AZIENDA OSPEDALIERA ISTITUTI OSPITALIERI DI CREMONA PIANO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

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1 AZIENDA OSPEDALIERA ISTITUTI OSPITALIERI DI CREMONA PIANO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Cremona, gennaio 2013

2 Sommario Finalità e Valori... 1 GLI ORGANI AZIENDALI... 4 Il Direttore Generale... 4 Il Collegio Sindacale... 5 LA DIREZIONE STRATEGICA... 7 La Direzione Strategica Aziendale... 7 Il Direttore Sanitario... 7 Il Direttore Amministrativo... 8 GLI STAFF ORGANISMI DI VALUTAZIONE E CONSULTIVI I DIPARTIMENTI Organizzazione Dipartimentale Gli Organi del Dipartimento Il Direttore di Dipartimento Gestionale Il Coordinatore del Dipartimento Tecnico Scientifico Il Comitato di Dipartimento STRUTTURE COMPLESSE STRUTTURE SEMPLICI Le Deleghe IL SITRA Il Direttore del S.I.T.R.A I PRESIDI Definizione e Articolazione La Direzione di Presidio Il Direttore Medico di Presidio La Direzione Amministrativa di Presidio Promozione e Supporto Sperimentazioni Sanitarie L esperienza dell intensità di cure presso il Presidio di Oglio Po Gli organigrammi... 31

3 L AZIENDA L Azienda Ospedaliera Istituti Ospitalieri di Cremona con sede in Cremona, viale Concordia, 1 persegue i fini istituzionali di tutela e promozione della salute degli individui e della collettività. La sua organizzazione ed il suo funzionamento sono disciplinati con il presente piano di organizzazione. Afferiscono all Azienda Ospedaliera i seguenti Presidi: Presidio Ospedaliero Cremonese, Cremona - Largo Priori, 1 Presidio Ospedaliero Oglio Po, Vicomoscano Via Staffolo, 51 Finalità e Valori Le finalità dell Azienda Ospedaliera sono quelle di curare la persona mediante prestazioni sanitarie, valutate scientificamente appropriate, attenendosi ai principi dell efficacia, della qualità, dell efficienza e dell economicità, nel campo della diagnosi, del trattamento e della riabilitazione. L organizzazione e il funzionamento dell Azienda Ospedaliera e delle proprie articolazioni devono quindi attenersi ai seguenti principi: assunzione della responsabilità di cura da parte dei singoli professionisti nei confronti della persona; qualità delle prestazioni e del servizio erogato; attenzione allo sviluppo e al monitoraggio dei processi gestionali, al continuo miglioramento delle performance secondo parametri di efficacia, appropriatezza, qualità ed efficienza; capacità di valorizzare, coinvolgere, gratificare e responsabilizzare tutto il capitale umano sugli obiettivi aziendali, facilitando la comunicazione tra le strutture organizzative, il lavoro di gruppo, l'integrazione delle professionalità e il senso di appartenenza, anche attraverso la formazione; flessibilità organizzativa, definita in base ai bisogni sanitari e assistenziali della persona; sensibilità e apertura nei confronti dell'ambiente esterno e della società civile. 1

4 L organizzazione e le attività aziendali devono quindi garantire l erogazione delle prestazioni essenziali ed appropriate previste dagli atti di programmazione, lo sviluppo del sistema qualità dell Azienda Ospedaliera, la massima accessibilità e la libertà di scelta per la persona, l equità delle prestazioni, l ottimizzazione delle risorse, l integrazione ed il raccordo istituzionale con gli enti locali e con le organizzazioni sanitarie e del volontariato. L Azienda Ospedaliera realizza un sistema organizzativo basato perciò sui seguenti valori: orientamento al rispetto della persona e alla collaborazione interna ed esterna degli operatori a tutti i livelli, inteso come rispetto dei bisogni e dei diritti della persona, sviluppando sistemi di ascolto e di monitoraggio della soddisfazione, e come promozione di un clima organizzativo improntato all integrazione delle competenze, alla facilitazione del lavoro di gruppo, allo sviluppo di reti di collaborazione anche con soggetti esterni all Azienda Ospedaliera per offrire servizi integrati con quelli di altre strutture sanitarie e sociali della provincia, alla partecipazione alle politiche dell ASL; orientamento alla qualità, intesa come capacità dell Azienda Ospedaliera di promuovere e sviluppare qualità globale, quindi orientata alla persona e alle prestazioni erogate, alle relazioni interne, alla struttura e alle tecnologie; orientamento all innovazione scientifica in tutti i campi di propria competenza, intesa come promozione di tutte le forme di coordinamento e integrazione con il mondo della ricerca clinico-sanitaria; orientamento alla valutazione dei risultati, intesa come feed-back sull attività dell Azienda Ospedaliera, delle articolazioni organizzative e dei singoli; orientamento alla crescita professionale di tutti i collaboratori, intesa come capacità dell Azienda Ospedaliera di fornire a tutti gli operatori l opportunità di approfondire le proprie conoscenze e sviluppare appieno le proprie potenzialità; orientamento a tradurre in risultati concreti la programmazione regionale e locale, intesa quale collegamento stabile e costruttivo con la regione e con l ASL; orientamento alla ricerca di una costante integrazione dei servizi, intesa a fornire alla persona una prestazione che veda l apporto positivo e coordinato nel tempo e nello spazio di tutte le articolazione dell Azienda Ospedaliera; 2

5 orientamento alla trasparenza dell azione, intesa come l individuazione per ciascuna decisione dei criteri di riferimento e dei risultati attesi. Per realizzare tale sistema organizzativo l Azienda Ospedaliera si dota di una struttura organizzativa e di sistemi di gestione improntati alla flessibilità, valorizzando le competenze presenti a tutti i livelli di responsabilità, definendo risultati attesi e contribuendo in ogni modo a generare un clima aziendale positivo. 3

6 GLI ORGANI AZIENDALI Il Direttore Generale Il Direttore Generale ha la rappresentanza legale dell Azienda Ospedaliera ed è responsabile delle funzioni di indirizzo politico amministrativo e strategico dell Azienda Ospedaliera che si esercitano attraverso la definizione degli obiettivi e dei programmi da attuare nonché attraverso la verifica della rispondenza dei risultati di attività e di gestione rispetto agli indirizzi impartiti. Al Direttore Generale spettano in particolare: - la nomina del direttore sanitario e amministrativo e la definizione delle funzioni a loro spettanti con particolare riguardo alle decisioni che impegnano l'azienda Ospedaliera verso l'esterno; - la nomina del Collegio Sindacale secondo quanto previsto dalla vigente normativa statale e regionale; - la costituzione del Collegio di Direzione; - la costituzione del Consiglio dei Sanitari; - la nomina del Nucleo di Valutazione delle Prestazioni (NVP); - la nomina del Collegio Tecnico di Valutazione; - la nomina e la revoca dei dirigenti di struttura semplice e complessa, nonché il conferimento degli incarichi di natura professionale, di consulenza studio e ricerca, di funzioni ispettive di verifica e di controllo; il conferimento degli incarichi relativi a contratti a tempo determinato per funzioni di particolare rilevanza e di interesse strategico, i contratti per l'attuazione di progetti finalizzati; - la costituzione del Comitato Etico Indipendente, secondo quanto previsto dalla legislazione nazionale e regionale; - l adozione del piano di organizzazione aziendale; - l adozione di tutti gli atti relativi ai piani strategici pluriennali; - l adozione di tutti i regolamenti interni tra cui quelli per il funzionamento degli organismi collegiali, per l attività dei controlli interni e per il sistema delle deleghe; 4

7 - la definizione degli obiettivi dei programmi aziendali annuali da attuare nel quadro della programmazione sanitaria regionale e locale, con indicazione contestuale delle relative priorità e individuazione delle risorse (umane, tecnologiche, materiali ed economico-finanziarie) necessarie al loro conseguimento da destinare alle diverse finalità e la loro ripartizione tra le strutture complesse, anche sulla base delle proposte formulate dal direttore sanitario, dal direttore amministrativo con il supporto del Collegio di direzione, così da consentire l adozione del budget aziendale; - la programmazione triennale del fabbisogno di risorse e la programmazione annuale delle dinamiche complessive del personale, nonché l adozione della dotazione organica aziendale; - l adozione di tutti gli atti relativi alla programmazione economica, finanziaria ed il bilancio annuale; - la verifica, mediante valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti, dei risultati, della corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate nonché l imparzialità ed il buon andamento dell azione amministrativa; - la verifica della qualità e appropriatezza dei servizi e delle prestazioni erogate, anche attraverso strutture a ciò preposte. Per lo svolgimento delle predette attribuzioni e funzioni il Direttore Generale è coadiuvato dal Direttore Sanitario e dal Direttore Amministrativo nonché dalle strutture di Staff. Le funzioni di governo di cui sopra sono di competenza esclusiva del Direttore Generale che può delegarle in caso di assenza o impedimento al direttore amministrativo o al direttore sanitario. Il Collegio Sindacale Il Collegio Sindacale, nominato dal Direttore Generale: - verifica l'amministrazione dell'azienda Ospedaliera sotto il profilo economico; - vigila sull'osservanza della legge; - accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità dei bilanci alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, ed effettua periodicamente verifiche di cassa; 5

8 - riferisce almeno trimestralmente alla Regione, anche su richiesta di quest'ultima, sui risultati del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità; - trasmette periodicamente, e comunque con cadenza almeno semestrale, una propria relazione sull'andamento dell'attività dell'azienda Ospedaliera al sindaco di Cremona. I componenti del Collegio Sindacale possono procedere ad atti di ispezione e controllo, anche individualmente. I componenti del Collegio Sindacale, in quanto organi istituzionali esclusivi dell'azienda Ospedaliera, fermo restando il diverso livello di competenze e responsabilità ad essi assegnato dalla normativa, ispirano l'esercizio delle rispettive funzioni al principio della massima collaborazione e della sinergia operativa, favorendo costanti e reciproche forme di coinvolgimento e di consultazione con particolare riferimento alla fase istruttoria dei provvedimenti più incidenti sul processo di programmazione e di gestione dell'azienda Ospedaliera. 6

9 LA DIREZIONE STRATEGICA La Direzione Strategica Aziendale La direzione strategica aziendale, composta dal Direttore Generale, Amministrativo e Sanitario ha il compito principale di guidare il sistema organizzativo alla realizzazione degli obiettivi aziendali. Il ruolo della direzione strategica è quello di mantenere l unitarietà di indirizzo dell Azienda Ospedaliera, delegando responsabilità e individuando meccanismi di coordinamento organizzativo. La direzione strategica è supportata dagli staff che favoriscono la realizzazione di programmi e politiche aziendali e sviluppano il monitoraggio sistematico sugli stessi contenuti strategici. Il Direttore Sanitario Il Direttore Sanitario è nominato dal Direttore Generale in via fiduciaria, con provvedimento motivato. Il Direttore Sanitario contribuisce alla direzione strategica dell Azienda Ospedaliera coadiuvando il Direttore Generale nella definizione delle linee strategiche e delle politiche aziendali, concorrendo, con la formulazione di proposte e di pareri, alla formalizzazione delle decisioni della direzione strategica, assumendo diretta responsabilità delle funzioni igienico sanitarie e tecnico organizzative e avvalendosi a tal fine dei propri staff, delle direzioni di presidio e delle relative strutture organizzative anche attraverso l istituto della delega. In particolare compete al direttore sanitario di: - dirigere, a livello strategico, le strutture sanitarie ai fini tecnico-organizzativi ed igienico-sanitari; - fornire parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di competenza devolute dall ordinamento, identificare ai fini programmatori la domanda di assistenza sanitaria, promuovere e accertare la coerenza dell offerta aziendale con la domanda e con i principi di appropriatezza ed efficienza, formulare proposte e pareri in merito, avvalendosi a tal fine dell ufficio epidemiologico; 7

10 - svolgere attività di indirizzo, coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei responsabili di Presidi, dipartimenti, strutture complesse sanitarie, promuovendone l integrazione; - proporre le linee aziendali per il governo clinico e concorrere al governo economico dell Azienda Ospedaliera; - definire le strategie e gli indirizzi per l adozione di provvedimenti anche straordinari, contingibili e/o urgenti; - esprimere pareri sulle progettazioni edilizie dell Azienda Ospedaliera in merito agli aspetti igienico-sanitari e funzionali; - essere responsabile dell attività di farmaco-vigilanza; - contribuire alla definizione dei rapporti e dei relativi accordi di natura convenzionale con l Università; - essere responsabile dell esercizio dell attività libero professionale dei dirigenti medici e delle altre professionalità sanitarie, avvalendosi per gli aspetti amministrativi del supporto dell area a pagamento; In caso di assenza o impedimento del Direttore Sanitario aziendale, il Direttore Generale individua il Dirigente medico responsabile di Presidio ospedaliero cui affidare la relativa funzione. Il Direttore Amministrativo Il Direttore Amministrativo è nominato dal direttore generale in via fiduciaria, con provvedimento motivato. Contribuisce alla direzione strategica dell Azienda Ospedaliera coadiuvando il Direttore Generale nella definizione delle linee strategiche e delle politiche aziendali, assumendo diretta responsabilità delle funzioni attribuite alla sua competenza e concorrendo, con la formulazione di proposte e di pareri, alla formalizzazione delle decisioni della direzione strategica. Il direttore amministrativo assicura la legittimità degli atti, la definizione e la direzione del sistema di governo economico finanziario dell Azienda Ospedaliera, il corretto funzionamento delle funzioni di supporto tecnico, amministrativo e logistico avvalendosi a tal fine dei propri staff e delle unità organizzative ad essa afferenti. Il Direttore Amministrativo più specificatamente: 8

11 - dirige i servizi amministrativi e fornisce parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di competenza; - è responsabile della definizione delle linee aziendali per il governo economico finanziario e concorre alla verifica dell'andamento della gestione economicofinanziaria dell Azienda Ospedaliera; - attiva le necessarie iniziative per assicurare la maggiore speditezza procedurale agli iter istruttori e ciò per corrispondere alle esigenze espresse sia dalle strutture interne che dall'utenza esterna; - svolge attività di indirizzo, coordinamento, verifica nei confronti dei responsabili delle unità organizzative amministrative e di supporto; - definisce le strategie e gli indirizzi per l adozione di provvedimenti anche straordinari, contingibili e/o urgenti, sugli atti relativi alle materie di competenza; - esprime pareri sulle progettazioni edilizie dell Azienda Ospedaliera in merito alle compatibilità economico-finanziarie; - è responsabile dell esercizio dell attività libero professionale dei dirigenti e delle altre professionalità amministrative; - contribuisce alla definizione dei rapporti e dei relativi accordi di natura convenzionale con l Università, ove presente, e con altri Enti o Istituti; - firma i documenti contabili; - cura la ricezione delle deliberazioni adottate dal Direttore Generale al fine della relativa verbalizzazione. In caso di assenza o impedimento del Direttore Amministrativo aziendale, il Direttore Generale individua il dirigente cui affidare la relativa funzione. 9

12 GLI STAFF Le strutture attivate nell area dello staff alla direzione strategica svolgono attività di ricerca, sviluppo e progettazione nell ambito delle funzioni strategiche aziendali e, in particolare, nei settori della pianificazione strategica e dell organizzazione sanitaria, dell innovazione gestionale, tecnologica e informativa, del miglioramento e valutazione sull utilizzo delle risorse, del sistema di qualità aziendale e formazione continua degli operatori, del sistema informativo aziendale e del controllo di gestione. Queste strutture operano prevalentemente per progetti secondo gli indirizzi della direzione strategica. L articolazione degli staff in strutture organizzative è effettuata sulla base del grado di specificità della funzione da svolgere, o della complessità della stessa. Sono in staff al direttore generale: Servizio prevenzione protezione (funzione); Servizio comunicazione/urp (struttura semplice); Controllo di gestione e sistemi informativi (struttura complessa); Qualità (ufficio); Servizio formazione e aggiornamento (struttura semplice); Medico competente (funzione); Risk management (funzione). E in staff al direttore sanitario : Promozione e supporto sperimentazioni sanitarie (funzione) E in staff al direttore amministrativo : Area a pagamento (funzione) Le strutture organizzative si fondano sul principio della flessibilità e dell integrazione tra le varie competenze e professionalità. La valenza aziendale degli staff ne fa strutture di supporto per le materie di propria competenza non solo della direzione aziendale ma anche delle direzioni di presidio che possono richiedere la collaborazione degli staff direttamente al responsabile di ciascuna struttura. 10

13 ORGANISMI DI VALUTAZIONE E CONSULTIVI Il principali Organismi di valutazione e consultazione aziendale sono: Il Nucleo di Valutazione Aziendale Il Collegio Tecnico di Valutazione Aziendale Il Consiglio dei Sanitari Il Collegio di Direzione Il Comitato Etico Il Comitato di Valutazione per la verifica della validità ed effettiva operatività del Codice Etico Comportamentale Il Comitato Valutazione Sinistri Per approfondimenti inerenti la composizione e le funzioni dei suddetti organismi si rimanda ai regolamenti interni aziendali 11

14 I DIPARTIMENTI Organizzazione Dipartimentale Il Dipartimento è una struttura organizzativa che integra più unità operative omogenee, affini o complementari ciascuna con obiettivi specifici, ma che concorrono al perseguimento di comuni obiettivi di salute. L organizzazione dipartimentale è finalizzata al raggiungimento di obiettivi di diversa natura ma tra loro complementari, quali: obiettivi organizzativi obiettivi clinici obiettivi economici obiettivi strategici In quest ottica l Azienda Ospedaliera Istituti Ospitalieri di Cremona ha individuato i seguenti dipartimenti, per la cui composizione si rinvia agli organigrammi allegati al presente Piano: Dipartimenti Aziendali Gestionali: o Dipartimento di Area Critica o Dipartimento Chirurgico o Dipartimento di Neuroscienze e Osteoarticolare o Dipartimento Materno - Infantile o Dipartimento di Diagnostica di Laboratorio o Dipartimento di Alte tecnologie e Diagnostica per Immagini o Dipartimento di Medicina o Dipartimento di Salute Mentale Dipartimenti Aziendali Tecnico-Scientifici: 1. Dipartimento Tecnico Scientifico di Emergenza Accettazione 2. Dipartimento Tecnico Scientifico Oncologico Dipartimenti Provinciali Tecnico-Scientifici: 1. Dipartimento Provinciale Oncologico 12

15 2. Dipartimento Provinciale di Medicina Trasfusionale 3. Dipartimento Interaziendale di Neuroscienze (CR MN) Il dipartimento: assicura la produzione di prestazioni e servizi assistenziali - centrati sul bisogno della persona e caratterizzati da elevati livelli di appropriatezza, di efficacia, di qualità tecnica e di umanizzazione dei servizi; promuove il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze e delle competenze tecniche e professionali che a vario titolo e livello di responsabilità operano nell'ambito del Dipartimento, attraverso la programmazione, la formazione, l'aggiornamento e l'attività di ricerca; garantisce la partecipazione dell'insieme dei professionisti al processo decisionale relativo alle scelte strategiche, organizzative e gestionali, finalizzate al miglioramento della qualità dei servizi; garantisce, nel rispetto dei principi di efficacia, efficienza ed equità, la gestione globale del caso clinico attraverso la definizione e l applicazione di linee-guida, il coordinamento e l integrazione tra le diverse fasi assistenziali e i diversi professionisti. Gli Organi del Dipartimento Sono organi del Dipartimento: il direttore di dipartimento gestionale/il coordinatore di dipartimento tecnico scientifico il comitato di dipartimento Il Direttore di Dipartimento Gestionale La direzione del dipartimento è affidata dal Direttore Generale ad uno dei responsabili di struttura complessa afferente al dipartimento sulla base della valutazione dei requisiti di esperienza professionale, curriculum scientifico, capacità gestionale ed organizzativa, programmi di attività e sviluppo. Il direttore di dipartimento gestionale è sovraordinato ai responsabili di struttura complessa. 13

16 La durata dell incarico è triennale ed è rinnovabile; non può superare il periodo dell incarico del Direttore Generale e decade in caso di decadenza del Direttore Generale ma resta comunque in carica fino alla nomina del nuovo direttore di dipartimento. Il direttore di dipartimento: - assicura il perseguimento della mission; - favorisce la massima integrazione possibile tra le diverse unità organizzative; - garantisce l ottimizzazione dell organizzazione, promuove l omogenea applicazione di procedure comuni, e il raggiungimento degli obiettivi negoziati con la Direzione Generale; - promuove la formazione continua o altre iniziative finalizzate ad assicurare l aggiornamento tecnico-scientifico e culturale delle risorse professionali assegnate al Dipartimento; - assicura lo sviluppo del processo di valutazione della qualità dell assistenza. Inoltre il direttore del dipartimento gestionale garantisce le funzioni previste. Il Coordinatore del Dipartimento Tecnico Scientifico E nominato dal direttore generale. La durata dell incarico è triennale ed è rinnovabile; non può comunque superare il periodo dell incarico del Direttore Generale e decade in caso di decadenza del Direttore Generale ma resta in carica fino alla nomina del nuovo coordinatore di dipartimento. Il Comitato di Dipartimento Il comitato di Dipartimento, presieduto dal Direttore/Coordinatore di Dipartimento: - collabora al processo di programmazione delle attività dipartimentali; - persegue l affermazione e la diffusione di valori condivisi; - garantisce l adozione di principi e di criteri di organizzazione, coerenti agli indirizzi aziendali nonché uniformi per l insieme delle strutture organizzative del dipartimento; - promuove il processo di innovazione e di miglioramento della qualità del sistema tecnico. È composto dai responsabili delle Strutture complesse afferenti al Dipartimento, dai Responsabili delle Strutture semplici a valenza dipartimentale, dal Responsabile 14

17 Infermieristico/tecnico di area, dal responsabile dell ufficio infermieristico di presidio, dal Direttore Sanitario, dal direttore di presidio. Al comitato di dipartimento possono essere invitati per competenza di materia il Responsabile del Servizio di Farmacia, i Responsabili delle UU.OO. amministrative, i responsabili degli staff. Nei regolamenti di dipartimento gestionale e tecnico scientifici sono individuati gli specifici compiti, le materie in cui deve indicare il parere in modo obbligatorio, le modalità di adunanza e di svolgimento dei lavori. 15

18 STRUTTURE COMPLESSE Le strutture complesse sono articolazioni aziendali costituite da un insieme di attività individuabili dall omogeneità delle prestazioni, delle competenze e dei servizi erogati, in cui si concentrano competenze professionali e risorse (umane, tecnologiche e strumentali), finalizzate allo svolgimento di funzioni di produzione e/o erogazione di prestazioni e/o servizi sanitari, di amministrazione, di programmazione. Sono pertanto definite strutture complesse quelle articolazioni aziendali che posseggono requisiti strutturali e funzionali considerati di rilevante importanza per l azienda, che necessitano di competenze pluriprofessionali e specialistiche per l espletamento delle attività ad esse conferite. L individuazione delle strutture complesse presuppone l esistenza di fattori di complessità in relazione ai quali si determina altresì la graduazione delle strutture. I fattori di complessità, oggettivamente dimostrabili, sono: Strategicità rispetto alla mission aziendale; Grado di complessità e di specializzazione delle materie o delle patologie trattate; Numerosità e rilevanza economica delle risorse gestite e relativo livello di autonomia; Risorse umane assegnate; Responsabilità gestionale; Interdisciplinarietà; Sistema di relazioni e di servizi sul territorio. Ogni struttura complessa è dotata di autonomia gestionale, organizzativa e tecnicooperativa nell ambito degli indirizzi e delle direttive aziendali, la cui responsabilità è affidata ad un direttore nominato in conformità alle procedure stabilite dalla normativa vigente in materia (D.P.R. 484/97 per la dirigenza medica e sanitaria). 16

19 STRUTTURE SEMPLICI Per strutture semplici si intendono sia le articolazioni interne della struttura complessa sia quelle a valenza dipartimentale, che posseggano alcuni seguenti requisiti: Siano dotate di responsabilità e autonomia per la gestione di risorse umane, tecniche o finanziarie; Gestiscano sezioni specialistiche interne alla struttura complessa; Gestiscano articolazioni organizzative della struttura complessa presso altri presidi minori privi della suddetta specialità. La struttura semplice a valenza dipartimentale, è l articolazione organizzativa di un dipartimento alla quale è attribuita l autonomia di cui sopra per ragioni organizzative, di efficienza o di specificità professionale. In particolare si fa riferimento a particolari prestazioni erogate dalla struttura che sono necessarie alla realizzazione dei processi produttivi di più strutture complesse interne al Dipartimento. La struttura semplice articolazione interna di struttura complessa, è l articolazione organizzativa di una struttura complessa all interno della quale, pur non connotandosi con l essenza stessa della disciplina cui fa riferimento la struttura sovraordinata, svolge una funzione o un complesso di funzioni cui è attribuita autonomia organizzativa. Le Deleghe Il Direttore Generale può delegare proprie funzioni, fatta eccezione per quelle che la legislazione demanda alla sua esclusiva competenza, al Direttore Amministrativo e al Direttore Sanitario Aziendali. Il Direttore Generale può altresì delegare, ai sensi del D.Lgs. 165/2001, ai Dirigenti delle strutture organizzative l adozione di specifici atti di propria competenza e con rilevanza verso l esterno. Il conferimento di deleghe da parte del Direttore Generale è disposto con apposito provvedimento. 17

20 IL SITRA Il Servizio Infermieristico Tecnico riabilitativo aziendale (S.I.T.R.A.) è una Unità Operativa Complessa a valenza aziendale, che opera in line alla Direzione Sanitaria aziendale. Il Direttore del S.I.T.R.A. Il Direttore del SITRA è nominato dal Direttore Generale con il conferimento di un incarico quinquennale rinnovabile. Il Direttore del SITRA dipende dal Direttore Sanitario e collabora con la Direzione Strategica. E responsabile del governo clinico assistenziale, relativamente ai processi di assistenza. La Direzione del Servizio Infermieristico, Tecnico, Riabilitativo dell'azienda Ospedaliera di Cremona, è articolata in aree Dipartimentali di Responsabilità e supportata da un ufficio di segreteria. Le Aree Dipartimentali di Responsabilità della Direzione del SITRA vengono articolate in più livelli, uno centrale ed uno decentrato, tra loro integrati che rispondono al Direttore del SITRA secondo la logica della delega e dell'autonomia. A tal fine, la struttura del SITRA è articolata in: 1. Responsabile infermieristico Presidio Ospedaliero Oglio Po in line al Dirigente SITRA, con responsabilità gestionale nell amministrazione infermieristica del presidio ospedaliero Oglio Po oltre a collaborare, secondo gli indirizzi del Direttore del SITRA allo sviluppo dei processi di miglioramento assistenziale, innovazione organizzativi e distribuzione quali-quantitativa delle risorse. 2. Responsabile infermieristico / tecnico per ciascun dipartimento gestionale 3. Responsabile infermieristico Area Aziendale Accoglienza/Comfort e Gestione Servizi Generali ed Igienico-Sanitari 4. Responsabile Infermieristico AAT 118 Cremona 5. Responsabile infermieristico/tecnico per ciascun dipartimento tecnico-scientifico con finalità di sostegno e sviluppo dei percorsi clinico/assistenziali integrati interdipartimentali ed interprofessionali. 6. Coordinatori di UU.OO/servizi 18

21 7. Professional. La Direzione del SITRA ha rapporti funzionali con tutte le strutture organizzative aziendali ed in particolare con i Dipartimenti; collabora strettamente con le Direzioni Mediche di Presidio e con le altre Direzioni Tecniche Aziendali quali ad es., Ufficio Igiene Ospedaliera, Servizio Protezione e Prevenzione, Farmacia, ; interviene con il Servizio Formazione Aziendale per la promozione e indirizzo della formazione di base, dei tirocini clinici per le Professioni Sanitarie ed operatori socio-sanitari, delle attività di aggiornamento/formazione permanente del comparto; con l ufficio qualità per il mantenimento e lo sviluppo dell accreditamento secondo le logiche aziendali. 19

22 I PRESIDI Definizione e Articolazione I presidi sono articolazioni organizzative dell Azienda Ospedaliera che hanno il compito di sviluppare la necessaria integrazione tra Dipartimenti e UU.OO.; i presidi sono inoltre responsabili di tutti gli aspetti igienico-saitari, delle attività di controllo di SDO e cartelle cliniche. L'Azienda Ospedaliera si articola in due distinti presidi: 1. Presidio ospedaliero di Cremona 2. Presidio ospedaliero di Oglio Po La Direzione di Presidio La direzione del presidio ospedaliero è garantita da un dirigente responsabile sanitario e da un dirigente responsabile amministrativo. Il dirigente medico assume la responsabilità igienico-sanitaria del proprio presidio. Il Direttore Generale individua per ciascun presidio il dirigente responsabile della gestione complessiva. Il Direttore Medico di Presidio Il direttore medico di presidio ha la responsabilità della corretta e funzionale erogazione delle prestazioni previste dai percorsi assistenziali. Opera in conformità alle disposizioni della direzione strategica per il raggiungimento degli obiettivi aziendali e si avvale, nell esercizio delle proprie competenze, degli uffici di staff aziendale con i quali è chiamato a collaborare. In particolare sono competenze del direttore medico di presidio: assicurare la coerenza organizzativa e gestionale del presidio in sinergia con il dirigente amministrativo e il responsabile infermieristico di presidio ove presente; favorire l efficienza allocativa delle risorse tra i diversi dipartimenti, in coerenza con la natura e l'entità delle attività che gli stessi sono chiamati a garantire per il raggiungimento degli obiettivi prefissati; adottare tutti i provvedimenti di gestione necessari per il corretto funzionamento 20

23 del Presidio; presidiare, in coerenza con gli obiettivi aziendali, nel rispetto dei vincoli budgetari definiti e nell'ambito di un processo che veda il coinvolgimento dei responsabili di struttura complessa (dipartimento e/o unità organizzative), il budget; presidiare la realizzazione del budget e valutarne i risultati una volta adottato; promuovere la qualità dell assistenza e sottoporre a verifica i risultati dell attività in termini sia di efficienza organizzativa che di efficacia sanitaria; assicurare il controllo della documentazione sanitaria garantire la corretta gestione delle dimissioni ospedaliere, della loro modalità operativa e della loro rendicontazione ivi compreso il controllo delle schede di dimissione ospedaliera e della relativa coerenza con la documentazione sanitaria; è responsabile della funzione di valutazione, verifica e attestazione del mantenimento dei requisiti di accreditamento strutturale, tecnologici e organizzativi generali e specifici; è competente per l'autocertificazione quadrimestrale dei requisiti organizzativi, per la redazione di eventuali nuove istanze e per la gestione di tutte le problematiche derivanti dalla emissione di nuove normative in materia e / o conseguenti alle periodiche visite ispettive da parte dei competenti organismi dell'asl nelle varie articolazioni aziendali; assicurare l appropriata applicazione dei sistemi gestionali dell'azienda, la sistematicità delle relazioni con le strutture centrali per l'interscambio di informazioni e dati; promuovere la cultura dell'integrazione organizzativa e della pratica interdisciplinare, supportandone lo sviluppo e presidiandone la traduzione operativa; assicurare l uniforme applicazione sul presidio delle linee di sviluppo individuate dalla direzione strategica; garantire il continuo adeguamento quali-quantitativo dei servizi offerti alla domanda espressa dalla popolazione di riferimento, proponendo forme di organizzazione dei servizi, di erogazione delle prestazioni e di acquisizione delle risorse, secondo le modalità ritenute più idonee a massimizzare gli aspetti di efficacia, efficienza e qualità dei processi di produzione dell'assistenza; assicurare l'adozione e la diffusione di un processo decisionale interno al presidio orientato alla soluzione dei problemi ed ispirato a valori di etica professionale, di 21

24 coinvolgimento e considerazione degli operatori che, a vario titolo, intervengono nel processo di produzione, di equità nell'allocazione delle risorse, di trasparenza nella gestione delle risorse umane e materiali; organizzare la libera professione intra-moenia; redigere, nel rispetto dei criteri e delle modalità definite dalla Direzione Generale e avvalendosi del contributo dei dipartimenti una relazione annuale sull attività del presidio nell'ambito della quale descrive lo stato dei servizi erogati dal presidio in termini di loro adeguatezza rispetto alla domanda espressa e ai bisogni oggettivati, di costo, di produttività e di efficienza. La Direzione Amministrativa di Presidio Il responsabile amministrativo di Presidio che dipende funzionalmente dal direttore di Presidio, opera in posizione di dipendenza gerarchica dal Direttore Amministrativo e concorre, secondo le rispettive competenze, al conseguimento degli obiettivi fissati dalla Direzione strategica. In particolare: recepisce gli indirizzi gestionali del Direttore Amministrativo e del direttore di Presidio e collabora con gli stessi nell adozione dei provvedimenti necessari ad assicurare una gestione efficiente; collabora con il Direttore Amministrativo e il direttore di Presidio nella fase di definizione e negoziazione del budget e relaziona in merito al raggiungimento degli obiettivi quantitativi e qualitativi assegnati; dirige e coordina i referenti di area amministrativa e i coordinatori dei servizi tecnico economali assegnati al Presidio; programma ed assegna le risorse di personale necessarie agli uffici e servizi al fine di assicurare l uniformità dell attività; promuove la formazione del personale del proprio centro di responsabilità; verifica la qualità del servizio e delle attività svolte nell ambito tecnicoamministrativo con controlli sistematici; collabora con gli uffici e le unità operative aziendali per la istruttoria e definizione delle pratiche amministrative relative all attività di presidio; verifica con controlli sistematici la qualità dei servizi tecnico-economali erogati da ditte in appalto. 22

25 I PROGETTI INNOVATIVI DELL A.O. ISTITUTI OSPITALIERI DI CREMONA Promozione e Supporto Sperimentazioni Sanitarie La funzione per la Promozione e supporto sperimentazioni sanitarie è in staff alla Direzione Sanitaria e gli sono affidate le seguenti missioni: 1. Stimolare la partecipazione delle strutture e dei ricercatori ai programmi di ricerca, mettendo in atto servizi e azioni amministrative coerenti con le politiche degli organi di governo volte a favorire e incentivare la presenza dei gruppi di ricerca Ospedalieri sul mercato pubblico e privato della ricerca e nei programmi istituzionali di finanziamento nazionale e internazionale. 2. Facilitare l accesso ai finanziamenti (pubblici e privati) locali, nazionali e internazionali da parte dei gruppi di ricerca Ospedalieri. Con appositi servizi e strumenti di assistenza, consulenza e di informazione, l ufficio Promozione e supporto sperimentazioni sanitarie supporta: - la capacità propositiva delle strutture, - la formulazione dei progetti di ricerca con la relativa valutazione dei costi, - la corretta gestione e rendicontazione dei finanziamenti ottenuti. 3. Attivare una progressiva crescita delle competenze decentrate nella gestione contabile dei contratti e una maggiore flessibilità ed efficacia delle procedure e dei comportamenti amministrativi. Il ruolo della funzione sarà di due tipi: consulenziale e di supporto tecnico, che di indirizzo e coordinamento verso le strutture di ricerca, in tutte le fasi di impostazione del piano finanziario, gestione contabile e rendicontazione dei contratti, assicurando una semplificazione delle procedure di stipula degli stessi, una snella gestione della parte contrattuale e un efficace supporto alla gestione e rendicontazione dei finanziamenti ottenuti. La funzione assicurerà, inoltre, un efficace gestione delle procedure per la creazione di nuovi centri di ricerca e per l adesione ad accordi quadro e a convenzioni per la ricerca. 23

26 La funzione opererà in una logica di revisione continua e innovazione delle procedure, degli strumenti informativi di supporto e dei servizi per assicurare che essi interpretino e supportino adeguatamente le esigenze di tempestività e di sviluppo delle capacità di intervento della struttura ospedaliera, nei confronti dei loro partner e degli enti finanziatori. In tal senso la funzione orienterà le sue attività ad una logica di servizio per l utenza (Dipartimenti, Unità Operative, gruppi di ricerca, singoli ricercatori, referenti amministrativi delle strutture) interpretandone e anticipandone i bisogni e mettendo in atto adeguate politiche di miglioramento continuo e di avvicinamento del servizio all utenza sia attraverso opportuni canali di comunicazione (rete INTRANET LOCALE, mail periodiche, ecc..) sia direttamente. 4. Assicurare il supporto dell attività istruttoria per l approvazione degli studi presso il Comitato Etico Locale e creando un punto di confronto tra i vari Comitati Etici Locali quando coinvolti nei medesimi studi clinici, collaborando con il medesimo al fine di identificare e formulare proposte al fine di favorire il processo decisionale e l iter di approvazione degli studi oggetto di analisi. 5. Collegamenti e collaborazione con altre e strutture ospedaliere La funzione Promozione e supporto sperimentazioni sanitarie opererà in stretta collaborazione con le diverse Unità Operative Ospedaliere e dell Amministrazione che intervengono con competenze specifiche nei processi di promozione e gestione delle attività di ricerca, secondo una logica orientata a ridurre i punti di interfaccia per l utente e a garantire meccanismi di coordinamento e di integrazione delle competenze e basati su una razionalizzazione dei processi. In particolare saranno prevalenti le relazioni con le seguenti strutture: - con la Direzione Sanitaria, intervenendo a monte della fase di apertura di nuovi contatti e opportunità di collaborazioni con enti esterni e partner, come struttura di riferimento per lo svolgimento integrato di tutte le fasi propositive e contrattuali dei progetti o delle commesse; 24

27 - con gli uffici delle unità operative Economico finanziaria e Risorse Umane per le procedure di gestione finanziaria e di acquisizione di collaborazioni nell ambito dei progetti di ricerca; - con gli uffici della Direzione Generale, Sanitaria e Amministrativa per i supporti consulenziali relativi agli aspetti di contratti di ricerca, di accordi e convenzioni. Al fine di proseguire nell opera di creazione di una rete di contatti funzionali alle attività già avviata in questi anni dalla Direzione Sanitaria, la funzione Promozione e supporto sperimentazioni sanitarie inoltre, curerà, sempre dietro la supervisione della Direzione Sanitaria stessa, le relazioni con il MIUR, la Commissione Europea, l APRE, la CRUI, e altri organismi analoghi attivi nei settori di propria competenza. La funzione contribuirà, in collaborazione con le strutture tecniche competenti e con gli altri utenti del sistema, alle diverse fasi di analisi, progettazione e realizzazione del nuovo sistema informativo della ricerca, assicurando, una volta a regime, il coordinamento e il monitoraggio dei flussi informativi e degli aggiornamenti generati dalle diverse strutture, con particolare riguardo ai Data Base di supporto alla gestione contrattuale e finanziaria delle commesse e dei progetti di ricerca. Qui di seguito una sintesi di quelli che saranno i compiti della nuova funzione Promozione e supporto sperimentazioni sanitarie: 1) Sperimentazioni Cliniche e Rapporti tra Comitato Etico e Sponsor Supporto tecnico finalizzato al miglioramento ed allo snellimento delle procedure amministrative nelle quali vede coinvolto il Comitato Etico Aziendale attraverso le seguenti azioni: Supporto alla elaborazione di strumenti volti al miglioramento del Consenso informato del Paziente ed alle lettere informative per i Medici di Base presente in ogni Sperimentazione Clinica Verifica della sostenibilità economica degli studi spontanei, sponsorizzati e/o promossi da Organizzazioni No-Profit Verifica del rispetto dei requisiti di legge delle Sperimentazioni Cliniche Supporto agli sperimentatori nelle fasi di istruttoria Supporto alla Direzione Sanitaria durante la fase di negoziazione dei contratti 25

28 Controllo e tracciabilità dei farmaci utilizzati e delle prestazioni diagnostiche erogate Rendicontazione economica periodica alla Direzione Sanitaria Verifica delle pubblicazioni scientifiche conseguenti alle sperimentazioni 2) Sportello finanziamenti per la ricerca - Supporto informativo e tecnico per la partecipazione a programmi di ricerca locali, nazionali e internazionali - Interfaccia nei confronti dei gruppi di ricerca e singoli ricercatori per l accesso ai finanziamenti, la progettazione e la formazione dei piani finanziari di progetto. - Informazione sistematica e proattiva sui programmi e le modalità di accesso ai finanziamenti attraverso strumenti vari e diversificati. - Sensibilizzazione dei gruppi di ricerca alla partecipazione a tali programmi - Assistenza e indirizzo nella progettazione con particolare attenzione agli aspetti gestionali e organizzativi. - Assistenza e supervisione nelle fasi di negoziazione 3) Contratti di Ricerca Finanziata Il servizio è articolato in due sezioni: Sezione contratti di ricerca nazionali e attività conto terzi e Sezione contratti di ricerca internazionali a) Sezione contratti di ricerca nazionali e attività conto terzi - Supporto tecnico giuridico per la formalizzazione della partecipazione a Programmi di ricerca nazionali (COFIN, FIRB, FAR e altri programmi ministeriali e non). - Supporto tecnico giuridico alla contrattazione e stipula dei contratti di ricerca finanziata. - Assistenza alla negoziazione e procedure per l approvazione di contratti di ricerca commissionata e finanziata; stipula e gestione amministrativa dei contratti, analisi degli aspetti relativi alla proprietà dei risultati e alla loro brevettazione. - Verifica dei modelli contrattuali utilizzati nell ottica di un costante adeguamento - Esame e studio delle disposizioni legislative e regolamentari nelle materie di competenza dell ufficio e formulazione di pareri e proposte in ordine alla loro interpretazione per tutte le strutture dell ospedale interessate, anche in collaborazione con la Direzione Amministrativa. 26

29 - Promozione e accettazione di finanziamenti provenienti da erogazioni liberali destinati alla ricerca b) Sezione contratti di ricerca internazionali Supporto tecnico giuridico per la per la formalizzazione della partecipazione a Programmi di ricerca internazionali (Programmi Quadro UE, NATO, UNESCO ecc.) In particolare: - Supporto alla contrattazione e stipula dei contratti - Consulenza e stipula dei consortium agreement e analisi degli aspetti relativi alla proprietà intellettuale dei risultati dei progetti e alla loro brevettazione - Elaborazione di proposte di adeguamento delle regole interne in base alle regole di partecipazione stabilite dagli enti finanziatori - Studio e approfondimento delle norme relative alla disciplina dei contratti internazionali relativi al settore ricerca - Contatto diretto e continuo con gli uffici legali degli enti finanziatori in fase di impostazione e approvazione di contratti 4) Auditing e consulenza contabile progetti Supporto, auditing e monitoraggio della gestione finanziaria dei contratti e/o dei progetti di particolare: partecipazione a programmi di ricerca nazionali e internazionali, in - attività di consulenza alle strutture (Dipartimenti/Istituti/Centri) per gli aspetti relativi alla gestione e rendicontazione contabile dei finanziamenti nazionali e internazionali per la ricerca; - servizio di monitoraggio delle attività finanziate e di auditing interno alle strutture Ospedaliere; rapporti con i soggetti incaricati dell audit esterno. - raccordo con la Ragioneria e con l Ufficio Personale per l ottimizzazione della gestione contabile dei finanziamenti destinati alla ricerca. 5) Convenzioni di ricerca L azione è volta alla promozione e costituzione di centri di ricerca e/o servizi, centri di eccellenza, consorzi ed alla stipula di protocolli di intesa, accordi e convenzioni quadro per collaborazione scientifica, in particolare: - Accordi per la costituzione o l adesione a fondazioni, associazioni, consorzi per la ricerca e società consortili di ricerca. 27

30 - Procedure per l istituzione, il funzionamento e l accertamento sui finanziamenti di centri di ricerca e/o servizi, in particolare centri interdipartimentali di ricerca o di servizi. - rapporti con i finanziatori e diffusione delle informazioni, alle strutture interessate dell Ospedale, circa l erogazione di contributi o altri sostegni, da parte di organismi pubblici o privati. - Supporto alla negoziazione, stipula e gestione di convenzioni quadro e accordi di programma, per attività di collaborazione scientifica e didattica, convenzioni per l ospitalità e il funzionamento di sezioni distaccate di altre istituzioni di ricerca di rilevanza nazionale o internazionale. 6) Banche dati e pubblicazioni scientifiche La creazione di banche dati aggiornate e la sicurezza nella conservazione delle stesse rappresentano il requisito minimo che gli Sponsor richiedono per collaborare con un ente inoltre, alla base della solidità e della credibilità scientifica dell Azienda le pubblicazioni scientifiche rivestono un ruolo fondamentale. In collaborazione con la Divisione sistemi informativi per la gestione del Sistema informativo per la Ricerca, al servizio saranno pertanto affidate le seguenti funzioni: - In collaborazione con le Divisione sistemi informativi e con i dipartimenti per le analisi delle esigenze informative e delle procedure informatiche volte in particolar modo a migliorare la sicurezza dei dati provenienti dalla ricerca clinica - Supporto a tutte le unità operative nell elaborazione e gestione di banche dati, elaborazione di statistiche e dati. - Supporto alle procedure di pubblicazione di articoli scientifici ed istituzione del Registro delle Pubblicazioni Scientifiche 28

31 L esperienza dell intensità di cure presso il Presidio di Oglio Po In un contesto sociale, demografico ed epidemiologico in continua evoluzione, l ospedale deve riconfigurarsi, dando risposte adeguate ai nuovi assetti in un processo di cambiamento reale. Inoltre, la recente congiuntura economica impone serie riflessioni sull utilizzo delle risorse umane e tecnologiche, ricercando modelli organizzativi che a parità di livelli qualitativi assistenziali ottimizzino al meglio le risorse disponibili. L ospedale per intensità di cura è un modello organizzativo che si colloca in continuità con questi cambiamenti, volto a caratterizzare le risposte assistenziali diversificate per intensità di cura e come tale con aree di degenza per acuti e post acuti multispecialistiche. Per comprendere le implicazioni della riorganizzazione per intensità di cura è necessario adottare una prospettiva di analisi ampia, tenendo conto di: assetto organizzativo e strutturale dell ospedale modello di presa in carico e meccanismi operativi condivisi attuali e futuri, livello di integrazione interdisciplinare raggiunto interazione tra cure ospedaliere e continuità di cura territoriale. Presupposto fondamentale del modello organizzativo proposto risulta essere: la valutazione dell instabilità clinica dei pazienti la definizione della complessità assistenziale medica ed infermieristica richiesta dal processo di cura del paziente. La cultura prevalente del contesto ospedaliero dell Oglio-Po è già orientata a queste innovazioni organizzative/assistenziali. Infatti, il Presidio Ospedaliero ha visto, nell ottobre 2006, il conseguimento dell accreditamento all eccellenza secondo gli standard della Joint Commission International (JCI), e nell ottobre 2009, ha ottenuto il ri-accreditamento. L implementazione di questa vasta impalcatura progettuale ha comportato una regolamentazione quali-quantitativa dei molteplici processi organizzativo-gestionali. Tra questi, il più importante è stato, indubbiamente, la revisione, l integrazione e la standardizzazione della documentazione clinico-assistenziale che sicuramente favorirà il processo di integrazione interprofessionale e multidisciplinare. Nella consapevolezza che non esiste un unico modello organizzativo per trasformare le attuali organizzazioni ospedaliere in nuovi modelli di cura centrati sul paziente, sono 29