PIANO DI GESTIONE DEI FABBISOGNI DI
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1 PIANO DI GESTIONE DEI FABBISOGNI DI CAPACITÀ (a cura di E. Padoano) [Bozza 2010] Indice 1 Introduzione 1 2 Capacity Requirements Planning (CRP) 2 3 Dati di input di CRP 2 4 La capacità disponibile 4 5 La capacità richiesta 6 6 Schedulazione degli ordini 6 7 Realizzazione del piano CRP 8 Riferimenti bibliografici 10
2 1 Introduzione La pianificazione della capacità avviene a diversi livelli del processo di pianificazione della produzione (Fig.1). Essa è stata sinora incontrata a due livelli: a livello aggregato nella pianificazione a lungo e medio termine e a livello disaggregato nella fase di elaborazione del piano principale di produzione. Nel primo caso essa è stata valutata con riferimento all impegno di risorse complessive conseguente ad una certa strategia di produzione che comprende, in primo luogo, la definizione delle modalità con cui si intende soddisfare il mercato di riferimento. Nel secondo caso, la valutazione si è maggiormente concentrata sulle risorse critiche, che possono rendere non fattibile una certa alternativa di piano principale e, dunque, che richiedono delle decisioni riguardanti o tali risorse o il piano stesso. Piano aggregato Piano delle risorse Lungo termine MPS Piano della capacità di massima Medio termine MRP Lungo termine CRP Breve termine Controllo della produzione Controllo della capacità Breve termine Figura 1: Pianificazione della capacità Il processo di pianificazione della capacità che consegue alla elaborazione del piano dei fabbisogni di materiali e componenti, determina la reale fattibilità del piano di produzione secondo i termini, in particolare concernenti il rispetto delle scadenze temporali, programmati. A valle di CRP si attua in genere la programmazione o schedulazione a capacità finita (Finite Capacity Scheduling - FCS) della produzione, che sarà fondata dunque su dati realistici di Gest. prod. ind. 1
3 capacità. Questa fase della pianificazione, che ha per oggetto i fabbisogni, non deve essere confusa con la pianificazione di capacità cha ha invece per oggetto le risorse del sistema di produzione. Si tratta quindi di determinare la capacità disponibile in ciascun centro di lavoro (CdL) con riferimento a ciascun periodo temporale. Quindi bisogna determinare il carico di lavoro per ogni CdL in ciascun periodo temporale dell orizzonte di pianificazione; per far questo si devono tradurre i fabbisogni a livello delle priorità di piano in ore di lavoro richieste per CdL in ogni periodo e, successivamente, sommare i fabbisogni in termini di ore richiesti dai diversi codici per ciascun CdL per ricavare il carico complessivo sul CdL in ogni periodo. Valutata l eventuale differenza tra fabbisogno e diponibilità di capacità, si attueranno delle decisioni per risolvere tali differenze se possibile ridistribuendo la capacità disponibile per soddisfare i carichi di lavoro oppure, qualora una tale opportunità non sia praticabile, intervenendo sul piano. Le fasi descritte, con riferimento alla pianificazione di medio-breve termine, possono essere sviluppate anche agli altri livelli della pianificazione della produzione. In tali situazioni varieranno però il livello di dettaglio delle informazioni e l ampiezza temporale dei periodi considerati. 2 Capacity Requirements Planning (CRP) La pianificazione del fabbisogno di capacità è il processo che permette di determinare, a un livello di dettaglio pari a quello di MRP, le quantità di risorse per ottenere la produzione richiesta. Tali risorse riguardano sia le macchine in un CdL sia gli operatori che fanno riferimento a quel CdL. Ricordando la struttura di una tabella MRP, gli ordini pianificati (Pode) e gli ordini aperti (OA) di MRP sono convertiti in fabbisogni in termini di tempo in ciascun CdL e per ogni periodo. Il processo considera i lead time delle diverse attività produttive comprendono e, sulla base di questi, temporizza le attività stesse in ciascun CdL. In un ottica di logistica globale tutte le attività operative che concorrono al processo di trasformazione (fabbricazioni, movimentazioni, set-up ecc.) hanno del lead time che devono essere considerati nel processo complessivo. CRP necessita di dati che possono essere ottenuti da: il file degli ordini aperti (ordini di lavorazione); il file MRP; i cicli tecnici (cicli di lavorazione - routing); i file relativi ai CdL. 3 Dati di input di CRP Un informazione di partenza necessaria è costituita dai giorni di lavoro effettivamente disponibili (shop calendar). Il calendario solare è depurato da tut- Gest. prod. ind. 2
4 ti i giorni non lavorativi e, solitamente, viene numerato progressivamente a partire dal primo giorno lavorativo dell anno; in questo modo dei lead time superiori ai 5 giorni tengono comunque conto di eventuali fermate nei fine settimana. Il file degli ordini aperti si riferisce agli ordini lanciati a livello di stabilimento per quantità di codici da produrre con una scadenza definita. Esso indica, per ciascun ordine di lavorazione riferito ad un lotto di un codice specifico, la quantità, le date di consegna e la sequenza di operazioni da eseguire. Il file contiene tutti gli ordini di lavorazione attivi e che quindi, nell ottica MRP, fanno parte degli OA. I dati più significativi dei file MRP, ai fini di CRP, riguardano gli ordini pianificati, che impegnano la capacità totale richiesta nei periodi futuri. Considerando, ad esempio, dei periodi pari ad una settimana, un ordine dovrebbe impegnare, se effettivamente lanciato, i periodi a partire dalla data del Pode alla data del Podr. Tali ordini, non essendo, nella logica MRP, ancora effettivi possono essere più agevolmente riprogrammati da parte del pianificatore rispetto agli OA che, con riferimento alla data in cui avviene la pianificazione, sono già attivi a livello shop floor. Il termine routing indica il percorso che un lotto in lavorazione segue da un CdL al successivo fino al suo completamento. Esso quindi descrive compiutamente il ciclo delle operazioni svolte su specifici codici, alla fine dei quali la natura dell item stesso è modificata. Per ogni componente prodotto dovrebbe esistere un ciclo tecnico contenente le seguenti informazioni: le lavorazioni da svolgere; la sequenza delle lavorazioni; i CdL utilizzati; gli eventuali CdL alternativi; le attrezzature necessarie per ogni operazione; i tempi standard. Le informazioni relative ai CdL su cui possono essere eseguite le stesse operarazioni consente di deviare il flusso su un percorso alternativo qualora una stazione operativa sia occupata o bloccata (re-routing). I tempo standard comprendono i tempi di setup, operazione normalmente eseguita prima di avviare la lavorazione di un lotto, e i tempi di lavorazione per singolo pezzo. Tradizionalmente un CdL raggruppa macchine e/o operatori in grado di svolgere le stesse operazioni (comunanza tecnologica), ad es. fresatrici con capacità simile. Un file relativo a un CdL dovrebbe contenere informazioni relative ai tempi di: movimentazione, cioè il tempo normalmente impiegato per movimentare i materiali da una stazione di lavoro alla successiva; Gest. prod. ind. 3
5 attesa, ossia il tempo speso nel CdL dopo la lavorazione prima di essere inviato al successivo; coda, pari al tempo speso nel CdL prima di essere lavorato; lead time, costituito dalla somma dei precedenti e dei tempi di setup e di lavorazione. I tempi di attesa, setup e lavorazione sono principalmente dovuti a caratteristiche di tipo tecnologico legate ai pezzi processati. I tempi di movimentazione dipendono dal layout dell impianto produttivo e da problematiche logistico-organizzative. I tempi di coda sono, infine, fortemente influenzati dalle decisioni di carattere gestionale e organizzativo della produzione. 4 La capacità disponibile La capacità disponibile è la capacità di un sistema o di una risorsa di produrre una certa quantità di output in un certo tempo. Essa dipende: dalle specifiche di prodotto, in quanto al variare delle specifiche il contenuto di lavoro (misurato, ad esempio, dal tempo necessario a realizzare un unità) cambia; dal mix di prodotti, poiché al variare del mix di prodotti il contenuto di lavoro del mix normalmente cambia; dagli impianti e dalle attrezzature che compongono il CdL, infatti se, da un lato, variando la tecnologia impiegata ci può essere variazione di capacità, dall altro essa può essere modificata variando il numero di stazioni del CdL stesso; dal ritmo produttivo, che, entro certi limiti, può essere aumentato o diminuito. Per misurare la capacità potrebbero, in linea di massima, essere utilizzate le unità di output prodotte. Ciò può tuttavia risultare difficoltoso nel caso si abbia una produzione di prodotti molto diversi, in quanto il contenuto di lavoro per ogni unità prodotta può essere sensibilmente differente. Risulta quindi conveniente utilizzare (ai fini di CRP) un unità di misura comune : il tempo. Il cosiddetto tempo standard si ottiene da valutazioni di tipo tecnologico e misura il tempo necessario per completare la lavorazione da parte di un operatore qualificato, per tale operazione, che lavori ad un ritmo normale. La capacità dovrebbe essere misurata poi ad almeno tre livelli: quello della macchina o dell operatore, quella del CdL e quella dell impianto produttivo. Per ciò che concerne gli scopi del CRP, è sufficiente concentrarsi sui primi due livelli. Nell ambito della capacità disponibile, si parla di capacità misurata e di capacità calcolata. La prima è calcolata sulla base di dati storici, di qui l opportunità Gest. prod. ind. 4
6 di conservare un archivio dei dati di produzione relativi ai CdL. La seconda è invece valutata, sinteticamente, attraverso tre grandezze: il tempo disponibile, l utilizzazione e l efficienza. Il tempo disponibile di un CdL (available time - AT) è calcolato in ore per periodo (ad esempio ore/settimana) e dipende da due tipi di fattori: dal numero di stazioni nel CdL con gli addetti relativi e dalle ore di apertura del CdL. Nel caso si abbia un CdL formato da 4 stazioni perfettamente intercambiabili con un numero di addetti sufficiente alla conduzione e/o alla supervisione di tutte le 4 stazioni, il CdL funzioni su due turni di 8 ore per 5 giorni alla settimana: AT = = 320 (ore/settimana) L utilizzazione è valutata sulla base delle ore di effettiva produzione rispetto alle ore in cui il CdL è stato disponibile: Utilizzazione (%) = ore reali di produzione ore disponibili 100 Essa può essere ricavata da dati storici o da indagini sul campo. Tenuto conto del fatto che possono verificarsi diversi eventi a causa dei quali un CdL non produce (guasti, mancanza di materiali, micro-assenteismo ecc.) l utilizzazione è generalmente inferiore al 100%. L efficienza dipende dal ritmo produttivo con cui gli operatori (e gli impianti) lavorano in un determinato periodo, tale ritmo può infatti essere diverso da quello normale sul quale è basato il tempo standard: Efficienza (%) = ritmo produttivo reale ritmo produttivo standard 100 Anche l efficienza si può ricavare da analisi storiche o da studi sul campo. Molte volte essa può assumere un valore superiore al 100%. Si noti che il ritmo produttivo è spesso misurato in unità prodotte per unità di tempo; in tal caso se, ad esempio, un CdL produce 120 (unità/ora) contro le 100 (unità/ora) standard, l efficienza sarà pari al 120%. Si può comunque offrire una misura indiretta del ritmo produttivo considerando le ore standard prodotte in un certo periodo. Se, ad esempio, un CdL ha prodotto in una settimana 540 ore-standard di lavoro, è stato disponibile per 640 ore ma ha lavorato effettivamente solo per 480 ore, si ottengono i seguenti risultati: ore reali di produzione Utilizzazione (%) = ore disponibili = = 75% Efficienza (%) = 640 ore standard prodotte ore lavorate = = 112% Ciò sottintende l ipotesi che, qualora nelle ore lavorate realmente si fosse mantenuto il ritmo produttivo standard, si sarebbero prodotte 480 ore di lavoro. Gest. prod. ind. 5
7 Ricavati i parametri ora presentati, la capacità misurata (rated capacity - RC) è calcolata come: RC = AT Utilizzazione Efficienza 5 La capacità richiesta La capacità richiesta è calcolata a partire dal piano degli ordini e comporta la conversione dei fabbisogni in unità temporali di lavoro richieste in ciascun CdL per ciascun periodo. La valutazione segue due fasi: si calcola dapprima il tempo necessario per ciascun ordine in uno specifico CdL, successivamente si sommano le capacità richieste dai singoli ordini per ottenere il carico complessivo sul CdL. Nell ipotesi che il tempo del setup t su sia indipendente dalla dimensione del lotto e che il tempo di lavorazione di un unità t u vari solo al variare della lavorazione, il tempo per ogni ordine t l è dato da: t l = t su + t u N dove N è il numero di unità del lotto. Il carico complessivo è la somma dei tempi richiesti dagli ordini pianificati e aperti per ciascun periodo. Si devono quindi determinare le ore standard per ciascun ordine pianificato e aperto per ciascun CdL per ogni periodo e poi sommare tutte le ore standard per ottenere il carico relativo a ciascun CdL per tutti i periodi (profilo di carico del CdL). Il profilo di carico di un CdL può essere registrato su un report come quello riportato nella Tabella 1 e può essere visualizzato graficamente come nella Figura 2. Tabella 1: Profilo di carico per un CdL Settimana Totale Carico lanciato 51, Carico pianificato Carico Totale Capacità calcolata Capacità netta L esempio evidenzia due settimane di sovraccarico per il CdL, anche se la capacità calcolata totale è sovrabbondante rispetto a quella totale richiesta. Quindi il CdL possiede la capacità necessaria per soddisfare la richiesta nell orizzonte di pianificazione e il pianificatore può cercare di ridistribuire i fabbisogni nei diversi periodi. 6 Schedulazione degli ordini Nel processo di elaborazione del MRP si è valutato il tempo necessario al completamento degli ordini (lead time) in termini dei periodi(ad esempio, settimane) che componegono l orizzonte di pianificazione. A un maggiore livello di dettaglio si dovrà considerare un periodo temporale almeno giornaliero Gest. prod. ind. 6
8 Carico p Carico l Figura 2: Profilo di carico e il fatto che per la valutazione della capacità richiesta i lotti di produzione interessano più CdL. La conoscenza del periodo in cui un lotto è lavorato in un CdL, ipotizzata nota per quanto riguarda le elaborazioni precedenti, deriva anche dal fatto che un periodo di una settimana è sufficientemente lungo per valutazioni di massima dei carichi. Se il periodo è invece pari a una giornata, la valutazione dell occupazione di un CdL è più fine e si dovrà necessariamente calcolare quando ciascun ordine inizi e termini la lavorazione in ciascun CdL specifico che debba attraversare. Si tratta allora di costruire uno schedule 1, cioè una tabella orario degli eventi pianificati (secondo la definizione dell APICS ) che interessano il sistema produttivo. Il processo standard prevede di partire dalla data di consegna stabilita e quindi, sulla base dei lead time, procedere con una schedulazione all indietro (back scheduling). Per ogni ordine bisogna conoscere: la dimensione dell ordine e la data di consegna stabilita (due date); la sequenza di operazioni e i CdL interessati; i tempi di setup e di lavorazione per ciascuna operazione; 1 In italiano il termine schedulazione si riferisce all attività di elaborazione e decisione e, a volte, anche al risultato specifico. Il termine, meno usato, schedula indica invece solo il risultato di tale attività. Gest. prod. ind. 7
9 i tempi di coda, attesa e movimentazione; la capacità disponibile per ogni CdL (calcolata o dimostrata). Le seguenti fonti forniscono le informazioni indicate: il file degli ordini: quantità e date stabilite; il file del ciclo tecnico: la sequenza delle operazioni, i CdL necessari, i tempi di setup e di lavorazione; i file relativi ai CdL: i tempi di coda, di attesa e di movimentazione e le capacità disponibili nei CdL. Il processo di schedulazione prevede in primo luogo il calcolo, per ogni ordine di lavorazione, della capacità richiesta (in termini di tempo) in ogni CdL. Il secondo passo effettua, a partire dalla data prevista per la consegna, la schedulazione all indietro fino ad ottenere le date di completamento e di inizio di ciascuna lavorazione (schedulazione a capacità finita). Da un punto di vista operativo spesso la somma dei tempi di lavorazione e setup, i tempi di coda, attesa e movimentazione sono arrotondati al turno di otto ore, il che implica, nel caso di un turno, alla giornata lavorativa. Ad esempio, se la lavorazione di un lotto dura, compreso il setup iniziale, 6,5 ore, si ipotizza che essa impegni l intera giornata (arrotondamento alle 8 ore). Si ipotizza poi che la lavorazione cominci all inizio del giorno e termini alla fine del giorno anche se, in effetti, sarà completata prima della fine del turno. Un ordine la cui lavorazione su un CdL duri dal giorno 1 al giorno 3 impegna tale centro per 3 giorni; se il tempo di movimentazione è pari a una giornata, esso potrà iniziare la lavorazione sul CdL successivo solo il giorno 5. Da un punto di vista grafico si ottiene un diagramma di Gantt quale quello rappresentato in Figura 3. 7 Realizzazione del piano CRP Calcolata la capacità richiesta e quella disponibile si tratta di confrontare i due profili riferiti ai diversi CdL e, qualora si riscontrino carenze di disponibilità, cercare possibili soluzioni. A tale proposito si può intervenire o modificando i carichi di lavoro (bilanciamento) oppure agendo sulla capacità disponibile (adeguamento). Modificare i carichi di lavoro implica traslare temporalmente certi ordini in modo da coprire la capacità richiesta con quella disponibile. Agire in questo modo può però provocare delle ricadute a diversi livelli della distinta base, provocando modifiche (ri-schedulazioni) di altri ordini e, al limite, a livello dello stesso MPS, cioè delle date di consegna. Questi sono tutti dei possibili risultati della schedulazione a capacità finita, che quindi fornisce dei risultati che possono essere molto diversi da quelli ottenuti a valle del piano MRP (a capacità infinita). Per quanto riguarda le modifiche della capacità disponibile, nel breve termine si possono attuare diverse possibili strategie. Si possono stabilire orari Gest. prod. ind. 8
10 Centri di lavoro 12 Operazione Operazione Operazione Operazione Data lancio Data consegna Figura 3: Schedulazione all indietro straordinari o ridotti, una strategia che può funzionare se non ci sono squilibri notevoli tali da provocare effetti a livello contrattuale o sindacale. Una strategia più estrema è quella di adeguare la forza lavoro con assunzioni, licenziamenti o manodopera temporanea. Politiche di questo genere hanno però spesso costi (ed effetti) rilevanti, di livello strategico, e dovrebbero essere prefigurate, quindi, ai livelli più alti della pianificazione (medio-lungo termine). Più praticabili sono soluzioni che programmano lo spostamento di manodopera dai CdL meno impegnati a quelli più caricati; ciò è possibile però solo in presenza di operatori sufficientemente flessibili. Si possono utilizzare dei percorsi alternativi per le lavorazioni (re-routing), con il rischio, però, di dovere utilizzare CdL meno efficienti. Un ultima scelta può consistere nell affidare degli ordini a terzi in conto lavorazione. Ci possono però essere le conseguenze già viste nel caso della pianificazione aggregata. In sintesi il risultato che comunque si vuole ottenere è un piano fattibile che rispetti gli obiettivi della pianificazione dei fabbisogni (e, come conseguenza, della pianificazione di livello superiore) e che utilizzi in modo adeguato la forza lavoro, le attrezzature e gli impianti disponibili. Tali risultati possono essere più agevolmente raggiunti se MRP e CRP formano, come già evidenziato altrove, un sistema a loop chiuso, quale quello indicato da MRP II, in cui le informazioni provenienti dai livelli bassi della pianificazione siano immediatamente disponibili per la correzione delle scelte di livello superiore. Il risultato complessivo del loop MRP-CRP-FCS fornisce non solo un piano degli ordini di lavorazione e approvvigionamento fattibile, secondo la capacità effettivamente disponibile, ma anche un piano degli impegni delle risorse che è conseguenza del confronto, attuato in CRP, tra fabbisogno di capacità e Gest. prod. ind. 9
11 capacità disponibile. Riferimenti bibliografici Arnold J. R. T.; Chapman S. N. (2001). Introduction to Materials Management. Prentice Hall International, London, 4th edizione. Brandolese A.; Pozzetti A.; Sianesi A. (1991). industriale. Hoepli, Milano. Gestione della produzione Grando A., (A cura di) (1996). Produzione e Logistica. UTET, Torino. Sipper D.; Bulfin R. L. (1997). McGraw-Hill, New York. Production: planning, control and integration. Slack N.; Chambers S.; Johnston R. (2001). Operations Management. Financial Times - Prentice Hall, Harlow, 3rd edizione. Vollman T. E.; Berry W. L.; Whybark D. C. (1997). Manufacturing Planning and Control Systems. McGraw-Hill, New York, 4th edizione. Gest. prod. ind. 10
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