Programma Lean Bank. Giugno Finanziare la crescita recuperando efficienza. Incontro con le Rappresentanze Sindacali

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1 Programma Lean Bank Finanziare la crescita recuperando efficienza Incontro con le Rappresentanze Sindacali Giugno 2006 Direzione Personale e Organizzazione

2 Obiettivi dell incontro Illustrare gli obiettivi e le aree di intervento del Programma Lean Bank Condividere i fattori critici di successo Illustrare le modalità di roll-out degli interventi e il coinvolgimento delle Filiali nel Programma Direzione Personale e Organizzazione 1

3 Agenda Obiettivi e aree di intervento Fattori critici di successo Modalità di roll-out interventi in Rete e coinvolgimento delle Filiali nel Programma Direzione Personale e Organizzazione 2

4 Obiettivi del programma Lean Bank nel Piano Industriale Obiettivi Fare evolvere il modello operativo della Banca con l obiettivo di: Liberare capacità produttiva Migliorare i livelli di servizio per il cliente Ridurre il rischio operativo Utilizzare la capacità produttiva liberata per finanziare i fabbisogni di risorse per la crescita in Rete Macro-leve di intervento Liberazione capacità produttiva Riutilizzo capacità produttiva liberata Strutture Centrali: gestione attiva del turn-over e riallineamento organici Strutture di Rete: snellimento dei processi operativi ad alto assorbimento di tempo risorse Riutilizzo del tempo risorse/risorse liberate per lo svolgimento di attività commerciali* Risultati attesi Recupero capacità produttiva FTE, Per cento Totale -Risorse -Tempo risorse ~3.000 FTE Aumento tempo commerciale** FTE, Per cento Totale attività 100%= FTE 100% 5 5 -Management - Attività commerciali - Attività operative ~50% delle nuove entrate previste a piano Per copertura esigenze di crescita dell organico Per aumento ricavi Aumento incidenza tempo commerciale del ~10% (equivalente ad un aumento del tempo commerciale del 30%) Situazione attuale Situazione futura * Prevede la gestione di asincornie di competenze geografiche e temporali in fase di riconversione capacità liberate ** A parità di perimetro Direzione Personale e Organizzazione 3

5 Il Programma Lean Bank in Sanpaolo - Stato avanzamento delle iniziative Grado di completamento Incremento di produttività (stime da diagnostico) Direzione Retail & Private Direzione Imprese Disegno 18-20% 40-50% 10-13% 10-20% 21-28% 20-30% 15-20% 24-28% 23-28% 20-29% Pilota Roll-out Sportello snello Back office commerciale Sconfinamenti Backoffice Italia Tesorerie Tabulati, corrispondenza e archivi Credito Privati Credito Small Business Credito Imprese AA BB C D EE FF G H I LL Back office Imprese Piano di gestione delle risorse Mindset & Behavior (comunicazione & incentivazione) Fonte: Coordinamento programma Necessità di completare la progettazione e realizzazione degli interventi previsti dai cantieri industriali Necessità di sviluppare e realizzare un accurato piano di comunicazione che coinvolga top-down e bottom-up tutta la Banca Direzione Personale e Organizzazione 4

6 A Oggi Cantiere Sportello Snello: ridurre l operatività di sportello e aumentare l attività commerciale con cliente Domani Operatori di sportello Gestori Operatori di sportello Gestori Internet Banking ATM Internet Banking ATM web con funzionalità di bonifico e pagamenti ATM evoluti con funzionalità di deposito assegni e contanti Elevata incidenza delle transazioni effettuate allo sportello Maggiore utilizzo dei canali alternativi -25% Obiettivo di migrazione operatività di sportello Direzione Personale e Organizzazione 5

7 Leve a disposizione delle Filiali Canali Tutti gli ATM progressivamente abilitati a bonifici e pagamenti* 600 ATM abilitati al versamento contanti e assegni Contratto Banca Diretta anche per clienti Small Business Pricing Bonus (sconto) per pagamento F24 su Internet/ATM e versamento su ATM Comunicazione Comunicazione esterna a clientela con indicazione chiara dei vantaggi dell operatività sui canali alternativi Strumenti Possibilità di identificare automaticamente gli alti transatori** per focalizzare gli sforzi e raggiungere prima gli obiettivi Reportistica ad hoc per monitorare i risultati Guida/consigli pratici frutto dell esperienza pilota * Tutte le carte Bancomat saranno abilitate a ogni funzionalità ** Top 20% dei clienti di Filiale per operazioni di sportello Direzione Personale e Organizzazione 6

8 C-L Cantiere back-office: leve di intervento Leve Descrizione 1 2 Razionalizzazione attività back-office Italia Efficientamento processi e sistemi back-office Estero Snellimento dei processi operativi e conseguente adeguamento dell infrastruttura tecnologica 3 4 Revisione modello di servizio Gestione della domanda Centralizzazione delle attività di backoffice, con conseguente allineamento della produttività Migrazione della clientela verso un maggiore utilizzo dei canali telematici Direzione Personale e Organizzazione 7

9 C Back Office Italia: principali leve di miglioramento dei processi Luglio 2005 PRELIMINARE Ipotesi di miglioramento Assegni Esternalizzazione controllo formale assegni non in cheque truncation ed eliminazione della materialità (ricerca e visualizzazione a terminale del titolo) Accentramento gestione irregolari, protesti e segnalazioni Ridurre le attività retrosportello Bonifici Bonifici in ingresso: Definizione di Standard Operating Procedure per standardizzare l operatività Creazione di un applicativo e corrispondente lancio di un servizio per la gestione automatizzata delle fatture (Electronic Billing Presentment and Payment) Bonifici in uscita: Miglioramento applicativo conferma bonifici teletrasmessi: integrazione della lista bonifici con informazioni aggiuntive (es. BIR) e funzionalità di ordinamento e ricerca Estensione contratto Banca Diretta a Small Business Eliminazione del controllo firma su fax ricevuto da aziende Diffusione della firma digitale sui clienti Corporate Incassi e pagamenti Accentramento lavorazione deleghe F24 e bollettini bancari (RiBa) Riduzione carichi di lavoro lavorazioni di retrosportello per ticket ASL e affitti Altro* Da approfondire Fonte: * Verifiche di operatività, attività contabili e amministrative Sistema MAR, analisi GdL Back Office Italia (diagnostico programma Lean Bank) Direzione Personale e Organizzazione 8

10 L Nuova Procedura Estero Oggi Domani Transazione unica per tutti i pagamenti, con conseguente molteplicità di maschere e campi da compilare (assenza di work-flow) Assenza di integrazione con altre applicazioni Interfaccia grafica user friendly Minor numero di maschere e campi da compilare, specializzati per tipologia di operazione e guidati da work-flow Integrazione con altre procedure e applicazioni necessarie al completamento operazione Direzione Personale e Organizzazione 9

11 Pianificazione interventi e rilasci procedura estero Nuova procedura estero Descrizione prodotti/ funzionalità Rilasciata il Da rilasciare entro il Operatività corrente Finanziamenti Bonifici in uscita Bonifici in ingresso va bene estero Bonifici multipli Gestione spese cumulative mensili Contabili estero, blocchi estero, partite vincolate, trasparenza Raccolta ordini da Filiale Gennaio 06 Gennaio 06 Marzo 06 (fase 1) Giugno 06 (fase 2) Giugno- Settembre 06 Operatività specialistica Lettere di credito import Lettere di credito export Crediti di firma import Crediti di firma export Pratiche di incasso Aprile 07* Fonte: Pianificazione MOI, interviste, pianificazione attività GdL Direzione Personale e Organizzazione 10

12 Back Office Imprese: modello di accentramento ILLUSTRATIVO Oggi Domani Sistema decentrato, back-office distribuito sulle 167 Filiali Imprese Sistema semi-accentrato in 6 zone metropolitane per il servizio delle rimanenti Filiali appartenenti all Area Nessuna mobilità di risorse per distanze superiori a 30 km Impiego delle risorse liberate dall accentramento in altre attività a valore aggiunto all interno della stessa Filiale o, ali più, all interno della stessa Area* * Esigenze di qualifica professionale attraverso percorsi formativi giudicate da caso a caso Fonte: Analisi GdL Direzione Personale e Organizzazione 11

13 I Credito Imprese: principali aree di intervento individuate nel diagnostico FASE DI CONCESSIONE Attività Visitate 5 filiali, 3 aree e Crediti Italia San Giuseppe Vesuviano Napoli Centro Direzionale Frosinone Roma EUR Como Gli approfondimenti hanno confermato sinora quanto delineato nelle analisi del 2005, evidenziando in particolare A Una percentuale significativa del tempo di gestori/addetti dedicata alla concessione/ rinnovo e gestione del credito (a fronte di una produttività unitaria limitata**) Coinvolte sino ad ora complessivamente 40 risorse di rete 8 risorse da Crediti Italia 7 risorse da Direzioni Centrali* Svolte interviste approfondite con 13 Gestori 10 Addetti 12 Addetti credito di Area 4 Addetti credito di Sede Centrale B C D L assenza di un modello operativo comune (dovuta anche alla mancanza di un regolamento operativo) La presenza di una percentuale significativa di attività a basso valore da efficientare Assenza di un sistema comune e diffuso di monitoraggio delle performance operative e qualità delle pratiche processate * Direzione Imprese, Direzioni Personale e Organizzazione, Direzione Crediti ** Numero di pratiche/mese per gestore: media rete=5,6; filiale como=5,7; altre filiali=4,5 Direzione Personale e Organizzazione 12

14 Tre differenti modalità operative gestore/ addetto riscontrate sul campo SEMPLIFICATO Pre-domanda Domanda Istruttoria Proposta Delibera Postdelibera Modello operativo Nessun coinvolgimento dell addetto Descrizione Addetto non supporta le attività del Gestore Gestore confeziona completamente ed autonomamente tutte le pratiche Addetto Gestore Delega completa del gestore all addetto Addetto si occupa delle attività di istruzione della pratica fino alla stesura della proposta e di una bozza del commento Gestore: Supporta l Addetto durante l istruzione della pratica Verifica la correttezza della pratica confezionata dall Addetto Addetto Gestore E emersa una forte disomogeneità nel modo di operare degli operatori del credito anche all interno di una stessa filiale Coinvolgimento senza delega Fonte: Interviste Addetto si preoccupa di istruire la pratica recuperando ed inserendo a sistema le informazioni necessarie Gestore: Supporta l Addetto nel reperire le informazioni Ripercorre per intero tutte le attività precedentemente svolte dall Addetto Le pratiche vengono rilavorate dal Gestore Addetto Gestore Direzione Personale e Organizzazione 13

15 Complessivamente circa il 45% del tempo di lavorazione appare a basso valore aggiunto ESEMPIO DI RINNOVO BT CON GARANZIE SOCIETÀ SINGOLA, FACOLTA DI FILIALE 100% = 16,5h* Fase contenente prevalentemente attività tipiche dell istruttoria Compilazione commento alla proposta** 2,5h* 80 STIME Attività da efficientare ~45% 10,1h* 0,5h* 100 3,5h* Attività a valore aggiunto ~55% Quasi totalmente in carico all Addetto: Stampe non necessarie Reinserimento informazioni già a sistema Inserimento informazioni non necessarie Totale tempo di lavorazione Pre-domanda Domanda Istruttoria Proposta * Somma del tempo del gestore e dell addetto ** A basso valore aggiunto per la parte giudizio del gestore (in quanto ripetizione di attività già effettuate), ad alto valore per la parte di commento all operazione Fonte: Interviste, analisi del team Direzione Personale e Organizzazione 14

16 Assenza di un sistema comune e diffuso di monitoraggio della performance operativa 1. Nelle Filiali visitate non viene effettuata alcuna misurazione finalizzata al monitoraggio dell attività di concessione del credito Produttività del team Code di lavorazione e tempo di attraversamento Numero di rilavorazioni e causali di ri-lavorazione 2. Tra le aree visitate, solo un area svolge il monitoraggio continuo della produttività dei team di filiale 3. In sede centrale è presente un sistema di KPI per il monitoraggio dell attività che valuta: Tempi di delibera Numero di delibere e delibere per risorsa Rimanenze Numero pratiche deliberate senza modifica e numero pratiche rese per modifiche Numero pratiche deliberate con modifiche e relativi dati volumetrici (classificate per macro-tipologie, es: riduzione linee, covenant aggiuntivi, ecc ) Direzione Personale e Organizzazione 15

17 Semplificazione attività amministrative e liberazione tempo di addetto e gestore per attività a maggior valore aggiunto Processo attuale Processo a tendere Gruppo di supporto operativo Addetti BO liberati da interventi di semplificazione/automazione/accentramento Dedicati ad attività a più basso valore aggiunto e attività amministrative al posto di Addetto e Gestore nella fase di pre-domanda (es. caricamento bilanci CE.BI, quadrature Centrale Rischi, ) Addetto Predomanda >60% Predomanda <45% Gestore Attività di valutazione del merito creditizio ma anche molte attività operative preparatorie (stampe, inquiry, controlli preliminari) Rimangono in carico ad Addetto e Gestore le attività di valutazione del merito creditizio Direzione Personale e Organizzazione 16

18 Nuovo modello di filiale nel caso di accentramento del back-office SEMPLIFICATO Filiale Gestori/Addetti Direttore di Filiale Principali attività del gruppo di supporto Attività di back-office servizi Ricezione fax con autorizzazione del cliente e controllo firma Ricezione richiesta da parte del cliente Altre attività di front-end Invio cartaceo al Polo tramite fax/scanner Attività di estero specialistico Area Gruppo di supporto operativo Back-Office centralizzato Attività di supporto credito Scarico bilancio da CERVED Rilavorazione di bilanci già presenti in CEBI (annuale) codice 22 Rilavorazione delle tabelle integrative codice 33 Inserimento dati in CEBI (nuovo cliente + infra-annuali/ semestrali) Scarico dettaglio pregiudizievoli (se esistenti) con sistema NOPG Pre-analisi visure per verificare patrimonio immobiliare di soci, società e garanti Verifica che non siano state rilasciate nuove ipoteche Quadratura CR con dichiarazioni del cliente (gap aggiornamento - 2 mesi) Quadratura CR con dati di bilancio (debiti bancari) Altre attività Interazioni con il Polo Interazione con i Gestori/Addetti Controllo livello di servizio del Polo Fonte: Analisi GdL Direzione Personale e Organizzazione 17

19 Sviluppo di efficaci strumenti di supporto (nuova PEF) NUOVA PEF Benefici attesi Standardizzazione delle modalità operative per tutto il Gruppo Semplificazione delle attività per Addetti e Gestori Tracciabilità completa delle pratiche Principali modalità di realizzazione Unico ambiente standard in cui Determinare il rating Istruire tutte le tipologie di pratica Criteri unici e condivisi per la riclassificazione del bilancio Semplificazione delle modalità di recupero delle informazione per le pratiche di Gruppo Eliminazione delle attività duplicate Template standard per le attività di analisi (es. Analisi di Settore, Analisi CR, Analisi visure ipotecarie, ) Sistema di workflow management per sapere posizione e stato di una pratica Riduzione della carta Sistema per la gestione degli allegati alle pratiche * Include interventi su modulistica e di miglioramento altri sistemi Fonte: Team di lavoro cantiere Nuova PEF Direzione Personale e Organizzazione 18

20 B Cantiere Sconfinamenti: semplificazione e automatizzazione attività Oggi IYB0 ANAGRAFICA IY11 60 sec/ sconf SITCO ~ sconfinamenti/ giorno* DAPY ZAFI min/giorno Domani min/giorno -70% Albero logico di autorizzazione automatica** Unica Procedura 20 sec/ sconf Oggi Domani ~ sconfinamenti/ giorno* ~ * Esempio Filiali R&P (Sanpaolo): numero medio di sconfinamenti al giorno per filiale pari a ca , per un totale tempo assorbito di min./giorno, di cui ca. 90% autorizzati dopo esame e di cui 50% di valore inferiore ai 250 Euro ** Risultati dell applicazione dell albero coincidenti al 99% con confronto best practice gestori Direzione Personale e Organizzazione 19

21 E Cantiere Contratti: snellimento contrattualistica e semplificazione operatività in Filiale Oggi Domani Snellimento contrattualistica 46 fogli, 19 firme 19 fogli, 7 firme Contratto Privati mono-intestato* Contratto Privati mono-intestato ( All Inclusive )* Diverse applicazioni (per prodotto) Unica applicazione web-based Semplificazione operatività su strumenti AF1 ZAFI NKOO FLAG Anagrafica Carte Banca diretta C/C, DIA Semplificazione gestione copie cartacee Gestione delle copie cartacee in Filiale Gestione copie cartacee esternalizzata * Apertura conto corrente, deposito titoli e contratto di negoziazione, servizi multicanale, carta di debito Direzione Personale e Organizzazione 20

22 F Cantiere Tabulati Retail & Private Imprese Riduzione del 35-45% del tempo assorbito* in attività relative alla gestione dei tabulati attraverso: Eliminazione di 87 tabulati R&P non necessari (fine giugno 06) Eliminazione di 31 tabulati Imprese non necessari (fine giugno 06) Ulteriore razionalizzazione di tabulati (fine dicembre 06) Presidio e riduzione proliferazione nuovi tabulati * Stime Coordinamento Assistenza Organizzativa Rete, Dir.ne Retail & Private Direzione Personale e Organizzazione 21

24 Fattori critici di successo Approfondito pagine successive Premesse Fattori Critici di Successo Programma complesso e ambizioso con molti interlocutori (interfunzionali) da sincronizzare Cambiamento delle modalità operative che impattano su tutte le risorse di Rete (~27.000) Guida del Programma da parte del Management (Capi Direzione, Capi Area/Banche Rete) Rispetto delle tempistiche per rilascio degli interventi IT: requisiti utente, analisi funzionale, analisi tecnica, realizzazione e rilascio software Condivisione di obiettivi e tempistiche per la capitalizzazione del tempo/risorse liberate a finanziamento della crescita Necessità di garantire la predisposizione al cambiamento da parte di tutti gli attori coinvolti 4 Ruolo attivo delle Aree/Banche Rete e delle Filiali (in primis dei Direttori) nel roll-out delle iniziative e nella capitalizzazione delle capacità liberate per il finanziamento della crescita Direzione Personale e Organizzazione 23

25 4 Ruolo della Rete nelle fasi del processo Disegno Roll-out Capitalizzazione Area/ Banca Esecuzione del pilota e affinamento delle soluzioni Pianificazione, supporto attraverso team dedicati, monitoraggio, motivazione Riallocazione risorse, definizione esigenze formative a cura del Capo del Personale Filiale Esecuzione del roll-out Reimpiego tempo e risorse liberate Il Direttore di Filiale è il ruolo chiave per il successo del Programma Direzione Personale e Organizzazione 24

27 Cantieri Lean: macro-piano delle attività di roll-out 2006 Oggi Roll-out di tipo Big-bang Mar Apr Mag Giu Lug Ago Sett Industrializzazione roll-out Supporto al roll-out e comunicazione formativa su nuove modalità di servizio Sportello Snello Fase 1 Roll-out installazione MTA su 34 Filiali Fase 2 Estensione roll-out MTA sulle altre 192 Filiali ad alto potenziale Campagna per migrazione attività di sportello sui canali alternativi (tutte le Filiali) Back-office Estero Nuova procedura Estero (fase 1) Nuova procedura Estero (fase 2) Tabulati Eliminazione ~90 tabulati Condizioni Nuovo front-end procedura Condizioni (fase 1 - pilota) Nuovo frontend procedura Condizioni (fase 2 - rete) Direzione Personale e Organizzazione 26

28 Attività team di supporto al roll-out: esempio cantiere Sportello Snello SEMPLIFICATO Team Centrale Pianificazione del processo di roll-out Formazione dei Team di Area su: Obiettivi e contenuti del Programma Migrazione sui canali diretti Operatività sull MTA (es. quadrature) Supporto di secondo livello alle tematiche del Cantiere Team di Area/Banca Rete Gestione del piano di roll-out e monitoraggio dei risultati raggiunti Identificazione e formazione dei Meeter & Greeter per ogni filiale nelle quali saranno installati gli MTA Formazione tecnica delle risorse di filiale per la migrazione clientela sui canali alternativi Supporto di primo livello alle filiali nella risoluzione di problematiche inerenti i canali alternativi Direzione Personale e Organizzazione 27

29 Il Programma Lean per noi rilevante per il Gruppo Risposta all evoluzione naturale del mercato e alle azioni dei principali concorrenti Strumento per finanziare la crescita prevista dal Piano Industriale Il Programma Lean Bank è una opportunità da cogliere Riduzione dell attività amministrativa e snellimento dei processi operativi Incremento del tempo commerciale in Filiale Opportunità di crescita professionale conveniente per il cliente Operazioni più rapide e meno code Commissioni ridotte per operazioni sui canali alternativi Introduzione di un bonus su versamenti e pagamenti di F24 Accessibilità dei canali automatici anche al di fuori dell orario di Filiale Direzione Personale e Organizzazione 28

30 Le Filiali sono i beneficiari e gli artefici del cambiamento Le Aree/Banche Rete e le Filiali sono i primi beneficiari del Programma Lean Le Aree/Banche Rete e le loro Filiali sono gli artefici del cambiamento Impulso commerciale Più tempo e risorse da dedicare ad attività commerciali Cambiare le abitudini Nuovi processi, sistemi e tecnologie abilitano la semplificazione, ma solo chi è sul campo può cambiare il modo di lavorare della Filiale Soddisfazione clienti Miglior servizio Più tempo da trascorrere con la clientela Liberare le risorse Le risorse da sgravare dai carichi amministrativi vanno destinate a ruoli a maggior valore aggiunto Soddisfazione personale Più tempo da dedicare ad attività di valore e meno carico amministrativo Crescita di ruolo Utilizzare le risorse Le risorse rese disponibili vanno messe a reddito nell operatività commerciale giornaliera di Filiale Direzione Personale e Organizzazione 29

31 Effetto del cambiamento di mentalità e comportamento sulle performance Performance Effetto derivante dal cambio di mentalità e comportamento Risultato in presenza di cambiamento di mentalità e comportamento Miglioramento dei processi Risultato in assenza di un corretto focus sul cambiamento di mentalità e di comportamento Tempo Stabilizzazione Miglioramento Sostentamento Direzione Personale e Organizzazione 30