Guida per la definizione dei piani formativi aziendali

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3 Premessa La Guida per la definizione dei Piani Formativi Aziendali vuole essere uno strumento a disposizione delle imprese per analizzare i propri fabbisogni formativi e definire un piano di azioni da realizzare. Essa parte dal presupposto che la è una leva importante per mantenere la capacità competitiva dell impresa e affrontare i processi di innovazione tecnologica e organizzativa che sono richiesti. La Guida aiuta pertanto le imprese a focalizzare la propria attenzione sulla programmazione e realizzazione di attività formative coerenti con le effettive esigenze di sviluppo aziendale. Il contesto di riferimento per il quale è stata pensata e costruita la Guida per la definizione dei Piani Formativi Aziendali è soprattutto quello delle Piccole e Medie Imprese, che spesso hanno necessità di trovare dei modi più strutturati ed efficaci per definire e progettare le proprie iniziative formative (in molti casi dovuti anche, per altro, all introduzione di procedure di certificazione della qualità). Ciò, ovviamente, non esclude l utilizzo di questo strumento anche nelle imprese di maggiori dimensioni. 3

4 Il processo di definizione e monitoraggio delle attività formative di una impresa Da un punto di vista logico, la realizzazione di attività di per i propri collaboratori implica sempre, per l impresa, una serie di domande: quali sono le capacità e conoscenze di cui hanno bisogno i miei collaboratori? quali sono quelle più importanti ed urgenti da sviluppare? come posso fare per svilupparle? chi può provvedere alla loro? quali sono, anche tenendo conto dei costi della e delle risorse che ho a disposizione, le attività formative che conviene effettivamente mettere in cantiere e realizzare? che risultati hanno prodotto le attività formative? In che misura si sono rivelate davvero efficaci per sviluppare le capacità e le conoscenze di cui avevo bisogno all interno dell impresa? Quali ulteriori attività formative potrebbero essere utili? Questa sequenza di domande rimanda ad un insieme di attività e di decisioni che, più o meno consapevolmente, accompagnano di fatto l attivazione di iniziative formative da parte dell impresa. 4

5 Il processo di definizione e monitoraggio delle attività formative di una impresa Evidenza di nuovi fabbisogni e miglioramenti Individuazione Individuazione dei dei fabbisogni fabbisogni formativi formativi Scheda delle azioni formative (fabbisogni, destinatari, etc.) Valutazione Valutazione delle delle attività attività di di Analisi Analisi dell offerta dell offerta di di Erogazione azioni previste dal piano Definizione Definizione di di un un piano piano di di attività attività di di Soggetti attuatori (interni o esterni) L Individuazione dei fabbisogni formativi porta ad identificare le persone verso cui indirizzare l attività di e a stabilire le competenze che ciascuna di esse deve acquisire attraverso la partecipazione a queste attività. L Analisi dell offerta di implica considerazioni circa l opportunità di inviare i propri collaboratori ad attività di interaziendale già disponibili sul mercato e/o di realizzare iniziative di specifiche per la propria impresa. La Definizione di un piano di attività di consiste, sulla base delle risorse che si vogliono e possono effettivamente investire, nella concreta decisione circa le iniziative da realizzare, stabilendo per ciascuna di esse la natura (partecipazione ad una interaziendale piuttosto che aziendale), i collaboratori che vi parteciperanno, i soggetti (interni o esterni all impresa) responsabili della loro conduzione, gli obiettivi e i contenuti da affrontare, i tempi in cui saranno realizzate. La Valutazione dei risultati della rimanda a considerazioni relative a quanto le persone hanno effettivamente imparato attraverso la e all utilità di questi apprendimenti in rapporto ai compiti che sono chiamati a svolgere nel loro lavoro. Questi giudizi contribuiranno anche ad orientare le decisioni circa i futuri fabbisogni eventualmente da affrontare con ulteriori iniziative di. 5

6 Il processo di definizione e monitoraggio delle attività formative di una impresa Ogni volta che si predispongono delle iniziative formative si compiono di fatto i passaggi logici descritti nella pagina precedente, facendo alcune scelte piuttosto di altre. Spesso tali passaggi vengono affrontati implicitamente, sulla base delle percezioni dettate dalla propria esperienza e/o dalle proposte che provengono dai fornitori di attività formative, senza disporre di un quadro di riferimento metodologico e di strumenti operativi che aiutino a collegare in modo più sistematico la realizzazione delle singole iniziative di alle esigenze di sviluppo dell impresa e dei lavoratori. La Guida per la definizione dei Piani Formativi Aziendali intende aiutare le imprese ad effettuare con maggiore attenzione e consapevolezza metodologica questi passaggi, in modo da aumentare l efficacia della per: contribuire alla capacità competitiva dell impresa; favorire lo sviluppo professionale dei lavoratori. 6

7 L approccio utilizzato per l analisi dei fabbisogni formativi (1) Per la costruzione della Guida è stato privilegiato un approccio che collega la definizione dei fabbisogni formativi alle esigenze di miglioramento dei processi aziendali che, in un particolare momento, sono ritenuti particolarmente importanti ai fini della capacità competitiva dell impresa. Per processo aziendale si intende un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un prodotto e/o servizio effettivamente richiesto da un cliente (esterno o interno all impresa). Ogni processo aziendale è caratterizzato da un determinato livello di prestazione, che contribuisce più o meno direttamente al conseguimento dei risultati complessivi dell impresa e al valore che essa riesce a produrre. La Guida fornisce indicazioni metodologiche e strumenti operativi per affrontare le attività e le decisioni relative alla costruzione di un Piano Formativo Aziendale a partire dalle esigenze competitive dell impresa e dalla conseguente individuazione dei processi aziendali che occorre migliorare e/o innovare. Il dispositivo mette a disposizione dell impresa una riflessione guidata che consente di arrivare ad identificare i destinatari e gli obiettivi delle azioni formative, attraverso passaggi metodologici che prevedono la progressiva e sistematica messa a fuoco di: esigenze competitive dell impresa; prestazioni organizzative che è importante mantenere e/o potenziare; comportamenti dei diversi ruoli presenti nell organizzazione che occorre migliorare attraverso la ; tipologia, obiettivi, contenuti e durata delle azioni formative da attivare; criteri per valutare l impatto delle azioni formative sul funzionamento organizzativo. 7

8 L approccio utilizzato per l analisi dei fabbisogni formativi (2) In questo caso, quindi, non si propone di partire da un ampia ricognizione delle core competencies dell impresa e/o delle diverse famiglie di ruoli professionali presenti al suo interno. Analisi dei fabbisogni che partono da questi presupposti ipotizzano che, una volta che è stato definito il repertorio di competenze che caratterizza il sistema professionale dell impresa nel suo complesso, verrà costruito un coerente e articolato sistema di azioni formative rivolto a sostenere il loro sviluppo in funzione dei percorsi di carriera interna delle persone ( in ingresso e in itinere ai diversi target di famiglie professionali, accompagnamento ai passaggi di ruolo, ecc.). Il dispositivo che viene qui proposto, pur non negando l utilità di approcci di questo tipo, ritiene che essi possano essere più propriamente sviluppati nelle imprese di dimensioni maggiori, con un numero considerevole di lavoratori e di percorsi individuali di e sviluppo professionale da gestire e con un significativo volume di risorse da investire nella. All interno delle Piccole e Medie Imprese appare invece prioritario fornire strumenti per cominciare ad affrontare la in modo organico, superando una logica che in queste realtà è spesso caratterizzata dall attivazione di iniziative episodiche e frammentate. Occorre inoltre fare i conti con contesti in cui esiste un livello di risorse relativamente più scarso da dedicare alla, per cui diventa ancora più importante avere efficaci criteri di selezione delle priorità verso cui orientare le azioni che è possibile attivare. A partire da queste considerazioni si è ritenuto utile proporre un approccio che privilegiasse la definizione del contributo che la può dare nell affrontare i processi di sviluppo organizzativo dell impresa in un ottica di medio periodo. Da una parte non esiste quindi la pretesa di avviare una ricognizione organica di tutti i fabbisogni formativi esistenti nella realtà aziendale. Dall altra si intende comunque promuovere un approccio proattivo dell impresa alla, aiutandola a razionalizzare i criteri con cui orientare le sue scelte in funzione delle priorità collegate alle sue specifiche esigenze di sviluppo e innovazione. Per altro si tratta di un approccio che, per le sue peculiarità di forte orientamento alle esigenze strategiche di sviluppo organizzativo, può essere proficuamente integrato anche all interno dei più ampi sistemi di analisi dei fabbisogni formativi centrati sulle competenze che sono tipici delle imprese di maggiori dimensioni. 8

9 Un dispositivo flessibile Nella definizione della Guida è stata prestata molta attenzione alla sua fruibilità all interno di imprese che possono essere anche molto diverse le une dalle altre per quanto riguarda le dimensioni, la struttura organizzativa, l orientamento ad investire nella, ecc.. Il dispositivo è stato quindi costruito seguendo due criteri di fondo: sistematicità e rigore metodologico nell affrontare i diversi passaggi richiesti per la costruzione e il monitoraggio di un Piano di aziendale; procedure e strumenti sufficientemente agili e flessibili per venire incontro alle esigenze dello specifico contesto aziendale, per fare in modo che questa attività possa essere coerente con gli obiettivi dell impresa e non si riveli troppo complessa ed onerosa per il normale funzionamento dell operatività quotidiana. Per poter offrire uno strumento facilmente utilizzabile e adattabile alle esigenze di diversi situazioni sono stati adottati diversi accorgimenti. Pur essendo uno strumento molto rigoroso sul piano metodologico e ricco di strumenti operativi di dettaglio, la Guida non è una procedura con una sequenza di adempimenti da seguire rigidamente. Essa consiste piuttosto in una metodologia strutturata per assumere le decisioni relative alla, che tuttavia lascia agli operatori aziendali un ampia discrezionalità per quanto riguarda il dettaglio delle informazioni da reperire e gli attori da coinvolgere nel processo di costruzione del Piano formativo aziendale. Ognuno potrà affrontare i passaggi previsti dalla Guida con diverse modalità operative, ma con uguale rigore metodologico, tenendo conto delle proprie specifiche caratteristiche aziendali in rapporto ad aspetti quali: il tempo e le risorse che si vuole e si può dedicare per curare l analisi del fabbisogno e la definizione del piano formativo; l ampiezza dell impresa e le specifiche caratteristiche dell organizzazione interna; la disponibilità di un sistema informativo aziendale più o meno codificato ed articolato; una cultura più o meno orientata ad un ampio coinvolgimento delle persone sulle problematiche e le decisioni relative alla. 9

10 Logiche di utilizzo e percorso della guida la Guida si presta ad essere utilizzata sia in una logica di tipo selettivo che in una di tipo estensivo. In una logica di utilizzo di tipo selettivo, una volta individuati i processi di lavoro e le aree organizzative più critiche, l analisi dei fabbisogni formativi si limiterà a quegli ambiti, poiché è in riferimento a quei problemi che saranno attivate le azioni formative. In una logica di utilizzo di tipo estensivo, la Guida sarà utilizzata per promuovere un ampia ricognizione dei fabbisogni formativi nei diversi processi di lavoro presenti nell impresa, in vista della definizione di un più numeroso e articolato piano di iniziative formative. Infine, la Guida è stata organizzata come una struttura di tipo modulare. Essa è cioè composta da quattro sezioni, ciascuna delle quali rappresenta un modulo finalizzato ad ottenere uno specifico risultato, che può essere prodotto e utilizzato indipendentemente dal resto della Guida. Ciascuno dei moduli presenti nella Guida fornisce le metodologie e gli strumenti operativi per affrontare uno dei quattro passaggi che permettono di costruire e monitorare un Piano di Formazione Aziendale. Evidenza di nuovi fabbisogni e miglioramenti Individuazione Individuazione dei fabbisogni dei fabbisogni formativi formativi Scheda delle azioni formative (fabbisogni, destinatari, etc.) Valutazione delle Valutazione delle attività di attività di Analisi Analisi dell offerta di dell offerta di Erogazione azioni previste dal piano Definizione di un Definizione di un piano di attività di piano di attività di Soggetti attuatori (interni o esterni) 10

11 Primo livello di utilizzo Un livello base di utilizzo può limitarsi alla Individuazione dei fabbisogni formativi e alla Definizione di un piano di attività di. Evidenza di nuovi fabbisogni e miglioramenti Individuazione Individuazione dei fabbisogni dei fabbisogni formativi formativi Scheda delle azioni formative (fabbisogni, destinatari, etc.) Valutazione delle Valutazione delle attività di attività di Analisi Analisi dell offerta di dell offerta di Erogazione azioni previste dal piano Definizione di un Definizione di un piano di attività di piano di attività di Soggetti attuatori (interni o esterni) Un impiego di questo tipo può essere funzionale ad imprese di piccole dimensioni e/o che sono in una fase iniziale di avvio di un approccio strutturato alla gestione della. La presenza di poche azioni formative, rispetto alle quali è relativamente semplice ed immediato individuare i fornitori, può far apparire ridondante un approccio strutturato all analisi dell offerta. Allo stesso modo, la presenza di poche e circoscritte iniziative e di un numero relativamente ridotto di persone coinvolte può far considerare sovradimensionato il ricorso a metodologie e strumenti formalizzati di valutazione dei risultati. Potrebbe anche più semplicemente darsi che l impresa, indipendentemente dal volume di attivata, sia prioritariamente interessata a migliorare il modo in cui analizza i fabbisogni formativi e seleziona il tipo di azioni da pianificare, e quindi preferisca per il momento fare un uso più circoscritto delle metodologie offerte dalla Guida. 11

12 Secondo livello di utilizzo Un secondo livello di utilizzo della Guida potrebbe riguardare imprese interessate anche ad una analisi sistematica dell offerta formativa disponibile, ma che non ritengono di dover impegnarsi a presidiare in modo strutturato le attività di valutazione. Evidenza di nuovi fabbisogni e miglioramenti Individuazione Individuazione dei fabbisogni dei fabbisogni formativi formativi Scheda delle azioni formative (fabbisogni, destinatari, etc.) Valutazione delle Valutazione delle attività di attività di Analisi Analisi dell offerta di dell offerta di Erogazione azioni previste dal piano Definizione di un Definizione di un piano di attività di piano di attività di Soggetti attuatori (interni o esterni) Allo stesso modo potrebbero invece esserci imprese che sono interessate ad un attività sistematica e strutturata di analisi dei risultati delle iniziative formative ma che, per il tipo di di cui hanno bisogno, oppure per il consolidato rapporto fiduciario che esiste con i propri fornitori, trovano superfluo l utilizzo del modulo della Guida che riguarda questa problematica. Evidenza di nuovi fabbisogni e miglioramenti Individuazione Individuazione dei fabbisogni dei fabbisogni formativi formativi Scheda delle azioni formative (fabbisogni, destinatari, etc.) Valutazione delle Valutazione delle attività di attività di Analisi Analisi dell offerta di dell offerta di Erogazione azioni previste dal piano Definizione di un Definizione di un piano di attività di piano di attività di Soggetti attuatori (interni o esterni) Chi avrà interesse a presidiare in modo organico tutto il ciclo della aziendale potrà ovviamente utilizzare la Guida in tutte le sue parti. 12

13 Ruoli e competenze coinvolti nell utilizzo Nella fase di analisi del fabbisogno formativo, quale che sia la logica utilizzata ( estensiva o selettiva ), è di fondamentale importanza identificare gli attori coinvolti nell utilizzo della guida. Tre sono le tipologie di attori: 1. I manager (attori di contenuto) 2. Il responsabile del processo di definizione dei fabbisogni formativi (gestore della guida) 3. I progettisti della (interni od esterni) I primi (manager) sono chiamati a fornire il loro contenuto nell analisi dei processi, nella definizione dei comportamenti organizzativi richiesti dall organizzazione ai ruoli coinvolti e nell analisi del gap formativo che gli individui dimostrano nell attività lavorativa analizzata (prima parte dell analisi del fabbisogno). Il secondo (gestore della guida) deve guidare e condurre gli attori di contenuto (i manager) lungo l intero processo di definizione del fabbisogno formativo, aiutandoli ad uscire dalle paludi dei problemi organizzativi. I terzi (progettisti della ) devono intervenire nella progettazione di dettaglio dell azione formativa (ultima parte della fase di analisi). In alcuni casi il ruolo di gestore della guida e progettista della possono essere interpretati dalla stessa persona. 13

14 Struttura della guida La è costruita in modo da poter essere gestita coerentemente con le diverse strutture e culture di impresa. Ogni parte della guida è strutturata in due sezioni per pagina: nella sezione di sinistra viene illustrato il corretto utilizzo della strumentazione fornita (definizioni, suggerimenti, esempi) nella sezione di destra sono formalizzati gli strumenti pratici (check-list, griglie etc.) per effettuare l analisi del fabbisogno formativo. 14

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16 Modulo 1. L analisi del fabbisogno Evidenza di nuovi fabbisogni e miglioramenti Individuazione Individuazione dei fabbisogni dei fabbisogni formativi formativi Scheda delle azioni formative (fabbisogni, destinatari, etc.) Valutazione delle Valutazione delle attività di attività di Analisi Analisi dell offerta di dell offerta di Erogazione azioni previste dal piano Definizione di un Definizione di un piano di attività di piano di attività di Soggetti attuatori (interni o esterni) 16

17 Il percorso del modulo 1. Impresa Capacità Capacità distintive distintive dell impresa dell impresa Identificazione dei processi e livello di criticità Individuazione motivi di criticità 2. Processo/ruoli Prestazioni Prestazioni attuali attuali // target target Identificazione ruoli critici Individuazione comportamenti chiave richiesti Training Training Gap Gap Analysis Analysisdei dei comportamenti comportamenti chiave chiave 3. Definizione azione formativa Scheda dell azione formativa Fase di definizione offerta formativa Pianificazione della 17

18 1.1 Profilo dell impresa 18

19 Capacità distintive Definizioni Per capacità distintive si intende ciò che l'impresa sa fare veramente bene e che le consente di soddisfare le richieste dei clienti meglio di quanto potrebbero fare i potenziali concorrenti. Suggerimenti È importante considerare le capacità distintive non solo come punti di forza nel presente, ma in un'ottica di sviluppo, individuando le cose su cui l'impresa deve diventare più brava nei prossimi anni, per : migliorare le aree in cui oggi si ritiene di essere carenti. Ad esempio, un'impresa potrebbe essere molto brava nella costruzione del proprio prodotto, ma potrebbe avere la necessità di migliorare nell'assistenza fornita ai propri clienti; far fronte all evoluzione del mercato, che richiede un miglioramento continuo anche in aree già oggi soddisfacenti. Ad esempio, la previsione di una diminuzione dei cicli di vita dei prodotti offerti potrebbe richiedere di sviluppare i nuovi prototipi in tempi più rapidi e con dei costi minori. In sede di analisi si suggerisce di: partire da quello che attualmente si ritiene di saper fare bene (le capacità distintive). Per far ciò può essere utile mettersi "dal punto di vista dei clienti" e chiedersi: "Perché comprano i miei i prodotti e/o i servizi? Che cosa mi offro di diverso rispetto ad altre imprese? Che cosa so fare particolarmente bene, che mi permette di essere percepito come bravo sul mercato?". applicare un ottica selettiva all identificazione sia delle proprie capacità distintive che delle aree di miglioramento, al fine di focalizzare solo una o due capacità che più di altre consentono all'impresa di distinguersi. "guardarsi avanti", chiedendosi se non ci sono altre cose su cui è importante diventare bravi nel prossimo futuro. Per far ciò, invece, è necessario porsi domande quali: le prestazioni richieste dai clienti stanno cambiando? Sono destinate a cambiare nel prossimo periodo? Si stanno aprendo nuovi mercati? Verranno introdotte nuove tecnologie? Si affacceranno nuovi concorrenti? Quest analisi permette di avere ben chiaro in mente gli attuali punti di forza e le capacità che sarà necessario acquisire per continuare a svilupparsi in contesti competitivi sempre più dinamici. Esempio Si prenda ad esempio un ipotetica azienda Zelmec, leader nel settore della lavorazione delle lamiere d acciaio inossidabile e alluminio. Con una vasta gamma di lavorazioni, l azienda si rivolge a diversi mercati, tra cui hanno peso maggiore quello nautico (realizzazione di accessori navali), l alimentare (realizzazione di macchine industriali per la produzione alimentare) e quello farmaceutico (realizzazione di macchinari da laboratorio). Per affermarsi in un mercato così ampio e dinamico la Zelmec ha dovuto fare dell innovazione e della rapidità di risposta al mercato le sue capacità distintive. Per questo motivo Zelmec è continuamente impegnata nello sviluppo di nuove tecniche di lavorazione (taglio laser e taglio a getto d acqua) e di nuovi prodotti, con una attenzione particolare sullo sviluppo delle grandi commesse (grandi navi, per esempio). Poiché la domanda è caratterizzata da picchi dovuti a grandi commesse, Zelmec utilizza un ampia rete di piccoli fornitori come riserva di capacità produttiva nei momenti di picco. In ottica di sviluppo futuro Zelmec deve migliorare nella gestione dei sub-fornitori, per rispondere ancora più velocemente a richieste di grosse commesse, e nella qualità del prodotto fornito ai clienti, perché la qualità dei propri concorrenti sta migliorando, rubando quote di mercato alla Zelmec. 19

20 Capacità distintive Identifica le attuali capacità distintive dell impresa - ciò che l impresa sa fare veramente bene: Identifica le capacità distintive che l impresa deve sviluppare nei prossimi tre anni per rimanere competitiva: 20

21 Identificazione dei processi e livello di criticità Definizioni Un processo aziendale è definibile come un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output (fisico o informativo) effettivamente domandato da un cliente (esterno o interno all'impresa). L'output del processo può essere destinato a un cliente esterno, che acquisisce beni e servizi in cambio di denaro, oppure a un cliente interno, costituito da un'unità organizzativa che utilizza l'output di quel processo come input necessario per altri processi aziendali (ad esempio, l'acquisizione degli ordini dei clienti, che è l'output di un processo di vendita, può costituire l'input di un processo di Produzione, assemblaggio e confezionamento). Per questo motivo i processi aziendali possono essere distinti tra Processi primari e Processi di supporto I primi sono quelli che concorrono direttamente alla creazione di un valore riconosciuto dal cliente finale e alla sua soddisfazione. I secondi sono quelli che influenzano il funzionamento e le prestazioni dei processi primari, per cui il cliente è, quindi, generalmente interno all impresa. Livello di criticità Il livello di criticità di un processo aziendale indica il grado di influenza che le prestazioni di tale processo hanno sulle capacità distintive attuali e future (desiderate). Suggerimenti Per prima cosa è necessario identificare i processi presenti all'interno della propria impresa. In tale attività potranno essere d aiuto elementi quali le caratteristiche del mercato di riferimento, le tipologie di prodotti e/o servizi erogati, la dimensione aziendale, le scelte organizzative effettuate nel tempo, ecc. Ad esempio, potrebbe essere utile identificare alcuni "macroprocessi" molto aggregati (tipo "Approvvigionamenti, produzione ed assemblaggio") oppure, viceversa, utilizzare criteri di classificazione più disaggregati (distinguendo i diversi processi di "Approvvigionamenti", "Produzione", "Assemblaggio"). In linea generale, conviene identificare gli output finali e intermedi (esterni e interni all'organizzazione) che sono particolarmente importanti per l'impresa, e su questa base cercare di classificare i propri processi. Una volta identificati i diversi processi aziendali, si tratta di stabilire il livello di criticità di ciascuno in funzione delle esigenze competitive dell'impresa. Per ogni processo ci si potrà chiedere: "In che misura questo processo influisce sulle capacità distintive attuali e future? "Le prestazioni di tali processi sono adeguate a quelle richieste?. Le risposte a queste domande consentono una prima attribuzione di criticità relativa a ciascun processo aziendale. Esempio Per l azienda Zelmec, vengono riportati i alcuni processi e il loro livello di criticità rispetto alle capacità distintive future (in scala da 1 a 5): Processi Ciclo creativo, dal disegno tecnico, al taglio dell acciaio o dell alluminio, all assemblaggio del nuovo prodotto fino alla rifinitura dei campioni - processo primario Supporto alla produzione (manutenzione, servizi generali) processo secondario Pianificazione della capacità interna e della sub-fornitura - processo secondario Analisi competitiva su base annuale (processo secondario) Processo commerciale (fino alla ricezione degli ordini) processo primario Gestione delle commesse (dalla ricezione degli ordini alla consegna, inclusi aspetti logistico-amministrativi) processo primario Livello di criticità 21

22 Identificazione dei processi e livello di criticità Tenendo conto delle attuali capacità distintive dell impresa e di quelle che essa dovrà implementare nel breve periodo, prova ad identificare la criticità dei diversi processi aziendali. Processi Livello di criticità (Considerare la strategicità dei processi e il livello di presidio) 22

23 Individuazione dei motivi di criticità Suggerimenti Nella fase di identificazione dei motivi di criticità dei processi identificati si suggerisce di procedere esplicitando sinteticamente le motivazioni per cui tali processi sono ritenuti particolarmente critici in funzione del futuro sviluppo competitivo dell'impresa. Queste informazioni si riveleranno, infatti, molto utili come punto di partenza per il successivo approfondimento dei singoli processi (analisi degli indicatori di performance), poiché l'esito di questa riflessione porta ad una tabella che consente di valutare in termini comparativi i diversi processi aziendali. A partire da questa tabella, l'analisi dei fabbisogni formativi potrà proseguire seguendo diverse strategie: si può decidere di limitare le successive fasi di analisi solo ai processi che si ritiene particolarmente critici, in quanto si intende attivare poche azioni formative, mirate in modo particolare ai problemi che si ritiene prioritari; si può decidere di proseguire comunque l'analisi di tutti i processi aziendali individuati (o comunque della maggioranza di essi), tenendo tuttavia presente i diversi livelli di criticità evidenziati quando si tratterà di definire eventuali priorità nella scelta degli interventi formativi da realizzare. Esempio Dopo aver definito i livelli di criticità di tutti i processi aziendali, primari e secondari (nel nostro esempio non vengono considerati, per ovvii motivi di spazio, tutti i processi), si scelgono quelli con il grado massimo di criticità, rispetto alle capacità distintive dell azienda, e si analizza il motivo per cui questi processi sono definiti critici. Processo: Ciclo creativo, dal disegno tecnico, al taglio dell acciaio o dell alluminio, all assemblaggio del nuovo prodotto fino alla rifinitura dei campioni Motivi di criticità: L innovazione continua è un fattore competitivo fondamentale e da migliorare, in un settore in cui la concorrenza si sta allineando, in termini di qualità del prodotto, agli standard Zelmec. Processo: Pianificazione della capacità interna e della sub-fornitura Motivi di criticità: In un mercato caratterizzato da grandi commesse deve essere pianificata perfettamente sia la capacità interna che quella della sub-fornitura (cui l azienda si appoggia in fasi di picco di richieste), al fine di rispondere rapidamente alla domanda e mantenere/espandere quote di mercato. Processo: Gestione delle commesse (dalla ricezione degli ordini alla consegna, inclusi aspetti logistico-amministrativi e di assistenza post-vendita) Motivi di criticità: Il time to market e la soddisfazione del cliente, non solo in termini di qualità del prodotto ma anche di qualità del processo di evasione delle commesse e di supporto post-vendita, sono elementi competitivi fondamentali rispetto alla concorrenza. 23

24 Individuazione dei motivi di criticità Tenendo i considerazione i processi identificati come critici, indicate perché li avete valutati come tali in funzione dello sviluppo dell impresa: Processo: Motivi di criticità: Processo: Motivi di criticità: Processo: Motivi di criticità: 24

25 1.2 Analisi dei processi e ruoli critici 25

26 Indicatori di prestazione Definizione Ogni processo aziendale deve fornire un risultato conforme alle aspettative del cliente (interno o esterno). Gli indicatori di prestazione ci dicono in che misura i processi riescono a raggiungere tali risultati. Ovviamente gli indicatori possono cambiare a seconda del processo analizzato, tuttavia essi sono riconducibili a tre grandi categorie: i costi, la qualità e i tempi. Suggerimenti E' necessario di volta in volta individuare gli indicatori più appropriati per il processo che si sta analizzando. Ad esempio, per analizzare un processo di produzione su commessa, un indicatore potrebbe essere il tempo di risposta, inteso come tempo che passa tra l'emissione di un ordine da parte del cliente e il momento in cui gli viene consegnato il prodotto richiesto. La scelta degli indicatori più appropriati può essere facilitata tenendo presente perché questo processo è ritenuto particolarmente critico in funzione del futuro sviluppo competitivo dell'impresa (cfr. l'analisi effettuata in precedenza). Una volta stabiliti gli indicatori da prendere in considerazione per il processo da analizzare, si tratta di attribuire a ciascuno di essi: la prestazione attuale, intesa come valore su cui si attesta attualmente il funzionamento del processo; la prestazione target, intesa come risultato che sarebbe auspicabile raggiungere per contribuire a migliorare i livelli di efficacia ed efficienza dell'impresa. Poiché spesso la misurazione quantitativa degli indicatori di prestazione richiede una raccolta ed elaborazione di informazioni di cui le imprese non hanno diretta disponibilità, in questa sede viene proposta una scala qualitativa di valutazione delle prestazioni del processo (distribuita su cinque livelli: "scarso", "insufficiente", "sufficiente", "buono", "eccellente"), che prevede l'attribuzione di un giudizio sulla base delle informazioni disponibili e delle percezioni ricavate da un'attenta riflessione sull'esperienza. Si ricorda che il "differenziale" tra prestazioni attuali e prestazioni target deve indicare obiettivi di miglioramento prioritari e che si intende realmente perseguire. Esempio Prendendo il processo di gestione della commessa di Zelmec, visti i motivi di criticità analizzati in precedenza, si decide di concentrarsi sui seguenti tre indicatori: Processo: Gestione Commessa Indicatori di prestazione: Prestazioni attuali: Prestazioni target: Costi scarso Insuff. Suff. buono Eccel. scarso Insuff. Suff. buono Eccel. Costo unitario di gestione amministrativa della commessa Qualità scarso Insuff. Suff. buono Eccel. scarso Insuff. Suff. buono Eccel. Qualità percepita dal cliente (cust. satisfaction) Tempi scarso Insuff. Suff. buono Eccel. scarso Insuff. Suff. buono Eccel. Tempo medio di evasione richiesta 26

27 Indicatori di prestazione Per ogni processo critico identifica gli indicatori di prestazione significativi, specificando per ognuno di essi le Prestazioni attuali e le Prestazioni target che si vorrebbe perseguire, dando, quando possibile, una valutazione quantitativa. Processo: Indicatori di prestazione: Prestazioni attuali: Prestazioni target: Costi Scarso insuffic iente sufficie nte buono eccelle nte Scarso insuffic iente sufficie nte buono eccelle nte Qualità Scarso insuffic iente sufficie nte buono eccelle nte Scarso insuffic iente sufficie nte buono eccelle nte Tempi Scarso insuffic iente sufficie nte buono eccelle nte Scarso insuffic iente sufficie nte buono eccelle nte 27

28 Problemi tipici Definizione Sono i problemi che impediscono al processo analizzato di raggiungere i livelli di prestazione auspicati. Essi possono essere di natura diversa. Ad esempio, all'origine di un elevato tempo di risposta al cliente potrebbero esserci difficoltà di origine tecnologica (bisogna adeguare gli impianti e/o i sistemi informativi), organizzativa (bisogna distribuire in modo diverso i compiti tra gli operatori, riorganizzare la manutenzione, ecc.), professionale (bisogna migliorare le competenze degli operatori, dei capi, dei manutentori, ecc.). Spesso per aumentare le prestazioni di un processo bisogna intervenire contemporaneamente in più direzioni. Individuare i problemi tipici di un processo di lavoro è utile per comprendere se, e in che misura, la può contribuire a migliorare i risultati attesi. Suggerimenti Per individuare i problemi tipici di un processo può essere utile partire da una domanda questo tipo: "Che cosa, oggi, impedisce al processo di passare dalle prestazioni attuali alle prestazioni target?". A questa domanda non conviene dare risposte troppo sbrigative. Per approfondire l'analisi del processo può essere utile procedere in questo modo: chiedersi quali potrebbero essere i problemi di natura tecnologica che influiscono sulle prestazioni, e riportarli su di un foglio; ripetere lo stesso procedimento prendendo in considerazione rispettivamente gli aspetti organizzativi e, infine, quelli professionali; a partire dall'elenco dei problemi che è stato in questo modo compilato, scegliere in ordine di importanza i primi 3-5 problemi e riportarli sulla scheda. Alla fine si sarà arrivati ad evidenziare: i principali ostacoli al raggiungimento delle prestazioni target; i diversi tipi di azione che possono concorrere a migliorare il funzionamento del processo; su che cosa si può intervenire attraverso la (e come questo tipo di intervento è eventualmente in relazione con altre innovazioni che occorre portare avanti). Esempio Per il processo di gestione della commessa l azienda Zelmec ha individuato tre problemi tipici: Processo: gestione della commessa Problemi tipici: 1. Lentezza nella presa in carico degli ordini nei periodi critici (backlog di ordini) 2. Difficoltà di comunicazione tra amministrazione vendite e magazzino 3. Errori nell utilizzo dei programmi informatici di gestione ordini Ovviamente tale processo di individuazione dei problemi deve essere fatto per tutti i processi oggetto di analisi. 28

29 Problemi tipici Per ogni processo critico evidenzia i Problemi tipici che caratterizzano il funzionamento di questo processo di lavoro, influendo sul livello di prestazioni che si intende migliorare Processo: Problemi tipici:

30 Ruoli critici Definizione Sono i ruoli che, proprio per le attività che svolgono all'interno del processo di lavoro, attraverso i propri comportamenti possono influenzare sensibilmente le prestazioni finali. Un ruolo può essere critico per diversi motivi: 1. svolge compiti che determinano in modo significativo il risultato del processo di lavoro, e alcune sue eventuali carenze influiscono sul livello delle prestazioni finali; 2. alcuni cambiamenti che è necessario introdurre nel processo di lavoro per aumentare le prestazioni (assegnazione di nuovi compiti, introduzione di nuove tecnologie, ecc.) richiedono al ruolo nuovi comportamenti e/o una maggior padronanza di quelli già esercitati; 3. innovazioni nella tecnologia e/o nell'organizzazione richiedono la definizione di un nuovo ruolo, che fino a quel momento non era presente all'interno dell'impresa. La criticità di questi ruoli suggerisce di dedicare una particolare attenzione all'analisi dei comportamenti che sono loro richiesti per assicurare il raggiungimento dei risultati finali. Suggerimenti metodologici L'individuazione dei ruoli critici dovrebbe essere una conseguenza dell'analisi svolta fino a questo momento. Sono state definite le prestazioni che occorre migliorare e i problemi che bisogna affrontare. A questo punto di tratta di individuare i ruoli che, eventualmente anche a fronte di innovazioni tecnologiche e/o organizzative che è necessario introdurre nel processo di lavoro, presentano particolari carenze dal punto di vista dei comportamenti che sono loro richiesti. Esempio In Zelmec, per il processo di gestione della commessa, sono stati individuati due ruoli critici: Processo: gestione della commessa Ruoli critici: 1. L addetto all amministrazione-vendite 2. Il capo magazziniere 30

31 Ruoli critici Per ogni processo critico Identifica i ruoli su cui è necessario intervenire per migliorare il funzionamento del processo di lavoro Processo: Ruoli critici:

32 Comportamenti chiave Definizione Sono i comportamenti richiesti al ruolo per assicurare un adeguato contributo al raggiungimento dei risultati previsti dal processo di lavoro. Suggerimenti Non si tratta di fare un elenco dettagliato di tutte le operazioni che deve svolgere il ruolo. E' opportuno, per ogni processo critico e ogni ruolo individuato, concentrarsi solo sui "comportamenti chiave", cioè quelli che influiscono in modo significativo sulle prestazioni finali del processo di lavoro. Per facilitare la loro individuazione viene proposta una possibile classificazione in differenti ambiti di comportamento, ciascuno riferito alla gestione di diversi aspetti che sono oggi richiesti per il presidio di un ruolo all'interno di un'organizzazione: comportamenti relativi alla gestione delle informazioni e al controllo dei risultati; comportamenti relativi all'utilizzo delle tecniche e delle tecnologie di prodotto e di processo; comportamenti relativi alla gestione delle relazioni e comunicazioni (compresi quelli che richiedono l'utilizzo di lingue straniere); comportamenti relativi alla qualità e sicurezza. Tale classificazione vuole avere esclusivamente una funzione di supporto operativo per facilitare la compilazione della scheda. Da un punto di vista pratico è bene selezionare un numero non eccessivamente elevato di comportamenti (che indicativamente potrebbero complessivamente essere tra i cinque e i dieci). Questo sforzo aiuta a focalizzare fin dall'inizio l'attenzione della futura sui comportamenti ritenuti effettivamente importanti. Una volta definita la lista dei comportamenti chiave, è opportuno che per ciascuno di essi sia specificato anche il livello di padronanza che è richiesto al ruolo (buono o eccellente). Esempio Per l azienda Zelmec, nell ambito del processo di gestione commessa e soffermandoci solo sul ruolo di Addetto all amministrazione-vendite, è possibile definire i seguenti comportamenti chiave e il relativo livello di padronanza richiesto: Processo: gestione commessa Ruolo: addetto all amministrazione-vendite Ambiti di comportamento Gestione delle informazioni e controllo dei risultati Gestione delle tecniche e delle tecnologie di prodotto e di processo Gestione delle relazioni e comunicazione Qualità e sicurezza Comportamenti chiave Controlla lo stato avanzamento ordini fino all evasione Conosce le procedure informatiche di gestione dell ordine Comunica con il magazzino per conoscere l avanzamento dell ordine Completa l ordine di evasione merce in ogni sua parte Livello di padronanza richiesto A= eccellente; B= buono A B A B 32

33 Comportamenti chiave Per ogni processo critico descrivi: i comportamenti chiave che il ruolo deve saper padroneggiare per contribuire efficacemente al raggiungimento dei risultati del processo di lavoro; il livello di padronanza richiesto per ciascun comportamento. Processo: Ruolo: Ambiti di comportamento Gestione delle informazioni e controllo dei risultati Comportamenti chiave Livello di padronanza richiesto A= eccellente B= buono Gestione delle tecniche e delle tecnologie di prodotto e di processo Gestione delle relazioni e comunicazione Qualità e sicurezza 33

34 1.3 Definizione dell azione formativa 34

35 Training Gap Analysis dei Comportamenti chiave Definizione E' il confronto tra i comportamenti chiave richiesti dal ruolo organizzativo e quelli che sono attualmente in grado di esprimere le persone chiamate a ricoprirlo. Quando il livello di padronanza richiesto dal ruolo per uno specifico comportamento è superiore a quello effettivamente posseduto da una persona si evidenzia un gap (una "lacuna"), che potrebbe richiedere un'azione formativa per poter essere colmato. Incrociando i comportamenti attesi per il ruolo con quelli effettivamente esibiti dalle persone è possibile evidenziare: quali sono i comportamenti che devono essere migliorati; chi sono le persone che presentano particolari lacune per ognuno dei comportamenti presi in considerazione. Suggerimenti metodologici In primo luogo occorre riprendere le schede dei ruoli che sono state compilate in seguito all'analisi dei processi. Per ogni scheda di ruolo si tratta di riportare i comportamenti chiave e il relativo livello di padronanza richiesto per ciascuno di essi. Poi bisogna considerare le persone che ricoprono quel ruolo e attribuire a ciascuna di esse il livello di padronanza che esprime rispetto ai comportamenti richiesti dal ruolo ("eccellente", "buono", "da migliorare"). La compilazione della scheda mette in evidenza su quali comportamenti e persone bisogna concentrare la propria attenzione nel pianificare i futuri interventi formativi. Il confronto tra la training gap analysis dei diversi ruoli permette anche di distinguere tra: gap di comportamento che sono particolari di uno specifico ruolo (ad esempio, per i progettisti, "utilizzare tecniche di prototipazione virtuale"); gap di comportamento trasversali a diversi ruoli (ad esempio, "utilizzare il sistema di reporting interno", "applicare le tecniche di problem solving per il miglioramento dei processi di lavoro" "gestire una riunione di lavoro", ecc.). A partire dall'insieme dei gap evidenziati è possibile definire le azioni formative che si ritiene utile realizzare e le persone che dovranno essere coinvolte. Esempi Come si evince dalla griglia di esempio, nell azienda Zelmec tutti gli addetti all amministrazione vendite non comunicano a sufficienza con il magazzino, hanno lacune nella conoscenza del sistema di gestione degli ordini e di conseguenza hanno difficoltà nel seguire end-to-end il processo di evasione dell ordine, mentre sono piuttosto precisi nella compilazione del singolo ordine. Ruolo: Addetto all amministrazione - vendite Livello di padronanza (A=eccellente, B=buona, C=da migliorare) Livello atteso: Persone: Comportamenti chiave n Controlla lo stato avanzamento ordini fino all evasione A B C B C B A Conosce le procedure informatiche di gestione dell ordine B C C C C C B Comunica con il magazzino per conoscere l avanzamento dell ordine A B C C C C B Completa l ordine di evasione merce in ogni sua parte B B B B C B A 35

36 Training Gap Analysis dei Comportamenti chiave Per ogni ruolo critico riporta l'insieme dei comportamenti chiave che sono richiesti a per contribuire efficacemente al funzionamento dei processi aziendali su cui è chiamato ad intervenire, e confronta il livello di padronanza previsto dal ruolo con quello effettivamente posseduto dalle persone. Ruolo: Livello di padronanza A=eccellente, B=buona, C=da migliorare Persone: n Comportamenti chiave Livello atteso: Gestione delle informazioni e controllo dei risultati: Gestione delle tecniche e delle tecnologie di prodotto e di processo: Gestione delle relazioni e comunicazione: Qualità e sicurezza: 36

37 Scheda dell azione formativa Definizione La scheda dell azione formativa è il documento che specifica le caratteristiche del singolo intervento formativo che si vuole realizzare. Essa si divide in due parti, che vanno compilate in tempi diversi. La prima parte collega l'azione formativa all'analisi dei fabbisogni che è stata fatta in precedenza. La seconda parte della scheda contiene la progettazione di dettaglio e va compilata con la struttura o la persona a cui viene affidata la responsabilità dell'intervento, solo dopo aver definito un Piano di Formazione (vedere la prossima scheda) Una volta compilata in ogni sua parte dovrebbe servire all'impresa committente per verificare i risultati ottenuti. In particolare, al termine dell'azione formativa sarà più facile verificare se: sono stati raggiunti gli obiettivi di apprendimento; si è prodotto qualche cambiamento nei comportamenti delle persone sul lavoro. Suggerimenti Una volta definito l'intervento formativo che si ritiene opportuno attivare (Titolo dell'azione formativa), occorre specificare il ruolo/i ruoli a cui è destinato e soprattutto i comportamenti target assunti come riferimento. Il numero dei comportamenti da assumere come target di ogni azione formativa dipenderà dalle caratteristiche e dalla consistenza dell'intervento che si intende realizzare: essi potrebbero essere abbastanza numerosi, oppure limitarsi anche ad un solo comportamento chiave. La compilazione della prima parte delle schede costituisce l'input per arrivare alla definizione del Piano di (cfr. il passo successivo di questa guida), in cui saranno assegnati dei responsabili per la progettazione di dettaglio che si occuperanno della compilazione della seconda parte di questa scheda. In questa sono specificati gli obiettivi di apprendimento che si intende raggiungere, i principali contenuti che saranno affrontati, ed eventuali annotazioni metodologiche circa lo svolgimento dell'iniziativa (ad esempio elearning, project work, etc) Esempi La prima parte della scheda che scaturisce dalla Gap Analysis effettuata dall azienda Zelmec è: Titolo dell'azione formativa Ruoli coinvolti Numero partecipanti Tipologia intervento (aziendale, interaziendale,..) N ore previste Comportamenti target assunti come riferimento Il processo di gestione degli ordini: passi operativi, gli strumenti informatici a supporto e il ruolo della comunicazione Addetto all amministrazione vendite N Interno 8 Controlla lo stato avanzamento ordini fino all evasione Conosce le procedure informatiche di gestione dell ordine Comunica con il magazzino per conoscere l avanzamento dell ordine La seconda parte (compilata dal responsabile dell intervento solo dopo la stesura del piano di ) sarà: Obiettivi di apprendimento Principali contenuti trattati Annotazioni metodologiche Migliorare la conoscenza dei passi operativi dell intero processo di gestione della commessa, migliorare la conoscenza dello strumento informatico a supporto dell attività di amministrazione vendite, rendere consapevoli dell importanza della comunicazione con altri reparti aziendali (magazzino). Il processo di gestione degli ordini: principi di gestione per processo, applicazioni pratiche e procedure in vigore Il sistema di gestione degli ordini: funzionalità e passi operativi La comunicazione come fattore abilitante dell intero processo Le prime 2 ore saranno dedicate alla fase teorica, le seguenti 4 ore saranno dedicate a casi pratici di gestione con esercitazioni su PC, le ultime 2 ore saranno dedicate al ruolo della comunicazione e alle principali tecniche di gestione delle relazioni interpersonali. 37

38 Scheda dell azione formativa Definisci sinteticamente le caratteristiche di ciascuna delle azioni formative che si intende realizzare specificando: I ruoli che saranno coinvolti; I comportamenti di ruolo su cui si intende intervenire attraverso la ; Gli obiettivi di apprendimento dell'intervento formativo; I contenuti della ; Le annotazioni metodologiche su come si svolgerà la Da compilare prima della stesura del piano di Titolo dell'azione formativa Ruoli coinvolti Numero partecipanti Tipologia intervento (interno, esterno, interaziendale,..) N ore previste Comportamenti target assunti come riferimento Da compilare a valle dell inserimento dell azione nel piano di Obiettivi di apprendimento Principali contenuti trattati Annotazioni metodologiche 38

39 Modulo 2. La definizione dell offerta formativa Evidenza di nuovi fabbisogni e miglioramenti Individuazione Individuazione dei fabbisogni dei fabbisogni formativi formativi Scheda delle azioni formative (fabbisogni, destinatari, etc.) Valutazione delle Valutazione delle attività di attività di Analisi Analisi dell offerta di dell offerta di Erogazione azioni previste dal piano Definizione di un Definizione di un piano di attività di piano di attività di Soggetti attuatori (interni o esterni) 39

40 Make or buy A valle dell analisi dei principali fabbisogni, attività che può dare origine ad una serie di schede descrittive delle azioni formative, ci si pone il problema della composizione dell offerta formativa per i dipendenti dell azienda. Diverse sono le domande che le aziende si pongono, a partire dai fabbisogni analizzati: è meglio effettuare la con risorse interne all azienda o esterne? è meglio progettare e costruire il training attorno ai fabbisogni aziendale oppure scegliere della a catalogo? come orientarsi nel panorama dell offerta? Quali criteri utilizzare per scegliere i possibili fornitori? Il presente modulo cerca di stimolare riflessioni e fornire strumenti utili a rispondere alle precedenti domande. La scelta, da parte delle imprese, di effettuare facendo ricorso a risorse interne o ricorrendo al mercato viene presa di volta in volta sulla base di diversi fattori contingenti e di contesto. Ad esempio, l azienda si orienterà verso una soluzione make (ovvero con risorse interne) se: si necessita di di mantenimento (con competenze interne all azienda) il numero di partecipanti è tendenzialmente elevato (costi minori nella gestione interna) si ha una struttura adeguata (sia in termini organizzativi che logistici) Al contrario, l azienda si orienterà al mercato ( buy ) se: si necessita di innovativa (in azienda non ci sono le competenze richieste) il numero di partecipanti è tendenzialmente basso non si ha una struttura adeguata (sia in termini organizzativi che logistici) Di seguito viene riportata una matrice che riassume le principali forme di training in dipendenza delle scelte make or buy che possono essere effettuate dalle aziende (anche in cooperazione). Make Singolarmente (Alone) Corsi di interni all azienda Realizzazione di workshop/laboratori/focus group in azienda Programmi di affiancamento E-learning aziendale Corporate university In cooperazione (Cooperate) Corsi di organizzati e realizzati con altre aziende/istituti formativi/associazioni di categoria E-learning condiviso con altre aziende Stage in altre aziende (scambi) Partecipazione a progetti e gruppi di lavoro interaziendali Buy Partecipazione a corsi esterni Acquisto di consulenza ad hoc Acquisto a distanza Costruzioni di partnership per l utilizzo di servizi e strutture esterne Forme di interazione e cooperazione con soggetti/enti esterni 40