La portata strategica dell innovazione. Elena Giovannoni

Transcript

1 La portata strategica dell innovazione Elena Giovannoni 1

2 Argomenti Conoscere le varie forme, fonti e presupposti dell innovazione - argomenti 1) Definizione e forme dell innovazione 2) Le fonti dell innovazione e i requisiti per innovare 3) La portata strategica dell innovazione 4) La gestione delle conoscenze 2

3 Richiamo. I requisiti per innovare 1. Conoscenze 2. Capacità di apprendimento e relazionale 3. Integrazione di saperi locali e saperi globali 4. Motivazione delle figure di vertice, Sistema di valori interno e organizzazione orientati al cambiamento 5. Impostazione strategica 3

4 Richiamo Il problema del controllo Proteggere l innovazione - Controllo regolamentare e meccanismi di protezione - Imitabilità dell innovazione e ruolo delle competenze distintive Governare / controllare stratetegicamente l innovazione: strategia e misurazione delle performance 4

5 La portata strategica dell innovazione L innovazione quale fattore critico di successo imprescindibile per le imprese Per avere successo è necessario pianificare l innovazione in chiave strategica Il processo innovativo deve essere coerente con le risorse interne e con gli input provenienti dall ambiente esterno Le innovazioni di successo devono essere inserite all interno di un adeguato business model Innovazione strategica innovazione organizzativa innovazione tecnologica (di prodotto o processo) 5

6 Le strategie di innovazione Analisi dell ambiente esterno -Quale è la posizione competitiva dell azienda? Come si colloca rispetto a questa l innovazione? Quali le opportunità e minacce? Analisi dell ambiente interno -Quali le risorse a disposizione? Quali le competenze chiave? Quali sono i punti di forza e di debolezza? Quali risorse/capacità occorre sviluppare? Analisi SWOT e definizione della strategia 6

7 La portata strategica dell innovazione L innovazione quale fattore critico di successo imprescindibile per le imprese Capacità dell innovazione di rivoluzionare in maniera rapida le regole della competizione Strategie Giocare per vincere (GPV) o Giocare per non perdere (GPNP) Critica ai modelli strategici tradizionali, basati su presupposti di stabilità e azienda-centrici Necessità di inglobare esplicitamente l innovazione nelle strategie e nei modelli di business Passaggio da un approccio azienda-centrico al processo innovativo (innovazione come risorsa interna da difendere ) ad un approccio partecipato (open innovation) 7

8 Nuovi approcci strategici all innovazione Blue Ocean Strategy utilizzare l innovazione (tecnologica o organizzativogestionale) per creare un nuovo mercato (blu ocean) o una nuova nicchia in un mercato esistente, sfuggendo alla competizione (red ocean) 8

9 Blue ocean strategy Red Ocean Competere in mercati esistenti Sconfiggere i concorrenti Sfruttare la domanda esistente Affrontare il trade off valore-costi Creare un sistema di impresa orientato alla leadership di costo o alla differenziazione Blue Ocean Creare nuovi mercati senza concorrenza Rendere la concorrenza irrilevante Creare e catturare nuova domanda Rompere il trade off valore-costi Creare un sistema di impresa orientato alla leadership di costo e alla differenziazione

10 Blue ocean strategy: la value innovation 4 AZIONI: eliminare: quali fattori possono essere considerati scontati nel settore e quindi eliminati? ridurre: quali fattori possono essere abbassati al di sotto dello standard del settore? migliorare: quali fattori possono essere migliorati al di sopra dello standard del settore? creare: quali fattori non presenti nel settore possono essere creati?

11 Nuovi approcci strategici all innovazione Disruptive innovation basare la propria strategia competitiva su -Innovazione disruptive, la quale non costituisce un avanzamento delle tecnologie esistenti, ma risulta più semplice, comprensibile, accessibile e meno costosa, anziché su -Innovazione sustaining, miglioramento incrementale o rivoluzionario 11

12 Nuovi approcci strategici all innovazione Experience co-creation attiva partecipazione del cliente individuare assieme al cliente problemi e possibili soluzioni predisporre un ambiente dove sia possibile favorire l interazione e la comunicazione continua e consentire al cliente di vivere varie, personali e co-create esperienze intorno al prodotto/servizio innovare tale ambiente continuamente per co-creare nuove esperienze dialogo, la trasparenza e l accesso alle informazioni, nonché la piena consapevolezza dei rischi e dei benefici da parte dei consumatori 12

13 Value chain 13

14 Experience co-creation Back room Points of customer interaction EXPERIENCE Company Customer Network Resources Customer Communities

15 Nuovi approcci strategici all innovazione Crowdsourcing possibilità di ricorrere ad una folla di volontari, chiamati a offrire il proprio contributo, creatività, esperienza, conoscenza, abilità al processo innovativo di una data azienda, in cambio di una remunerazione (diretta o indiretta), nonché a partecipare alla valutazione e al miglioramento delle reciproche soluzioni proposte 15

16 Casi aziendali 16

17 Innovazione strategica Innovazione nel BM e organizzativo-gestionale Innovazione tecnologica 17

18 Il business model «è uno strumento per rappresentare l insieme delle scelte strategiche vigenti in un impresa in un particolare momento del proprio ciclo di vita». E uno strumento di rappresentazione che descrive il funzionamento dell impresa ed i risultati che si producono per effetto dell interazione tra un nucleo centrale fatto di scelte strategiche, una logica adottata per renderlo operativo e delle regole predisposte al fine di migliorarne il funzionamento Rappresenta, da un lato, come si implementata la strategia e, dall altro, i processi operativi che, per mezzo della struttura organizzativa, permettono all impresa di ottenere il risultato voluto 18

19 Il Business Model Il modello di business, dunque, funge da lente che consente di osservare l impresa con un livello di dettaglio crescente, dal livello strategico, al livello operativo, al livello economico Livello strategico esplicitando il valore proposto al cliente e il network di collaborazioni e alleanze che l impresa vanta; Livello Operativo delineando i processi interni, le risorse e le competenze che permettono all impresa di proporre valore; Livello Economico mettendo a fuoco il meccanismo che permette di generare i ricavi.

20 La costruzione del business model Analisi Analisi statica Analisi dinamica Analisi statica: le componenti Value chain - la sequenza di attività; - le competenze necessarie; - le risorse occorrenti. Value system: gli attori - produttori - fornitori (risorse materiali ed immateriali) - distributori Strategie: alleanze e collaborazioni; integrazione verticale/orizzontale; Outsourcing/internalizzazione Value proposition - individuare i clienti e con essi l ampiezza del mercato; - scegliere i canali distributivi; - definire le relazioni con i clienti; -modalità di cessione del valore; - definire il prezzo. Analisi dinamica: i risultati Risultati Analisi della redditività Logica operativa Regole

21 E-business model a) Advertising model ereditato dai tradizionali media broadcaster (TV, radio, giornali) anche interattive e contextual advertising (rispetto alla ricerca o al profilo degli utenti, etc.) Se le informazioni promozionali sono attinenti a un istituzione/ente locale (Regione, Provincia, Comune, etc.), il modello in questione può, inoltre, essere utilizzato a supporto del marketing territoriale.

22 E-business model b) Freemium model offerta gratuita di un servizio base, mentre i servizi avanzati o particolari funzionalità sono a pagamento. popolare in ambito Web 2.0. Skype, Google Apps, Flickr e Pandora.

23 E-business model c) Application store model Es. Apple (App Store per iphone), Google (Android market), RIM (Blackberry App World), Nokia (Ovi store), Microsoft (Windows Marketplace), ecc. Chi sviluppa l applicazione (dal singolo sviluppatore, alla software house) utilizza l Application store come canale di vendita, percependo una percentuale sul ricavo. aziende produttrici di dispositivi mobili e/o sistemi operativi (iphone, BlackBerry, Windows Mobile, Symbian, Android, Palm, ecc.), per la diffusione dei propri prodotti; operatori telefonici (Verizon, Vodafone, ecc.), per generare traffico dati; società specializzate (come Handmark, Handango, GetJar, Motricity, ecc.)

24 d) Community model E-business model open source, sviluppo software collaborativo, di comunità di programmatori che condividono il codice liberamente (es. Linux, Open Office, MySQL, ecc.); l open content, tramite contenuti liberamente accessibili, sviluppati collaborativamente in modo volontario; i contest online, attraverso la competizione tra gli utenti interessati alla realizzazione di un certo task. Il ritorno economico: es. servizi complementari (es. assistenza, personalizzazione, ecc.), offerte volontarie, contextual advertising o premium services.

25 E-business model e) Open API Model Facebook, Twitter, Amazon, Youtube, Google Apps, realizzati con tecnologie proprietarie ma aperti ad economie di rete Mediante le Application Program Interface (API), terzi sviluppatori possono integrare e sviluppare tali servizi mediante tecnologie quali SOAP, Javascript, http, ecc

26 Argomenti Conoscere le varie forme, fonti e presupposti dell innovazione - argomenti 1) Definizione e forme dell innovazione 2) Le fonti dell innovazione e i requisiti per innovare 3) La portata strategica dell innovazione 4) La gestione delle conoscenze 26

27 Correlazione fra innovazione, cambiamento e cultura Provoca Innovazione Cambiamento Genera Bisogno Appaga Le innovazioni generate e l adozione dei conseguenti cambiamenti devono essere armoniosamente correlati con i valori della cultura aziendale e non imposti 27

28 Sintomi di rigetto Interni 1. La ritrosia nell adottare il cambiamento da parte della comunità aziendale 2. Le tensioni derivanti dai cambiamenti organizzativi prodotti dall innovazione 3. Il vedersi trascinati all assunzione ed all adesione di modelli comportamentali non condivisi 4. Il subire passivamente il cambiamento imposto e non esserne il promotore Così fan tutti 5. La ritrosia ad assumere managers esterni al perimetro aziendale 6. Il sentire estranei ai propri valori gli obiettivi gestionali proposti nei piani industriali 28

29 Sintomi di rigetto Esterni Non corrispondenza dei valori interni con quelli della cultura antropologica I prodotti venduti racchiudono valori non coerenti con quelli dell ambiente circostante non soddisfano le esigenze della comunità Risultati economici negativi reiterati 29

30 Due poli Patrimonio delle conoscenze Innovazione e cambiamento Pensare Fare Esposte in CE ed in SP Tutto prima o poi si traduce in termini di costi e di ricavi, nonché di entrate ed uscite finanziarie 30

31 c1 Esigenza di cambiamento Gestire le conoscenze per crearne delle nuove Centralità del governo della conoscenza e della gestione dei processi di apprendimento Knowledge Management 31

32 Ricerca Conoscenza Analisi del mercato Generazione dell idea Design / Redesign Produzione / Sviluppo Creazione di valore Kline e Rosenberg, 1986