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1 Università di Ferrara I Quaderni del MuSeC Project Work 2005

2 SOMMARIO 1. Progetto di adeguamento agli standard museali regionali per la Casa della Beata Osanna Andreasi a Mantova (Benedetta Andrigo) Arte medievale e sapori tipici tra Imola e Bologna: la creazione di un itinerario storico artistico ed enogastronomico per i settori turistico e didattico (Matteo Bacci e Roberta Isanto) Realizzazione di un nuovo ingresso e ampliamento dei servizi di accoglienza per la Galleria dell Istituto degli Innocenti di Firenze (Mario D Alfonso) Dalla Collezione al Museo. Piattaforma normativa per la ricerca di fondi pubblici e privati (Irene De Nigris) Forma di gestione di un distretto culturale basato su un sistema turistico locale di prodotto. Verso la creazione di un Sistema Ecomuseale della Ceramica nel savonese (Claudia Debenedetti) Un mondo a sei zampe. Motivazioni, organizzazione e allestimento di una mostra temporanea del Museo di Storia Naturale di Ferrara (Maria Chiara Fergnani) Raccolta Flangini. Analisi dei costi, controllo di gestione, bilancio (Cristina Flangini) Impostazione di un sistema di controllo di gestione e introduzione dei relativi strumenti contabili ed organizzativi presso il Museo Tridentino di Scienze Naturali di Trento (Alberta Giovannini) Sistema museale nella provincia di Alessandria. Ipotesi di realizzazione (Ilaria Leva) Scusi dov è il museo? Un piano di comunicazione per il Museo civico di Merano in vista dell apertura nella nuova sede di Palazzo Mamming (Caterina Longo)..86 2

3 11. Valorizzazione del territorio attraverso percorsi nella Modena ducale dell'ottocento, con la realizzazione di itinerari e un monitoraggio del patrimonio culturale interessato: analisi dei costi della creazione di partnership per il progetto. Soggetti, orientamenti, valori economici e culturali (Stefano Luppi) I servizi al pubblico erogati dal Museo Fioroni di Legnago: rispondenza attuale agli standard minimi gestionali e possibili progetti d incremento per il triennio (Elisa Martini) Forme di gestione del Museo archeologico Comunale degli scavi di San Vincenzo al Volturno (Raffaella Martino) Studio di fattibilità per lo sviluppo di mostre temporanee nel Museo Civico di Abano Terme (PD) (Daniela Meneghello) Un bilancio per i Musei civici di Lecco (Maria Adele Negri) Dall opera all esperienza di visita. Un piano di comunicazionecentrato sull utente per aumentare l audience del Museo di Castelvecchio di Verona (Francesca Sapigni) La Rete Museale della Provincia di Rovigo. Analisi e sviluppo (Chiara Tosini) Progetto Ifararte, istituzione e organizzazione di un associazione culturale integrata nel territorio (Michela Zanni) Dalla Collezione al Museo: aspetti museologici relativi alla Collezione Instrumentaria delle Scienze Fisiche dell Università di Ferrara (Grazia Zini)

4 1. Progetto di adeguamento agli standard museali regionali per la Casa della Beata Osanna Andreasi a Mantova (Benedetta Andrigo) Premessa e obiettivi Il Decreto Ministeriale emanato il 10 maggio 2001, noto come Atto di indirizzo sui criteri tecnicoscientifici e sugli standard di funzionamento e di sviluppo dei musei, ha avviato in Italia una riflessione di vasta portata sul rinnovamento dei musei e sulla definizione degli standard di qualità indispensabili per la loro esistenza e per un loro migliore funzionamento. Inoltre, in seguito al riconoscimento formale di musei e raccolte museali locali, ciascuna Regione potrà svolgere il proprio ruolo di coordinamento, indirizzo, supporto e promozione delle attività culturali. La regione Lombardia ha prontamente recepito il documento e ha innescato il processo di verifica e di autovalutazione delle proprie realtà museali: il 22 maggio dello stesso anno ha istituito un gruppo di lavoro, composto da tecnici del settore rappresentativi delle varie istituzioni interessate, che collaborasse all individuazione dei dodici requisiti minimi per il riconoscimento dei musei, alla stesura del questionario di autovalutazione e alla definizione dei profili professionali delle cinque figure considerate prioritarie per il funzionamento di un istituzione museale. Il 20 dicembre 2002 è stata approvata la Delibera della Giunta Regionale che raccoglieva i Criteri e le linee guida per il riconoscimento dei musei e delle raccolte museali in Lombardia, nonché le linee guida sui profili professionali degli operatori dei musei e delle raccolte museali in Lombardia (D.G.R. n.7/11643). Nel 2004 si è conclusa la prima tappa del processo di accreditamento regionale: sulla base dei questionari compilati sono stati riconosciuti 73 musei, di cui 24 in modo provvisorio, e 44 raccolte museali; inoltre sono state escluse 104 realtà, i cui requisiti sono risultati insufficienti. Questo primo riconoscimento ha validità triennale ( ); nel 2006 verranno riaperti i termini per l ammissione degli istituti che nel 2003 non sono stati accettati o che non avevano fatto richiesta. L accreditamento è un processo in continuo divenire: per un museo l adeguamento ai requisiti minimi è fattibile e, realizzarlo, implica l avvio di un percorso di crescita della qualità dei servizi offerti con l obbiettivo di ripensare e potenziare progressivamente le attività che vengono svolte (tutela, ricerca, valorizzazione, promozione) e la capacità di offerta nella logica del cliente. In quest ottica dunque, l applicazione degli standard museali rappresenta la possibilità più completa e concreta di riconsiderare il museo nella sua interezza e di innestare un meccanismo di miglioramento (e verifica continua) per ciascuno degli otto ambiti di cui è costituito. L obiettivo principale di questa relazione sarà lo studio di un programma di applicabilità degli standard museali elaborati dalla regione Lombardia nella Casa della Beata Osanna Andreasi a Mantova. Vorrei dimostrare che il passaggio allo status di Museo non è solo raggiungibile ma anche indispensabile per continuare l opera di valorizzazione del monumento secondo le finalità dell Associazione che se ne occupa e per adeguare la struttura organizzativa all ampia capacità di offerta che il centro culturale può sviluppare.. Più a lungo termine, se verrà sperimentato il progetto elaborato durante questa ricerca, si dovrà procedere al rilevamento dei dati concreti per una nuova autovalutazione della Casa-Museo mantovana e per la verifica del livello di qualità raggiunto nei singoli ambiti. Contesto di riferimento e situazione attuale La Casa della Beata Osanna Andreasi a Mantova rappresenta un raro esempio di dimora signorile quattrocentesca, che è stata conservata nei secoli come luogo di culto perché fu l abitazione di una delle mistiche più venerate dalla Chiesa mantovana, Osanna Andreasi ( ), la cui salma incorrotta è custodita nel Duomo della città. Osanna vestì presto l abito di terziaria domenicana e, pur vivendo in strettissima riservatezza, mantenne rapporti con i suoi prìncipi. Fu consigliera dei marchesi Gonzaga che le riconoscevano doti di saggezza e di mediazione con il Cielo; in particolare si ricorda la familiarità ch ella ebbe con Francesco II e sua moglie Isabella. Alle devote preghiere 4

5 della Beata essi attribuirono la nascita del loro primogenito Federico, figlio di preghiera, che sarà quinto marchese e primo duca, nonché figura di spicco del Rinascimento. Al capezzale di Osanna accorse Isabella, per esserle vicina nel momento della morte occorsa il 18 giugno Papa Leone X la beatificò nel 1515, riconoscendole la vita santa, e ne approvò il culto e la festa. L edificio fu di proprietà degli Andreasi per secoli, nel 1780 passò come dote alla famiglia Magnaguti e nel 1966 il conte Alessandro Magnaguti ( ), molto devoto alla Beata, lo donò alla Provincia Domenicana Utriusque Lombardiae di Bologna, perché ne fosse perpetrato il ricordo e il culto. Oggi è la sede della Fraternita Laica Domenicana e dell Associazione per i Monumenti Domenicani, fondata nel 1993 con lo scopo di regolare l apertura al pubblico di una piccola chiesetta affidata ai Laici Domenicani nel 1925 e da questi restaurata e custodita: la Rotonda di San Lorenzo, uno dei più importanti monumenti dell architettura romanico-lombarda situata nel cuore della città tra Palazzo della Ragione e la Basilica di Sant Andrea. Casa Andreasi è collocata all esterno del centro storico, ma è facilmente raggiungibile a piedi perché si trova a metà strada tra Palazzo Te e il Castello di San Giorgio. Il visitatore resta colpito dall atmosfera di raccoglimento e spiritualità, creata in particolare dell apparato decorativo delle stanze e dall elegante hortus conclusus e giardino delle aromatiche diviso in due parti da un porticato trasversale a tre arcate, le cui colonne anteriori recano lo stemma con cigno e stella della famiglia Andreasi. L edificio si sviluppa su tre piani, oltre alla cantina e alla soffitta, ricopre una superficie di 800 mq ed è caratterizzato all esterno da una facciata di gusto fancelliano, con finestre e portoncino contornati da cotto, e all interno da affreschi del e soffitti lignei a cassettoni 1. Al piano terra l ambiente più significativo è la sala conferenze, con affreschi e soffitto del 500; nel mezzanino, al quale si accede attraverso una scala in cotto originale, si trovano l oratorio e il piccolo studiolo, interamente affrescato; il piano nobile è costituito da quattro sale intercomunicanti e parzialmente affrescate adibite a museo e biblioteca. Le stanze sono arredate con mobili, quadri e suppellettili di epoche diverse. Nel dicembre 2000, ultimato il restauro della Casa, l Associazione iniziò ad ampliarsi e ad organizzare nella dimora non solo percorsi di visita differenziati (uno spirituale e uno storicoartistico) ma anche numerose attività culturali (corsi di filosofia, conferenze, presentazioni di libri, momenti di preghiera, celebrazioni, concerti, feste, cene, lotterie a premi per raccolta fondi, escursioni culturali, visite guidate a mostre e città, ma anche pellegrinaggi religiosi sempre opportunamente organizzati). Non solo il numero dei soci aderenti ma anche quello dei visitatori della dimora continuano ad aumentare in modo costante negli anni e sembrano essere direttamente proporzionali all incremento e alla qualità dei servizi offerti 2. Casa Andreasi in pochi anni è diventato un centro culturale molto interessante per la città, fortemente motivato e radicato nel territorio, che promuove attività di rilievo per un pubblico, generalmente adulto, credente, colto, appassionato o semplicemente curioso. Come si legge nello Statuto, l Associazione ha «scopo esclusivamente solidaristico-culturale» e l intento di valorizzare i due monumenti domenicani: la Rotonda di San Lorenzo e Casa Andreasi ; «per valorizzazione si intende la conservazione, la custodia, la presentazione ai visitatori e l utilizzazione di tali monumenti come luoghi di riflessione e di cultura, espressioni della tradizione domenicana» 3. Quest anno ricorre il V centenario della morte della Beata e l Associazione ha studiato, progettato e realizzato considerevoli miglioramenti strutturali e proposto, oltre alle attività consuete destinate ai soci, nuove iniziative di primissimo rilievo (restauro del giardino e di numerose reliquie; catalogazione e riorganizzazione della biblioteca; messa a norma degli impianti di illuminazione, di 1 E privo di ascensore e di accessi per i disabili. 2 Gli associati nel 2000 erano 48, nel 2001 arrivarono a 263, e oggi sono 620. I visitatori nel 2000 sono stati 100, nel 2001 aumentarono a 500, nel 2002 salirono a 800 e nel 2004 raggiunsero la quota di 1700 unità. Per quest anno sono previsti, solo per la mostra del V centenario, oltre 5000 ingressi. 3 Si vedano nell allegato 1, gli art. 2 e 3. 5

6 antiintrusione e antifumo; allestimento di due mostre una allestita nella Casa, l altra alla Rotonda e pubblicazione del catalogo; organizzazione di due convegni; programmazione del sito internet). L aumento di attività e la crescita di pubblico hanno determinato un aumento della spesa per manifestazioni e attività; ma il museo, avendo autonomia di carattere finanziario, amministrativo e gestionale, è riuscito a programmare per tempo le proprie spese, a gestire le proprie entrate (dal 2003 l amministrazione ha tesaurizzato ogni anno una parte dei guadagni) e a chiedere ed usufruire di adeguati finanziamenti e sponsorizzazioni per far fronte alle spese. Gli utili sono costituiti, oltre che dalle quote sociali, anche da offerte generiche (l ingresso alla Casa è gratuito, ma normalmente i visitatori e i soci stessi lasciano un offerta libera) e da attività a pagamento organizzate per gli associati 4. I bilanci (consuntivo e preventivo) vengono approvati durante l assemblea di tutti i soci che è convocata ogni anno entro il 30 marzo 5. Si ricorda che l Associazione non ha fini di lucro, non esistono spese per il personale che è tutto volontario e i contributi di singoli o di imprese vengono interamente riutilizzati per il mantenimento della struttura e per le attività culturali. Metodologia Per questo progetto si è proceduto in prima istanza con l analisi della Casa-Museo: parlando con i responsabili dell Associazione e raccogliendo ed esaminando la ricca documentazione contenuta nel loro archivio, si sono potuti evidenziare i punti di forza e di debolezza interni all organizzazione. Poi si è passati all indagine delle diverse realtà museali nel territorio mantovano e, in particolare, è stato approfondito il Sistema dei Musei e dei Beni Culturali Mantovani, all interno del quale il 22 luglio del 2004 Casa Andreasi è stata ammessa. Infine, dopo aver sviscerato la normativa vigente ma prima dell elaborazione di una strategia di interventi, si è deciso di incontrare alcune figure di spicco del sistema museale mantovano per discutere, in termini pratici, della situazione della Casa della Beata Osanna, alla luce delle potenzialità offerte dalla rete stessa. Lo studio di fattibilità si conclude con il tentativo di individuare le conseguenze che il passaggio allo status di Museo comporterebbero a lungo termine per la dimora-storica e per l associazione che la gestisce. Sviluppo della sperimentazione: contenuti e fasi FASE 1: ANALISI DI CASA ANDREASI Dopo un contatto telefonico mi sono incontrata con le dott.sse Rosanna Golinelli Berto e Luana Bacchi Marocchi, due volontarie che fanno parte del Consiglio Direttivo e, di fatto, gestiscono l Associazione assieme ad un piccolo gruppo di soci molto disponibili. Ho potuto visitare l edificio, raccogliere il materiale informativo storico-artistico e accedere all intera documentazione sull attività dell Associazione dalla sua fondazione. In particolare ho studiato nel dettaglio i questionari di autovalutazione compilati dai volontari della Casa: quello per l ammissione al sistema provinciale (il 15 novembre 2002) e quello per la richiesta del riconoscimento regionale (il 15 ottobre 2003). Così ho potuto comprendere quello che, in parte, ho già illustrato nel capitolo di analisi del contesto e che di seguito riassumo: Scheda Anagrafica: la Casa della Beata Osanna Andreasi appartiene alla tipologia delle casemuseo; l edificio e tutto il materiale in esso contenuto è di proprietà di un ente ecclesiastico - la Provincia Domenicana Utriusque Lombardiae -, che ha sede a Milano; è stata data in custodia alla Fraternita Laica Domenicana che qui vi ha sede, assieme all Associazione per i Monumenti Domenicani. 4 Tutti i soci versano una quota annuale di A titolo puramente rappresentativo si vedano gli allegati nn.2-7, con i bilanci degli anni

7 Assetto finanziario: l Associazione è senza fini di lucro, si occupa di volontariato culturale e gestisce, in completa autonomia finanziaria e amministrativa, la Casa e la Rotonda di San Lorenzo. Apertura: la casa è aperta il martedì e venerdì, dalle 10 alle 13; mercoledì dalle 17 alle 19 o su appuntamento; l ingresso è gratuito, ma normalmente viene lasciata un offerta libera. Sede Museale: l edificio è completamente restaurato ed utilizzabile, ma non è accessibile per i disabili; esistono spazi espositivi sia all interno che all aperto nel giardino; soffitta e cantina sono utilizzati come ripostigli e magazzini. Esiste l impianto di illuminazione per il giardino e quello di riscaldamento. Servizi al pubblico: due percorsi tematici (uno storico-artistico e l altro spirituale); materiali esposti sono forniti di didascalie; biblioteca e archivio storico; sala studio; sala conferenze con la possibilità di proiezioni audio e video; piccola cappella; book-shop; guardaroba; servizi igienici. Collezioni: piccola biblioteca di testi teologici; reliquie e oggetti di uso quotidiano della Beata; arredamento. Il materiale è stato tutto registrato ed inventariato; in parte è stato restaurato; non è assicurato. Personale: il personale è tutto volontario; non vi sono figure professionali; le cariche di direttore e conservatore sono ricoperte dal dott. Nicola Fiasconaro, Decano della Fraternità Domenicana; alcuni membri dell Associazione si occupano dell accoglienza, dell amministrazione e della gestione di tutti i servizi. Sicurezza: sono stati eseguiti gli interventi di messa a norma per la sicurezza; impianto antiintrusione e anti-fumo. Attività culturali: conferenze; seminari; corsi; mostre temporanee; concerti; momenti di spiritualità; viaggi. Gli eventi culturali sono di vario tipo e spesso sono organizzati anche in collaborazioni con altre realtà territoriali, per esempio con il Festivaletteratura. E in fase di allestimento il sito on-line. Rapporti con il territorio: da quasi un anno il museo fa parte del Sistema dei Musei e dei Beni Culturali Mantovani che ha studiato, organizzato e promosso alcune iniziative: dal mese di marzo di quest anno la Casa è stata inserita in un itinerario cittadino di luoghi gonzagheschi e dal prossimo autunno sarà attivo un progetto didattico che la riguarderà. Dall analisi è evidente che gli interventi da eseguire per ottenere il riconoscimento regionale non sono particolarmente ingenti né onerosi: 1. formalizzare l esistenza del museo tramite un atto istitutivo (requisito minimo 3) 2. dotarsi di uno statuto e/o regolamento (requisito minimo n. 4) 3. individuare le figure professionali prioritarie (requisito minimo n. 6) 4. garantire il numero di ore settimanali di apertura (requisito minimo n. 10) FASE 2: LA SITUAZIONE MUSEALE NEL MANTOVANO Il territorio mantovano presenta due sistemi museali, uno comunale (MUMM) 6 e l altro provinciale (Musei in Sistema) 7, fortemente coesi a livello gestionale e costituiti da elementi complementari; oltre al ricco patrimonio artistico e storico, gli enti locali e i privati hanno sollecitato e sviluppato, negli anni, un denso quadro di fermenti e di iniziative culturali che richiamano un pubblico nazionale ed internazionale (festival letterari e musicali, premi teatrali, concorsi letterari). I musei della città e della provincia superano la quarantina. Nel capoluogo si concentrano tredici istituzioni museali, di cui due particolarmente rilevanti come Palazzo Te e Palazzo Ducale; nella provincia sono presenti istituzioni di minori dimensioni ma che lasciano intravedere interessanti potenzialità di sviluppo. Il sistema provinciale è nato per sviluppare una rete di relazioni tra musei, raccolte museali e beni monumentali, per sollecitare, coordinare, integrare e potenziare i servizi correlati e offerti al pubblico. Attualmente comprende 30 realtà. 6 Il Mantova Ufficio Musei e Monumenti è stato istituito nel 2003 (Delibera Consiliare n. 57 del 29/07/2003). 7 Il Sistema dei Musei e dei Beni Culturali Mantovani è stato stituito con la Delibera Consiliare n.9 del 9/3/

8 Nel primo anno di vita ha realizzato 8 : un censimento delle diverse realtà che è sfociato nella pubblicazione Guida dei Musei e in un pieghevole pubblicitario. tre gruppi di lavoro: 1. nucleo di consulenza per la verifica della struttura e dell organizzazione dei musei aderenti; 2. esperti di didattica per organizzare corsi di formazione, percorsi e pubblicazione periodica di un Quaderno che contenga le proposte elaborate; 3. promozione verso il turista ma anche verso la comunità locale. tre corsi di formazione per addetti museali alla didattica. apertura di un punto informativo e centro di documentazione nel cuore della città, presso la Casa del Rigoletto. In tutto questo lavoro la Provincia ha assunto un ruolo propulsore ed è riuscita ad attrarre e a sollecitare i musei che si sono impegnati a migliorare i propri servizi secondo parametri comuni. Alcune realtà museali si stanno rivelando promotrici di iniziative. Il sistema si è sviluppato rapidamente nonostante le risorse economiche ridotte. Per ora non sembrano essere presenti elementi di criticità. I nodi della rete sono coesi e i soggetti coinvolti hanno sviluppato un elevato di grado di complementarietà. In futuro potranno realizzarsi rapporti di cooperazione e convenzioni tra musei con caratteristiche simili per provvedere ad esigenze comuni, come per esempio la mancanza di personale, la didattica e la creazioni di nuovi progetti che attraggano tipologie di pubblico sempre più ampie. FASE 3: APPROFONDIMENTO In questa fase ho voluto confrontare i risultati delle mie analisi con alcuni protagonisti della realtà museale mantovana, per indagare la fattibilità dell adeguamento agli standard museali regionali per la Casa della Beata Osanna. Ho incontrato la dott.ssa Tiziana Grizzi, responsabile della segreteria del sistema provinciale; il dott. Ugo Bazzotti 9, direttore del Museo di Palazzo Te e il dott. Marco Minora, conservatore del Museo Civico Bellini di Asola. Alla luce delle informazioni raccolte è chiaro che la Casa Andreasi deve effettuare poche azioni per ottenere l accreditamento, ma il cambiamento che ne deriverebbe sarebbe sostanziale dal punto di vista delle responsabilità e dell impegno per il futuro: l Associazione deve ottenere dalla Provincia Domenicana il consenso a formalizzare l esistenza del Museo e la sua completa gestione. l Associazione deve trovare al suo interno, tra i soci laureati, le figure professionali prioritarie. Il personale scientifico può essere volontario e non remunerato. Una persona può incaricarsi del doppio ruolo di Conservatore e Direttore; un ingegnere può diventare il responsabile della sicurezza; una terza persona può assumersi l incarico di gestire i servizi educativi e un gruppo può occuparsi dei servizi di custodia e prima accoglienza, e quindi garantire l orario minimo di apertura. il museo si deve dotare di un Atto di Fondazione e di uno Statuto o Regolamento scritto, in cui siano specificati: -la natura di organismo permanente e senza scopo di lucro; -la missione, l identità e le finalità; -l assetto finanziario e l ordinamento contabile; -il personale; -l inalienabilità delle collezioni. In particolare il secondo punto può essere realizzato riorganizzando e coinvolgendo in modo più continuativo e responsabile i membri più volenterosi dell Associazione. 8 Per maggiori informazioni sulla nascita e la strutturazione del sistema si veda: I musei fanno sistema. Esperienze in Lombardia, a cura di Alessandro Sinatra, Milano Il dott. Bazzotti ha fatto parte del gruppo di lavoro di esperti museali che nel 2001 collaborò alla stesura della delibera regionale emanata il 20 dicembre 2002 e che raccoglieva i Criteri e le linee guida per il riconoscimento dei musei e delle raccolte museali in Lombardia, nonché le linee guida sui profili professionali degli operatori dei musei e delle raccolte museali in Lombardia (D.G.R. n.7/11643). 8

9 FASE 4: PIANIFICAZIONE La programmazioni degli interventi è stata ripartita in tre momenti: 1.a breve termine: riunire l Assemblea dei soci: -per renderli partecipi del processo decisionale che porterà la Casa ad ottenere il riconoscimento di Museo; -per sondare la loro volontà; -per motivare e reperire il maggior numero di volontari che costituiscano un gruppo di lavoratori compatto e durevole. 2.a medio termine: -formare e programmare il personale volontario, specificando competenze e turni di servizio; -organizzare gli orari di apertura al pubblico; -stipulare l Atto di Fondazione e il Regolamento; quest ultimo in linea di massima ricalcherà il contenuto dello Statuto dell Associazione del a lungo termine: sfruttare la rete provinciale per -incrementare il proprio personale stipulando una convenzione con l Università per istituire stage, tirocini formativi e borse di studio per studenti da effettuare presso il museo; -cooperare con il Museo Diocesano, per creare percorsi tematici e potenziare il proprio ruolo pastorale all interno della comunità locale; -potenziare la didattica e così raggiungere una fascia di utenti non ancora coinvolta, ma che potrebbe incrementare in modo considerevole il pubblico del museo; -incrementare le proprie collezioni con donazioni e concessioni in comodato da parte di collezionisti privati; -utilizzare i canali di comunicazione del Sistema per estendere la promozione a tutto il territorio mantovano delle attività culturali dell Associazione. Criticità emerse Il progetto elaborato ha un unico punto critico, il reperimento di un numero sufficiente di volontari che: -concedano in modo continuativo e affidabile il loro aiuto; -permettano di coprire un maggior numero di ore di apertura della struttura; -sollevino di qualche responsabilità il piccolo gruppo che attualmente gestisce tutta la struttura. In realtà, questo stesso problema cela al suo interno la possibile soluzione: infatti un punto di forza dell Associazione è proprio l elevato numero di soci colti, appassionati e già in pensione che potrebbero fornire la loro disponibilità di tempo per aiutare il museo. L apprezzato livello di qualità delle iniziative culturali proposte e l alto grado di coinvolgimento del pubblico ha prodotto, negli anni, l instaurarsi di un rapporto di tipo personale strettissimo tra Casa Andreasi e i suoi associati, i quali hanno maturato un forte senso di appartenenza alla struttura. Si tratta di sondare in che misura questo senso di appartenenza del pubblico affezionato possa tradursi in disponibilità a partecipare volontariamente alle gestione del museo e all organizzazione dei servizi offerti. Risultati ottenuti L obiettivo iniziale della sperimentazione è stato raggiunto: è stato elaborato per la Casa della Beata Osanna Andreasi un progetto concreto, diviso in tappe, per l adeguamento agli standard museali fissati dalla regione Lombardia. L analisi della fattibilità di tale processo di innovazione ha altresì evidenziato che i cambiamenti sarebbero in sintonia con l opera di valorizzazione del monumento, iniziata dall Associazione nel 1993: infatti il reperimento di un numero maggiore di volontari e l assunzione da parti di alcuni di 9

10 incarichi di responsabilità agevolerebbero la gestione del museo, alleggerendo chi si occupa della struttura da sempre. In questo processo di miglioramento la rete museale provinciale fornisce non solo supporto e incentivi a breve termine, ma anche la possibilità di sviluppare nuovi servizi fortemente legati al territorio e di attrarre un pubblico più vasto. Sviluppi futuri A breve termine, la presa di contatti con l Associazione consentirà di allargare la discussione per decidere se procedere col progetto e, qualora ciò si verificasse, si potrà avere un primo riscontro sulla disponibilità dei soci a collaborare. Inoltre, sarebbe interessante approfondire l analisi della possibile clientela del museo, per calibrare attività e servizi aggiuntivi. Infine, a progetto realizzato, bisognerebbe elaborare un sistema di controllo che verifichi il livello di qualità raggiunto e aiuti a pianificare i possibili sviluppi successivi. Benedetta Andrigo 10

11 2. Arte medievale e sapori tipici tra Imola e Bologna: la creazione di un itinerario storico artistico ed enogastronomico per i settori turistico e didattico (Matteo Bacci e Roberta Isanto) OBIETTIVI Il progetto si propone di raggiungere quattro principali obiettivi: - la creazione di un itinerario storico artistico incentrato alla riscoperta e alla valorizzazione delle testimonianze medievali presenti ad Imola e nel comprensorio e Bologna. - la realizzazione di una forte sinergia con il ricco e multiforme tessuto di attività collegate all enogastronomia presenti sul territorio. Sarà quindi necessario creare pacchetti che comprendano sia una forte componente storico artistica e sia interessanti e convenienti offerte enogastronomiche. - la formazione di partnership con enti sponsorizzatori ed enti direttamente coinvolti nelle attività che si dovranno intraprendere. - la realizzazione e la gestione di attività didattiche e promozionali volte a far conoscere a tutti (comunità locale, realtà nazionale ed internazionale) delle possibilità offerte dal suddetto itinerario. IL CONTESTO DI RIFERIMENTO E LA SITUAZIONE ATTUALE Il contesto di riferimento del progetto si può dividere in quattro ampi settori: - 1) i luoghi (chiese, edifici storici, musei ed istituti culturali) coinvolti nell itinerario storico- artistico. - 2) Le attività e le aziende che operano nel settore enogastronomico: aziende vitivinicole, enoteche e cantine, ristoranti ed osterie, forni, agriturismi - 3) Il settore che comprende tutto il mondo della didattica: scuole ed istituti a cui saranno rivolte molte attività ed iniziative previste nel progetto. - 4) Il settore turistico - promozionale che racchiude alberghi, pensioni, agriturismi, bed and breakfast, società turistiche, agenzie di viaggio e tutti i siti internet interessati nel mondo della promozione turistico - culturale. LA METODOLOGIA E previsto uno studio approfondito del comprensorio imolese e del territorio bolognese sotto il profilo storico artistico per quanto attiene il periodo medievale. Per Bologna esso si limiterà al XIV secolo. Si procederà alla ricerca di sponsor e finanziatori interessati ad investire in questo itinerario e a creare convenzioni tra arte ed enogastronomia tra Imola e Bologna, a promuovere poi il medesimo in ambito didattico e nel settore turistico nazionale ed internazionale. LO SVILUPPO DELLA SPERIMENTAZIONE: CONTENUTI E FASI 1) Analisi e studio di tutti i luoghi di interesse storico artistico coinvolti nel percorso nel territorio imolese e a Bologna. Pubblicazione di un testo guida su questo itinerario. Tempo previsto max. 6 mesi 2) Creazione di convenzioni tra i musei interessati del territorio imolese e di Bologna. Si ipotizza un biglietto unico che comprenda tutti i musei ad ingresso gratuito e a pagamento, creando ovviamente un adeguato sistema di riduzioni. E auspicabile una durata annuale del 11

12 medesimo biglietto per consentire una libera fruizione da parte dei visitatori. Tempo previsto max. 3 mesi 3) I visitatori dei musei che usufruiranno del biglietto cumulativo potranno beneficiare di agevolazioni e convenzioni con le attività legate al settore enogastronomico e turistico associate alla Strada dei Vini e Sapori dei Colli di Imola, alla S.T.A.I. (Società Turismo Area Imolese), alla Strada dei Vini e Sapori Città Castelli Ciliegi. Tempo previsto max. 3 mesi 4) Attuazione di un vasto programma informativo rivolto al settore turistico italiano ed internazionale volto alla promozione del medesimo itinerario. Tempo previsto max. 6 mesi. Il punto 4) deve iniziare al termine dei primi tre punti che possono essere intrapresi contemporaneamente. Spese principali necessarie: - brochure multilingue - promozione in internet rivolta alle agenzie di viaggio, alle associazioni culturali, alle società turistiche, ai siti che si occupano di viaggi e turismo in generale, a siti che trattano i temi dell enogastronomia e del medioevo. 5) Realizzazione di un completo programma informativo rivolto al settore dell istruzione italiano ed estero dalla scuola materna all università: scambi culturali, laboratori didattici e viaggi d istruzione. Tempo previsto max. 3 mesi. Il punto quinto sarà intrapreso contemporaneamente ai primi tre punti. Spese principali necessarie: - brochure multilingue - promozione in internet rivolta a tutti gli istituti italiani ed esteri, alle associazioni culturali che operano nel settore della didattica e degli scambi culturali, ai siti che trattano i temi dell enogastronomia e del medioevo. Tempo totale di realizzazione previsto max. 12 mesi 6) Gli sponsor che potrebbero finanziare i punti che richiedono una spesa (i punti 1, 4 e 5) sono: - A. P. I. ASS. Piccole e medie industrie della provincia di Bologna, ASCOM, ASS.Commercianti, Banca di Imola, Banca Popolare di Lodi, Comuni interessati, Confesercenti imolese, Fondazione Cassa di Risparmio, Pro Loco dei comuni interessati. - Sono tutti soci della S.T.A.I. (Società Turismo Area Imolese) a cui si potrebbero poi unire le aziende che non sono ancora associate alla Strada dei Vini e Sapori dei Colli d Imola, alla Strada dei Vini e Sapori Città Castelli e Ciliegi che sono collegate al settore enogastronomico e turistico. Sono poi da individuare sponsor più specifici in ambito bolognese, tra cui si ipotizzano la Legacoop e l ATC. Ricavi principali: - i biglietti - convenzioni con il settore enogastronomico e turistico - attività didattiche e turistiche LE CRITICITA EMERSE - La non sempre facile collaborazione tra enti museali appartenenti allo stesso comune o a comuni diversi, tra il mondo didattico museale e il settore turistico ed enogastronomico. 12

13 - La promozione: oggigiorno è da considerare il secondo punto più importante per questo tipo di progetto. E collocata infatti subito dietro ciò che viene offerto al futuro aderente. Nell era della globalizzazione la promozione è avvantaggiata dai numerosi mezzi di comunicazione come internet. Ciò rende però necessario un impegno inevitabile per far conoscere al maggior numero di persone l esistenza di queste offerte ricche sotto ogni punto di vista culturale: storico artistico, didattico, enogastronomico e turistico. I RISULTATI OTTENUTI - La valorizzazione e la fruizione di un patrimonio storico artistico straordinario, scarsamente conosciuto dagli abitanti locali e ancor più a livello nazionale ed internazionale. Una maggior consapevolezza di esso ne rende più salde la salvaguardia e, di conseguenza, la sua promozione. - L avvicinamento di ogni fascia d età e dei diversi target culturali verso un conveniente, sapiente e ricco connubio fra arte, storia e cultura dell alimentazione: il tradizionale mix che caratterizza la multiforme realtà nazionale. - La creazione di un sistema turistico didattico che riesca ad offrire una proposta di alto livello culturale senza dimenticare le giuste ed esigenti richieste del visitatore che potrà soddisfare la curiosità per l enogastronomia del territorio. GLI SVILUPPI FUTURI - Lo studio e la realizzazione di altri pacchetti storico artistici ed enogastronomici che possano collegare realtà molto diverse e distanti tra loro. Il periodo medievale è solamente uno dei tanti che l Italia può offrire al visitatore. Si possono facilmente pensare a varie tipologie di itinerari rinascimentali, barocchi, la Seconda Guerra mondiale, etc. - Si potrebbero ipotizzare partnership con attività ed associazioni non direttamente legate all enogastronomia o al turismo, ma che possano attirare e coinvolgere anche fasce sociali o culturali spesso dimenticate o giudicate marginali nel settore culturale. Basti pensare al mondo delle discoteche, ai centri del benessere (terme, palestre, piscine, centri sportivi, beauty farm), etc. ALLEGATO 1 IMOLA E IL SUO COMPRENSORIO - La diocesi di Imola fu in gran parte trasformata dagli interventi morelliani collocati cronologicamente nella seconda metà del XVIII secolo. Il patrimonio edilizio imolese fu notevolmente riprogettato da una serie di capomastri - costruttori che operarono nelle legazioni pontificie nel 700: Domenico Trifogli, Domenico Morelli, Cosimo Mattoni, Cosimo Morelli. Le testimonianze medievali in ambito imolese acquistano perciò maggior importanza, in quanto ne sono rimaste relativamente poche e non sempre facilmente accessibili al grande pubblico. Gli edifici di culto interessati sono: la chiesa di San Domenico, ex-chiesa di San Francesco (ora Biblioteca Comunale), la chiesa di Santa Maria in Regola, la cattedrale di San Cassiano, il convento dell Osservanza. Nella vallata del fiume Santerno: la chiesa romanica nella frazione di Riviera (Casalfiumanese), la chiesa di San Michele (Borgo Tossignano), la chiesa di Santa Maria Assunta in Piscina e la chiesa di Santa Maria della Pianta a Dozza, la Cappellania di San Francesco (Mordano), la chiesa Parrocchiale di Santa Maria Assunta (Castel San Pietro Terme), la chiesa di San Lorenzo di Varignana. 13

14 - Gli edifici storici: torre degli Aldrovandi, palazzo Pighini, cisterne medievali di Fontanelice, torre Pedriaghe (Pieve Sant Andrea), Castellaccio (Castel del Rio), Cantagallo (Castel del Rio), Cassero (Castel San Pietro Terme). - I musei ed istituti culturali: la Pinacoteca comunale, il Museo diocesano, la Rocca Sforzesca, la Biblioteca comunale. ALLEGATO 2 BOLOGNA (limitato al Trecento) MUSEI CHIESE - COLLEZIONI COMUNALI D ARTE (A PAGAMENTO) - MUSEO MEDIEVALE (A PAGAMENTO) - PINACOTECA NAZIONALE (A PAGAMENTO) - GALLERIA DAVIA BARGELLINI (GRATUITO) - MUSEO DI SAN PETRONIO (GRATUITO) - MUSEO DI SANTO STEFANO (GRATUITO) - MUSEO DI SAN DOMENICO (GRATUITO) - MUSEO DI SAN GIUSEPPE (GRATUITO) - SAN PETRONIO - SANTA MARIA DELLA VITA - SANTO STEFANO - SAN GIOVANNI IN MONTE - SAN DOMENICO - SANTA MARIA DEI SERVI - SAN MARTINO MAGGIORE - SAN FRANCESCO - SAN GIACOMO MAGGIORE - SANTI VITALE E AGRICOLA - SAN PROCOLO - SAN MICHELE DEI LEPROSETTI - SAN SALVATORE - CHIESA DELLA MISERICORDIA - SAN GIROLAMO DELLA CERTOSA EDIFICI - PALAZZO DELLA MERCANZIA - PALAZZO PEPOLI VECCHIO - COLLEGIO DI SPAGNA Matteo Bacci Roberta Isanto 14

15 3. Realizzazione di un nuovo ingresso e ampliamento dei servizi di accoglienza per la Galleria dell Istituto degli Innocenti di Firenze (Mario D Alfonso) 1. GLI OBIETTIVI La realizzazione di un nuovo ingresso e l ampliamento dei servizi di accoglienza al pubblico costituiscono un segmento del più generale progetto di sviluppo del MUDI il nuovo museo dell Istituto degli Innocenti che verrà tratteggiato brevemente oltre. Gli obiettivi gestionali riguardano esplicitamente questa fase del progetto, mentre gli obiettivi strategici non possono essere disgiunti dal quadro complessivo rappresentato dalla realizzazione del MUDI. Obiettivi strategici: Rappresentare l identità storica dell Istituto adeguando la sua immagine alla sua attuale mission; Divenire un punto di riferimento sul territorio per l accoglienza di chi visita Firenze, con particolare riferimento alle famiglie ed ai bambini. Attirare investimenti pubblici e privati sulle attività museali a copertura di almeno il 50% delle spese di investimento nei prossimi 5 anni; Valorizzare il patrimonio storico artistico e le attività culturali dell Istituto con un incremento delle entrate del 100% nei primi 2 anni 10 ; Obiettivi gestionali: Realizzare la nuova area di ingresso con biglietteria, noleggio audioguide e bookshop; Incrementare il numero dei visitatori del museo del 50% nel primo anno; Sviluppare le attività economiche connesse al museo in modo da coprire almeno il 10% dei costi diretti; Migliorare la fruizione caratterizzandosi per la qualità dei servizi offerti ai visitatori, con particolare attenzione verso l infanzia; Mettere in connessione offerta museale con le mostre temporanee e la convegnistica. Queste ultime dovranno essere sviluppate per garantire un incremento dell 80% nel primo anno; Promuovere le altre attività dell Istituto. 2. IL CONTESTO 2.1 L Istituto degli Innocenti La storia dell Istituto degli Innocenti di Firenze inizia nel 1419 con la fondazione dell'antico Spedale ad opera dell Arte della Seta. E stata la prima istituzione laica nel mondo a occuparsi in maniera esclusiva di assistenza ai bambini. L Istituto ha sede in piazza della SS. Annunziata, nell edificio dello storico Spedale progettato e realizzato da Filippo Brunelleschi già impegnato nella costruzione della cupola del Duomo. Nel tempo si è arricchito del contributo di insigni artisti così da disporre di un prezioso patrimonio storico, artistico e monumentale. Da allora l Istituto degli Innocenti non ha mai interrotto l impegno per la tutela dei bambini e dei loro diritti ed ha saputo aggiornare la propria missione con l evolversi della cultura e della società. Oggi l Istituto degli Innocenti gestisce un Centro di accoglienza temporanea per bambini 10 I valori percentuali indicati qui e tra gli obiettivi gestionali possono sembrare particolarmente ambiziosi e poco realistici. In realtà finora quest area di attività non è mai stata oggetto di alcuna promozione, e quindi la situazione iniziale è talmente lontana dalle effettive potenzialità esprimibili che solo tali valori giustificano l impegno dell Ente e (sopratutto) dei partner privati. 15

16 fino a sei anni, due case per gestanti e madri in difficoltà, tre asili nido e un Centro per Bambini e Genitori. L Istituto è anche il riferimento regionale, nazionale ed europeo per lo studio della condizione dei minori e per la promozione della cultura dei diritti dell infanzia. Dal 1987 ospita nella propria sede l Innocenti Research Centre, centro internazionale di studi Unicef, e la Biblioteca Innocenti specializzata in diritti dei bambini. Dal 1997 gestisce, per conto del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, le attività del Centro nazionale di documentazione e analisi per l infanzia e l adolescenza. L Istituto è un ente pubblico che opera con autonomia statutaria attraverso un proprio Consiglio di Amministrazione. 2.2 Il patrimonio storico artistico dell Istituto La cultura e la bellezza sono state fin dalla fondazione parte integrante dell opera sociale ed educativa dell Istituto degli Innocenti. Nel 1971 venne aperto l attuale museo nel locale sopra il portico di facciata che, nel progetto brunelleschiano, era destinato a dormitorio dei ragazzi. In questi spazi sono oggi presentate opere di notevole pregio, come l Adorazione dei Magi di Domenico Ghirlandaio, la Madonna col Bambino di Luca della Robbia, la Madonna in trono col Bambino e Santi di Pietro di Cosimo, la Madonna col Bambino di Sandro Botticelli. Una parte importante del patrimonio storico e artistico dell Istituto è conservata in spazi monumentali, oggi solo parzialmente accessibili al pubblico: si va dai cortili principali con opere di Andrea della Robbia e Antonio Rossellino, al quattrocentesco Loggiato dei fanciulli, alla Galleria Bassa che conserva una collezione di sinopie e affreschi staccati di varia provenienza, alla chiesa dell Istituto che conserva un importante collezione di arredi e paramenti sacri rinascimentali e barocchi. Un elemento fondamentale del patrimonio dell Istituto è l archivio storico, caratterizzato da una struttura architettonica e lignea settecentesca di grande effetto scenico, che è ospitato nel locale anticamente destinato a refettorio degli uomini. L archivio conserva la memoria dell Istituto, con oltre unità archivistiche che documentano l assistenza all infanzia dalla fondazione dello Spedale ai giorni nostri. Infine all interno della sede monumentale vi sono vari locali di particolare pregio architettonico che l Istituto concede in uso per attività formative, convegnistiche ed espositive, curando con proprio personale le attività di prenotazione e allestimento degli spazi. 2.3 Il contesto dell offerta culturale fiorentina Firenze presenta una eccezionale concentrazione di musei di assoluto rilievo, ma in linea generale non offre standard elevati nei servizi di accoglienza. Visitare gli Uffizi, l Accademia e gli altri importanti musei della città è spesso un esperienza faticosa e poco gratificante. Questa scarsa attenzione all accoglienza è diventata purtroppo un tratto distintivo dell intero centro storico, come dimostra la ridotta frequentazione del centro e dei musei cittadini da parte dei fiorentini, anche in mesi in cui l afflusso turistico è scarso. A questo carattere dell offerta, corrisponde una domanda che si caratterizza secondo due modalità ben distinte: gruppi turistici conformati per un consumo mordi e fuggi della città, che si muovono secondo percorsi prestabiliti dalle agenzie e non risentono (almeno nell immediato) della bassa qualità dei servizi; 16

17 visitatori singoli o gruppi non organizzati solitamente spinti da interessi culturali più profondi. Vivono con disagio la realtà di un offerta culturale pensata per le esigenze dei gruppi gestiti dalle agenzie. E in particolare a questa seconda tipologia di pubblico che intendiamo rivolgere le nostre proposte, sia per le condizioni oggettive di fruibilità delle nostre opere sia per le caratteristiche dei nostri spazi a misura di piccoli gruppi. Il museo dell Istituto è oggettivamente poco visibile a causa della ricchezza del patrimonio storico artistico cittadino. Occorre pertanto individuare gli oggettivi punti di forza da valorizzare, che potrebbero diventare elementi di originalità e visibilità per il nuovo museo. 3. LA METODOLOGIA 3.1. Processi decisionali inclusivi Il progetto è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione dell Istituto che ha deliberato anche il finanziamento di parte delle spese e, nei suoi molteplici aspetti, coinvolge tutta l organizzazione. Fin dall inizio abbiamo ritenuto di far prendere la parola a tutti i soggetti in qualche modo interessati allo sviluppo del progetto per le sue implicazioni multi-disciplinari, la sua complessità e il suo impatto sul territorio. Inoltre sia nella ideazione che nella gestione delle varie fasi di realizzazione si è ritenuto di operare collegialmente con altri partner istituzionali e/o privati. Intendiamo infatti giungere alla creazione di un polo culturale capace di valorizzare ed esprimere l identità di un Istituzione in cui convivono attività molto diverse tra loro e fortemente radicate negli specifici campi di appartenenza (per es. l importanza del centro di documentazione sull infanzia o della biblioteca Innocenti per gli esperti del settore, l importanza dell edificio per gli storici dell architettura, l importanza dell archivio per gli storici del Rinascimento, etc. ) Trattandosi di un progetto che deve esprimere la complessa identità dell Istituto, tutti i settori di attività dell Istituto sono effettivamente coinvolti nella definizione dei contenuti Le partnership Si tratta certamente di un processo inclusivo un po anomalo rispetto a quelli classici. In particolare non ci sono cittadini singoli o organizzati con un particolare interesse a prendere parte alla elaborazione, mentre abbiamo ritenuto di proporlo sia ad enti con competenze gestionali sul territorio, sia ad enti con funzioni autorizzative e di controllo, sia al mondo imprenditoriale, sia infine ad istituti di ricerca. Per dare corso alle premesse è stato sottoscritto un protocollo d intesa con la Soprintendenza per il Patrimonio Storico Artistico ed Etnoantropologico e con la Soprintendenza per i Beni Architettonici e per il Paesaggio per le province di Firenze Pistoia e Prato Abbiamo sottoscritto una convenzione con l Università di Siena, Dipartimento di Ingegneria dell Informazione, per la progettazione di supporti tecnologici avanzati che rendano ancora più efficace l esperienza della visita Hanno risposto inoltre al nostro appello il Comune di Firenze, la Provincia di Firenze, la Regione Toscana, l Istituto del Restauro di Palazzo Spinelli per il restauro dei materiali lignei, e la Targetti Lighting Academy, per i progetti di illuminazione. In particolare per il progetto relativo alla realizzazione dell area di accoglienza e lo sviluppo dei servizi ai visitatori, si sono rese disponibili a collaborare, fin dalla fase di avvio, tre società private che operano sul territorio nel settore beni culturali, della convegnistica e delle mostre temporanee. 17

18 La società A. si occupa di ideazione e realizzazione di strumenti per la comunicazione: dal dépliant al libro, dallo spot alla trasmissione televisiva, dalla comunicazione integrata alla fornitura di attrezzature video e informatiche, dalle pubbliche relazioni alla organizzazione di eventi. La società C. progetta e realizza esposizioni, mostre e convegni ed è formata da un team di architetti, storici dell arte ed esperti di comunicazione La società D. è una sorta di laboratorio di comunicazione culturale per raccontare musei, che combina progettazione, produzione, comunicazione e vendita di prodotti audio e multimediali e servizi per musei e mostre. Si tratta di società di capitali (tutte s.r.l.) che hanno deciso di accompagnarci nel processo di progettazione e realizzazione complessiva del progetto MUDI a partire dal segmento di accoglienza e promozione I gruppi Per rendere operativa la scelta della collegialità e dell inclusione, abbiamo costituito dei gruppi di lavoro interdisciplinari e intersettoriali. A. GRUPPO DI PROJECT MANAGEMENT Formato dal Direttore Generale, dal Dirigente dei Servizi Socio-educativi e Culturali, dal responsabile dell Ufficio stampa e da un consulente esterno storico dell arte, gli sono stati assegnati i seguenti compiti: Per il progetto museale: coordinamento del gruppo di lavoro per lo sviluppo dei contenuti del progetto museale; definizione dei canali di finanziamento del progetto museale; definizione strategie di promozione del progetto museale; definizione, in relazione con il gruppo di lavoro per lo sviluppo dei contenuti, delle partnership e sponsorship inerenti al museo. Per le attività espositive e convegnistiche: coordinamento delle relazioni con i potenziali partner per le attività espositive e convegnistiche, con raccolta di modelli e proposte di gestione, da soggetti privati e pubblici; definizione di partnership relative allo sviluppo delle attività espositive e convegnistiche; coordinamento dei progetti e delle partnership per le attività espositive e convegnistiche con le linee guida del progetto museale. B. GRUPPO DI LAVORO PER LO SVILUPPO DEI CONTENUTI DEL MUSEO Formato da due rappresentanti del gruppo di project management, dal conservatore del museo, dalla responsabile dell archivio storico, da un funzionario della Soprintendenza per i beni artistici, uno per i beni architettonici e due funzionari responsabili delle attività didattiche, da un docente dell Università di Siena (sviluppo infrastrutture tecnologiche), e da due architetti dello studio di architettura che ha curato il progetto architettonico. I loro compiti prevedono: definizione del comitato scientifico del progetto; proposta di istituzioni con cui sviluppare partnership da inoltrare al gruppo di project management; definizione dei contenuti museologici coordinati con il piano dei lavori architettonici; definizione del catalogo e del deposito del museo; piano dei restauri del patrimonio artistico mobile ed immobile. 18

19 4. LO SVILUPPO DELLA SPERIMENTAZIONE: CONTENUTI E FASI 4.1 Elementi di valutazione dell attuale gestione I tesori architettonici, storici ed artistici dell Istituto attualmente fruibili sono solo una parte di quanto è effettivamente custodito e potenzialmente disponibile ai visitatori. A tutt oggi la sola area aperta al pubblico è la Galleria che nel 2004 ha realizzato circa ingressi a pagamento. L entrata corrispondente è stata di euro, di cui per la vendita di biglietti e la restante parte per la vendita di pubblicazioni e per diritti d autore sulle riproduzioni. A fronte di questi ricavi i costi diretti del museo per l anno sono stati: Voce di spesa Importo Note Personale di custodia dipendente Sostituzioni totale per funzione di custodia Costi di diretta imputazione premi assicurativi, manut. ordinaria cancelleria, ecc. Costi ribaltati a mq riscaldamento, pulizie, ecc. TOTALE Come si può notare il totale delle entrate copre appena la metà dei soli costi strettamente dipendenti dalla attività stessa. Tuttavia, al di là dei frequentatori abituali dei nostri servizi, il numero di coloro che visitano l Istituto per corsi di formazione, o per la partecipazione a mostre e convegni ospitati nei nostri locali, supera le unità/anno. L area convegnistica ha prodotto nel 2004 un volume di attività pari a (IVA esclusa). 4.2 Contenuti Nella logica progettuale che abbiamo seguito, lo sviluppo delle attività museali coincide con il contemporaneo sviluppo delle attività per la convegnistica. La felice risonanza in cui queste due aree di intervento verranno a trovarsi in virtù delle scelte architettoniche e funzionali che intendiamo realizzare con il nuovo ingresso, produrrà, a nostro avviso, una sinergia che porterà grande beneficio in quanto le due attività, con la condivisione di accessi e servizi in comune potranno sviluppare l idea di un accoglienza integrata in un luogo d arte e di storia, con un effetto di trascinamento dell offerta convegnistica verso quella museale e viceversa. Tuttavia, prima che sull aspetto relativo al ritorno economico (pur importante per un ente come il nostro che non vive di trasferimenti ma dei propri servizi), è sul miglioramento del profilo della nostra offerta museale che ci è sembrato opportuno dover intervenire. Il progetto di sviluppo del MUDI mira a migliorare l attuale modello di fruizione in termini: di temi (storia dell infanzia, storia dell Istituto); di contenuti (integrazione di una sezione di arte sacra e di una sezione didattica); di spazi (realizzazione di un ingresso funzionale ed accogliente, possibilità di ampliamento alla galleria bassa, visite guidate al di fuori del percorso museale, ampliamento delle sale). Ma soprattutto punta a ridare organicità e compiutezza al disegno complessivo, puntando su un progetto che faccia dell accoglienza la parola chiave, stabilendo così un filo diretto tra le attività dell Istituto per i diritti dell infanzia, la sua storia, e il suo patrimonio storico artistico ed architettonico. 11 Calcolati sulla base del nostro programma per il controllo di gestione ancora in fase sperimentale. 19

20 Il nuovo ingresso e i servizi di accoglienza La prima operazione prevista, di grande rilevanza simbolica, è la rimozione di un grande cancello in ferro che attualmente impedisce l accesso diretto al primo cortile, pur consentendone la vista, e indirizza i visitatori verso la portineria posta sulla sinistra che costituisce attualmente l unico accesso presidiato e polifunzionale. Con la rimozione del cancello sarà allestita una nuova sala a destra, delle stesse dimensioni della portineria, che diventerà l ingresso per i visitatori del museo e delle attività convegnistiche, espositive e di formazione. In questa sala verrà predisposta la biglietteria, il desk per le informazioni, il bookshop e la segreteria dei convegni. Questa soluzione consente: di far transitare tutti i visitatori delle attività culturali attraverso lo stesso spazio di promozione; di inserire nella visita anche gli spazi architettonici all aperto con uno sguardo rivolto anche alla Piazza SS. Annunziata e al bellissimo porticato; di poter consegnare le audioguide con il biglietto d ingresso all inizio effettivo della visita che comincia proprio dallo spazio di accoglienza; Conseguentemente ci attendiamo: una maggiore affluenza al bookshop, (attualmente c è solo un banchino posto all interno della Galleria al primo piano); una maggiore informazione sulle altre attività dell Istituto. Tuttavia questa scelta comporta la necessità di sdoppiare le funzioni di custodia e di biglietteria attualmente svolte dalla stessa figura direttamente all interno della Galleria al primo piano. L ingresso sarà un ambiente grande ed accogliente e già ai livelli qualitativi del museo. Qui il visitatore troverà, tra l altro, materiale informativo che spiega in estrema sintesi la storia dell edificio e dell Istituzione, gli spazi e i servizi che il museo offre ai suoi visitatori, le eventuali attività temporanee (mostre, convegni, ecc.) in corso. All ingresso viene chiaramente comunicato che stiamo visitando un luogo unico, vivo, in cui tutto il patrimonio artistico è legato alla storia dell Istituto e che le attività commerciali legate al museo (visite guidate, bookshop, ecc) finanziano le attività assistenziali svolte ancora oggi dall Istituto. Trattandosi di un luogo che va al di là della tipologia museale, non può valere la regola del biglietto a visita. Il museo offrirà dei biglietti validi per più ingressi o per più giorni, in questo modo il visitatore potrà pianificare l utilizzazione in più momenti del Museo e dei suoi servizi. Potrà anche fermarsi: a raccogliere le idee, a leggere o semplicemente a riposare seduto su una panca sotto i freschi portici dei cortili degli uomini e delle donne Prove di partnership Per la progettazione e la gestione della nuova area di accoglienza e dei servizi, così come per la promozione dell area convegnistica, abbiamo ritenuto di poter impostare rapporti di partnership con soggetti imprenditoriali sulla base delle premesse che seguono. Queste costituiscono anche la delimitazione del campo d azione che intendiamo determinare a tutela dell ente, del suo patrimonio e dei suoi impegni istituzionali. Nella nostra ipotesi l interesse economico del partner privato si fonda: - sulla possibilità di avere a disposizione i locali storici dell Istituto per l organizzazione di attività convegnistiche, espositive ed altri eventi pubblici nell ambito di una tipologia precedentemente concordata; - sull offerta di servizi organizzativi aggiuntivi (segreteria, noleggio, hostess, traduzioni comunicazione, allestimenti, ecc.) che costituiscono lo specifico oggetto della sua attività imprenditoriale. 20

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