema formalizzato di valutazione del personale/schede che documentano gli obiettivi alla base del sistema di incentivazione/incentivi coerenti con il grado di responsabilizzazione ed autonomia dei dipendenti/management Review per formulare previsioni di sviluppo delle risorse/valutazione costi-benefici volta a stabilire l'opportunità di procedere ad una omogenizzazione del trattamento retributivo dei dipendenti. - Le problematiche strategiche sono gestite a livello di Management Committee ed il General Cousel è sistematicamente coinvolto nelle operazioni di merger & acquisistion. - General Cousel sistematicamente coinvolto nelle operazioni di merger & acquisistion. - Contratti di outsourcing con appositi SLA per il rispetto delle tempistiche (ma non per la qualità del servizio offerto). - Previsione di penali in caso di mancato rispetto degli SLA da parte del fornitore (anche se non vi è un monitoraggio rigoroso dei servizi offerti); - Chiara definizione delle responsabilità verso terzi dell'outsourcer per le attività delegate; - Sistematici incontri con i rappresentanti dell outsourcer per la risoluzione di eventuali problematiche. L adeguatezza dal processo di Acquisto è un fattore fondamentale per il L organizzazione della Funzione Acquisti e le relative procedure operative sono state raggiungimento degli obiettivi di commessa e di redditività del Settore. modificate nel 2004 in modo significativo aumentando il peso del coordinamento centrale; il rischio è dunque presidiato: a livello di BU, dalle Funzione Acquisti e Material Mangement; -a livello di Settore, dalle Funzioni Acquisti (Commodity Team Management, International Sourcing Table) e Finance (introduzione del Controller Acquisti); a livello di metrica con l implementazione della procedura (integrata in SAP) di valorizzazione delle Richieste d Acquisto per dare maggiore solidità alla misurazione delle efficienze Acquisti. Le leve utilizzate sono le e-auction, il sourcing nei Low Cost Countries, l estensione dei Competitive Bidding ed dei Technical Saving. Come settore industriale Comau è poco dipendente dalle fluttuazioni delle materie prime (la dipendenza è mediata dal fatto che, in genere, si comprano semilavorati/gruppi da fornitori e non direttamente materie prime) Clausole per ribaltare back to back ai fornitori i vincoli imposti dai clienti. Procedura di selezione dei fornitori formalizzata con criteri di selezione precisi (qualità, Contrattualistica specifica per proteggere la società nel caso di tempi, prezzo). Vendor list gestite WW. Competenza tecnica buyer. Valutazione annuale coinvolgimento del fornitore nella fase di offerta. dei fornitori. Modifica/accesso anagrafica fornitori controllato. Supporto contrattualistica dell'ufficio Legale (condizioni genera di fornitura/appalto; format contratti; assistenza specifica) Rischi di lentezza nella reazione ai mutamenti del mercato/concorrenza. Processo strutturato di raccolta e analisi dei dati di della concorrenza e dei mercati completo e tempestivo (informazioni dalle BU e da altri canali elaborate centralmente).formalizzazione delle informazioni nel processo di elaborazione del piano strategico. Rischio di lentezza/inadeguatezza nell'aggiornamento dell'offerta di - Creazione di una struttura centrale di gevernance dei progetti di ricerca e sviluppo; soluzioni tecniche per i clienti. - Definizione di un Piano prodotto che prevede tre diversi scenari temporali; - Identificazione dei drivers rilevanti per lo sviluppo prodotto; - Presidio sullo sviluppo delle nuove soluzioni o applicazioni da parte della concorrenza; - Monitoraggio della normativa di riferimento per lo sviluppo prodotti; - Analisi sistematica delle offerte presentate (vinte e perse) e previsione immediata di azioni di recovery nel caso di insuccesso legato a problemi tecnici; - Struttura dedicata alle attività di Advance Engineering nell'ambito di ciascuna BU per scelta di soluzioni per nuovi archetipi e best practices applicative; - Tools di simulazione e strumenti di Virtual Engineering; - Assessment dei rischi di sviluppo progetto, FMEA; - Procedura di sviluppo prodotto. - Definita di una procedura che disciplina il processo di stipula dei contratti di agenzia - Rapporti con gli agenti formalizzati tramite contratto; - Esplicito riferimento al Codice di Condotta nei contratti stipulati con gli agenti; - Chiarezza obiettivi e processo autorizzativo adeguati "Robustezza" processo di preventivazione. - Processo decisionale che coinvolge Sales e i responsabili di BU; Gestione ed autorizzazione dei rilanci che portano a margini di - Sistemi di preventivazione strutturati (e preventivazione non dipendente da Sales); acuisizione inferiori al budget/negativi. - Politiche commerciali mirate (allargamento e diversificazione della presenza nei mercati di riferimento, obiettivi di miglioramento del market share, ecc.). Clauseole contrattuali imposte dai clienti (standard cliente). - Rapporti con clienti e formitori sempre formalizzati tramite contratti; - Contratti non standard generalmente rivisti dal legale. - Creazione di una struttura centrale di gevernance dei progetti di ricerca e sviluppo; - Definizione di un Piano prodotto che prevede tre diversi scenari temporali; - Identificazione dei drivers rilevanti per lo sviluppo prodotto; - Presidio sullo sviluppo delle nuove soluzioni o applicazioni da parte della concorrenza; - Monitoraggio della normativa di riferimento per lo sviluppo prodotti; - Analisi sistematica delle offerte presentate (vinte e perse) e previsione immediata di azioni di recovery nel caso di insuccesso legato a problemi tecnici; - Struttura dedicata alle attività di Advance Engineering nell'ambito di ciascuna BU per scelta di soluzioni per nuovi archetipi e best practices applicative; - Tools di simulazione e strumenti di Virtual Engineering. Rischio di acquisire commesse con margini critici e/o di perdere dei bid - Processo decisionale che coinvolge Sales e i responsabili di BU; per offerte con prezzi non suffientemente efficienziati. - Sistemi di preventivazione strutturati (e preventivazione non dipendente da Sales); - Assistenza cliente come opportunità (ricavi aggiuntivi e/o nuovi impianti) - Per Comau la misurazione della customer satisfaction è importante durante lo svolgimento delle commesse (e in questa sede viene effettuata attentamente) Rischio di lentezza/inadeguatezza nell'aggiornamento dell'offerta di - Monitoraggio delle leggi fatto da parte della struttura centrale e delle strutture soluzioni tecniche coerenti con le richieste di legge. periferiche; - Controllo sistematico dei contratti che richiedono una comunicazione all'autorità Garante della Concorrenza e del Mercato; - Ricorso a consulenti esterni per l'interpretazione di leggi e regolamenti. Misure da adottare per ridurre il rischio residuo ad un livello di accettabilità (status, scadenze, responsabilità, eventuale costo) - Censimento mensile del Product Book da parte della BU e trimestrale da parte della struttura centrale; - Definizione e monitoraggio di KPI orientati a misurare il riutilizzo dell attività, del costo (totale, a standard installato); - Allargamento della fascia di servizi offerti nell'ambito dei processi "core". General Counsel: Istituzione di una reception per garantire un maggior controllo degli accessi alla società; Sensibilizzazione dei dipendenti sul tema della confidenzialità; Procedura in tema di confidenzialità; Advance Engineering & Quality: Definizione di vincoli sistematici di confidenzialità con dipendenti/fornitori e aumento dei livelli di attenzione sugli archivi dei dati di prodotto (PLM) tramite l'adozione di strumenti di repository delle informazioni. Pubblicità e Immagine: Congelamento del formato elettronico del logo relativo al marchio aziendale (attività da svolgersi di concerto con i Sistemi Informativi); Regolamento sull utilizzo del marchio per gli integratori della Business Unit Robotica. Uniformità delle modalità di rilevazione in tutte le Legal Entity/aree territoriali/presidi di BU nel mondo, anche attraverso l utilizzo di un sistema informativo unico e integrato (SAP). Pianificazione delle attività di formazione volte a garantire la diffusione di comportamenti uniformi all interno delle BU/Region e tra di esse. In corso di definizione un piano di incentivazione di Lungo termine(lti) - Ridefinizione del contratto di service con Fiat Se.pin/HRS; - Monitoraggio delle modalità operative di gestione amministrativa del personale nell ambito del settore. I residui rischi sono legati alla capacità di estendere velocemente le nuove procedure a tutte le unità organizzative anche in relazione a possibili resistenze locali derivanti dalla percezione che il nuovo processo possa in qualche caso allungare i tempi e dare maggiore rigidità al processo. Anche in questo caso il monitoraggio è continuo sull andamento dei Progetti inseriti nell Iniziativa 300 (Material Cost Reduction) con periodiche verifiche da parte della Direzione del Settore. La diffusione wordwide di SAP Unicum e di Sicom costituisce un ulteriore misura di riduzione dei rischi residui

48 CORPORATE BU A BU B BU C BU D BU E BU F BU G RISCHIO INERENTE RISCHIO RESIDUO RISCHIO INERENTE RISCHIO RESIDUO RISCHIO INERENTE RISCHIO RESIDUO RISCHIO INERENTE RISCHIO RESIDUO Rischi: come si misurano consolidamento Lista dei Rischi RISCHIO RESIDUO Rischio risultante dalla distribuzione Rischio risultante dai valori massimi Valutazioni derivanti dal calcolo Valutazioni che includono l'intervista con l'ad BUSINESS UNITS N. NATURA CATEGORIA EVENTO 1 Strategici Ambiente esterno Eventi naturali 2 Strategici Ambiente esterno Cambiamenti socio politici e/o macroeconomici 3 Strategici Ambiente esterno Infrastrutture esterne (es. rete trasporti, energia, ecc). 4 Strategici Mercato Dinamiche relative alla concorrenza 5 Strategici Mercato Dinamiche relative ai fornitori 6 Strategici Mercato Dinamiche relative alle materie prime Evoluzione delle aspettative / bisogni della clientela e 7 Strategici Mercato cambiamenti nella domanda 8 Strategici Mercato Concentrazioni con riferimento ai clienti Disponibilità di risorse e possibilità di accesso al 9 Strategici Mercato mercato del lavoro 10 Strategici Mercato Innovazione tecnologica 11 Strategici Mercato Sviluppo e mantenimento del know how 12 Strategici Business Definizione dei piani strategici 13 Strategici Business Business portfolio 14 Strategici Business Ciclo di vita dei prodotti 15 Strategici Business Misurazione delle performance 16 Strategici Sviluppo organizzativo Definizione della struttura organizzativa 17 Strategici Sviluppo organizzativo Piani di ristrutturazione 18 Strategici Sviluppo organizzativo Make or buy Mergers/Acquisitions e Gestione partnership e 19 Strategici Sviluppo organizzativo alleanze B B M M B MA M M B M B B B B M B M B MA M M B M B MB MB B A M M A M A A A M A M MB B B MB MA M M M MB A MA MA M MA M MA B M M MA MA M M M B M MB M B B M B A MB A M A M A B B MA B MA M B M M A MA MA M MA B MB A B MA B MA M A A A M A M MB M MB B A MB A M A M A B MB MB A MB MA A B A A M A A A M A M MB B B B B M B MB A B A M A MB A B MB B B MB B M B A MB MA B MA B M B B M B MA M M MB M MB MB B MB B B B M B A M A MB A MB MB B B M MB MA B A M A MB A MB M B MA A M A MA A M A A MB B B B M MB B B MA B A M A MB A B B B MB B M B MB B MB B 48

49 Rischi: come rappresentarli Introduzione Il presente documento intende fornire l indicazione dei rischi individuati e valutati, nell ambito del progetto ERM (Enterprise Risk Management), dal personale di XXXXX ed in particolare dal personale delle strutture centrali, delle BU A,B,C,D,E,F e G. L executive summary riassume gli obiettivi di XXXXX, i rischi residui valutati critici e le relative azioni correttive da intraprendere. La matrice dei rischi classifica tutti i rischi individuati secondo tre livelli: Alto, Medio, Basso. (Nell allegato si riporta la matrice dei rischi delle singole Business Unit) La lista rischi riporta per ciascun evento la valutazione del rischio residuo da parte delle singole Business Units, e da parte delle strutture centrali, nonché la valutazione complessiva del rischio residuo e del rischio inerente per XXXXX. 49

50 Rischi: come rappresentarli OBIETTIVI Gli obiettivi di XXXXX consistono nel raddoppio del ROI tramite la realizzazione di un azienda globale con processi robusti. In tal senso deve essere attribuita priorità assoluta alla realizzazione di un processo di standardizzazione del prodotto che produrrebbe effetti positivi: sul processo di pianificazione e gestione delle commesse; sotto il profilo della riduzione dei costi e dell aumento della qualità degli approvvigionamenti; sotto il profilo della creazione di una cultura comune in azienda (realizzando un Product Book unico aziendale). La realizzazione degli obiettivi aziendali richiede la diffusione di una cultura aziendale di accountability caratterizzata dalla chiarezza di responsabilità e consapevolezza delle proprie azioni. 50

51 Rischi: come rappresentarli RISCHI RESIDUI CRITICI I rischi critici (ossia i rischi residui alti) che potrebbero impedire il raggiungimento degli obiettivi sopra elencati sono: RISCHIO RESIDUO 17- Piani di ristrutturazione Breve descrizione di come si manifesta il rischio Nonostante l'esistenza di un piano di rilancio ben strutturato e costantemente monitorato esiste un rischio collegato alla necessità di supportare l execution" delle iniziative previste mediante la realizzazione di cambiamenti organizzativi (aumento della robustezza dei processi di gestione) e culturali (creazione di un' azienda globale e di una cultura della responsabilità) all'interno dell'azienda che, venendo da una storia di acquisizioni successive, è costituita da realtà in gran parte non integrate. AZIONE DA INTRAPRENDERE/IN CORSO DI IMPLEMENTAZIONE - Implementazione di SAP Unicum e PLM a livello globale; - Procedure comuni per tutte le BU; - Gestione del processo di Change Management. Strutture Centrali/Business Units BU A - Completamento del processo di integrazione delle diverse realtà acquisite BUI B - Specifico monitoraggio dell'implementazione delle misure previste nei piani di ristrutturazione, con particolare riferimento alla realtà spagnola. 51

52 Rischi: come rappresentarli RISCHIO RESIDUO 22- Sviluppo del prodotto/servizio Breve descrizione di come si manifesta il rischio AZIONE DA INTRAPRENDERE/IN CORSO DI IMPLEMENTAZIONE - E in corso un progetto volto alla standardizzazione delle soluzioni di prodotto con l obiettivo di ridurre i rischi/incertezze delle commesse, le ore di progettazione e i costi di approvvigionamento (Iniziativa PCubo del Piano di Rilancio); - Creazione di un Product Book unico. Il progetto di standardizzazione dei prodotti, sebbene ben impostato, richiede un cambiamento culturale del personale di XXXXX. Esiste un rischio legato alla realizzazione del progetto di standardizzazione che dovrà essere accuratamente presidiato nel corso dei prossimi tre anni. Strutture Centrali/Business Units BU C - Definizione di alleanze con fornitori e/o concorrenti. Funzione Advance Engineering - Benchmarking rolling in grado di assicurare una visibilità continua sul mercato; -Potenziamento degli strumenti di simulazione e Virtual Engineering. BU F - Aumentare il livello innovativo dei servizi offerti ed il loro contenuto tecnologico (ad oggi la società non si posizione nella fascia "alta" dei servizi da un punto di vista tecnologico); - Definizione di una struttura commerciale adeguata sia sotto il profilo dimensionale che professionale, per permettere un maggiore presidio del cliente. BU G - Inserimento di nuove risorse nelle aree critiche della funzione R&D. - Ricorso a formule di inserimento risorse alternative (es. stage). 52

53 Rischi: come rappresentarli 53

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