Le competenze richieste dalle imprese ai laureati. sintesi dei risultati di una ricerca su 70 posizioni di lavoro in 26 aziende

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1 Le competenze richieste dalle imprese ai laureati sintesi dei risultati di una ricerca su 70 posizioni di lavoro in 26 aziende Assolombarda, Milano, 23 gennaio 2007

2 La ricerca è stata realizzata da Assolombarda con la collaborazione dell Università degli Studi di Milano, della Fondazione Politecnico e dell UniversitàCattolica. LA RICERCA 23 aziende: ABB, Accenture, Air liquide, Autostrade, BMS, BTicino, Cisco, Gruppo ENI (Polimeri Europa, Snam Progetti, Saipem, Tecnomare), GE Healthcare, Heineken, IBM, ISO, Italtel, Lutech, Pirelli, SIDI, Sorin Group, Techint, Telecom, Unilever, Unisys, Vodafone, Zucchi. 3 imprese di somministrazione: Albecon, Manpower, Umana 70 posizioni di lavoro nelle funzioni: amministrazione, finanza e controllo; gestione organizzativa, risorse umane; marketing e commerciale; tecnicoproduttiva e servizi alla produzione L indagine è stata effettuata utilizzando una griglia di rilevazione condivisa con docenti universitari e responsabili HR delle imprese e compilata da questi ultimi per le posizioni di lavoro più interessanti per l azienda. Le imprese di somministrazione hanno fornito indicazioni anche sulle posizioni richieste dai clienti (anche aziende medio-piccole) I risultati della rilevazione sono stati riclassificati in modo da renderli confrontabili e da riconoscere le invarianze rispetto alle competenze richieste per svolgere l attivitàassegnata. La riclassificazione è stata effettuata sulla base della struttura del processo di lavoro, che ricorre ed è identificabile indipendentemente dalle caratteristiche che esso presenta nei diversi contesti aziendali.

3 SPUNTI PER UN APPROFONDIMENTO 1. Diverse aziende hanno fornito anche la propria carta dei valori: l analisi comparativa dei valori aziendali, potrebbe far emergere le costanti inter-aziendali e mettere in luce il loro impatto sui comportamenti richiesti alle persone per svolgere le varie attività 2. Questa prima fase ha privilegiato la condivisione della metodologia con le imprese e la taratura degli strumenti di indagine. Il dettaglio con cui le competenze sono state descritte permette in molti casi di riconoscerne l importanza e il peso relativo: sarebbe però opportuno un approfondimento sui livelli di possesso di competenze e conoscenze richiesti per le diverse posizioni di lavoro 3. Le competenze e conoscenze richieste sono connesse al contesto di lavoro, ma quest ultimo è sempre più pluridimensionale, definito non solo dal contenuto specifico delle responsabilità attribuite alla posizione e delle attività svolte, ma anche dalle strategie aziendali, l organizzazione dell azienda e del processo di produzione, la cultura aziendale, le caratteristiche del business rispetto a: competizione internazionale, innovazione tecnologica e ricerca scientifica. È importante sviluppare modalità ricorrenti di indagine, per cogliere le tendenze della domanda 4. Competenze e conoscenze sono strettamente collegate: le conoscenze valgono in quanto sono applicate. La formazione dovrebbe perciò sviluppare insieme competenze e conoscenze utilizzando metodologie attive, che facciano usare le conoscenze apprese mettendo al lavoro la persona che apprende. Sarebbe molto interessante una ricerca su come le diverse metodologie formative utilizzate in università contribuiscono a rendere l individuo capace di svolgere un attivitàprofessionale.

4 LE COMPETENZE DELL AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO Competenze prevalenti: - competenze di controllo (valutazioni ex ante ed ex post e monitoraggio dell impatto economico dei progetti; monitoraggio degli stati di avanzamento delle attività; verifica del corretto svolgimento di un processo) - capacità di gestione delle informazioni (produzione di report; raccolta dati; selezione dati in relazione alle necessità di utenti diversi; analisi e interpretazione dei dati tenendo conto del contesto aziendale) - capacità di gestione delle relazioni (con diversi settori aziendali; con diversi livelli dell organizzazione; con il cliente; capacità di lavorare in team) Altre indicazioni: gestione delle priorità giornaliere; capacità di gestire più compiti contemporaneamente; gestione di eccezioni alla procedura; aggiornamento continuo Le lauree: economia e statistica, ingegneria gestionale e giurisprudenza

5 LE COMPETENZE DELLE FUNZIONI GESTIONALI, ORGANIZZATIVE E HR Competenze prevalenti: - capacità di pianificazione (sviluppo della progettazione esecutiva; elaborazione di flow-chart e di procedure; costruzione del budget; definizione di processi aziendali; elaborazione di piani di sviluppo del personale: programmazione di interventi formativi) - capacità di gestione delle informazioni (presentazione dei risultati del progetto a colleghi e clienti; redazione di verbali; gestione data base; acquisizione di dati; analisi e interpretazione di dati) - capacità di gestione delle relazioni (capacità di ascolto e dialogo; attivare/mantenere relazioni fiduciarie con i manager di linea) Altre indicazioni : riconoscimento degli obiettivi della propria attività e definizione di obiettivi futuri in relazione alla strategia aziendale; guadagnare credibilità presso i manager di linea Le lauree: economia, ingegneria, area politico-sociale, giurisprudenza, discipline umanistiche

6 LE COMPETENZE DEL MARKETING E COMMERCIALE Competenze prevalenti: Autonomia decisionale e capacità di pianificazione: lavorare per obiettivi, pianificare le azioni di marketing/vendita; capacità di gestione delle informazioni: monitoraggio del mercato (clienti, concorrenti, posizionamento aziendale), analisi dei bisogni del cliente, conoscenza dell offerta aziendale e presentazione alla clientela; capacità di gestione delle relazioni: capacità negoziali, di comunicazione, di lavoro in team, di gestione continuativa dei rapporti con i clienti. Altre indicazioni : capacità di personalizzare l offerta in relazione ai bisogni del cliente, contribuendo così anche alla pianificazione della produzione; integrazione con le altre funzioni aziendali, per condividere la conoscenza della domanda; per il marketing, supporto alla forza vendita sia rispetto alla conoscenza delle caratteristiche tecniche dell offerta che alla gestione del portafoglio; formazione tecnica dei clienti; approccio imprenditoriale, capacità di autovalutazione delle prestazioni Le lauree: economia e statistica, ingegneria, diritto, scientifiche e umanistiche

7 LE COMPETENZE DELLE FUNZIONI TECNICO-PRODUTTIVE E DEI SERVIZI ALLA PRODUZIONE (logistica, manutenzione, qualità) Competenze prevalenti: Autonomia decisionale, capacità di pianificazione e controllo: tradurre la domanda del cliente in requisiti tecnici del prodotto, pianificazione e controllo della produzione; capacità di gestione delle informazioni: conoscere il processo di produzione e il contesto di utilizzo del prodotto, redigere documentazione e reportistica tecnica; Capacità di gestione delle risorse: controllare requisiti e funzionalità delle apparecchiature; sviluppare i macchinari di produzione; capacità di gestione delle relazioni: gestire le relazioni con altri enti aziendali, clienti e fornitori; lavorare in team; gestione di sé e dei problemi: flessibilità, iniziativa e attitudine al problem solving; Altre indicazioni : conoscere e applicare i risultati della ricerca, dello sviluppo tecnologico (di processo e di prodotto), gli standard di prestazione, a livello internazionale; sviluppare il prodotto, il processo; capacità di ascolto e di condivisione delle esperienze relative a successi e insuccessi; capacità di lavoro autonomo e aggiornamento, autocontrollo e resistenza allo stress. Le lauree: ingegneria, discipline scientifiche

8 IL METODO: RICLASSIFICARE PER COMPETENZE La rilevazione ha raccolto informazioni sul perché della scelta dei laureati per le diverse posizioni, sulle modalità di selezione e di inserimento e sviluppo professionale, sulle responsabilità assegnate alle diverse posizioni lavorative e le attività conseguenti, sulle competenze e conoscenze richieste. Le informazioni sono state riclassificate sulla base della struttura del processo di lavoro, in modo da renderle confrontabili. La struttura del processo di lavoro può essere rappresentata secondo tre dimensioni: la sequenza delle attività (fasi), i fattori di produzione impiegati e i comportamenti necessari al conseguimento del risultato. Questa classificazione consente di raggruppare le attività inerenti ciascuna posizione di lavoro in insiemi che hanno come caratteristica comune quella di essere riferibili allo stesso elemento del processo: le attività appartenenti allo stesso insieme presentano analogie anche quando sono relative a differenti posizioni di lavoro (questo è utile in particolare per progettare la formazione e per gestire la mobilità professionale). Poiché la competenza è la capacità di rendere prestazioni adeguate in una pluralità di contesti, tutte le attività di un insieme richiedono di mobilitare la stessa competenza (anche se essa assume valenze specifiche in relazione ai diversi contesti professionali e aziendali).

9 la struttura del processo 5. gestire le informazioni 6. gestire le risorse di produzione 7. gestire le relazioni fattori comportamenti 8. gestire se stessi 9. risolvere problemi fasi 1. definire obiettivi e risultati attesi 2. programmare e pianificare le attività 3. attuare 4. controllare in U. Vairetti e I. Medicina, Le mani nella testa Il rapporto tra sapere e fare nel lavoro e nella formazione, FrancoAngeli, 2005

10 PUNTI DI ATTENZIONE PER L APPLICAZIONE DELLA METODOLOGIA SUL CAMPO L attività di classificazione e la successiva comparazione delle competenze e delle conoscenze richieste alle diverse posizioni dalle aziende richiedono qualche cautela, perché, pur avendo condiviso metodologia e strumenti di indagine, le aziende non osservano in modo uniforme i propri lavoratori. È importante evidenziare: 1. il diverso grado di dettaglio con cui le aziende mettono a fuoco le attività richieste ai neolaureati e le collegano alle conoscenze e competenze richieste per il loro esercizio 2. il fatto che alcune competenze restano implicite perché mentre alcune attività mobilitano più di una competenza, nelle ricostruzioni effettuate dai responsabili si sottolineano solo gli aspetti più evidenti o ritenuti più rilevanti. Inoltre, alcune attività non sono descritte perché probabilmente considerate semplicemente come premessa indispensabile di altre 3. l indicazione, da parte delle aziende, di aggregati di conoscenze complessivamente poco estesi e circoscritti alle discipline fondanti le diverse figure professionali (ad esempio: elettrotecnica, termodinamica, diritto del lavoro, contabilità ), con la sola eccezione della lingua inglese; 4. l indicazione, da parte delle aziende, di alcune caratteristiche personali preferenziali (ad esempio: proattività, flessibilità, iniziativa, apertura mentale, creatività ) richieste in relazione alla posizione, a cui però non sempre sono associati specifici comportamenti.

11 LE DEFINIZIONI UTILIZZATE Per la riclassificazione sono state utilizzate definizioni delle diverse competenze, ciascuna delle quali articolata su 3 livelli (dal più semplice al più complesso), riconoscibili per tutte le posizioni di lavoro analizzate. AUTONOMIA DECISIONALE, COMPETENZE DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEFINIRE GLI OBIETTIVI E I RISULTATI ATTESI 1. Fare proprio il compito assegnato comprendendone le specifiche 2. Tradurre gli obiettivi aziendali in termini di risultati operativi 3. Definire in autonomia gli obiettivi da raggiungere (nell ambito della propria attività) PROGRAMMARE LE ATTIVITÀ 1. Applicare il programma di lavoro 2. Predisporre il programma di lavoro (nell ambito delle attività prestabilite e utizzando le risorse a disposizione) 3. Decidere quali attività realizzare per conseguire gli obiettivi e scegliere le risorse necessarie CONTROLLARE a. Verificare la corretta esecuzione del compito b. Verificare l efficacia e l efficienza delle attività c. Verificare il raggiungimento degli obiettivi aziendali

12 LE DEFINIZIONI UTILIZZATE Per questa competenza (attuare) è stata utilizzata un unica definizione, articolata in 5 sottopunti: in questo caso, non è stato fatto un confronto tra le diverse posizioni di lavoro perché le differenze dovute alla specifità del processo di lavoro prevalgono sulle invarianze. Esistono ovviamente invarianze per le stesse posizioni in aziende diverse e per posizioni diverse ma appartenenti alla stessa funzione. COMPETENZE RICHIESTE DALLA NATURA SPECIFICA DEL PROCESSO (ATTUARE) CAPACITÀ DI APPLICARE LE CONOSCENZE NEL CONTESTO LAVORATIVO: possesso delle conoscenze disciplinari specifiche conoscenza e capacità di utilizzo delle tecnologie di processo padronanza delle tecniche applicative conoscenza dell organizzazione dell azienda conoscenza e applicazione delle procedure operative

13 LE DEFINIZIONI UTILIZZATE Per la riclassificazione sono state utilizzate definizioni delle diverse competenze, ciascuna delle quali articolata su 3 livelli (dal più semplice al più complesso), riconoscibili per tutte le posizioni di lavoro analizzate. GESTIONE DELLE INFORMAZIONI, DELLE RISORSE E DELLE RELAZIONI GESTIRE LE INFORMAZIONI 1. Recuperare le informazioni necessarie 2. Selezionare le informazioni e collegarle tra loro 3. Rielaborare le informazioni e trasmetterle a colleghi, superiori e clienti GESTIRE LE RISORSE 1. Utilizzare le risorse umane, strumentali e finanziarie a disposizione e averne cura 2. Gestire le risorse a disposizione utilizzandone le potenzialità e traendone il maggior vantaggio possibile 3. Sviluppare le risorse (implementazione degli strumenti; qualificazione delle risorse umane ) GESTIRE LE RELAZIONI 1. Collaborare se c è una richiesta 2. Cercare attivamente la collaborazione degli altri e offrirsi di collaborare 3. Promuovere e gestire la collaborazione all interno del team di lavoro, esercitando la leadership

14 LE DEFINIZIONI UTILIZZATE Per la riclassificazione sono state utilizzate definizioni delle diverse competenze, ciascuna delle quali articolata su 3 livelli (dal più semplice al più complesso), riconoscibili per tutte le posizioni di lavoro analizzate. GESTIONE DI SÉ E GESTIONE DEI PROBLEMI GESTIRE SE STESSI 1. Assumere il comportamento richiesto (attenersialle regole) 2. Adattare il proprio comportamento alle condizioni operative in funzione del risultato (essere flessibili) 3. Decidere il comportamento più idoneo al raggiungimento del risultato e assumersene la responsabilità (essere autonomi e prendere iniziative) RISOLVERE PROBLEMI 1. Riconoscere l esistenza di un problema e segnalarlo 2. Prevedere le possibili conseguenze e individuare possibili modalità di intervento (problem setting) 3. Valutare la rilevanza del problema e decidere gli interventi necessari per gestirlo assolombarda, umberto vairetti e isabella medicina, gennaio 2007

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