GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE

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1 GOVERNANCE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE Alessandra Damiani Managing Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti Presidente della Commissione «Organizzazione e Gestione Studio» - ODCEC di Bologna

2 I fattori che influiscono sulla gestione delle risorse umane Le aspettative della comunità

3 I fattori che influiscono sulla gestione delle risorse umane I cambiamenti economici

4 I fattori che influiscono sulla gestione delle risorse umane Quanto appeal ha uno Studio oggi?

5 I fattori che influiscono sulla gestione delle risorse umane Quanto appeal ha il vostro Studio oggi? (vi piacerebbe lavorare per voi?)

6 Diagramma della pianificazione strategica: STRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVO

7 Le strategie per la gestione delle risorse umane STRATEGIE SULLE PERSONE PIANO OPERATIVO RISORSE UMANE

8 Le strategie per la gestione delle risorse umane Analizzare il mix delle competenze

9 Le strategie per la gestione delle risorse umane Chiarire le aspettative del datore di lavoro

10 Le strategie per la gestione delle risorse umane Chiarire le aspettative del collaboratore

11 Le strategie per la gestione delle risorse umane Le differenze generazionali: Offre ordine e disciplina Apprezza un atteggiamento coerente e rassicurante

12 Le strategie per la gestione delle risorse umane Le differenze generazionali: Ottimista, ambizioso, leale Il posto è sicuro Valuta il lavoro come status symbol Si concentra sul risultato richiesto, senza implicazioni particolari o ricerca di vantaggi

13 Le strategie per la gestione delle risorse umane Le differenze generazionali: (Generazione X) Entrambi i genitori lavorano Più risoluto, individualista, irriverente e autonomo Si concentra sulle relazioni personali, sui vantaggi personali, sulle doti personali e sui propri diritti Non bada troppo al lungo periodo, alla fedeltà lavorativa o agli status symbol Facile da assumere, molto difficile da mantenere!

14 Le strategie per la gestione delle risorse umane Le differenze generazionali: (Generazione Y) Si aspetta grande flessibilità sul lavoro Si pone diversamente da ogni altra generazione Simile ai veterani nell essere ottimista, sicuro e socievole, dotati di forte moralità e senso civico A suo agio con le diversità e interessato a connettersi Difficile da motivare!

15 Le strategie per la gestione delle risorse umane Le differenze generazionali: ??????

16 Le strategie per la gestione delle risorse umane Come reclutare i professionisti delle generazioni X e Y

17 Le strategie per la gestione delle risorse umane Il reclutamento

18 Le strategie per la gestione delle risorse umane Scheda di valutazione del personale CARATTERISTICHE PERSONALI Non soddisfacente Talvolta non soddisfacente In linea con quanto richiesto Qualche volta sopra le aspettative Regolarmente sopra le aspettative Note Presenza Puntualità Volontà di migliorare la propria professionalità Doti comunicative (verbali) Doti comunicative (scrittura) Trattamento delle informazioni riservate RAPPORTI Rapporti con il responsabile e la direzione Rapporti con i colleghi Rapporti con il proprio staff Rapporti con i clienti

19 Le strategie per la gestione delle risorse umane COMPETENZE MANAGERIALI Capacità di supervisionare Capacità di trattare i problemi Gestione del tempo Capacità di promuoversi Capacità di promuovere lo Studio Spirito di iniziativa Capacità di seguire le istruzioni ricevute Capacità di dare istruzioni ai colleghi Capacità di trattare le questioni sottoposte dai clienti Capacità di redigere report Conoscenza delle politiche e delle procedure di Studio

20 Le strategie per la gestione delle risorse umane COMPETENZE TECNICHE Word processing Capacità di ricerca in internet / banche dati Velocità di scrittura / Accuratezza Capacità di archiviazione cartacea Capacità di archiviazione digitale Capacità di disamina documenti Attitudine al telefono PROFESSIONALITA' Lealtà al datore di lavoro Lealtà verso i colleghi Volontà di promuovere lo Studio TOTALE

21 Le strategie per la gestione delle risorse umane L inserimento dei nuovi «arrivati»

22 Guidare il vostro Team Il modello della leadership funzionale Figura 4.1 Il modello della sovrapposizione/intersezione tra team, obiettivi e individuo Team Individuo Obiettivo/ organizzazione

23 Guidare il vostro Team I requisiti per costruire un team efficace

24 Guidare il vostro Team Gli stili di leadership per la creazione di un team efficace

25 Guidare il vostro Team Cosa si aspettano i collaboratori dal proprio leader?

26 Guidare il vostro Team La comunicazione

27 Guidare il vostro Team Saper delegare: la chiave per il successo dello studio

28 Guidare il vostro Team Perché rinunciare a parte del controllo? Perché mettere a rischio la fiducia del cliente? Come mantenere la qualità della prestazione? Mi piace farlo, perché devo smettere? Faccio prima così!! Lo faccio comunque meglio io!!

29 Guidare il vostro Team Come imparare a delegare

30 Guidare il vostro Team Individuare le funzioni/aree di attività da delegare Stabilire chi dovrà svolgere l incarico Fornire istruzioni chiare e dettagliate Fornire gli strumenti e l autorità necessari Esprimere fiducia nelle capacità dei collaboratori Definire dei traguardi intermedi

31 Gestire e fidelizzare i collaboratori

32 Gestire e fidelizzare i collaboratori Gestione della performance

33 Gestire e fidelizzare i collaboratori Produttività o performance? Produttività = ore fatturabili Performance = ore fatturabili + qualità del lavoro + capacità di recuperare il tempo perduto + atteggiamento v/il lavoro -> minore esigenza di supervisione

34 Gestire e fidelizzare i collaboratori Calcolare la produttività

35 Gestire e fidelizzare i collaboratori La capacità attesa di produrre fatturato Ruolo Capacità attesa Titolare 50-70% Collaboratori 70-80% Assistenti Dipende dalle funzioni

36 Gestire e fidelizzare i collaboratori Definire le tariffe Ruolo % Titolare 100% Manager 75-80% Senior 55-60% Praticante 40-50% Assistente 50% o meno In alternativa si può definire una % di ricarico sul costo pieno

37 Gestire e fidelizzare i collaboratori Stimare il fatturato potenziale per addetto (Capacity budget) Coll. A.: 1650 ore std * 75% di efficienza oraria *100 /ora = fatturato obiettivo

38 Gestire e fidelizzare i collaboratori Monitorare la produttività (il software aiuta )

39 Gestire e fidelizzare i collaboratori Valutare la performance

40 Gestire e fidelizzare i collaboratori Il modello dei sette fattori 1. Attitudine 2. Livello di competenza 3. Comprensione del compito da svolgere 4. La decisione di impegnarsi 5. La decisione di impegnarsi più o meno a fondo 6. Perseveranza 7. Influenze esterne / ambienti

41 Gestire e fidelizzare i collaboratori Attenzione ai pregiudizi.. Basarsi sulla prima impressione Mettere l uno contro l altro Preferenza per il proprio simile Effetto alone Effetto mediano Preconcetti / Stereotipi Novità Giudizio sul carattere e non sul comportamento Sopra o sotto valutazione Opportunismo Errori nell attribuzione dei risultati

42 Formazione e sviluppo professionale Individuare i bisogni formativi Pianificare gli interventi

43 Formazione e sviluppo professionale Lo sviluppo professionale come investimento

44 Transizione e conclusione del rapporto Risoluzione del contratto Come trattenere i professionisti «senior» I motivi alla base della decisione di abbandonare lo studio

45 CONCLUSIONI «Uno dei beni più preziosi per lo studio professionale è il capitale umano. Per riuscire a svilupparlo è opportuno elaborare strategie mirate, le cui componenti fondamentali sono una chiara definizione delle aspettative reciproche e l impatto delle differenze generazionali.»

46 e non dimenticare (se non per sé, almeno per i propri collaboratori x, y, z..) che la qualità della vita è una componente importante per il successo delle vostre strategie!!

47 Grazie dell attenzione!!! Alessandra Damiani Managing Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti Presidente della Commissione Organizzazione e Gestione Studio ODCEC di Bologna alessandra.damiani@barbierieassociati.it Via Riva di Reno 65 - Bologna

48 Bibliografia di riferimento 1. Guida per l Organizzazione dei piccoli e medi Studi pubblicata da IFAC, International Federation of Accountants, nel 2010 e la cui traduzione italiana curata dal Consiglio Nazionale è stata diffusa a luglio Utilizzo dei sistemi informatici per le attività di organizzazione e pianificazione negli Studi professionali, pubblicato dal CNDCEC a giugno 2011 a cura della Commissione Informatica 3. Organizzazione e Marketing per lo Studio del commercialista, documento presentato nel dicembre 2010 dalla Commissione Consulenza Direzionale del Consiglio Nazionale

49 Per approfondimenti, materiale e proseguire il dibattito on line visitate i nostri siti: Si ringrazia: