5. Forme e usi della Business Intelligence nella Pubblica Amministrazione

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1 51 5. Forme e usi della Business Intelligence nella Pubblica Amministrazione Il contesto della Pubblica Amministrazione L adozione di soluzioni innovative nella Pubblica Amministrazione (PA) rappresenta una sfida ancora più avvincente rispetto a quella riferita al settore industriale. Tradizionalmente, infatti, la PA non è da ritenere una realtà di per sé innovativa, bensì un contesto in cui l adesione a delle best practices in termini di principi e regolamenti spesso ostacola l adozione di nuove tecnologie. In questo senso, il primo passo per poter creare inducement da parte delle imprese nei confronti della Pubblica Amministrazione è rappresentato dalla sensibilizzazione del personale attualmente in servizio. Un personale ben qualificato rappresenta il presupposto per l adozione e la ricezione di buoni servizi tecnologici. Allo stesso tempo, però, l adozione della tecnologia comporta riorganizzazioni interne che non sempre sono efficaci. In questo contesto, dunque, un elemento di grande importanza è costituito dalla capacità dell ente pubblico di saper riorganizzare la propria struttura interna, in modo da recepire meglio l innovazione tecnologica. Un ulteriore aspetto, non meno importante da considerare, è rappresentato dal vincolo finanziario. Come noto la Pubblica Amministrazione in Italia è endemicamente carente dal punto di vista dell utilizzo di fondi ai fini di innovazione tecnologica. Tuttavia, anche quando i fondi diventano disponibili, possono poi non risultare carenti in un momento successivo all adozione di un software per garantire il conseguente maintenance. Da questo punto di vista, dunque, affinché la diffusione di servizi innovativi alla Pubblica Amministrazione possa avere successo, è necessario prevedere contratti di servizio che contemplino un minimo costo per il maintenance dei software. A tale proposito, è forse più efficiente per le imprese richiedere un prezzo per il software più elevato all inizio, per poi richiedere canoni di servizio inferiori. business intelligence.indd :20:52

2 52 La Business Intelligence in Italia Un ulteriore elemento cruciale è rappresentato dalla compatibilità del software con la soluzione già in possesso dell amministrazione. In questo senso, il punto di partenza è costituito dalla qualità del software e dalla sua compatibilità. Solo attraverso tali strumenti è possibile vincere e assumere un vantaggio competitivo, sia per la Pubblica Amministrazione che per le imprese. Un elemento di successo affinché l innovazione tecnologica possa essere concretamente assorbita dalla Pubblica Amministrazione risulta l adozione di una logica incentivante più stringente, che fino ad ora è mancata. A tale scopo, è opportuno ricordare che le recenti riforme della Pubblica Amministrazione, volte a migliorare la produttività del settore, possono avere effetto soltanto se accompagnate da serie politiche incentivanti sul lavoro. L efficacia di tali riforme si registrerà in un contesto limitato, quale è quello della prevenzione dell assenteismo o di altri fenomeni più macroscopici, ma non influenzerà radicalmente il sistema incentivante alla base del rapporto di lavoro vigente nel settore pubblico. Le difficoltà del settore pubblico in materia di innovazione tecnologica non appaiono caratteristiche di una specifica nazione o contesto sociale, ma hanno piuttosto una connotazione del tutto omogenea, riguardo alle difficoltà di implementazione e realizzazione. Particolarmente interessanti sono le esperienze riguardanti l adozione di servizi di e-goverment, come discusso in Pieterons, Ebbers and Van Dijk (2007), Hinnant and O Looney (2003), Hoegler and Schuster (2002), Hoffman, Novak and Peralta (1999), Hoogwout, M. (2003). Dopo alcuni decenni di normative tese a ricercare l efficienza e l efficacia all interno della Pubblica Amministrazione, la nuova riforma conosciuta come Riforma Brunetta sembrerebbe essere maggiormente orientata a modificare i comportamenti di cittadini e imprese, affinché contribuiscano ad indurre la Pubblica Amministrazione a trasformarsi. Questo diverso approccio istituzionale costituisce, allora, un importante indicazione strategica per tutte quelle imprese del terziario innovativo che vorranno interagire in futuro con la Pubblica Amministrazione. Verso la digitalizzazione della Pubblica Amministrazione: il quadro normativo L ordinamento italiano si è occupato dell utilizzo delle nuove tecnologie nell ambito della Pubblica Amministrazione fin dagli anni 90. L esigenza di informatizzare la PA è da ricercare nel buon andamento contenuto nell art. 97 della Costituzione, che impone la riduzione dei costi e dei tempi dell azione amministrativa, e nell attuazione della Legge 241/90, riguardante le nuove norme in materia di procedimento amministrativo, che individuava nel supporto informatico lo strumento per l ottimizzazione dei servizi della Pubblica Amministrazione. Il momento di crisi politica ed istituzionale di quegli anni ha necessariamente coinvolto e modificato la PA, decentrando molte funzioni dallo Stato agli Enti Locali e riformando i business intelligence.indd :20:52

3 5. Forme e usi della Business Intelligence nella Pubblica Amministrazione 53 principi base partendo da criteri di efficienza, efficacia ed economicità. Dagli anni sono state proposte leggi significative riguardanti l informatizzazione della PA: nel 1993 venne istituito, con D. Lgs. n. 39, il CNIPA (Centro Nazionale per l Informatica nella Pubblica Amministrazione) 5, affinché venisse promosso l utilizzo dell informatica nella PA. Da allora si sono succedute varie leggi, fra cui la legge n. 59 del 1997, che all art. 15 ha riconosciuto la rilevanza giuridica del documento informatico e della trasmissione telematica. Il principale intervento normativo che ha disciplinato questo settore è stato il DPR n. 445 del 2000, che racchiudeva disposizioni riguardanti la documentazione amministrativa: oltre all archiviazione cartacea, per la prima volta furono inserite anche disposizioni specificatamente inerenti all utilizzo dei computer e delle nuove tecnologie. In seguito, con l emanazione del Codice dell amministrazione digitale, D. Lgs. n. 82 del 2005, si è compiuto un significativo salto di qualità: il Codice è, infatti, sostenuto dall idea che l utilizzo delle nuove tecnologie debba avvenire contestualmente ad una riorganizzazione dei processi e delle strutture, da realizzare in base alle potenzialità dei nuovi strumenti. Viene così ridefinito il rapporto fra cittadini, che divengono utenti di servizi e titolari di precisi interessi, e Pubblica Amministrazione, erogatrice di servizi mirati a soddisfare i bisogni degli utenti 6. Esperienze intelligenti di Pubblica Amministrazione L introduzione della Business Intelligence (BI) nel processo di informatizzazione della PA, ha trovato risposte estremamente positive nel corso degli ultimi anni: un ente pubblico, infatti, non deve solo poter accedere facilmente e rapidamente ad informazioni archiviate nel proprio sistema informativo, ma deve anche poterle misurare ed interpretare grazie a strumenti di BI che consentano l identificazione di modelli e tendenze. L applicazione della BI nella Pubblica Amministrazione permette di supportare attività quali l analisi di bilancio, la pianificazione e la programmazione del lavoro, il piano dettagliato degli obiettivi, la pianificazione e controllo strategico, il controllo di gestione, il controllo delle performance e la valutazione degli obiettivi. Queste (e molte altre) applicazioni della BI sono accomunate non solo dalla rapidità con la quale vengono eseguite le attività, ma anche dall efficacia delle decisioni prese. 5 Il 29 dicembre 2009 è entrato in vigore il Decreto Legislativo 1 dicembre 2009, n. 177: Riorganizzazione del Centro nazionale per l informatica nella Pubblica Amministrazione, a norma dell art. 24 della legge 18 giugno 2009, n. 69. Ai sensi e per gli effetti dell art. 2, comma 1, il Centro nazionale per l informatica nella Pubblica Amministrazione (CNIPA) assume la denominazione DigitPA. Ai sensi e per gli effetti dell art. 22, comma 4, le funzioni del CNIPA sono trasferite a DigitPA, secondo quanto disposto dallo stesso d. lgs. n. 177/ business intelligence.indd :20:52

4 54 La Business Intelligence in Italia È importante sottolineare come l applicazione della Business Intelligence non si limiti semplicemente all utilizzo di tecnologie innovative: è infatti necessario avere a disposizione un management qualificato che espliciti le esigenze informative e risorse umane che siano in grado di gestire i dati elaborati dal sistema. Ogni singolo deve rapportare le proprie prestazioni alla strategia generale perseguita e agli obiettivi prefissati, mantenendo un elasticità che gli consenta di compiere modifiche e cambiamenti necessari per ottenere i risultati desiderati. Dal 2001 ad oggi, il mercato della Business Intelligence del Performance Management si è radicato, per esempio, in modo importante nel territorio dell Emilia Romagna. Sono state realizzate soluzioni per valorizzare l identità ed aumentare la competitività delle aziende a seconda delle specifiche esigenze. Nell ambito della Pubblica Amministrazione, sono molteplici i casi di eccellenza, quali la Regione Emilia-Romagna, il Comune di Bologna e il Comune di Reggio Emilia. La Regione Emilia Romagna, per far fronte alle molteplici esigenze analitiche regionali, ha beneficiato dello sviluppo di numerosi progetti, con l obiettivo di valorizzare l immenso patrimonio informativo e di facilitare il processo decisionale dell ente. Per coprire questa necessità è stata sviluppata una piattaforma completa di Business Intelligence costituita da una Staging Area (per l integrazione, storicizzazione e certificazione della qualità del dato), un Data Warehouse (per la centralizzazione e la storicizzazione) e diverse interfacce utente. La piattaforma di Business Intelligence complessiva ha reso possibile interrogare contemporaneamente dati provenienti da sistemi informativi eterogenei, interrogare le serie storiche dei dati gestionali, affiancare ai flussi informativi dati non completamente strutturati ed automatizzare l invio di report (in formato paperless), condivisibili da tutti i dipendenti in modalità self-service. I progetti sviluppati fino ad oggi riguardano l area finanziaria, personale, attività produttive, reti infrastrutturali, commercio, ambiente, statistica, consolidato territoriale e controllo strategico. Il progetto di analisi della contabilità finanziaria ha permesso agli analisti della Direzione Risorse Finanziarie e Strumentali di usufruire di un sistema costantemente aggiornato di reporting multidimensionale e cruscotti direzionali. Grazie alla Business Intelligence, i referenti regionali del servizio finanziario sono indipendenti nella fruizione di report istituzionali, nello sviluppo di analisi estemporanee e nel monitoraggio dei principali indicatori di efficacia, efficienza ed economicità dell ente. business intelligence.indd :20:52

5 5. Forme e usi della Business Intelligence nella Pubblica Amministrazione 55 Il progetto del personale è una piattaforma analitica che permette di effettuare analisi multidimensionali su presenze, assenze, orari di lavoro, missioni, attività formative, stipendi e sistemi di valutazione e incentivazione. Conti Pubblici Territoriali è invece un progetto a coordinamento nazionale che mira a costituire una banca dati unificata per l analisi dell andamento della spesa per l intero paese. Nell ambito di questo progetto ogni Nucleo Regionale censisce e raccoglie i dati di bilancio di un elevato numero di soggetti del Settore Pubblico Allargato, che comprende, oltre alle amministrazioni comunali e provinciali, le unioni di enti locali, i consorzi, le aziende sanitarie, le società partecipate da capitale pubblico, etc. Il Conto Territoriale raccolto dalla Regione Emilia-Romagna è costituito dai dati di bilancio di oltre mille enti operanti sul territorio. A supporto di questo processo l amministrazione regionale si è dotata di un sistema informativo in grado di soddisfare efficacemente diverse necessità di elaborazione tra cui raccordare i dati dei diversi bilanci raccolti, seguendo logiche unificate di riclassificazione emanate dal Ministero dell Economia e delle Finanze e consentire di applicare agevolmente logiche di consolidamento delle spese, simili a quelle che intervengono all interno dei bilanci consolidati in ambito privatistico fra società appartenenti allo stesso gruppo ripartendo secondo criteri condivisi la spesa di ciascun ente censito sul territorio in cui l ente stesso opera, in maniera da poter analizzare i dati complessivi di spesa anche sulla dimensione territoriale a livello di provincia. Infine, per quanto riguarda il progetto del DPEF, è stata sviluppata una piattaforma che facilitasse l analisi multidimensionale e di confronto sui trend annuali e il costante monitoraggio dell attuazione delle misure intraprese. Un altro caso di eccellenza è rappresentato dal Comune di Bologna, che, con cittadini residenti e non residenti, affronta una spesa annuale di 500 milioni di euro per un organico di persone impiegate nella Pubblica Amministrazione. Operando in diverse aree è stato necessario differenziare il progetto in base alle differenti esigenze di ogni settore: statistica, controllo di gestione, servizi alla persona, polizia municipale, IT Governance. I benefici comuni ottenuti sono molteplici: la valorizzazione del patrimonio informativo contenuto nei sistemi gestionali dell ente, l automatizzazione di processi di aggiornamento e creazione di report, la capacità di analisi (a diversi livelli di dettaglio) a seconda delle esigenze degli utenti, la focalizzazione sul raggiungimento degli obiettivi strategici e la possibilità di ricercare, nelle informazioni contenute nel sistema, le cause legate ad un eventuale mancato raggiungimento di un obiettivo. Questi benefici vengono ottenuti tramite misure differenti a seconda dell ambito di applicazione. L area della polizia municipale ad esempio utilizza un sistema di analisi delle contravvenzioni e di controllo per i pagamenti, i ricorsi, le archiviazioni, oltre ad un sistema in grado di prevedere e stimare gli incassi futuri. Il sistema permette inoltre di vagliare tutti gli aspetti riguardanti gli accessi alla Zona a Traffico Limitato, distinguendo tipologia di accesso e profilo del trasgressore. L area personale trova l applicazione del software nel monitorare la produttività delle risorse attraverso l analisi di presenze, assenze, straordinari, recupero ferie e permessi, mentre l area affari istituzionali e quartieri è in grado di valutare l efficienza nella gestione dei procedimenti attraverso l analisi della durata (dettagliata per fasi, settore e stato dei lavori). business intelligence.indd :20:52

6 56 La Business Intelligence in Italia Anche il Comune di Reggio Emilia ha sviluppato un esperienza di eccellenza, applicando sistemi differenti nell ambito del monitoraggio delle riscossioni ICI (e dell abusivismo) e adottando sistemi di Business Intelligence per i Servizi Sociali e per l analisi e reporting del PEG (Piano Esecutivo di Gestione). Per combattere l abusivismo edilizio e l evasione relativa all ICI, si è reso necessario mappare e monitorare fenomeni quali la scissione fittizia del nucleo familiare, il sovraffollamento degli immobili, la presenza di più famiglie in un immobile, l utilizzo dell immobile prima della dichiarazione di fine dei lavori e gli abusi edilizi. Per un efficiente controllo dell ICI è indispensabile l integrazione tra diverse banche dati, considerata la complessità dei controlli da effettuare e la notevole mole di dati. Per questo motivo, è stato necessario non solo curare l estensione dell Anagrafe con le informazioni storiche, ma garantire l integrazione delle base dati di Anagrafe, Toponomastica e Catasto, la correzione degli errori e il miglioramento della qualità dei dati attraverso l introduzione di un nuovo processo di gestione e monitoraggio. Il Comune di Reggio Emilia ha usufruito delle potenzialità delle applicazioni di Business Intelligence anche nell Area Servizi Sociali. Si tratta di un area complessa, che, partendo dalla centralità dei bisogni della persona, si occupa di molteplici servizi sociali (rivolti ad anziani, immigrati, disabili, minori, ecc.). Il processo di estrazione delle informazioni, a fini analitici o a supporto di decisioni, è sempre stato estremamente difficoltoso, e ha spesso richiesto l utilizzo di molte risorse umane, vista la necessaria ma faticosa ricerca dei dati. Per questo motivo si è reso necessario un Data Warehouse che integrasse a monte i dati provenienti dalle varie procedure gestionali. L integrazione dei diversi dati con quelli dell anagrafe comunale, già presenti nel Data Warehouse, rende possibile eseguire analisi sulla singola persona o sui nuclei familiari coinvolti, al fine di misurare il reale impatto delle politiche sociali a seconda del caso in esame. Sempre all interno del comune di Reggio Emilia, nell ambito del progetto del Piano Esecutivo di Gestione, sono state integrate informazioni e documenti disponibili per collegare le informazioni del PEG con quelle relative alle linee strategiche della Relazione Previsionale e Programmatica (RPP). In questo modo è possibile valutare in tempo reale come le linee strategiche si attuino in relazione al controllo operativo e di gestione, permettendo di analizzare l impiego delle risorse nell ambito dei progetti e dei prodotti del PEG, dei Centri di Responsabilità, delle aree dell Organizzazione e delle linee strategiche della RRP. È stato, inoltre, reso possibile monitorare le risorse attribuite a prodotti e progetti in termini di entrate e di uscite analizzando, in particolare, gli eventuali scostamenti con gli stanziamenti ed effettuando proiezioni fino al termine dell anno per i prodotti che hanno andamenti di spesa di tipo continuo nell arco del tempo considerato. Il sistema, accedendo ad archivi interni ed esterni all ente, collegando i dati ad informazioni certificate e significative per l analisi, è in grado di calcolare e di mettere a disposizione indicatori che valutino la qualità dei servizi offerti e la corrispondenza rispetto agli indicatori economici. business intelligence.indd :20:52

7 5. Forme e usi della Business Intelligence nella Pubblica Amministrazione 57 I casi di eccellenza presentati dimostrano come l applicazione della Business Intelligence sia strumento non solo necessario, ma ormai imprescindibile nell ambito della Pubblica Amministrazione, poiché valorizza il patrimonio informativo contenuto nei sistemi gestionali mettendolo a disposizione dell utente finale, reso ora indipendente nella fruizione delle informazioni. Il sistema rende inoltre possibile collezionare dati da sorgenti interne ed esterne, trasformandoli in informazioni integrate a disposizione dell utente e dell analisi di suo interesse. La Business Intelligence permette certamente di ottimizzare i processi aziendali, sia dal punto di vista del controllo che da quello della pianificazione, ma consente soprattutto all utente di intervenire direttamente e tempestivamente sui processi operativi dell azienda, facilitando la previsione sull andamento futuro di impresa nonché consentendo di valorizzare alcune decisioni di carattere strategico. Grazie al Data Warehouse (DW) i manager sono in grado di sfruttare le informazioni aziendali ed esterne al fine di effettuare analisi di business a supporto delle decisioni. Ed è proprio la qualità del processo di preparazione dei dati che misura il valore di un progetto di Business Intelligence. Un quadro sinottico delle esperienze intelligenti di PA ECCELLENZE AREE/PROGETTI BENEFICI Regione Emilia-Romagna Progetto Conti Pubblici Territoriali Progetto di analisi della contabilità finanziaria Progetto analisi del personale Progetto DPEF Il Conto Territoriale raccolto dalla Regione Emilia-Romagna è costituito dai dati di bilancio di oltre 1000 enti operanti sul territorio. A supporto di questo processo l amministrazione regionale si è dotata di un sistema informativo di raccordare i dati dei diversi bilanci raccolti, seguendo logiche unificate di riclassificazione emanate dal Ministero dell Economia e delle Finanze e consentire di applicare agevolmente logiche di consolidamento delle spese Sistema di reporting multidimensionale e cruscotti direzionali. Indipendenza nella fruizione di report istituzionali, nello sviluppo di analisi estemporanee e nel monitoraggio dei principali indicatori di efficacia, efficienza ed economicità dell ente Piattaforma analitica che permette di effettuare analisi multidimensionali su presenze, assenze, orari di lavoro, missioni, attività formative, stipendi e sistemi di valutazione e incentivazione Semplificazione dell analisi multidimensionale e di confronto sui trend annuali e costante monito- raggio dell attuazione delle misure intraprese business intelligence.indd :20:53

8 58 La Business Intelligence in Italia ECCELLENZE AREE/PROGETTI BENEFICI Comune di Bologna Analisi polizia municipale Progetto analisi del personale Analisi affari istituzionali e quartieri IT Governance Sistema di analisi delle contravvenzioni e di controllo per i pagamenti, i ricorsi, le archiviazioni. Controllo accessi ZTL. Sistema di analisi delle contravvenzioni e di controllo per i pagamenti, i ricorsi, le archiviazioni. Controllo accessi ZTL. Valutazione dell efficienza nella gestione dei procedimenti attraverso l analisi della durata (dettagliata per fasi, settore e stato dei lavori). Monitoraggio degli indicatori di performance dell area Information Technology comunale ECCELLENZE AREE/PROGETTI BENEFICI Reggio Emilia Analisi evasione ed elusione ICI Analisi Servizi Sociali Progetto del Piano Esecutivo di Gestione Tramite l ambiente di Business Intelligence è possibile integrare catasto, toponomastica, anagrafe e dichiarazioni ICI e mappare e monitorare la scissione fittizia del nucleo familiare, il sovraffollamento degli immobili, la presenza di più famiglie in un immobile, l utilizzo dell immobile prima della dichiarazione di fine dei lavori e gli abusi edilizi, etc. Data Warehouse che integra a monte i dati provenienti dalle varie procedure gestionali dei servizi sociali integrandoli nativamente con l anagrafe comunale Analisi scostamenti con i dati di budget. Proiezioni al termine dell anno per i prodotti che hanno andamenti di spesa di tipo continuo nell arco del tempo considerato. business intelligence.indd :20:53

9 59 6. Nuove opportunità alla diffusione delle soluzioni di Business Intelligence nella Pubblica Amministrazione La pubblica amministrazione di fronte a vecchie e nuove sfide: la scarsità come risorsa Ragionare sul ruolo della Pubblica Amministrazione (PA) in materia di sostegno e di promozione dello sviluppo dell industria italiana dell informatica e dei servizi di Business Intelligence (BI) è esercizio tanto complesso quanto rischioso. La pubblica amministrazione è da troppo tempo invischiata in un lungo processo di rivisitazione dei propri schemi organizzativi, delle regole operative interne, degli approcci e delle decisioni verso i propri sistemi informativi. L informatica è così rimasta strumento di pochi e la gestione delle informazioni un compito tanto determinante quanto, almeno fin qui, nei fatti, marginale. Grandi investimenti, grandi progetti, molti e ambiziosi traguardi, ma nella realtà anche l estrema difficoltà a trasformare le risorse messe in campo in un processo di modernizzazione e di sviluppo della burocrazia, delle imprese, del Paese. Le imprese dal canto loro sembrano distratte dalla visione generale (l unica che in concreto aiuta a definire un ruolo alto dell informatizzazione) e fin troppo attente al micro. Grandi sforzi di comunicazione, grande interesse al mercato pubblico, tante critiche alle difficoltà a spendere risorse scarse, ma poi in definitiva vince la logica dell appalto da spuntare con il minor sforzo e il massimo margine. Non sembra essere compito del settore privato quello di dare senso, missione, coerenza ai flussi ininterrotti di denaro che, dalle amministrazioni ogni anno, pagano sistemi e infrastrutture tecnologiche sempre più costose ma sempre meno intelligenti. Forse non tutti e non sempre, ma certo sembra mancare una sponda del confronto dal lato degli imprenditori. business intelligence.indd :20:53

10 Università, centri studi, consulenti vari hanno da dire la loro ma, tra rumore di fondo (tagliare la burocrazia, possibilmente senza tagliare risorse o teste eccellenti!) e ripetitività delle cose dette ( il peso della burocrazia per lo sviluppo dell economia è insostenibile), l attenzione sembra scesa oggi ai minimi termini. Anche la sponda dei soggetti intermedi sembra aver perso vigore e soprattutto capacità di dare senso allo sviluppo dei sistemi informativi pubblici. In altre parole, guardando all informatizzazione dell azione amministrativa pubblica da un lato e, dall altro versante, al ruolo del settore informatico privato si ha l impressione di riconoscere quasi ovunque e a prima vista scarsa credibilità e insufficiente intelligenza nel promuovere iniziative di largo spettro e di medio periodo. L industria italiana dell informatica, una volta punta di eccellenza nel panorama mondiale, è relegata al ruolo di piattaforma commerciale e la committenza pubblica al ruolo di semplice sottoscrittore di programmi che, per inerzia, avanzano; va da sé che dove c è solo intermediazione lo sviluppo fatica a mettere radici. In realtà, per fortuna, anche se quanto detto è vero e riflette la visione superficiale della informatica nella pubblica amministrazione, le cose non stanno proprio così o, meglio, non stanno sempre così. Lo sforzo di investimento e di miglioramento c è ed è considerevole, purtroppo sembra essere spesso disarticolato e poco incline a costruire applicazioni concrete e funzionali attraverso piattaforme tecnologiche almeno compatibili se non dialoganti. Questa fragile articolazione, seppur vera, non basta a spiegare la scivolosità dell affrontare il tema. Nelle prossime pagine si cercherà di dare, quantomeno, un punto di vista e di spiegare l approccio che si può seguire per innovare qualcosa e per migliorare attraverso l uso intelligente delle risorse informatiche la gestione della cosa pubblica. Per poterlo fare in maniera efficace occorre definire prima il contesto e i contorni rispetto ai quali il ragionamento può essere svolto, in parte per contestualizzare le riflessioni su pubblica amministrazione e Business Intelligence, e in parte per rendere espliciti i limiti che l attuale situazione organizzativa, in larghissima misura, ed economico-finanziaria, in misura ben più ridotta, pongono all introduzione di tecniche intelligenti dell uso dell informazione dei decisori pubblici. Il quadro generale nel quale opera la pubblica amministrazione è caratterizzato da due processi di lunga deriva e da una serie di comportamenti più episodici che strutturali. I processi strutturanti sono su un lato la riforma delle modalità e delle regole di azione amministrativa e, sull altro, la progressiva riduzione delle risorse a disposizione per interventi pubblici a sostegno del miglioramento degli strumenti di funzionamento interni e per l innovazione dei prodotti e dei servizi da parte del sistema industriale. I comportamenti riflettono, al contrario, una dis-integrazione delle forme di governo centrale e locale delle risorse e delle politiche pubbliche per la tutela sociale e lo sviluppo economico. business intelligence.indd :20:53

11 6. Nuove opportunità alla diffusione delle soluzioni di Business Intelligence nella PA 61 Il primo processo strutturante: la riforma della pubblica amministrazione La riforma introdotta con il decreto legislativo n.150 del 2009 (cosiddetta Riforma Brunetta) appare a prima vista come l ennesima, sebbene apparentemente incisiva, riforma dell azione amministrativa. Nel passato abbiamo visto la riforma Giannini, quella Cassese, le due riforme Bassanini, solo per citare quelle più recenti (si fa per dire essendo passati quasi trent anni). Ciascuna con le proprie innovazioni e i propri strumenti: dalla misurazione dei carichi di lavoro al ridimensionamento del controllo preventivo della legittimità degli atti, dall introduzione di nuove forme di controllo alla misurazione dei risultati, dal cittadino al centro di tutto alla aziendalizzazione delle forme di gestione delle strutture pubbliche. Il Preside manager, il medico manager, il dirigente manager. Ciascuno doveva essere manager e il cliente essere la società, il cittadino, l impresa a seconda dei contesti nei quali le riforme si collocavano. Le parole d ordine erano qualità, misurazione, merito, efficienza, standard di servizio Guardando alla riforma appena introdotta non molto sembra essere cambiato sotto il sole dell amministrazione pubblica. Tuttavia un elemento ne caratterizza l approccio se non la sostanza: l aver invertito, o almeno tentato di invertire, in una misura rilevante la direzione della pressione al cambiamento. Le riforme fin qui immaginate spingevano l amministrazione a ripensare se stessa dal di dentro, a introdurre strumenti di controllo interni, a progettare schemi organizzativi e soluzioni procedurali adatti al cambiamento. L amministrazione, soggetto autoreferenziale e dall enorme massa inerziale per eccellenza, ha resistito, si è trasformata senza cambiare granché, ha ridisegnato la propria matrice di funzionamento mantenendone inalterato il determinante. Insomma, tanto rumore per nulla? Tante riforme per non concludere granché? Un disegno capace di appassionare esperti e consulenti ma poco efficace sul lato pratico? In realtà no. Qualcosa delle riforme introdotte negli ultimi decenni rimane, anche se pochi sembrano accorgersene. Rimane un attenzione agli interessi del cittadino e dell impresa come componente essenziale dell azione amministrativa, rimangono gli strumenti del controllo di risultato, rimane una cultura del cambiamento che lentamente va radicandosi nei dirigenti pubblici. L amministrazione pubblica cambia lentamente ma una volta che ha iniziato a cambiare fermarla è difficile. Il problema è semmai nella lentezza del cambiamento, nel progetto di strumenti e di culture che finiscono per essere superati dai fatti non appena (dopo anni) iniziano a produrre qualcosa. Il lettore comprenderà che se questa lentezza finisce per incardinarsi nei sistemi informativi e, più in generale, nelle tecnologie il ritardo diventa drammatico, a volte ridicolo. business intelligence.indd :20:53

12 62 La Business Intelligence in Italia Manca una vera spinta propulsiva alla modernizzazione dell azione pubblica, un motore di spinta concreto all introduzione del nuovo, soggetti e processi capaci di accelerare e catalizzare il nuovo e mancano, soprattutto, gli strumenti per realizzarlo. Occorreva dunque cambiare il gioco e tentare di introdurre nei meccanismi di riforma una pluralità di strumenti messi in mano a un terzo esterno per destrutturare da fuori la macchina burocratica. Da qui la riforma ulteriore dello scorso anno, non tanto e non solo per modificare le regole, quanto per delineare un quadro generale all interno del quale inserire i frammenti di trasformazione, ciascuno dei quali (e l insieme nel suo complesso) sia capace di spingere dall esterno al cambiamento. Operazione rischiosa, alla fine infatti potrebbero rimanere per lo più macerie, finire il gioco prima ancora che si metta mano alla ricostruzione. A quel punto lo scenario o sarà drammatico o sarà, cinicamente, comico. Ognuno corre la sua corsa senza sapere bene dove andare. Il tentativo di modernizzare mettendo fuori i processi di spinta al cambiamento è in corso. In pochi mesi dall avvio della legislatura il Ministro per la Pubblica Amministrazione e l innovazione ha promosso la trasparenza dell azione amministrativa fino quasi all eccesso, la posta certificata come strumento facile e gratuito per scrivere alle amministrazioni, ma anche per combattere frodi ed evasione, la comunicazione digitale certificata tra cittadino e PA, i servizi integrati di comunicazione e informazione al cittadino, la critica feroce ai fannulloni, l attivazione di Linea Amica e Reti Amiche, l integrazione internet telefonia con il progetto Vivifacile, oltre 150 protocolli di collaborazione con altre amministrazioni e con enti privati, i piani e-gov 2012, il Nido nella PA, la lotta agli sprechi, il contrasto alle auto blu; e via così di provocazione in provocazione; di strumento in strumento. Non a caso molti dei quali legati alla gestione delle informazioni e dei sistemi informatici. La critica naturale a questi processi è che siano appunto frammenti, elementi singoli che non fanno sistema, provocazioni del quotidiano più che processi strutturanti la riforma. In parte questo è vero e in larga parte è voluto. Tuttavia tanti pezzi separati hanno il pregio di offrire una pluralità di strumenti alla pubblica amministrazione e la possibilità, almeno potenziale, di convergere successivamente verso un modello organizzativo più integrato. Ecco allora le parole chiave sulle quali si dovrebbe leggere la riforma: convergenza e integrazione. Convergenza dei mezzi; dei canali di comunicazione tra cittadino, imprese e professionisti verso la pubblica amministrazione; della capacità di esigere dalla amministrazione pubblica. Convergenza che richiede un grande sforzo di credibilità e di intelligenza informatica poiché la tecnologia, forse per la prima volta nella nostra amministrazione pubblica, è chiamata a sostituire l analisi organizzativa e dei processi nella guida e nella visione della riforma. Se metto fuori il motore di spinta al cambiamento non è più necessario come in passato dedicare tempo e risorse a leggere l organizzazione, ma devo potenziare i canali di ricezione e di risposta. business intelligence.indd :20:53

13 6. Nuove opportunità alla diffusione delle soluzioni di Business Intelligence nella PA 63 Il secondo processo strutturante: la progressiva, feroce, inarrestabile contrazione delle risorse In queste settimane si moltiplicano gli interventi tesi a tagliare la spesa pubblica e le iniziative mirate a introdurre strumenti e servizi per porla sotto controllo. Se sui secondi l attenzione della opinione pubblica e delle amministrazioni appare piuttosto blanda sui primi si concentra invece il dibattito dentro e fuori le sedi della burocrazia. Si tratta per lo più di tagli lineari, indipendenti cioè dalla destinazione delle risorse ridotte o cancellate, cioè di tagli che per loro natura e per scelta sono poco intelligenti e poco inclini a dettare una azione virtuosa di risparmio. Meno spese per il funzionamento dei ministeri e degli enti pubblici (riduzione del 10% circa) senza margini di flessibilità (il risparmio è destinato alle entrate del bilancio dello Stato), blocco delle progressioni automatiche e di merito delle retribuzioni dei pubblici dipendenti, tagli ai trasferimenti agli enti locali, meno spese per formazione, viaggi e missioni, servizi di telefonia, collaborazioni esterne, convegni ed eventi, organi collegiali degli enti pubblici e così via. Tale contrazione risponde a diverse logiche concomitanti: salvaguardare i saldi di finanza pubblica, favorire l introduzione di una dimensione federale della gestione delle risorse pubbliche, se non degli assetti dello Stato, conquistare il consenso della opinione pubblica e dei soggetti intermedi colpendo più o meno apparenti privilegi, costringere le amministrazioni a ridurre le spese e a non impegnare eventuali residui rimasti nelle pieghe dei bilanci. Sia per le tipologie di riduzioni che per loro motivazioni l attenzione alla spesa non sembra dettata dal tentativo di generalizzare e distribuire i sacrifici in un momento difficile dei sistemi economici internazionali. Sembra piuttosto un modo (forse aggressivo, forse arrogante) di indurre le amministrazioni pubbliche a ridurre anche non in modo intelligente le spese pur non offrendo alcuna sponda concreta per una rimodulazione delle risorse disponibili che faccia premio al merito, alla efficienza, alla modernizzazione. La rigidità della contabilità pubblica e la compulsività dei tempi e dei modi parlamentari hanno fatto sì che non ci fossero margini di discussione sui tagli e sulle contrazioni di spesa. La possibilità di rimodulare le spese e di distribuire le riduzioni su capitoli meno sensibili o più capaci di offrire efficienza senza che ne vada a detrimento l efficacia, al momento non appare percorribile, anche se è a tutti evidente che sarebbe la strada ottimale. La riduzione della spesa è motore, almeno potenzialmente, altrettanto potente della riforma della burocrazia, ma per molti versi è ancora più rischioso se non è accompagnata da progetti e servizi capaci di impedire una caduta dell economia italiana. Meno spese significa in primo luogo minori investimenti, minori investimenti producono rallentamento del processo di modernizzazione della amminibusiness intelligence.indd :20:53

14 64 La Business Intelligence in Italia strazione pubblica, peggiore burocrazia produce maggiori fabbisogni di sopravvivenza della macchina amministrativa e così via. Viceversa se accanto alla riduzione, delle risorse necessaria per spingere le amministrazioni non a spendere meno ma a spendere meglio, si innervano processi virtuosi di trasformazione della amministrazione e del sistema economico in generale, il vantaggio non può che essere di tutti. E anche in questo la tecnologia informatica, o meglio il suo uso intelligente, gioca un ruolo di primaria importanza. Se occorre spendere meglio nella sanità occorre sapere dove mettere mano, così nella giustizia, così nella gestione dei patrimoni immobiliari pubblici, così nella scuola o nei fondi per l agricoltura. Il contesto in questo senso appare desolante. Basterebbe un anagrafe ben fatta per gestire le relazioni con il cittadino senza troppe duplicazioni e ridondanze. Basterebbe un concreta applicazione delle norme sulla giustizia telematica per rendere più rapida e più trasparente la giustizia. Basterebbe un dialogo tra amministrazioni centrali e tra queste e gli enti locali sui sistemi informativi di scambio dei dati per evitare che ciascuno vada per conto proprio e che si duplichino strumenti e servizi. Sarebbe sufficiente condividere i dati territoriali per non sprecare le costose rilevazioni e censimenti. Ma questa appare essere l unica strada e le difficoltà dei bilanci pubblici ne rappresentano in parte il senso e la vocazione e in parte il combustibile propulsivo. Il senso perché sulla parola d ordine del risparmio difficilmente si potrebbe non essere d accordo e perché potrebbe essere la chiave unificante di molte iniziative di modernizzazione in corso. Basti pensare alla fatturazione elettronica, alla tracciabilità dei pagamenti verso tutte le amministrazioni, alla Carta Nazionale dei Servizi come carta di pagamento. Il motore perché come è detto dalla saggezza popolare: Il bisogno aguzza l ingegno. I comportamenti di dis-integrazione La qualità e l efficacia dei processi di medio-lungo periodo: richiamati brevemente nelle pagine precedenti; sono tutte ancora da dimostrare. Non è detto, infatti, che la riforma abbia successo né che la contrazione delle spese induca realmente comportamenti virtuosi. Nell immediato, tuttavia, nascono iniziative tali da far ben sperare. Tra queste la principale e quella con un vero ruolo aggregante è la diffusione reale e pervasiva del concetto e degli strumenti di trasparenza. Resa possibile e virtuosa dalla tecnologia orientata al web. Tema sul quale ritorneremo nei paragrafi successivi. L articolo 11 del decreto 150/2009 definisce cosa si intende per trasparenza nelle pubbliche amministrazioni: è accessibilità totale e riguarda in primo luogo il rapporto fra amministrazione e cittadini. Ma non solo, perché la trasparenza ha come scopo quello di favorire forme diffuse di controllo e, quindi, di mettere altre business intelligence.indd :20:53

15 6. Nuove opportunità alla diffusione delle soluzioni di Business Intelligence nella PA 65 istituzioni preposte al controllo (principalmente la Corte dei Conti e la Ragioneria dello Stato) nelle migliori condizioni per svolgere il proprio ruolo. Stipendi e incarichi, tassi di assenteismo, appalti e servizi, albo pretorio on-line e chi più ne ha più ne metta, sul sito a disposizione di tutti. Certo sarà poi da valutare in che modo questo contribuisca a migliorare l azione amministrativa e, soprattutto, in che modo reagiranno le solitamente astute pubbliche amministrazioni per difendersi. Tuttavia il controllo, come figlio della trasparenza, comincia a far sentire la propria capacità di pressione massiccia nei processi della pubblica amministrazione. Il secondo comportamento sostenuto da molti, se non introdotto, è argomento più oscuro nei mezzi e nei modi ma non nel fine: la promozione del merito. Il principale intento del legislatore del 2009 è stato quello di segnare una inversione di rotta rispetto alla generale tendenza alla distribuzione a pioggia dei benefici, che da decenni ha prevalso nei fatti. Il che si traduce nell affermazione di un effettivo criterio di selettività nell attribuzione degli incentivi economici e di carriera, in modo da premiare i capaci e i meritevoli, incoraggiare l impegno sul lavoro e scoraggiare comportamenti di segno opposto. Il tutto in un contesto di piena affermazione di quella cultura della valutazione la cui carenza ha sino ad oggi frenato ogni possibilità di produrre un tangibile miglioramento della performance delle amministrazioni pubbliche. Il concetto di merito subentra a quello di produttività individuale e collettiva e quello di premi ai trattamenti economici accessori, collegati alla medesima produttività. Il tutto da rendere coerente con il risparmio effettivamente conseguito. L articolo 27 della riforma Brunetta introduce infatti il dividendo dell efficienza, che consente di destinare, secondo criteri generali definiti dalla contrattazione integrativa, una quota fino al 30% dei risparmi sui costi di funzionamento derivanti da processi di ristrutturazione, riorganizzazione e innovazione all interno delle pubbliche amministrazioni e di premiare il personale direttamente e proficuamente coinvolto (fino a due terzi) e incrementare le somme disponibili per la contrattazione (fino a un terzo). Il tutto a condizione che tali risparmi siano documentati nella relazione di performance e validati sia dall Organismo di valutazione che dalla Ragioneria Generale dello Stato. Per le regioni, gli enti locali e le amministrazioni del servizio sanitario nazionale è, invece, sufficiente che i risparmi siano documentati nella relazione di performance e validati dall Organismo di valutazione. Il merito può essere parola vuota. Basta pensare non tanto a come riconoscerlo, cosa questa relativamente facile, ma soprattutto a come certificarlo in ambito pubblico, questo sì ai limiti del possibile. Ma può essere parola potente se se ne riconosce appunto il suo ruolo disgregante, di rottura cioè di quel perverso equilibrio che faceva della burocrazia di tutta l erba un fascio. Sulla riforma dell azione amministrativa incide anche la revisione, avviata in business intelligence.indd :20:53

16 66 La Business Intelligence in Italia questi mesi, del Codice della Amministrazione Digitale (CAD), ossia della base normativa che regola interamente i diversi passaggi verso un amministrazione realmente on-line. La base giuridica costituita dal CAD può essere oggetto di mille critiche quasi tutte fondate ma, nei fatti, essa rappresenta uno dei principali strumenti con i quali innovare i sistemi informativi e i relativi processi e con i quali dettare le regole per rendere più agevoli i rapporti tra le amministrazioni e i cittadini. Il nuovo CAD è ormai alle soglie della lettura finale da parte delle Commissioni Parlamentari del decreto legislativo di attuazione della legge delega di riforma e, a breve, dovrebbe incardinarsi nel nostro ordinamento. Il nuovo Codice resta nella scia del precedente ma lo rende attuale e attuabile. Vengono superati i veti incrociati, i rinvii a troppi decreti attuativi, che non hanno mai visto la luce. Vengono individuate le responsabilità e introdotte le sanzioni per chi non adempie a quanto prescritto. In altre parole anche la norma guarda verso una nuova stagione dell informatica nella pubblica amministrazione, destrutturando l esistente ma gettando le basi di un nuovo ciclo. Infine va segnalato il percorso di introduzione di elementi essenziali allo sviluppo dei sistemi informativi e di revisione dei processi, quali ad esempio l introduzione di costi standard, la gestione elettronica dei protocolli e dei flussi documentali, i pagamenti e gli incassi elettronici, la tracciabilità elettronica dei flussi connessi a finanziamenti pubblici Tutti elementi, questi, che contribuiscono a delineare il contesto complessivo nel quale la pubblica amministrazione si sta muovendo. Dis-integrazione (in una miriade di frammenti), dunque, come processo virtuoso che si coniuga e si interseca con i processi strutturanti prima richiamati. Tanto i primi quanto i secondi rischiosi, ma essenziali strumenti di modernizzazione della macchina pubblica. I primi come i secondi orientati a una sostanziale e profondissima revisione dei sistemi informativi della pubblica amministrazione. Revisione sulla quale la Business Intelligence gioca un ruolo di primissimo piano sia come cornice concettuale che come schema operativo. Gli investimenti in strumenti informatici delle pubbliche amministrazioni Qual è allora, in questo quadro, il ruolo dell informatica (per inciso una delle poche voci di spesa non sottoposte a tagli lineari). E, soprattutto, è credibile un vero piano di rimodulazione e innovazione degli investimenti e delle spese per IT della amministrazioni pubbliche, tale da sostenere lo sviluppo della modernità delle amministrazioni stesse ma ben di più del sistema Paese? Nei capitoli seguenti si affronta questo tema in maggior dettaglio. Il quadro generale, tuttavia, appare confortante. business intelligence.indd :20:53

17 6. Nuove opportunità alla diffusione delle soluzioni di Business Intelligence nella PA 67 Nel triennio in corso ( ) la sola amministrazione centrale ha pianificato interventi, secondo i dati provvisori del Piano Triennale per l IT dell amministrazione centrale, per circa 5,5 miliardi di euro. Questo dato va letto con prudenza anche perché potrebbe essere sottostimato in quanto la definizione di beni e servizi informatici è sufficientemente lasca e ambigua da far sfuggire una serie di spese interne e di costi di investimento anche considerevoli. Tabella 5.1. Piano triennale ICT (mln di euro) Totale Amministrazione Centrale Enti Totale PAC Fonte: DigitPA. Da segnalare il particolare peso degli Enti pubblici non economici (in larghissima misura previdenziali e assicurativi), segno ulteriore di spostamento delle risorse da un mero principio di dotazione della strumentazione informatica ad un più complesso riferimento alla prestazione verso cittadini e imprese. La spesa in IT, a sua volta, va distribuita tra iniziative di sviluppo e la gestione corrente delle risorse e dei sistemi. La tabella seguente riporta la suddivisione della spesa pianificata per le iniziative di sviluppo. Anche se perdura la consistenza degli investimenti in infrastrutture (con una significativa riduzione nel corso dei prossimi anni) è interessante notare come la componente applicativa e lo sviluppo di software su specifiche del cliente siano in sostanziale tenuta nel triennio. Tabella 5.2. Iniziative di sviluppo per tipologia di spesa Totale Infrastrutture hardware IT Software di base Software applicativo Sviluppo software custom Infrastrutture di rete Consulenza organizzativa e di progetto Formazione Altri servizi Totale Fonte: DigitPA. Come si vede la parte preponderante è ancora lo sviluppo di software su specifiche del committente, segno inequivocabile di un percorso virtuoso di investimento sulle applicazioni e sulle linee di servizio, ma al tempo stesso segno di un ritardo cronico degli investimenti verso i bisogni della società e non dell amministrazione stessa, sebbene ci siano alcuni segnali confortanti di inversione. L incapacità di esbusiness intelligence.indd :20:53

18 68 La Business Intelligence in Italia sere dentro sistemi standardizzati (perché specifiche del Committente se il quadro dei bisogni è chiaro e le necessità condivise?) è infatti testimonianza di debolezza e di affaticamento. Analogamente si va trasformando l assetto infrastrutturale e tecnologico per la comunicazione digitale da parte delle amministrazioni pubbliche. Cresce il trend positivo nel numero degli accessi ai siti pubblici. Tutte le amministrazioni hanno almeno un sito istituzionale per un totale di siti. Poco più del 50% dei siti fornisce le informazioni chiave per l accesso ai procedimenti amministrativi (modulistica, scadenze, modalità). L informazione sulle gare e i concorsi, così come le informazioni sulla struttura organizzativa, sono presenti in oltre l 80% dei siti. Scarse, quelle sulla descrizione dei procedimenti legati alla L.241/90, la presenza di caselle di PEC e l elenco dei servizi attivi e di futura attivazione. A due anni dall entrata in vigore della legge 4/2004, sull accessibilità per i disabili agli strumenti informatici, circa il 70% delle amministrazioni rispetta la normativa. Tabella 5.3. Siti gestiti, visite e accessi alla home page, anni 2007 e 2008 Amministrazioni Con un solo sito Con più siti N siti N visite anno (in milioni) Amm.ni centrali Enti Tutte Fonte: DigitPA. L utilizzo della posta elettronica evidenzia come il ricorso ad essa sia ormai pienamente diffuso, sia per l utilizzo all interno che per gli scambi verso l esterno. Invece rimane ancora limitato l utilizzo della posta elettronica certificata (PEC). Su questo fronte le recenti iniziative del Ministro Brunetta portano a ritenere che tale strumento veda una significativa accelerazione nel corso del Tabella 5.4. Caselle di posta elettronica e messaggi scambiati, anni 2007 e 2008 Amministrazioni Caselle di posta elettronica scambiate all interno (in migliaia) scambiate con l esterno (in migliaia) Amm.ni centrali Enti Totali Fonte: DigitPA. Il sistema IT italiano ha in buona misura sottovalutato questo strumento, attribuendo un ruolo esclusivo alla posta elettronica certificata come canale controllato di comunicazione (sostanzialmente una raccomandata con avviso di ricevimento elettronico). In realtà la posta certificata è molto di più: è lo strumento che impone la necessità di ripensare dal profondo tutto lo schema organizzativo dell amminibusiness intelligence.indd :20:54

19 6. Nuove opportunità alla diffusione delle soluzioni di Business Intelligence nella PA 69 strazione pubblica. La posta è infatti il canale di ingresso di tutte le strutture burocratiche e rivederne schemi e strumenti presuppone una rivisitazione completa dei processi interni. Nel corso dei prossimi anni si assisterà ad una vera e propria esplosione dei messaggi di posta elettronica tra amministrazioni e tra cittadino e uffici pubblici. A tale proposito la conoscenza dei processi e delle effettive modalità di reingegnerizzazione, sulla base della conoscenza dei dati di effettivo funzionamento, può essere la chiave di volta di tutto lo sviluppo dei sistemi informativi pubblici. Infine le risorse umane, probabilmente il vero punto di debolezza della condizione attuale, ma anche la base di competenze su cui costruire una più moderna pubblica amministrazione. Complessivamente le amministrazioni impiegano nel settore informatico circa persone, pari al 4,2% dei dipendenti, con una riduzione, rispetto al 2007, di circa 800 unità. Tabella 5.5. Addetti IT, numerosità e percentuale su dipendenti Amministrazioni Addetti IT (v.a.) Addetti IT su dipendenti (%) Amministrazioni centrali ,5 4,3 Enti ,2 4,1 Tutte ,5 4,2 Fonte: DigitPA. Al personale informatico sono associati alcuni fattori di criticità legati essenzialmente alla scarsità del numero degli addetti IT e all aumento dell età media che si associa ad uno scarso turnover con ricadute negative sui processi di innovazione. Su questo fronte, in particolare, gli spazi di manovra per assumere nuovo personale sono quasi nulli e si rischia di infragilire tutto il governo dell informatica pubblica. L introduzione di nuove piattaforme decisionali aperte a un numero significativo di utenti potrebbe rappresentare un punto di equilibrio tra competenze specialistiche e competenze utili all alta direzione nei ministeri come negli enti pubblici, in particolare previdenziali. Il modello organizzativo, infine, vede nelle sedi cent rali il personale informatico impegnato prevalentemente in funzioni di governo del sistema (coordinamento, pianificazione, gestione di progetti e contratti) e di realizzazione di progetti (studio e progettazione, sviluppo software e avviamento e messa in produzione) mentre, nelle sedi periferiche, prevale l utilizzo nelle attività di gestione e conduzione dei sistemi (gestione sistemi, gestione reti, acquisizione dati, assistenza utenti). Sembra poi utile segnalare la crescita notevole, in particolare nelle amministrazioni centrali, del tempo medio dedicato alla formazione degli addetti IT (2,3% del tempo lavorativo, lo 0,6% nel 2008). Cresce del 250% sia il numero degli allievi sia il numero di giornate allievo. Tuttavia, permane una carenza di persobusiness intelligence.indd :20:54

20 70 La Business Intelligence in Italia nale capace di indirizzare, governare e controllare saldamente gli interventi sui sistemi informativi, oltre che di raccordarli con le trasformazioni organizzative. E resta critica la definizione del ruolo del Responsabile dei sistemi informativi, le cui funzioni sono ancora limitate, in alcune amministrazioni, ad un ambito tecnico e strumentale. Solo in alcuni casi il responsabile assume una chiara connotazione di supporto alle strategie. Conoscere per governare: IT e Business Intelligence nella pubblica amministrazione Un insieme di norme recentemente approvate o in via di approvazione pone l esigenza di un incisivo ammodernamento dei sistemi informativi delle pubbliche amministrazioni. Tra queste basti ricordare che oltre alla Riforma Brunetta, che introduce tra l altro il meccanismo del full cost come base per l introduzione del dividendo dell efficienza, sono ormai in dirittura d arrivo le riforme del Codice dell Amministrazione Digitale e della Contabilità di Stato, la trasformazione in senso federale della gestione di buona parte dei servizi di interesse collettivo, nonché l introduzione della validità legale della sola pubblicazione sui siti istituzionali di avvisi e bandi. Quadro normativo che, anche indipendentemente dall entrata in vigore di norme specifiche, pone in primo piano sia lo sviluppo dei servizi on line, sia una accelerazione della dematerializzazione dell azione amministrativa (pagamenti e fatturazione elettronica, uso della posta elettronica certificata, protocollo informatico) sia, e soprattutto una formulazione a largo spettro di criteri per il taglio intelligente delle risorse effettivamente disponibili. Conseguentemente debbono essere oggetto di manutenzione straordinaria, se non addirittura di ridisegno radicale, i sistemi informativi dedicati alla gestione delle risorse finanziarie (controllo di gestione e dintorni); delle risorse di personale; dei documenti (cosiddetto flusso documentale elettronico avanzato) e infine delle pratiche (workflow). È in questo quadro di revisione complessiva dei sistemi informativi, come detto nelle pagine precedenti, che si deve inserire l attuale attenzione verso i sistemi cosiddetti di Business Intelligence, quei sistemi cioè dedicati ad interagire con le basi dei dati delle amministrazioni, in modo da consentire agli utenti abilitati di avere una visione puntuale dell andamento delle attività. Tra i concetti chiave utili a definire e a rendere in sintesi il problema della Business Intelligence nelle amministrazioni pubbliche si possono citare: riprendere in mano il controllo dell esplorazione dei dati. Tra le principali difficoltà di analisi delle basi informative le amministrazioni segnalano infatti la totale o quasi dipendenza dai fornitori di IT per interrogare i sistemi ed estrarre informazioni necessarie a definire un quadro di insieme; business intelligence.indd :20:54

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