SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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1 Esperienza e Innovazione SUPPLY CHAIN MANAGEMENT L approccio proposto da M&IT per il miglioramento degli Acquisti e per l integrazione dei Fornitori Consulenza di Direzione Risorse Umane Sistemi Normati Information Technology

2 1. PREMESSA Sia nell industria che nei servizi, nessuna azienda, pur grande che sia, è in grado di competere e di sopravvivere sul mercato contando solo sulle proprie forze interne. Il successo della aziende eccellenti dipende sostanzialmente dalla capacità di integrare e gestire le "risorse esterne" (fornitori) esistenti sul mercato. Il rapporto con i propri fornitori deve pertanto andare oltre il semplice rapporto di scambio mercedenaro ma deve essere impostato in ottica di collaborazione intesa come integrazione di informazioni, di esperienze e di conoscenze in modo da generare valore lungo l intera catena di fornitura. Questo tipo di filosofia, e quindi di strategia operativa, la cui validità è stata ampiamente dimostrata dai leader di mercato, vale in generale per tutte le aziende di ogni tipo e dimensione. Ormai non si parla più se è giusto o sbagliato l'approccio all integrazione ed alla partnership dei fornitori, ma piuttosto di come realizzarlo. La sfida che i Managers hanno di fronte consiste nella capacità di realizzare l'integrazione nel modo più corretto, efficace e rapido per le realtà aziendali che devono gestire, sapendo che le strategie di acquisto non condizionano le strategie di mercato, ma condizionano in modo determinante il successo delle aziende. 2. SCENARIO Le strategie di acquisto aziendali, in questi ultimi anni, hanno dovuto confrontarsi con la presenza d tre fenomeni importanti - OUTSOURCING: Le aziende operanti nei settori industriali ad alta complessità logistica hanno in questi anni adottato politiche di focalizzazione sul core-business, esternalizzando sia le attività produttive che interi processi di supporto. Nelle aziende di produzione i costi esterni rappresentano ormai una voce determinate, con punte intorno al 75-80% dei costi industriali. Nei servizi non hanno sempre un valore cosi elevato ma, spesso, rappresentano la voce prioritaria su cui poter intervenire. - GLOBAL SOURCING: La globalizzazione dei mercati di fornitura è sicuramente il fenomeno che più ha stravolto la strategia di molte aziende. Il processo di globalizzazione è stato sicuramente molto rapido anche perché facilitato da alcuni fattori, quali: l integrazione dei sistemi di comunicazione e di trasporto, la crescita in quantità e qualità dell'offerta dei paesi emergenti, la nascita di "reti commerciali internazionali edizione 11/2008 pagina 2 di 17

3 che hanno consentito anche alle medio-piccole aziende di avere un' ampia visibilità sul mercato globale. - SUPPLIER INVOLVEMENT: Nelle aziende, soprattutto quelle di medio-grandi dimensioni, si è assistito ad un fenomeno di concentrazione del fatturato di acquisto su un numero più ristretto di fornitori. La strategia less suppliers, best suppliers è stata perseguita dalle aziende attraverso lo sviluppo di programmi di riduzione del numero di fornitori, di integrazione dei fornitori ritenuti più competitivi a costi totali, di sviluppo di accordi quadro di fornitura. In questo scenario gli acquisti devono essere fortemente essere integrati nelle strategie di sviluppo aziendali e passare da funzione amministrativa e di servizio alla produzione a funzione strategica capace di contribuire contemporaneamente sui quattro fattori della competitività aziendale: qualità, servizio, costi ed innovazione. In tutti i settori diventa perciò determinante potenziare le capacità di gestione degli acquisti e dei fornitori, attraverso l'utilizzo integrato di tutte le competenze e conoscenze esistenti in azienda, non limitandosi ad una pura gestione del prezzo, ma affrontando in modo serio e consapevole un progetto di riduzione dei Costi Totali di Acquisto. 3. CARATTERISTICHE DELL APPROCCIO M&IT CONSULTING L approccio proposto dalla M&IT Consulting prevede due linee direttrici tra loro sinergiche e con obiettivi specifici: A. Sviluppo dell organizzazione interna degli acquisti (attività interne): L obiettivo di quest area di intervento è quello di riorganizzare e potenziare la struttura degli acquisti, anche introducendo nuove metodologie e tecniche di supporto alla gestione degli acquisti e dei fornitori. B. Integrazione dei fornitori e miglioramento delle loro prestazioni (attività esterne): L obiettivo di quest area di intervento è quello di impostare e realizzare un programma di sviluppo organizzativo e di miglioramento continuo delle prestazioni dei principali fornitori. edizione 11/2008 pagina 3 di 17

4 4. PROGRAMMA PROPOSTO Il programma complessivo da noi proposto, articolato su un orizzonte di mesi, prevede la realizzazione di 5 fasi operative, di seguito schematizzate nel nostro modello di intervento: A) SURVEY INIZIALE analisi organizzativa del processo acquisti e valutazione del parco fornitori attuali B) PROGETTAZIONE DEL CAMBIAMENTO definizione del modello organizzativo e del piano di sviluppo delle attività interne/esterne C) PROGETTI INTERNI avvio dei progetti relativi al piano di sviluppo organizzativo interno del processo acquisti e gestione fornitori D) PROGETTI ESTERNI avvio di un percorso di integrazione e realizzazione di progetti di miglioramento con alcuni fornitori pilota E) FORMAZIONE realizzazione di interventi formativi di supporto allo sviluppo del processo acquisti e gestione fornitori Di seguito, per ciascuna fase del nostro modello di intervento, sono descritti obiettivi, attività e output/risultati attesi. edizione 11/2008 pagina 4 di 17

5 A. SURVEY INIZIALE In questa fase preliminare del programma, dovranno essere raccolte tutte le informazioni necessarie per impostare in modo efficace lo sviluppo organizzativo degli acquisti ed il miglioramento dei rapporti con i fornitori. In particolare si prevede di raccogliere le seguenti informazioni: Informazioni generali: - fatturato acquisti diretti/indiretti e numero dei fornitori attivi - organizzazione generale dell azienda e organizzazione specifica degli acquisti e relazioni interfunzionali - strategie e obiettivi aziendali in relazione alla gestione dei fornitori - politiche per classe merceologica di acquisto (esempio: razionalizzazione del numero di fornitori, miglioramento di prestazioni, riduzione di costi di fornitura e di gestione dei fornitori, ecc.) Informazioni sul processo acquisti: - procedure operative collegate al processo acquisti e relative responsabilità/modalità di svolgimento (sviluppo nuovi prodotti, gestione ordini, programmazione consegne, valutazione fornitori, ecc.) - principali criticità gestionali/operative presenti nell organizzazione attuale degli acquisti - sistemi di supporto alla gestione dei fornitori (sistemi di qualifica/valutazione, forme contrattuali, sistemi di programmazione delle forniture, sistemi di misura delle prestazioni/vendor rating, sistemi di reporting, sistemi di incentivazione al miglioramento ed alla riduzione costi, ecc.) - capacità e competenze del personale interno (competenze tecniche, gestionali ed economiche, con particolare riferimento alle capacità di analisi e valutazione dei costi di acquisto di particolari meccanici e gruppi di assieme) Informazioni sull attuale parco fornitori: - distribuzione del fatturato di acquisto (fatturato per fornitore e per classe merceologica) - copertura/disponibilità (numero di fornitori per classe merceologica) - incidenza del fatturato sui principali fornitori (al fine di comprendere il potere contrattuale) - prestazioni dei fornitori (livello di qualità/servizio) Saranno inoltre approfondite con particolare attenzione le classi merceologiche ritenute più importanti/critiche per l azienda ed i relativi rapporti con i fornitori. Le informazioni sopradescritte verranno raccolte attraverso: - interviste con le Direzioni e con i responsabili operativi più coinvolti dal processo acquisti (Acquisti, Qualità, Progettazione, Produzione/Logistica, ecc.) tendenti a rilevare edizione 11/2008 pagina 5 di 17

6 le criticità percepite all interno dell azienda sia in termini di risultati che di modalità di gestione ed a focalizzare le strategie e gli obiettivi da raggiungere; - interviste con le persone interne alla Funzione Acquisti, al fine di valutare l attuale organizzazione operativa (attività, responsabilità, output per attività, impegni/tempi per attività, criticità, ecc.); - visite sul campo finalizzate a valutare i sistemi di supporto utilizzati nella gestione delle attività collegate al processo acquisti. - visite presso alcuni fornitori ritenuti rappresentativi al fine di valutare il rapporto di fornitura instaurato (si ipotizzano 2-3 fornitori) Al termine di questa fase verrà predisposta a cura della M&IT Consulting una relazione di survey, contenente i risultati dell analisi del processo acquisti e del parco fornitori attuale. Questa relazione sarà presentata alla Direzione aziendale in uno specifico incontro finalizzato a condividere gli aspetti emersi dall analisi iniziale. B. PROGETTAZIONE DEL CAMBIAMENTO In questa seconda fase del programma, partendo dalle informazioni raccolte nel survey iniziale, i consulenti della M&IT Consulting definiranno e proporranno alla Direzione le linee di sviluppo organizzativo del processo acquisti e di gestione dei fornitori, al fine di raggiungere una gestione integrata della rete di fornitura (Supply Chain Management). Per questo ci si avvarrà di un modello di riferimento, messo a punto dalla M&IT Consulting, che individua i sette principali ingredienti di una organizzazione degli acquisti orientata alla gestione integrata della Supply Chain: le cosiddette 7 S: 1. Supplier 2. Strategy 3. Scorecard 4. Structure & Procedures 5. Style 6. Skill 7. System & Tools Tale modello si è dimostrato molto efficace come percorso guidato (road map) di un piano di sviluppo organizzativo complesso, come è quello del processo acquisti. edizione 11/2008 pagina 6 di 17

7 Il modello 7S della M&IT Consulting è di seguito riportato: 1. Suppliers (parco fornitori) 2. Strategy (strategie e politiche) 7. Systems& Tools (sistemi e strumenti operativi) 3. Scorecard (indicatori prestazionali interni ed esterni) SupplyChain Management 6. Skill (sviluppo delle competenze) 4. Structure & Procedures (struttura organizzativa) 5. Style (stile ed etica) In particolare per ciascuna S di questo modello si possono prendere in considerazione le seguenti attività: 1. Supplier: organizzare la rete di fornitura Analizzare criticamente l attuale rete dei fornitori, i livelli di integrazione ed i relativi modelli di relazione adottati Valutare come ridisegnare la rete dei fornitori (individuazione di fornitori capofila e costruzione di reti a gerarchia distribuita) Ridefinire il modello di relazione ed integrazione con i fornitori (integrazione operativa, integrazione di know-how/codesign, ecc.) Ridefinire la struttura delle Classi Merceologiche di acquisto in modo coerente con la struttura della catena di fornitura edizione 11/2008 pagina 7 di 17

8 2. Strategy: definire strategie e politiche di sviluppo Definire le strategie generali degli acquisti orientate alla gestione integrata della rete dei fornitori (incluse le strategie di outsourcing e di make or buy) Definire e condividere con i buyers gli obiettivi e le politiche operative per classe merceologica orientate al miglioramento delle prestazioni dei fornitori ed alla riduzione dei costi totali di acquisto (partendo da matrice importanza/reperibilità) Instaurare un sistema di monitoraggio periodico di come questi obiettivi e politiche vengono effettivamente perseguiti e realizzati 3. Scorecard: definire il sistema di misura delle prestazioni del processo Definire il cruscotto degli indicatori chiave con cui monitorare le prestazioni del processo acquisti e gli indicatori con cui monitorare le prestazioni globali dei fornitori Definire il reporting interno per la Direzione e per le funzioni interne coinvolte nella gestione della Supply Chain Definire il reporting da inviare periodicamente ai fornitori chiave (quelli su cui puntare in ottica di integrazione/partnership) 4. Structure & Procedures: rivedere ruoli, responsabilità e procedure Rivedere la struttura organizzativa interna agli acquisti e le interfacce con le altre funzioni aziendali (chiarendo i ruoli e le responsabilità) Rivedere procedure gestionali/operative relative al processo acquisti e gestione fornitori Pianificare ed attuare audit periodici per verificare l adeguata ed efficace introduzione delle nuove procedure 5. Style: definire principi di etica e comportamento negli acquisti Definire i principi etici e comportamentali richiesti al buyer (ed a chiunque in azienda svolga attività di acquisto) Diffondere i principi etici e comportamentali (memorandum del buyer) Definire le modalità con cui verificare periodicamente il rispetto delle politiche e dei principi di etica e comportamentali 6. Skill: mappare e sviluppare le competenze Mappare le competenze necessarie per lo svolgimento dei ruoli assegnati all interno dell organizzazione degli acquisti Definire ed attuare un piano di sviluppo delle competenze (formazione, percorsi di affiancamento, team working) Definire e/o rivedere il sistema incentivante/premiante (in coerenza con gli obiettivi assegnati alle persone ed al livello di competenza raggiunto) Instaurare un sistema di valutazione dell efficacia dell azione formativa in generale ed una valutazione periodica delle posizioni edizione 11/2008 pagina 8 di 17

9 7. Systems & Tools: potenziare gli strumenti di supporto Definire gli strumenti e le tecniche da potenziare all interno del processo acquisti (strumenti per il marketing di acquisto, supporti contrattuali, sistemi di valutazione fornitore, sistemi informativi e di comunicazione, ecc.) Definire, condividere ed attuare un piano di sviluppo di questi sistemi e strumenti di supporto al processo acquisti Rivedere le procedure ed effettuare la formazione interna necessaria per supportare lo sviluppo degli strumenti e tecniche (vedi anche punti 4 e 6) Sulla base di questo modello complessivo verranno individuate le attività ed i relativi progetti interni da avviare in azienda. Verranno inoltre individuati i fornitori pilota su cui avviare un percorso di integrazione e di miglioramento delle loro prestazioni. Sia per i progetti interni (orientati allo sviluppo del processo acquisti e gestione fornitori) che per i progetti esterni (orientati al miglioramento dei rapporti di fornitura) saranno definiti gruppi di lavoro interfunzionali da coinvolgere e le modalità con cui tali gruppi dovranno operare (organizzazione operativa dei progetti). Al termine di questa fase impostativa verrà predisposta a cura della M&IT Consulting una relazione di avvio dei progetti, contenente il modello ed il piano di sviluppo organizzativo dell area acquisti, i progetti da realizzare, i relativi obiettivi e la loro organizzazione operativa. Tale relazione verrà presentata e condivisa con la Direzione aziendale e successivamente presentata alla struttura aziendale in uno specifico kick-off meeting. C. PROGETTI INTERNI In questa fase del programma, sulla base del piano di sviluppo approvato dalla Direzione aziendale, si procederà a realizzare i progetti interni di potenziamento e sviluppo dell organizzazione del processo acquisti e di gestione fornitori. I progetti interni, verranno suddivisi in due tipologie: a) progetti che potranno essere svolti in piena autonomia dalla vostra struttura e su cui M&IT Consulting può svolgere un semplice ruolo di supervisione e coordinamento delle attività b) progetti che dovranno essere seguiti direttamente da un capo progetto della M&IT Consulting, nel caso in cui non vi sia internamente capacità o competenza specifica In particolare si prevede di avviare dei progetti interni, costituendo per ciascuno di questi un gruppo di lavoro coordinato dai consulenti M&IT. Esempi di possibili progetti su cui M&IT Consulting può fornire un contributo diretto, possono essere: edizione 11/2008 pagina 9 di 17

10 - sviluppo della documentazione contrattuale di acquisto (sviluppo di accordi quadro) - sviluppo di sistemi di valutazione globale dei fornitori (vendor rating/ranking) - introduzione di sistemi di value/cost analysis in fase di assegnazione di nuove forniture - miglioramento dei sistemi di controllo qualità delle forniture (razionalizzazione di piani di controllo) - revisione del sistema di pianificazione e di programmazione delle consegne, al fine di ottenere una maggiore sincronizzazione delle consegne (in ottica JIT) - ecc. In ogni caso M&IT Consulting svolgerà il coordinamento e la supervisione dell intero programma. D. PROGETTI ESTERNI In questa fase del programma si intende avviare, su alcuni Fornitori pilota dei progetti finalizzati allo sviluppo dell integrazione ed al miglioramento delle loro prestazioni (qualità del prodotto e servizio): un vero e proprio percorso di integrazione dei principali Fornitori dell azienda. I fornitori pilota saranno scelti dalla Direzione aziendale in relazione alla loro importanza e/o criticità del rapporto di fornitura da instaurare. In particolare si prevede di avviare dei progetti esterni, costituendo specifici gruppi di lavoro integrati cliente-fornitore; tali gruppi prevedono la partecipazione attiva delle funzioni aziendali coinvolte nel processo acquisti (Acquisti, Qualità, Logistica e Progettazione, ecc.). I consulenti della M&IT Consulting, al fine di trasferire una metodologia di gestione di questi progetti esterni, potranno seguire almeno 1 fornitore pilota, lasciando la gestione degli altri fornitori alla vostra struttura. Al fine di completare il programma di integrazione dei fornitori, potranno essere individuate inoltre delle attività formative comuni, finalizzate a migliorare la conoscenza dei sistemi di gestione ed integrazione cliente-fornitore ed a potenziare l utilizzo di tecniche idonee per il controllo ed il miglioramento dei processi aziendali. Un esempio di pacchetto formativo da proporre ai fornitori, è di seguito riportato: - Il modello di integrazione dei fornitori - Il sistema di valutazione e miglioramento dei fornitori - Il sistema di programmazione delle consegne: lead time e lotti di consegna - L avvio di nuovi prodotti e la gestione delle modifiche tecniche - Le 5S e la gestione a vista nei reparti produttivi - La riduzione degli sprechi nei processi produttivi - La gestione dei progetti di miglioramento: tecniche e strumenti per il problem solving Nel caso di presenza di attività di formazione comune, può inoltre essere studiato un sistema di copartecipazione economica al progetto da parte dei Fornitori coinvolti. Questo aspetto sicuramente edizione 11/2008 pagina 10 di 17

11 responsabilizza e rende più impegnato il fornitore anche nei relativi progetti di miglioramento avviati. Il nostro impegno per questa fase del programma potrà essere meglio definito al termine delle due fasi precedenti di survey iniziale e di progettazione del cambiamento, anche in funzione della scelta adottata dall azienda sull ipotesi di coinvolgere economicamente alcuni fornitori nei progetto di sviluppo, miglioramento ed integrazione. E. FORMAZIONE Nel programma proposto assume poi un ruolo importante la formazione, intesa come attività mirata di sviluppo delle conoscenze e competenze del personale coinvolto nel processo acquisti e di affiancamento nel percorso di cambiamento organizzativo. In particolare si sono individuati 5 temi formativi tipici di seguito elencati ed il cui programma di dettaglio è riportato in allegato 1: - Il ruolo del buyer nella riduzione dei costi totali di acquisto - Lo sviluppo delle capacità relazionali e negoziali del buyer - La valutazione globale dei fornitori: come impostare un programma di miglioramento del rapporto di fornitura - La gestione economica e contrattuale dei fornitori - L integrazione operativa dei fornitori: JIT e Free Pass In occasione del kick off meeting previsto dopo la fase B di progettazione del cambiamento, sarà anche definito con maggior dettaglio il programma di formazione da realizzare. Nel corso del programma potranno inoltre essere individuati dei temi formativi da proporre ai fornitori, finalizzati a migliorare il loro livello di integrazione con il cliente (vedi quanto riportato a riguardo nel precedente punto D) 5. RUOLO DELLA M&IT CONSULTING L assistenza che la M&IT Consulting può fornire ai Clienti che desiderano sviluppare progetti di miglioramento del processo d acquisto e di potenziamento del proprio sistema fornitori (supply chain management) è il frutto di numerose esperienze acquisite presso aziende di medie e grandi dimensioni e di un know-how specifico di consulenti che hanno vissuto esperienze aziendali significative. In ogni caso la M&IT Consulting assisterà i propri Clienti mediante una stretta collaborazione con la direzione con cui condividerà obiettivi e sforzi fino al raggiungimento dei risultati concordati in un reale rapporto di partnership. edizione 11/2008 pagina 11 di 17

12 Il tipo di assistenza suggerita per questi progetti si articola su due livelli: Assistenza all impostazione e supervisione dei progetti: - survey iniziale - supporto alla direzione per la formulazione delle strategie d acquisto e la costruzione della catena dei fornitori - analisi del mercato - analisi organizzativa macro e micro e la riprogettazione del processo - scelta delle priorità e l impostazione dei progetti - supervisione degli stessi e il reporting direzionale - progettazione ed erogazione della formazione - ecc. Assistenza operativa ai progetti: - affiancamento ai buyers nelle fasi chiave dei progetti - analisi economiche della fornitura - sviluppo operativo dei sistemi gestionali/informativi e operativi - valutazione e ricerca di nuovi fornitori - stesura delle procedure e metodologie d acquisto - ecc. L entità e la durata dell assistenza M&IT Consulting saranno stabilite di comune accordo con le direzioni aziendali a seguito della fase di survey conoscitivo e della scelta del percorso che si intende seguire. edizione 11/2008 pagina 12 di 17

13 Allegato 1: Programma di formazione tipo TITOLO: Il ruolo del buyer nella riduzione dei costi totali di acquisto OBIETTIVI DEL CORSO Comprendere la necessità di valutare globalmente il processo acquisti attraverso la misura dei costi totali di acquisto Illustrare come definire le politiche di acquisto orientate alla riduzione dei costi totali di fornitura per classe merceologica Inquadrare il nuovo ruolo del buyer e le competenze richieste per le diverse classi merceologiche PROGRAMMA DEL CORSO Il processo acquisti Definizioni e caratteristiche La funzione acquisti ed il suo ruolo nell ambito del processo acquisti Le classi merceologiche d acquisto Acquisti operativi e acquisti generali Il costo totale di acquisto Costi diretti e costi gestionali La rilevazione dei costi totali d acquisto L attribuzione dei costi per classe merceologica Le politiche operative per la riduzione dei costi totali di acquisto Acquisti commerciali e acquisti su specifica interna La matrice importanza-reperibilità Le leve di riduzione dei costi totali Il ruolo del buyer e lo sviluppo delle competenze Il ruolo del buyer: i five rights Le competenze del buyer in relazione alla classe merceologica L equilibrio tra competenze tecniche e relazionali edizione 11/2008 pagina 13 di 17

14 TITOLO: Lo sviluppo delle capacità relazionali e negoziali del buyer OBIETTIVI DEL CORSO Far comprendere ai buyers le modalità con cui approcciare le relazioni interne ed esterne Potenziare le capacità di negoziazione del buyer PROGRAMMA DEL CORSO Il processo di comunicazione Le differenze tra informazione e comunicazione La comunicazione come processo circolare Le distorsioni nella comunicazione: la coerenza tra comunicazione verbale e non verbale Ascolto attivo, feed back ed empatia: gli aspetti chiave per una comunicazione efficace La negoziazione interna: le relazioni con le funzioni aziendali Saper valutare le esigenze del cliente interno Il metodo SPIN applicato agli acquisti: il buyer come consulente La negoziazione esterna: le relazioni con i fornitori Il processo negoziale I modelli di negoziazione con i fornitori La negoziazione di posizione La negoziazione di principi Le leggi della persuasione edizione 11/2008 pagina 14 di 17

15 TITOLO: La valutazione globale dei fornitori: come impostare un programma di miglioramento del rapporto di fornitura OBIETTIVI DEL CORSO Illustrare le metodologie per svolgere in maniera oggettiva la selezione e la valutazione di un nuovo fornitore Illustrare come impostare e gestire efficacemente un sistema di valutazione delle prestazioni dei fornitori (vendor rating e vendor ranking) Comprendere come impostare un programma di miglioramento delle prestazioni dei fornitori durante il rapporto di fornitura PROGRAMMA DEL CORSO L analisi del parco fornitori L analisi ABC dei fornitori La piramide dei fornitori: i 3 livelli di integrazione I modelli di relazione con i fornitori modello di scambio merce-denaro (commerciale) modello di relazioni (integrazione operativa) modello di partnership (integrazione strategica) Il modello di valutazione dei fornitori La valutazione iniziale: l inserimento nella vendor list La valutazione delle prestazioni: il vendor rating La classificazione dei fornitori: il vendor ranking La valutazione iniziale del fornitore: l inserimento nella vendor list Il questionario preliminare di valutazione Le visite di valutazione presso il fornitore La gestione della vendor list La valutazione delle prestazioni: il vendor rating Fornitori normali e fornitori partner Gli indici di prestazione: sulle forniture e sul rapporto di fornitura La costruzione di un dashboard La classificazione dei fornitori: il vendor ranking I punteggi globali di valutazione dei fornitori I livelli di classificazione Il ranking per classe merceologica Il programma di miglioramento con i fornitori La gestione delle non conformità/azioni correttive Il reporting ai fornitori Il miglioramento continuo integrato edizione 11/2008 pagina 15 di 17

16 TITOLO: La gestione economica e contrattuale dei fornitori OBIETTIVI DEL CORSO Illustrare come effettuare una adeguata scomposizione ed analisi dei costi Individuare le forme contrattuali più idonee alla gestione del rapporto di fornitura PROGRAMMA DEL CORSO La scomposizione e l analisi dei costi di acquisto Le tecniche di scomposizione dei costi L analisi critica dei costi dei fornitori La tabulazione delle offerte La documentazione contrattuale di acquisto Ordini chiusi Ordini aperti Contratti/Accordi quadro Contatti di sviluppo/partnership Contratti di outsourcing La trattativa d acquisto Preparazione della trattativa Gli aspetti chiave della trattativa edizione 11/2008 pagina 16 di 17

17 TITOLO: L integrazione operativa dei fornitori: JIT e Free Pass OBIETTIVI DEL CORSO Comprendere i principi per organizzare un efficace logistica in entrata ed illustrare le tecniche di pianificazione e gestione dei materiali di acquisizione esterna finalizzate a sincronizzare le forniture (in ottica JIT) Comprendere i principi per organizzare un efficace sistema di controllo della qualità dei materiali di acquisizione esterna e le tecniche sviluppare una vera garanzia di qualità delle forniture (in ottica free pass) PROGRAMMA DEL CORSO Lead time di approvvigionamento e posizionamento delle scorte La catena di alimentazione e la struttura del prodotto Il lead time cliente ed il lead time cumulato Il punto di disaccoppiamento La gestione su ordine e su previsione La riduzione del lead time Il sistema di pianificazione e controllo dei materiali MRP e sistemi di pianificazione dei fabbisogni La programmazione rolling delle consegna: i sistemi pull/kanban l lotti di consegna Le unità di carico/movimentazione Gli indici di rotazione/copertura delle scorte Il costo di mantenimento delle scorte I sistemi di controllo qualità delle forniture Il controllo sul prodotto (controlli d'accettazione, source inspection, ecc.) Il controllo del processo del fornitore La gestione della process capability del fornitore La gestione delle NC/AC Lo sviluppo di un programma free-pass in azienda I vantaggi reciproci Le fasi del programma Modalità realizzative (ruoli, responsabilità, interfacce) edizione 11/2008 pagina 17 di 17

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