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1 Business Intelligence Trasformare l informazione in conoscenza e la conoscenza in profitto Prof. Luca Bolognini

2 Nuove esigenze dieci anni fa le decisioni venivano prese sulla base di: dati fondamentali delle vendite e della redditivitá; comportamenti della concorrenza; istinto personale; rapporti e dei negoziati con fornitori e clienti; fortuna. Oggi questi ingredienti rimangono prerequisiti, ma devono essere accompagnati da una guestione 'intelligente' delle informazioni aziendali. 2

3 Perché un azienda deve essere intelligente? I dati sono una risorsa preziosissima; l informazione è potere (e le informazioni sono estratte dai dati...); i dati sono alla base del lavoro di molte aziende (praticamente tutte...); internet si basa fortemente sui dati e sulle informazioni che ne derivano; per questo motivo le basi di dati e i sistemi che li gestiscono (DBMS) hanno un importanza fondamentale. 3

4 Intelligence una definizione da dizionario. Capacità di conoscere o capire; prontezza di comprensione. Conoscenza impartita o acquisita con lo studio, la ricerca o l esperienza. L atto o lo stato di conoscere; l esercizio della comprensione. 4

5 Facciamo una distinzione I dati: sono grezzi e disadorni. Sono per esempio un singolo record in un database transazionale. Le informazioni: sono dati accompagnati, in una certa misura, da un contesto e da un significato economico. Sono dati filtrati, sintetizzati, aggregati. intelligenza: porta l informazione ad un livello L intelligenza: superiore all interno di una organizzazione. Dati e informazioni sono cose. L intelligenza è organica; deriva dalle informazioni, ma contribuisce ad uno stato organizzativo che può essere definito di intelligenza Collettiva. 5

6 Intelligenza Collettiva Anno accademico L intelligenza è il risultato di interazioni tra informazioni, azioni passate e opzioni; una volta seminata tende a propagarsi all interno di una organizzazione aumentando la capacità di controllo della Complessità. Una massa critica di individui o manager che condividono le stesse conoscenze in un processo di business diventa un patrimonio durevole e difficile da imitare. I Knowledge Worker o fruitori delle informazioni sono presenti ad ogni livello dell organizzazione. 6

7 Quattro modi di gestire l informazione (L informazione comporta potere) Controllo Dittatura Democrazia Anarchia Accesso 7

8 La dittatura dell informazione Anno accademico Élite dell informazione Dirigenza Staff di supporto Dati Classe inferiore dell informazione Sviluppata negli anni Ottanta. Cultura gestionale centralizzata. Informazioni, privilegio di pochi. Report statici e prestabiliti con i programmatori. Si formano le caste dei custodi dei dati. Manager frustrati di fronte alle necessità di informazioni. Profonda frattura tra chi ha le informazioni e chi non le ha. 8

9 Operazioni Finanza Produzione L anarchia dell informazione Marketing Vendite Anno accademico Sviluppata negli anni Ottanta e Novanta con il proliferare dei desktop e la diffusione di strumenti di Office Automation. I responsabili delle varie Aree di Business si rendono conto dell importanza delle informazioni prendendo in mano direttamente le proprie esigenze informatiche. Piattaforme eterogenee: incapacità di comunicazione reciproca. Dati duplicati, contrastanti, incoerenti e inconsistenti. Regna il Caos! 9

10 La democrazia dell informazione Anno accademico Si sviluppa negli anni Novanta fino ai nostri giorni. Nuovo atteggiamento nei confronti dell informazione, nascita delle nuove teorie sui processi decisionali. Modello di responsabilizzazione una decisione va presa quanto più vicino possibile al punto in cui verrà messa in pratica. Metodologie di Data Warehousing. Informazioni consolidate, certificate e distribuite. 10

11 Le ambasciate dell informazione Anno accademico Fornitori Clienti La Rete (IntraNet, ExtraNet, InterNet) rappresenta un ponte virtuale di un impresa verso l esterno migliorando le comunicazioni tra i Partner. La comunicazione diventa Intelligente La condivisione delle informazioni porta ad un maggior valore della informazione stessa, che diventa Intelligente. 11

12 Il Valore dell informazione Anno accademico I prodotti ricchi di proprietà intellettuali vedono aumentare il loro valore con la frequenza d uso (il valore di un libro sta in quante volte viene letto). Così il valore dei dati non sta nel possederli, ma nel farne buono uso. Valore(informazione)~Utenti? X Aree di Business Il quadrato degli utenti deriva dalla legge di Metcalfe per le reti, dove più elevato è il numero di unità tra loro connesse, tanto maggiore è il numero di interazioni possibili; di conseguenza il valore potenziale di questi elementi interconnessi cresce in maniera esponenziale (Effetto Rete). 12

13 Il Valore dell informazione Anno accademico L effetto Rete si verifica anche per un insieme di dati: via via che una stessa informazione viene condivisa da un numero crescente di persone, queste si capiscono meglio tra loro, comunicano più facilmente, prendono decisioni migliori. Aumentando le Aree di Business i valori si raddoppiano: (100² X 1 = => 101?X 1 = == 10%) (100² X 1 = => 100² X 2 = ==200%) Condividere le informazioni tra le aree di Business aumenta il valore dell informazione. 13

14 La redditività dell informazione Anno accademico IBM afferma che solo il 10% dei dati immagazzinati dalle aziende viene realmente usato. Il resto dei dati (90%) rappresenta esclusivamente un costo per l azienda (Costi di Gestione dei dati: hardware, software, staff IT per la manutenzione). Mano mano che le informazioni diventano condivise aumenta il valore che queste trasmettono all organizzazione, diffondendo la conoscenza. La democrazia dell informazione permette la piena redditività dell informazione. 14

15 Magazzini di Dati Oggi le aziende dispongono di una grande quantità di dati grezzi, che solo dieci anni fa era impensabile sia archiviare che elaborare: sistemi Legacy, spesso su mainframe; database transazionali; sistemi gestionali di Back-Office (registrazioni ordini, fatturazione, gestione attività); applicazioni di Front-Office (Call center, assistenza clienti); motori di E-commerce (magazzini On-line, personalizzazione; applicazioni di Desktop (Word processor, fogli elettronici, posta elettronica, pagine in html). 15

16 Nient altro che Dati Anno accademico La maggior parte di questi sistemi rappresentano delle isole di dati non integrate. La difficoltà di comunicazione tra le varie applicazioni causa incoerenze e dati duplicati in maniera non corretta. Internet, come gigantesco silos di dati, è inutilizzabile efficientemente perché non riesce ad integrarsi con i dati aziendali (XML si propone proprio per la standardizzazione dei contenuti delle informazioni in rete). Non solo all interno di una azienda, ma anche tra luoghi con diversi fusi orari, regimi valutari e legali, lingue. La comunicazione in un NetWork è fondamentale per aumentare il valore di tutto il Gruppo. 16

17 La Qualità dei Dati La proliferazione dei dati comporta spesso problemi di Qualità delle informazioni. Le aziende tendono ad archiviare dati senza preoccuparsi della qualità degli stessi, con il risultato che al primo tentativo di ristrutturazione del sistema informativo si rendono conto della presenza di gravi incongruenze. Moltissimi progetti di Data Warehousing e Business Intelligence falliscono quando si scontrano con i problemi di informazioni errate. Molte aziende hanno problemi di qualità dei dati e non lo sanno. Le informazioni sono come una Salsiccia : può avere un buon sapore, ma non si dovrebbe mai sapere cosa c è dentro. 17

18 Cinque Strategie per un progetto di Successo 1. Partire dal Business. 2. Definire l architettura dei dati in uno sforzo congiunto tra utenti di business e IT. 3. Sviluppare una strategia di business intelligence avendo in mente l utente. 4. Costruirlo in modo che possa crescere. 5. Pensare al di là dei propri confini. 18

19 Partire dal Business Anno accademico Il quadro di Business deve essere chiaro. Il quadro comprende l individuazione delle esigenze di business, delle fonti dati a cui attingere e dei vantaggi che ci si aspetta da un sistema di Business Intelligence. Non permettere alla tecnologia di avere la meglio sull obiettivo di business. I tecnici sono addestrati a risolvere i problemi in senso Generale, nel Data warehouse una soluzione generale ha tempi e difficoltà spesso insormontabili. 19

20 Definire l architettura dei dati in uno sforzo congiunto tra utenti di business e IT Gli utenti IT devono essere sempre guidati dagli utenti di business in tutte le fasi per: misurare l impresa: dove sono i dati? Sono attendibili? Che genere di analisi possiamo condurre? fare l inventario delle risorse di dati: quali sono i dati che ci interessano? Occorre fare un quadro quanto più completo possibile delle specifica area d interesse. ripulire i dati: la qualità dei dati è di primaria importanza, bisogna standardizzare i dati? 20

21 Sviluppare una strategia di business intelligence avendo in mente l utente (Flessibilità e facilità di utilizzo) Individuare le giuste richieste dell utente: intervistare gli utenti serve ad avere un idea chiara di ciò di cui hanno bisogno. La facilità di utilizzo degli strumenti di B.I. è requisito fondamentale per la riuscita del progetto. Se l utente a bisogno di chiamare il reparto IT per la formulazione di una Query ogni volta che necessita di un report, la produttività diminuisce. Facilità d utilizzo, interfaccia invitante, astrazione dai tecnicismi sono dettagli molto importanti, che rappresentano la chiave del successo. 21

22 Sviluppare una strategia di business intelligence avendo in mente l utente (Tecnologie Web-Oriented) Internet cambia il modo di lavorare e permette una condivisione delle informazioni facile, completa e a basso costo. Un browser Web: è uno strumento familiare alla maggior parte delle persone; non ha bisogno di manutenzione, non ha costi d istallazione, è gratuito; permette agli utenti di accedere alle informazioni non più solo dal posto di lavoro, ma anche da casa o in viaggio. 22

23 Sviluppare una strategia di business intelligence avendo in mente l utente (Fornire il contesto business agli utenti per responsabilizzarli) L obbiettivo è mettere a disposizione degli utenti le informazioni di cui hanno bisogno per prendere decisioni. Appiattire le gerarchie decisionali accelera i processi decisionali. Occorre considerare il contesto entro il quale gli utenti vedono lavorare. Lasciare liberi i lavoratori di seguire la propria curiosità è un potente strumento del business: l intelizenza umana è un fattore chiave del successo e della competitività di un azienda. 23

24 Costruire in previsione di una crescita Investire da subito su soluzioni scalabili e pronte a raddoppiare sia le utenze che i volumi dei dati trattati. DB Warehouse Dipart. D Dipart. A Dipart. B Dipart. C 24

25 Vantaggi Concreti per una Organizzazione 1. decisioni migliori; 2. decisioni più rapide; 3. Controllo dell andamento della società; 4. Riduzione dei costi; 5. Aumento delle entrate; 6. Incremento degli investimenti nei sistemi di ERP (Enterprise Resource Planning); 7. Miglioramento della comunicazione interna. 25

26 1 Prendere decisioni migliori (2) Anno accademico Le imprese affrontano, di solito, due tipi di decisioni: grandi decisioni strategiche, supportate da grossi investimenti in analisi approfondite; spesso le indagini vengono fatte in Outsourcing o dall imprenditore stesso (acquisizioni, dismissioni, investimenti in nuove attività etc.); piccole decisioni quotidiane prese dai dipendenti, sono decisioni tattiche che, se isolate, non contribuiscono direttamente al successo dell azienda, ma che nel loro complesso risultano essere altamente strategiche, poiché si traducono nell esecuzione materiale delle strategie d azienda (concedere uno sconto, ottimizzare il time to market, fare campagne di marketing). 26

27 1 Prendere decisioni migliori (2) Anno accademico Mentre le prime sono valutate attentamente sulla base di informazioni a 360 perché considerate più critiche, le seconde vengono troppo spesso penalizzate dalla mancanza di informazioni certificate. Chi prende le decisioni operative di solito non dispone delle risorse per chiedere le informazioni necessarie; ha poco tempo, manca di uno staff di Analisi e ha una lunga lista di obiettivi trimestrali da realizzare. Di conseguenza, le decisioni vengono prese non sulla base dei fatti, ma il più delle volte basate sull esperienza, le conoscenze accumulate, il buon senso. 27

28 Soluzioni per il manager accollarsi in prima persona tutti i compiti per decidere (esaurimento, pesanti carichi di lavoro, costi opportunità per il fatto di non poter svolgere altre attività); assumere nuovo personale qualificato (Aumento dei costi); tentare di definire una linea politica generale che copra ogni possibile decisione (in una realtà dinamica non funziona, le esigenze cambiano continuamente) dare al personale i mezzi necessari per prendere decisioni migliori (impresa agile che delega sensatamente le decisioni ai diretti interessati fornendo loro i mezzi necessari). 28

29 La soluzione più elegante per migliorare i processi decisionali 1. Fornire ai dipendenti il quadro generale. 2. Chiudere il cerchio dell informazione. 3. Rendere disponibili le informazioni. 4. Dare agli utenti gli strumenti di cui hanno bisogno. 5. Incoraggiare gli utenti a individuare le cause alla base dei trend. 29

30 Quadro Generale E indispensabile che il management rafforzi e alimenti continuamente le comunicazioni con i propri dipendenti: gli obiettivi complessivi della società devono essere sempre chiari. Le decisioni quotidiane devono essere prese nel giusto contesto aziendale. Gli obiettivi devono avere un traguardo tangibile, devono essere quantificabili e devono poter essere tracciabili nei loro andamenti. I KPI (Key Performance Indicator) servono a quantificare il significato quantitativo degli obiettivi. 30

31 Chiudere il cerchio dell informazione Anno accademico Fornire strumenti adatti e in grado di monitorare il raggiungimento o meno degli obiettivi prefissati. Vedere come una determinata azione porti benefici/svantaggi al raggiungimento di uno scopo. Complessi piani di incentivazione potrebbero non essere necessari se ogni operatore fosse in grado di vedere come e quali delle loro azioni modifichino le loro performance. 31

32 Rendere disponibili le informazioni Anno accademico I vari sistemi informativi svolgono con successo i compiti specifici di ottimizzazione e automazione dei processi, ma non sono fatti per rendere disponibili le informazioni agli utenti. Inoltre i sistemi informativi sono dipartimentali e danno una visione parziale dell azienda. Un sistema di Business Intelligence rende disponibile agli utenti le informazioni da un unico punto di accesso ai dati archiviati in diversi sistemi informativi. 32

33 Dare agli utenti gli strumenti di cui hanno bisogno Ogni utente ha le proprie esigenze: utenti che necessitano di report standard; utenti che richiedono un accesso dinamico alle informazioni. La BI permette agli utenti di costruire le informazioni sulle proprie esigenze. L esperienza mostra che le esigenze degli utenti di business evolvono nel tempo. Appena un utente sperimenta e si impadronisce di un insieme di funzioni, desidera aggiungere nuove funzionalità ai propri strumenti. 33

34 Incoraggiare gli utenti a individuare le cause alla base dei trend Spesso le iniziative prese in base ad un primo livello di risposta potrebbero non essere quelle giuste, perché non toccano la causa di fondo! Trovare le cause alla radice richiede un analisi approfondita e non tutti gli utenti si spingono oltre le prime risposte. Il problema è che, oltre a cause soggettive caratteriali, non è facile raggiungere un livello d indagine approfondito. Partire da dati aggregati globali e indagare, scavare in profondità fino a raggiungere le cause fondamentali è un prerequisito per dare risposte di successo! 34

35 2 Prendere decisioni più rapide (1) Anno accademico Prendere la decisione giusta troppo tardi è come prendere la decisione sbagliata! Chi decide deve disporre delle informazioni relative alla decisione da prendere e di informazioni strategiche per avere il quadro completo del contesto aziendale, ma soprattutto deve averle praticamente all istante. In un sistema informatico dipartimentale le informazioni sono archiviate in diversi DataBase che di solito non parlano la stessa lingua; ne consegue che, per avere un quadro generale, l utente dovrebbe interrogare diverse fonti da solo, se ne è capace, o rivolgendosi al personale IT, con il conseguente allungamento dei tempi richiesti. 35

36 2 Prendere decisioni più rapide (2) Anno accademico Il valore dell informazione è strettamente correlato al momento in cui è necessario prendere la decisione relativa o intraprendere l azione specifica. Valore Azione Tempo di decisione Tempo 36

37 2 Prendere decisioni più rapide (3) Anno accademico Circa l 80% del tempo che si pensa di dedicare alle decisioni viene invece impiegato per raccogliere informazioni. Gli operatori spesso si trovano a prendere decisioni affrettate (rispettando le scadenze) perché hanno finito il tempo dedicato alla raccolta delle informazioni. Tempo per raccogliere le informazioni Tempo per prendere le decisione 37

38 Intelligence proattiva Non sempre le decisioni possono essere pianificate e il verificarsi di particolari situazioni richiede risposte tempestive. Come accelerare il tempo di reazione che intercorre dal momento dell accadimento del fatto fino al momento di una reazione? L intelligence proattiva consente di avvisare l utente che si è verificato un particolare problema, sollecitandolo a prendere una decisione o intraprendere una azione. I sistemi di allarme correttamente progettati portano i problemi all utente! 38

39 3 Controllare l andamento della società The Balanced scorecard (1) La balanced scorecard è un sistema di misurazione delle performance aziendali introdotto da Robert Kaplan e David Norton nel Il sistema propone la misurazione di un alto numero di KPI (Key Performance Indicator) che vanno al di là dei tradizionali indicatori finanziari, delle entrate e della redditività. I tradizionali indicatori non sono più sufficienti a guidare e valutare le aziende nei nuovi scenari della realtà: essi sono spesso ritardati e tendono a misurare il passato. Le metodologie balanced scorecard propongono di valutare un organizzazione secondo quattro punti di vista: apprendimento e crescita, processi di business, clienti e finanze. 39

40 3 Controllare l andamento della società The Balanced scorecard (2) Per ognuna delle quattro prospettive l azienda deve stabilire obiettivi specifici, sviluppare metriche appropriate e raccogliere dati. Questo costringe le organizzazioni a fissare metriche e a basare le proprie decisioni sui fatti, non sull istinto, portando il team direttivo a concordare a livello strategico che cosa dovrebbe essere misurato. Le metodologie della balanced scorecard sono state riconosciute come miglior pratica gestionale degli ultimi 75 anni dalla Harvard Business Review. La Business Intelligence offre una solida base per creare e mantenere tali balanced scorecard. 40

41 Balanced Scorecard PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA Valore per gli azionisti Volatilità del valore azionario Valori reddituali di bilancio Performance relativa Status finanziario del gruppo PROSPETTIVA DEL CLIENTE PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI Redditività dei clienti Tasso di cross-selling Soddisfazione dei clienti Quota di mercato per aree geografiche Vision e Strategia Livello di qualità Costi delle attività Attività di vendita Monitoraggio degli incentivi Revisione degli staff PROSPETTIVA DI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO Iniziative di ricerca e sviluppo Completezza e affidabilità del sistema informativo Tasso di crescita degli staff Grado di allineamento con la strategia 41

42 4 Ridurre i costi Ridurre i tempi della produzione di report e riallocare il personale IT; Mettere in discussione le opinioni diffuse spesso le congetture e le regole empiriche non sono appropriate: si sono costruite nel tempo su ipotesi che potrebbero non essere più valide; non erano giuste nemmeno inizialmente, ma sono state costruite intorno al miglior surrogato possibile. Negoziare migliori contratti con fornitori e clienti la chiave del successo per ogni trattativa o negoziato sta nella sua preparazione. Una solida conoscenza dei fatti è un prerequisito per poter trattare con fornitori e clienti. Migliorare l efficienza produttiva. 42

43 5 Aumentare le entrate Perfezionare le strategie con migliori analisi di MKT gli strumenti di BI permettono ai manager di MKT l accesso ad informazioni su ordini, clienti, produzione, spedizioni, assistenza alla clientela. Grazie a queste informazioni il manager di MKT può predisporre con meticolosa precisione lanci di prodotti o campagne promozionali (Data Mining e segmentazione intelligente). Potenziare la forza vendita permette a tutti i rappresentanti commerciali di essere molto più preparati a rispondere alle richieste dei clienti. 43

44 6 Incrementare gli investimenti nei sistemi di ERP Per tutti gli anni le imprese hanno investito nell ottimizzazione e automazione dei processi interni all azienda. L implementazione di un progetto ERP è un operazione lunga e costosa. Questi sistema progettati, seppur ottimi per automatizzare i processi, non sono fatti per fornire informazioni. La Business Intelligence libera i dati dai sistemi informativi d impresa, rendendoli disponibili a tutta l organizzazione. Contribuisce a massimizzare il ritorno sui capitali investiti nell automazione dei processi. 44

45 7 Migliorare la comunicazione interna. Sviluppare un linguaggio comune portando ad un allineamento degli obiettivi è fondamentale che la semantica aziendale venga definita per le diverse aree operative delle organizzazioni. Tutti parlano la stessa lingua e la parola fatturato ha lo stesso significato per tutti i reparti. Promuovere efficienza Stimolare la curiosità le scoperte sono spesso il risultato della curiosità del singolo che effettua indagini al limite della propria sfera di competenza ufficiale. 45

46 CRM Customer Relationship Management a proposito del Model T: Qualsiasi colore tu desideri, purché sia il nero Henry Ford 46

47 Scenari attuali Concorrenza spietata Deregulation Globalizzazione Saturazione dei mercati Internet Minima differenziazione dei prodotti Aspettative più esigenti Cliente più attento 47

48 Quali alternative? Conoscere i clienti meglio della concorrenza non solo sapendo chi sono e che cosa hanno acquistato, ma anche comprendendo che cosa vogliono in un determinato momento. Sfruttare questa conoscenza per creare la migliore interazione possibile con il cliente informata, personalizzata e approfondita, ma non intrusiva. Poi, aumentare la soddisfazione con il cliente. Costruire la relazione con il cliente in modo che il passaggio di quest ultimo a un concorrente abbia costi elevati. 48

49 Per realizzare tali alternative occorre raccogliere ed analizzare tutte le informazioni disponibili sul cliente. determinare il valore di fedeltà continua del cliente verso l impresa. seguire i principi della Customer Intelligence che completano la sostanza del CRM Visione a 360 del cliente capacità di aggregare in un unico quadro tutti i dati disponibili su di lui/lei. Spingere al massimo la segmentazione in modo da poter organizzare operazioni di marketing one-to-one. 49

50 La Customer Intelligence Visione a 360 del cliente Conoscere il cliente significa avere una visione completa, non solo della storia degli acquisti, ma anche di tutte le interazioni con l azienda. Diversi sono i punti di contatto (touch points) con il cliente: centri di assistenza, programmi di marketing, vendite dirette, acquisti on-line, interazioni con le forze di vendita e così via. Diversi sono i mezzi di interazione: telefono, fax, e- mail, web, posta ordinaria, call-center. Diversi sono i sistemi informativi predisposti a catturare informazioni dalle interazioni con i clienti. 50

51 La Customer Intelligence Visione a 360 del cliente Tradizionalmente i vari reparti a contatto con i clienti conoscono molto bene le interazioni con il proprio dipartimento, ma difficilmente sono a conoscenza delle interazioni con gli altri dipartimenti (l ufficio vendite non sa se il cliente ha chiesto assistenza e così via). Di norma nessuna di queste informazioni è condivisa tra i dipartimenti aziendali, lasciando agli addetti interessati una parziale visione del cliente. La Customer Intelligence definisce visione a 360 la capacità di riunire le informazioni dei vari dipartimenti in un unico punto accessibile a tutti i dipendenti in contatto con i clienti. Ne consegue: capacità di interagire con piena cognizione di causa, fornendo il miglior servizio possibile. misurare la reale remuneratività del cliente. determinare i programmi di marketing più appropriati per ogni cliente. 51

52 Redditività del cliente (un esempio) Anno accademico

53 Relazione a 360 Raggiunta la visione a 360 occorre poter instaurare una relazione a 360 con lui/lei. Una volta identificato il cliente univocamente tra i vari reparti occorre poterlo raggiungere con iniziative coerenti e indipendentemente dal punto della sua interazione (si potrebbe: spedirgli un offerta, discuterne con lui alla prima visita in agenzia, far comparire una pop-up la prossima volta che visita il sito web, discuterne con lui alla prossima chiamata al call-center). Allo stesso tempo il cliente si aspetta di essere riconosciuto indipendentemente dal canale di contatto utilizzato. 53

54 Segmentazione Molte aziende segmentano la clientela tramite segmenti demografici (età, sesso, reddito, collocazione geografica, etc.); queste segmentazioni sono grossolane e rischiano di perdere grandi opportunità di segmenti più piccoli (le imprese telefoniche hanno otto milioni di clienti). Individuare segmenti a grana più fine diventa un obiettivo primario. Uno dei motivi dei bassi tassi di risposta delle azioni di marketing (2%) è dovuto alla mancanza di una segmentazione fine. Occorre spostarsi da one-to-one million marketing all ono-to-one marketing. 54

55 L ABC del CRM Per ottimizzare il lifetime value (valore di fedeltà continua) l impresa deve seguire tre azioni: Acquire: attirare nuovi clienti individuare il giusto cliente tramite tecniche di segmentazione; sviluppare campagne di marketing su misura ; seguire i contatti fino alla vendita. Build: costruire il valore del cliente nel tempo una volta acquisito un nuovo cliente, l azienda deve operare per aumentare il valore del rapporto di questo nel tempo; indurli ad acquistare altri prodotti con azioni di cross-selling o di up-salling. Care: offrire il miglior livello di servizio al cliente la cura del cliente si traduce in valore di fedeltà. 55

56 CRM Numero dei clienti Situazione attuale Acquire Durata del rapporto Build Care Valore del rapporto 56

57 Strumenti informatici per il CRM Anno accademico Acquire: Acquisizione di nuovi clienti Targeting Enterprise marketing automation Sales force automation Build: massimizzare il valore del cliente Segmentazione spinta il data mining Analisi sugli insiemi Care: il servizio al cliente come cura del cliente Fidelizzare il cliente Customer value management 57

58 Targeting Individuare una porzione di clienti per sottoporli ad una campagna di marketing. Assegnare a ciascun target manager responsabili con gli obiettivi di massimizzare i profitti. Ma come intervenire? Quali informazioni dispongono i manager per gestire le campagne marketing? La customer intelligence offre valore ai processi decisionali, dando la possibilità di analizzare situazioni passate (che mezzo utilizzare, quale rivista, quale tv). Altro mezzo innovativo di fare targeting è lo sfruttamento di reti di relazioni. La penetrazione a rete si basa sull idea di costruire o investire su un singolo cliente per poi raggiungere la famiglia e gli amici; o, come nel campo del b2b, si inizia da un dipartimento per poi raggiungerne altri. 58

59 Enterprise Marketing Automation Anno accademico Come gestire le risposte ad una azione di marketing? Per quelli che acquistano è facile e immediato, vengono passati all ufficio vendite, ma quelli che non sono ancora pronti all acquisto? Un sistema informativo di CRM gestisce in maniera sistematica le risposte ai programmi di marketing. L obiettivo è gestire l afflusso di risposte, assegnando loro un punteggio, per poi rimetterle in un processo (Incubatore) in funzione del punteggio. Da qui saranno contattati periodicamente ricordando loro i prodotti dell azienda. Spedire una cartolina ogni mese. Invitarli ad un seminario. Spedire un video cd. 59

60 Sale Force Automation Una volta che il cliente ha deciso l acquisto lo si passa al personale di vendita, ma come si fa a sapere l esito della trattazione? Il venditore sta seguendo il processo concordato? In caso negativo come si fa a recuperare il cliente? Come si fa a capire che il processo è andato a buon fine? I sistemi SFA raccolgono i contatti, li assegnano ai responsabili commerciali, aiutano questi ad applicare un processo e una metodologia di vendita, a individuare le caratteristiche degli affari, a tenere traccia dei contatti, a fare proiezioni e commissioni. La BI applicata ai dati di questi sistemi aiuta i manager a monitorare e a prendere le giuste decisioni. 60

61 Strumenti informatici per il CRM Anno accademico Acquire: Acquisizione di nuovi clienti Targeting Enterprise marketing automation Sales force automation Build: massimizzare il valore del cliente Segmentazione spinta il data mining Analisi sugli insiemi Care: il servizio al cliente come cura del cliente Fidelizzare il cliente Customer value management 61

62 Data mining lo scopo del DM è costruire un modello matematico che rappresenti accuratamente gli attributi della clientela. Lo stesso modello potrà essere usato per identificare futuri clienti. Si tratta di tecniche molto sofisticate che non sempre portano a risultati accettabili. Richiedono molto tempo e impegno Sono tecniche molto costose e adatte in specifici contesti: Compagnie telefoniche. Banche e analisi delle frodi. 62

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