Supply Chain Operations Reference - SCOR

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1 easypoli Supply Chain Operations Reference - SCOR Definizioni e schema di funzionamento del modello SCOR e discussione sui fornitori facebook.com/easypoli

2 Supply Chain Management è il processo che governa i flussi di materiali, informazioni e denaro trasversalmente ai singoli business (distribuiti) con lo scopo di rispondere e soddisfare la domanda di mercato. SCOR = Strumento manageriale di conduzione delle imprese coerente con l approccio per processi. Esso consente di implementare, in tutta la filiera produttiva, analisi e strumenti standard che rendono più semplice ed immediata la comparazione delle prestazioni reali dei processi aziendali. SCOR is a process reference model designed for effective communication among supply chain partners. I confini del modello SCOR devono essere ben definiti: dai fornitori dei nostri fornitori, ai clienti dei nostri clienti Il modello si basa su 3 pilastri: 1)!Modellazione del processo 2)!Misurazione delle performances 3)!Best practices Il modello comprende: 1)!Tutte le interazioni cliente-fornitore 2)!Tutte le transazioni eseguite sui prodotti 3)!Tutte le interazioni con il mercato Generalmente il modello non include tutti i processi aprioristicamente, tuttavia possono risultare indispensabili dei collegamenti a qualcuno di questi Integra i concetti di BPR, Benchmarking e Best Practice Analysis trasversalmente a tutta la filiera Lavora su 3 livelli di dettaglio 1) Definisce il contenuto e l oggetto dello SCOR 2) La supply chain aziendale può essere configurata nel livello 2, a partire dai processi più importanti (La strategia aziendale si concretizza con la configurazione dell intera supply chain) 3)Il terzo livello costituisce l abilità dell azienda di comptere sul proprio mercato (la regolazione fine della strategia operativa) SCOR provides three-levels of process detail. Each level of detail assists a company in defining scope (Level 1), configuration or type of supply chain (Level 2), process element details, including performance attributes (Level 3). Below level 3, companies decompose process elements and start!

3 Livello 1 Plan - Pianificazione e gestione della domanda e delle forniture Source - Acquisizione di materiale e servizi Make - Produzione e gestione dell infrastruttura produttiva Deliver - Gestione degli ordini/magazzino/trasporti e spedizioni Return - Gestione del recupero di prodotti difettosi, manutenzione e riparazione SCOR is based on 5 distinct management processes: Plan, Source, Make, Deliver, Return, Plan Processes that balance aggregate demand and supply to develop a course of action which best meets sourcing, production, and delivery requirements. Source Processes that procure goods and services to meet planned or actual demand. Make Processes that transform product to a finished state to meet planned or actual demand. Deliver Processes that provide finished goods and services to meet planned or actual demand, Return Processes associated with returning or receiving returned products for any reason. These processes extend into post-delivery customer support. Livello 2 1: Pratica to stock, approccio basato sull anticipazione della domanda 2: Pratica to order, approccio basato sulle tecniche JIT 3: Pratica to engineer, approccio basato su ordini particolari, ho bisogno del progetto di prodotto prima di partire Le 4 dimensioni dell integrazione 1)!Sviluppo prodotto 2)!Fornitori 3)!Clienti 4)!Sistema produttivo

4 Riduzione del numero di fornitori L instaurazione di un rapporto fiduciario di coordinamento tra cliente e fornitore consente una selezione del numero dei fornitori. Infatti, la condivisione degli obiettivi tra le parti consente al cliente di riporre la propria fiducia su un numero limitato di fornitori, senza correre il rischio di non vedere soddisfatte le proprie esigenze operative. Prassi per ridurre il parco fornitori 1) Riduzione del parco fornitori nell ambito della stessa categoria merceologica 2) Riduzione dei codici di acquisto come conseguenza degli interventi di standardizzazione di componenti/assiemi approvviggionati 3) Riduzione del numero di codici approvvigionati come conseguenza della tendenza a sostituire l acquisto di singoli componenti con gruppi/assiemi Il parco fornitori tende gradualmente ad articolarsi secondo due livelli: fornitori secondari: mantengono rapporti solo con i fornitori di primo livello per la fornitura dei componenti fornitori primari: che sono l interfaccia per la fornitura di parti/sottoassiemi. Vengono selezionati Rete di fornitori: raporto tradizionale L azienda si approvvigiona da un numero elevato di fornitori di materie prime e componenti base. Con questi produce i sottocomponenti e assiemi che andranno a comporre i prodotti finiti. Ogni prodotto ha dei suoi propri componenti, e questo fa sì che il numero di semilavorati sia molto maggiore del numero di prodotti. Rete di fornitori: rapporto evoluto I fornitori di primo livello si relazionano con quelli di secondo, che provvedono a fornire i componenti base e le materie prime con cui i primi realizzano i semilavorati e i sottoassiemi. L azienda acquirente si relaziona con pochi fornitori di primo livello, che provvedono a fornirle i semilavorati già pronti da montare sul prodotto. Puntare sulla modularià e sui componenti comuni aiuta a ridurre notevolmente il numero di semilavorati, con buoni vantaggi per la gestione interna. sostituzione delle scorte con informazioni. In un ottica di rapporto evoluto tra cliente e fornitore il coordinamento operativo tra le parti consente una completa e tempestiva informazione sulle esigenze quali-quantitative del partner, che permette una significativa riduzione delle scorte a magazzino. La fluttuazione della domanda non è gestita mediante scorte di sicurezza, ma grazie alle informazioni può essere affrontata dal lavoro congiunto di azienda cliente e fornitore.

5 Fornitori come fabbrica estesa Il coordinamento tra cliente e fornitore deve fondarsi sulla condivisione degli obiettivi ed è necesario che investa tutte le dimensioni aziendali e manifestarsi come integrazione organizzativa, informativa e culturale: 1) Integrazione organizzativa: messa a punto di procedure che formalizzano i compiti, le responsabilità, le modalità e il linguaggio da utilizzare per gestire l interfaccia cliente-fornitore 2) Integrazione informatica: richiede forti investimenti in sistemi per la raccolta ed elaborazione di informazioni 3) Integrazione culturale: la realizzazione dell integrazione culturale è influenzata dalle caratteristiche delle due culture che vengono a contatto. Potrebbe essere necessario gestirla mediante interventi mirati di formazione e comunicazione Lo spirito di cooperazione tra cliente e fornitore si concretizza nello scambio di informazioni tra le parti e nella conseguente istituzione di una rete di monitoraggio a doppio senso dal e sul mercato finale. Essendo il mercato finale a determinare il successo dell intera catena produttiva, è intenzione del fornitore, anche grazie al coordinamento con l azienda cliente, quella di utilizzare dei meccanismi di feedback e di feedforward che gli permettano di migliorare la conoscenza del La condivisione degli obiettivi e la coerenza biaterale delle operazioni consente di attivare processi di standardizzazione del coordinamento operativo, che riducono notevolmente i tempi di risposta e il feedback reciproco, liberando risorse a più alto valore aggiunto per l intero sistema produttivo. Una logica evoluta prevede il passaggio ad una standardizzione delle regole di comportamento e il ricorso a piani. 1)! standardizzare il coordinamento lungo la dimensione operativa 2)! concentrarsi sulla realizzazione degli standard 3)! operare secondo mutuo adattamento solo nelle attività di miglioramento dei processi e nell integrazione tecnologica Tale processo di standardizzione rappresenta il raggiungimento di obiettivi di efficienza. Rapporto reengineering dei processi e rapporto di fornitura (Asse Y integrazione tecnologica, Asse X integrazione operativa) La natura del rapporto tra cliente e fornitore è condizionata da due variabili che caratterizzano l autonomia delle due parti in causa: 1) l integrazione tecnologica, che definisce la sfera di influenza del cliente sulle scelte del fornitore in ambito tecnologico con particolare riferimento alla dotazione di macchine di produzione più o meno avanzate tecnologicamente. 2) l integrazione operativa, che definisce le modalità di coordinamento a livello produttivo tra cliente e fornitore, indipendentemente da vincoli di tipo tecnologico tra le due parti. L integrazione

6 Il dilemma mercato/gerarchia (Asse Y Complessità di descrizione del prodotto, Asse X specificità del prodotto) La scelta o l attuazione di un determinato meccanismo di governo delle transazioni tra cliente e fornitore viene dettata dalle caratteristiche di due variabili legate al prodotto oggetto di fornitura:!la specificità del prodotto, intesa come diretta attribuzione del prodotto del fornitore alla tipica produzione del cliente!la complessità di descrizione del prodotto è identificata dal fatto che la transazione tra le due parti diviene complessa La teoria dei costi di transazione contrappone il mercato e la gerarchia come modalità alternative per il coordinamento dei flussi dei prodotti tra stadi adiacenti della catena del valore. Il mercato è preferibile in condizioni di bassa specificità del prodotto e bassa complessità di descrizione del prodotto, mentre la gerarchia lo è per il valore alto delle due variabili. L ambito di maggiore efficienza del mercato rispetto alla gerarchia tende a crescere in considerazione di due forze:!le innovazioni tecniche (Automazione flessibile) e organizzative (JIT), che abbassano il livello di specificità di molti prodotti!le innovazioni legate all information technology che tendono a ridurre la soglia di complessità di molti prodotti. Area di sviluppo del rapporto evoluto (come prima, in mezzo c è il rapporto evoluto) Accanto alle soluzioni classiche (gerarchia e mercato) nel tempo si sono affermate forme organizzative basate sulla cooperazione (rapporto evoluto) tra cliente e fornitore La sequenza logica del rapporto cliente-fornitore si muove da una gestione gerarchica del rapporto (basato su norme e procedure) ad una gestione evoluta dello stesso (comakership)

7 I passi chiave per la creazione della partnership Fornitore-Cliente: 1) il programma è così importante da richiedere l attenzione dei massimi vertici di entrambe le aziende 2) i fornitori più competitivi creano piccole fabbriche mirate, focalizzate su un singolo cliente 3) L immagazzinamento presso i fornitori ed ai vari livelli della rete logistica deve essere eliminato 4) Gli accordi con i fornitori devono essere fatti per categorie merceologiche e non per singoli articoli 5) Mai più presenza contemporanea di fornitori diversi per un singolo articolo 6) I fabbisogni devono essere aggiornati e comunicati al fornitore molto velocemente 7) Riduzione drastica del lead-time di produzione 8) Riprogettazione dei sistemi di trasporto e di carico scarico merce 9) Eliminazione degli imballi superflui

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