Allegato n. 1 Delibera n. 274 del 22/05/2014 AZIENDA ULSS 20 DI VERONA

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1 AZIENDA ULSS 20 DI VERONA Sede legale: via Valverde n Verona - tel. 045/ fax 045/ ATTO AZIENDALE DI ORGANIZZAZIONE E DI FUNZIONAMENTO L.R. n. 23 del 29/06/2012 1

2 INDICE Premesse: Finalità dell atto aziendale pag. 10 Titolo I: Gli elementi identificativi e caratterizzanti dell Azienda 1.1 Sede legale pag Natura giuridica pag Logo pag Patrimonio pag Ambito territoriale e articolazione dell Azienda pag Valori e finalità istituzionali pag Mission pag Vision pag Filosofia e principi dell assistenza pag Obiettivi e politiche a medio e lungo termine dell Azienda pag. 20 Titolo II: Gli Organi dell Azienda 2.1 Il Direttore Generale pag Il Collegio Sindacale pag. 25 Titolo III: La Direzione Aziendale 3.1 Il Direttore Amministrativo pag Il Direttore Sanitario pag Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale pag Il Collegio di Direzione pag. 34 Titolo IV: Gli Organismi Collegiali di Consultazione 4.1 Il Consiglio dei Sanitari pag. 36 2

3 Titolo V: Gli Organismi di Partecipazione delle Autonomie Locali 5.1 La Conferenza dei Sindaci pag L Esecutivo della Conferenza dei Sindaci pag Il Comitato dei Sindaci di Distretto pag. 38 Titolo VI: Le funzioni di governo e di produzione aziendali 6.1 Funzioni di governo Il Governo Strategico pag Il Governo Clinico- Assistenziale pag. 41 a) Principi della clinical governance e sistema di audit aziendale pag Il Governo Economico Finanziario pag Funzioni di produzione dei servizi sanitari, socio sanitari e sociali pag. 45 Titolo VII: La Programmazione Aziendale Capo La pianificazione strategica pag Gli Stakeholders coinvolti pag La partecipazione alla programmazione pag Atti di programmazione pag. 47 a) Piano Attuativo Locale pag. 47 b) Piano di Zona dei Servizi Sociali pag. 48 c) Programma delle attività territoriali pag. 49 d) Programmi di intervento, piani settoriali e progetti obiettivo pag. 50 Capo I bilanci pag I bilanci di previsione pag Il bilancio di esercizio pag. 51 Capo La gestione per budget e il Piano delle Performance pag. 52 3

4 7.3.1 Il processo di budgeting pag Budget e sistema premiante pag Controllo periodico e revisione budget pag Sistema di reporting pag. 55 Capo Il sistema informativo socio sanitario aziendale pag UOC Servizio controllo di gestione pag UOC Servizio informativo ed informatico pag. 57 Titolo VIII: Principi per il funzionamento dell Azienda 8.1 Rilevazione dei bisogni socio sanitari delle Comunità Territoriali pag Strutture di offerta socio-sanitaria pag Sussidiarietà e concertazione pag Direzione dei Servizi Socio Sanitari di Assistenza pag Integrazione e coordinamento dei Servizi Socio Sanitari di Assistenza pag Assistenza socio sanitaria: erogazione, continuità, valutazione pag Miglioramento continuo dell assistenza pag Informazione, comunicazione, consultazione e relazioni con il pubblico pag Nei confronti dei cittadini pag Nei confronti delle istituzioni pag Nei confronti degli operatori pag Nei confronti della società civile pag Nei confronti delle organizzazioni sindacali pag Nucleo per la Ricerca Clinica e Comitato Etico per la Pratica Clinica pag Nucleo per la Ricerca Clinica pag Comitato Etico per la pratica clinica pag. 72 Titolo IX: L organizzazione dell Azienda Capo La Direzione Strategica, le Direzioni Operative ed il Sistema delle Deleghe pag. 73 4

5 Capo Le linee di produzione pag Le Strutture Tecnico Funzionali A) Distretto Socio Sanitario: pag. 75 A.1 Missione del distretto socio sanitario pag. 75 A.2 Obiettivi e funzioni del distretto socio sanitario pag. 75 A.3 Articolazione territoriale pag. 79 A.4 Assetto organizzativo pag. 79 A.5 Direzione del distretto socio sanitario pag. 80 A.6 Ufficio di Coordinamento Distrettuale pag. 82 A.7 Le unità organizzative territoriali pag. 83 B) Dipartimento di Prevenzione pag. 90 B.1 Missione del dipartimento pag. 90 B.2 Funzioni del dipartimento pag. 90 B.3 Assetto organizzativo pag. 91 B.3.1 Direzione del dipartimento pag. 91 B.3.2 I servizi costitutivi del dipartimento di prevenzione e le relative articolazioni interne pag. 94 B.4 Funzioni delegate ai distretti socio sanitari pag. 99 B.5 Ambiti di attività esterne alla ULSS n.20 pag. 100 C) Ospedale pag. 100 C.1 Missione dell Ospedale pag. 101 C.2 Funzioni dell Ospedale pag. 102 C.3 Assetto organizzativo pag. 102 C.3.1 Responsabile organizzativo-funzionale dell intera funzione ospedaliera pag Il Dipartimento funzionale delle Unità Organizzative della Direzione dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale pag.106 5

6 9.2.3 I Dipartimenti di rilievo legislativo A) Dipartimento delle Dipendenze pag. 107 A.1 Missione del dipartimento pag. 107 A.2 Funzioni del dipartimento pag. 107 A.3 Assetto organizzativo pag. 108 A.4 Coordinamento del dipartimento pag. 108 A.5 Le Unità Organizzative del dipartimento pag. 109 B) Dipartimento Interaziendale di Salute Mentale pag. 112 B.1 Missione del dipartimento pag. 112 B.2 Funzioni del dipartimento pag. 112 B.3 Assetto organizzativo pag. 113 B.3.1 Coordinamento del dipartimento pag. 113 B.3.2 Le Unità Organizzative del dipartimento pag. 114 Capo I Servizi Professionali, Tecnici ed Amministrativi e le Funzioni di Staff pag Servizi Professionali, Tecnici ed Amministrativi pag Funzioni di Staff della Direzione Strategica pag. 117 a) Le Unità Organizzative con funzioni di Staff della Direzione Generale pag. 118 b) Le Unità Organizzative con funzioni di Staff della Direzione Sanitaria pag. 123 Capo Le direttrici del modello organizzativo e gestionale aziendale pag L Organizzazione Dipartimentale pag L Interaziendalità pag I Centri Regionali di Riferimento pag Le unità organizzative pag Le Strutture Fondamentali pag

7 I Dipartimenti pag Le Unità Operative pag. 133 a) Le Unità Operative Complesse pag. 133 b) Le Unità Operative Semplici pag Le Unità Operative Semplici a valenza dipartimentale o distrettuale pag Le Unità Operative Semplici pag Le Attività pag Autonomia gestionale e tecnico professionale delle Unità Organizzative pag Conferimento degli incarichi dirigenziali pag. 137 Titolo X : Le risorse umane 10.1 La gestione del personale pag Principi ispiratori dell attività libero professionale intra moenia pag La formazione del personale pag I rapporti con le Organizzazioni Sindacali Aziendali pag Le politiche aziendali per la tutela della salute e per la sicurezza dei lavoratori pag Il Comitato Unico di garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni pag. 144 Titolo XI : Il Sistema dei controlli e di valutazione dei dipendenti 11.1 Il sistema dei controlli interni pag Il controllo di regolarità amministrativa e contabile pag Il controllo di gestione pag Valutazione delle prestazioni e dei comportamenti del personale pag. 148 a)valutazione delle prestazioni e dei comportamenti del personale con qualifica dirigenziale pag. 149 b)valutazione del personale del comparto pag Servizio Ispettivo pag Il sistema dei controlli esterni pag Valutazione e controllo strategico pag

8 Attività di ispezione e di vigilanza pag. 154 Titolo XII : La partecipazione e la tutela dei diritti dei cittadini 12.1 La partecipazione dei cittadini ed i relativi strumenti organizzativi pag L Audit civico pag. 156 Titolo XIII: Acquisizione beni e servizi 13.1 Risorse materiali e tecnologiche: disciplina dei contratti di fornitura e servizi pag

9 ALLEGATI 1. Tavole degli Organigrammi e delle Articolazioni Organizzative 2. Tabella riassuntiva della dotazione patrimoniale dei beni immobili aziendali 3. Regolamento di disciplina dell istituto della delega di funzioni ai Dirigenti 4. Regolamento per la definizione delle modalità di espletamento delle procedure di acquisto 5. Regolamento per l accreditamento e la valutazione dei fornitori di beni e erogatori di servizi 6. Condizioni generali di contratto per le forniture di beni e servizi 7. Disciplina per le modalità di verifica e valutazione del personale dirigenziale 8. Sistema di valutazione permanente del personale del comparto 9

10 Premesse: finalità dell atto aziendale Il presente atto aziendale, previsto dall art. 3, comma 1 bis, del D. Lgs. n. 502/1992 e s.m.i. ed ulteriormente disciplinato dalle linee guida della Regione Veneto, è atto di diritto privato mediante il quale l Azienda U.L.S.S. n. 20 si organizza, tenendo conto della sua configurazione di Ente strumentale della Regione Veneto, dotato di personalità giuridica di diritto pubblico e di autonomia imprenditoriale, allo scopo di perseguire i propri fini istituzionali. L atto aziendale ha natura di strumento di autogoverno dell Azienda U.L.S.S. n. 20, con rilevanti implicazioni sia all interno dell Azienda che all esterno. L atto aziendale riguarda le norme che presiedono all organizzazione ed al funzionamento della medesima, allo scopo da un lato di consentire e rendere visibile l Azienda Socio Sanitaria affinché chiunque abbia interesse o relazione con essa a qualsiasi titolo, come cittadino, utente, suo componente, soggetto sociale o istituzionale, possa ottenere tutte le informazioni necessarie a gestire al meglio tale interazione, dall altro di rendere chiaramente evidenti le linee organizzative aziendali. L atto aziendale individua e disciplina gli organi, gli organismi, le strutture operative dell Azienda e la loro articolazione interna. L atto aziendale è la risultante di una approfondita analisi dell organizzazione interna e dell ambiente esterno di riferimento; fornisce la rappresentazione del nuovo assetto organizzativo rispettoso dei contenuti obbligatori, ma anche espressione di scelte di autonomia imprenditoriale. L assetto organizzativo è quindi disegnato per rispondere agli obiettivi strategici aziendali, tenuto conto della specificità del territorio e delle caratteristiche demografiche ed epidemiologiche della popolazione ivi insediata, nel rispetto e condivisione delle finalità di tutela della salute di cui al P.S.N. vigente ed al P.S.S.R. approvato con L. R. 29/06/2012, n. 23. Esso mira a rafforzare il rapporto dell Azienda con le realtà locali, con i cittadini e gli operatori sanitari, come premessa per la costruzione di una rete di alleanze che abbia la capacità di dare risposte integrate ai bisogni di salute espressi e latenti della popolazione. L atto aziendale disciplina i livelli di competenza e di responsabilità, le funzioni di indirizzo strategico e di gestione operativa; definisce modalità di decentramento e di delega di poteri, compiti e funzioni; definisce gli obiettivi strategici di medio-lungo periodo. Le caratteristiche dell atto aziendale si compendiano in contenuti generali e sintetici, con rinvio di approfondimenti e di aspetti operativi a regolamenti e a disposizioni attuative e ciò per evitare che l atto aziendale medesimo diventi un elemento di rigidità istituzionale. 10

11 Titolo I: Gli elementi identificativi e caratterizzanti dell Azienda 1.1 Sede Legale. L Azienda ULSS 20 di Verona, di seguito denominata Azienda, costituita con Legge Regionale n. 56 del 14/9/94 con decorrenza dal 1 gennaio 1995, ha sede legale in Via Valverde n. 42 C.F. e P.I Natura giuridica. L Azienda, ai sensi dell art. 3 comma 1-bis del D. Lgs. 229/99, ha personalità giuridica pubblica, autonomia imprenditoriale, gestionale e organizzativa. L Azienda disciplina la propria organizzazione ed il proprio funzionamento con il presente atto aziendale, adottato dal Direttore Generale ai sensi del combinato disposto dagli artt. 2 e 3 del D. Lgs. 229/99 e nel rispetto delle disposizioni delle linee guida regionali per la predisposizione dell atto aziendale (DGRV 3415 del 29/11/02, DGRV n del 30/4/03, DGRV n. 975 del 18/06/2013). 1.3 Logo. Il logo Aziendale è il seguente: Il logo, che può essere utilizzato sia a colori che in bianco e nero, rappresenta il simbolo identificativo dell Azienda e rappresenta San Cristoforo, Santo Patrono dei pellegrini, invocato in occasione di gravi calamità naturali o per la protezione da disgrazie o pericoli specifici. L Azienda Ulss 20 dalla fine dell anno 2012, accanto al logo aziendale, utilizza il logo di Accreditation Canada International, a seguito del raggiungimento del livello Oro di Accreditamento. Il logo ufficiale di Accreditation Canada International è il seguente: Accredited - Agréé Il sito ufficiale internet dell Azienda è all indirizzo web L albo dell Azienda per la pubblicazione degli atti e degli avvisi è ubicato nei locali dove è fissata la sede legale. Ai sensi 11

12 dell'art. 32 della legge 18 giugno 2009, n. 69, così come modificato dall'art. 2, comma 5, del D.L. 30/12/2009 n. 194, convertito con modificazioni dalla L. 26/2/2010 n. 25, l'albo On Line sostituisce a tutti gli effetti il tradizionale Albo pretorio cartaceo ai fini della pubblicità legale. L Azienda in conformità alla predetta disposizione a partire dal 1 gennaio 2011 pubblica on line tutti i provvedimenti. 1.4 Patrimonio dell'azienda è costituito da: - tutti i beni mobili ed immobili ad essa appartenenti; - tutti i beni acquisiti nell esercizio delle proprie attività; - tutti i beni acquisiti da atti di liberalità. L elenco di tali beni risulta registrato nel libro degli inventari. L Azienda, ai sensi e per gli effetti dell art. 5, comma 2, del D.Lgs. 229/99, dispone del proprio patrimonio secondo il regime della proprietà privata. Questo assunto è valido, fermo restando che i beni mobili ed immobili utilizzati per il perseguimento dei propri fini istituzionali costituiscano patrimonio indisponibile e, pertanto, non possano essere sottratti allo loro destinazione se non nei modi stabiliti dalla legge. L Azienda riconosce la valenza strategica del patrimonio quale strumento di un adeguata qualificazione strutturale e tecnologica dell offerta di servizi e, in tale prospettiva, intende anche ricorrere a tutte le forme possibili di finanziamento (quali leasing, project financing, global service, found raising, etc.) e dare attuazione a partecipazioni in società ed imprese di qualsiasi natura e genere con attività considerata complementare al perseguimento delle finalità istituzionali. 1.5 Ambito territoriale e articolazione dell Azienda Il territorio dell'azienda comprende 36 comuni distribuiti in 2 Distretti Socio Sanitari. La sua superficie totale è di 1084,63 km²; la popolazione al 31/12/2012, è di abitanti Il territorio e la relativa popolazione sono distribuiti in due Distretti Socio Sanitari; nel contesto sono collocati due Presidi Ospedalieri: Ospedale di rete di San Bonifacio e l Ospedale nodo di rete monospecialistico riabilitativo Ospedale di Marzana. Distretto n. 1 Distretto n. 2 Verona circoscrizioni comunali 1, 2, 3 6, 7, 8 più Comuni di Boscochiesanuova, Cerro Veronese, Erbezzo, Grezzana, Roverè abitanti Veronese, San Martino Buon Albergo Verona circoscrizioni comunali 4 e 5 più Comuni di Castel D Azzano, Buttapietra, San Giovanni Lupatoto, Albaredo d Adige, abitanti Arcole, Badia Calavena, Belfiore, Caldiero, Cazzano di Tramigna, Cologna Veneta, Colognola ai Colli, Illasi, Lavagno, Mezzane, 12

13 SFD* TOTALE Montecchia di Crosara, Monteforte d Alpone, Pressana, Roncà, Roveredo di Guà. San Bonifacio, San Giovanni Ilarione, San Mauro di Saline, Soave, Selva di Progno, Tregnago, Velo Veronese, Veronella, Vestenanuova, Zimella. abitanti 204 abitanti * senza fissa dimora Nel Distretto Socio Sanitario n. 1 ha sede la Casa Circondariale. 1.6 Valori e finalità istituzionali L Azienda è parte integrante del Servizio Socio Sanitario della Regione Veneto quale ente strumentale della Regione. In tale ambito l Azienda Sanitaria di Verona si caratterizza per la sua funzione pubblica di promozione e tutela della salute come diritto fondamentale dell individuo e interesse della collettività. Svolge funzioni di analisi dei bisogni di salute e della domanda di servizi sanitari e socio sanitari che soddisfa attraverso l erogazione diretta di servizi di prevenzione, diagnosi, cura, riabilitazione, recupero e reinserimento sociale, l acquisto da soggetti accreditati con l Azienda stessa, secondo i principi di appropriatezza previsti dalla normativa vigente e nell ambito delle compatibilità economiche derivanti dal sistema di finanziamento Regionale. L Azienda, nell espletamento della primaria funzione pubblica di tutela della salute quale bene collettivo ed individuale, nel rispetto del principio di libera scelta e di equità di accesso del cittadino, si impegna a creare le condizioni per la piena integrazione degli erogatori pubblici e privati accreditati, nell ambito della programmazione Regionale e Locale. A tal fine individua, nella definizione di specifici accordi contrattuali, il principale strumento di regolamentazione dei rapporti con i soggetti pubblici e privati accreditati. L Azienda aspira a creare condizioni di effettiva equità nell accesso e fruizione per tutti i cittadini, esercitando le funzioni di controllo e di verifica sulle prestazioni offerte e monitorandone la qualità e l appropriatezza. In particolare, l Azienda vuole svolgere un ruolo attivo di gestore di un network in cui i Medici di Medicina Generale, i Pediatri di Libera Scelta e i Medici di Continuità Assistenziale rappresentano partners essenziali per il governo e l orientamento della domanda di salute sul territorio. Nella rete, infine, si ricercano sinergie soprattutto con gli Enti Locali, la Conferenza dei Sindaci, il Terzo Settore (Associazioni di Volontariato, Associazioni di Promozione Sociale, Cooperative Sociali, Fondazioni, ecc.), l Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata Universitaria Integrata di Verona e le altre Aziende Sanitarie della Provincia di Verona e della Regione Veneto, l'università, finalizzate 13

14 all attivazione di progettualità idonee a migliorare la qualità dei servizi sul proprio territorio, la continuità dell assistenza, la presa in carico degli utenti, per orientarli e coinvolgerli nelle scelte del percorso di cura, sostenendone la libertà di scelta. A tale scopo anche il mondo delle attività produttive del territorio provinciale può dare il suo contributo per un miglioramento della qualità della vita della nostra popolazione attraverso iniziative condivise che assicurino agli stakeholders coinvolti il giusto ritorno di immagine e di visibilità. Nel perseguimento dei propri obiettivi strategici l Azienda ritiene imprescindibile l apporto di personale tecnicamente e professionalmente preparato, sensibile agli orientamenti e ai valori che la Direzione ha assunto come fondanti, disponibile alla collaborazione interna e rispettoso nei confronti dell utenza. L Azienda persegue inoltre le seguenti finalità: - sperimentare e monitorare forme innovative di gestione e organizzazione in campo sanitario, nonché dell attività amministrativa; - uniformare la propria attività ai criteri della massima qualità raggiungibile, sulla base delle conoscenze e delle tecnologie disponibili e con mezzi utili ad ottimizzare il rapporto fra bisogni degli utenti e risorse umane, economiche e tecnologiche, mantenendo costante la ricerca del miglioramento continuo della qualità del servizio sanitario pubblico ; - agire quale polo di promozione e divulgazione di conoscenze teoriche e pratiche nei confronti di tutti gli attori del S.S.N., a partire dalla ampia e diffusa valorizzazione delle risorse interne; - contribuire alla crescita dell informazione e della partecipazione dei cittadini alla gestione della propria salute; - rimodulare le strategie e i modelli di erogazione della prestazioni sanitarie alla luce degli attuali risultati di rilevanza ed evidenza scientifica; - sviluppare un modello di cura basato sul primato della persona e sulla continuità assistenziale. L Azienda, per orientare le proprie azioni, si configura come un organizzazione che: - implementa la qualità delle cure attraverso l adozione di strumenti adeguati quali la medicina basata sull evidenza, i percorsi clinici ed organizzativi, l audit clinico e la gestione dei rischi; - intende rafforzare il processo di aziendalizzazione; - mira alla riconversione e alla riqualificazione dell offerta verso livelli di assistenza più appropriati; - realizza le politiche per il personale basate sulla responsabilizzazione dei differenti livelli dirigenziali e dei quadri del comparto tramite l utilizzo di sistemi premianti i quali, attraverso 14

15 la gratificazione di carattere non solo economico, possono incentivare il raggiungimento degli obiettivi da parte di Strutture, di Gruppi Multidisciplinari e di ciascun Operatore. Il progetto dell Azienda trova una sua sintesi nella dichiarazione di Mission e nella Vision. 1.7 Mission L Azienda ha il compito di realizzare le finalità del Servizio Socio-Sanitario Regionale impiegando nel processo di assistenza le risorse assegnate in modo efficiente e come finalità, nel rispetto del livelli essenziali di assistenza (LEA) sanitaria e sociale, il perseguimento del benessere fisico, psichico e sociale della popolazione. La sua mission è la promozione, il mantenimento e lo sviluppo dello stato di salute della comunità attraverso il rispetto di criteri e condizioni che rappresentano i principi guida per la corretta gestione dell Azienda e che vengono di seguito riportati: - rispetto della dignità e della libertà della persona umana, equità ed etica professionale; - costante adeguamento delle strutture e delle prestazioni sanitarie alle esigenze dei cittadini - garanzia di equità e di accessibilità ai servizi ed alle prestazioni da parte dei cittadini; - qualità clinico-assistenziale secondo il principio dell appropriatezza e la promozione della ricerca scientifica nella pratica clinica assistenziale e gestionale; - coinvolgimento e qualificazione delle risorse umane, tramite programmi permanenti di formazione e aggiornamento mirati alle innovazioni tecnologiche ed all adeguamento del sistema aziendale; - sostenibilità economica del sistema, espressa dalla compatibilità tra le risorse disponibili ed i costi dei servizi offerti, da perseguire attraverso la programmazione dell impiego delle risorse in funzione dei bisogni prioritari e fondamentali di salute, secondo criteri di costo/efficacia, di evidenza scientifica e nell ambito dei LEA individuati dal PSN e dal PSSR; - assistenza di primo livello per assicurare in modo coordinato promozione e protezione della salute, prevenzione, diagnosi e cura delle malattie, riabilitazione dei pazienti, attraverso una programmazione e una gestione integrata delle risorse fra i diversi settori di attività. In tale ambito acquisiscono un ruolo primario i medici di medicina generale e i pediatri di libera scelta (garanzia di continuità assistenziale/potenziamento delle cure domiciliari ed ambulatoriali) al fine di personalizzare e umanizzare l assistenza e realizzare servizi alternativi a quelli in regime di ricovero; 15

16 - promozione dell integrazione interna ed esterna all Azienda tra professionisti ed unità organizzative, attraverso il sostegno dello sviluppo di idee mirate alla ricerca della flessibilità e libertà dell azione; - sviluppo di reti di collaborazione per offrire servizi integrati con le altre strutture sanitarie e sociali nella provincia e nella Regione; - partecipazione allo sviluppo delle politiche di salute delle comunità locali nel territorio; - attenzione alla qualità delle relazioni interne ed esterne; - sviluppo di forme chiare ed accessibili di informazione/comunicazione rivolte alla comunità locale e tutela dei diritti dei cittadini; - collaborazione con associazioni rappresentative dei cittadini, organismi di volontariato e di tutela dei diritti e verifica della soddisfazione degli utenti dei servizi; - consolidamento del confronto con le Organizzazioni Sindacali anche al fine della applicazione dei contratti e degli accordi contrattuali di lavoro. L Azienda risponde ai bisogni di salute dei cittadini attraverso interventi sanitari e socio-sanitari gestiti direttamente o acquisiti da altri soggetti accreditati pubblici o privati/privato sociale. 1.8 Vision La visione dell Azienda consiste nell essere e voler essere parte di un sistema diffusamente orientato al miglioramento continuo della qualità dell assistenza per soddisfare bisogni sempre più complessi dei cittadini, avvalendosi dell evoluzione delle tecniche e delle conoscenze. La Vision aziendale si esplicita nel progetto di "realizzare un piano strategico di forte integrazione con i settori comunitari, al fine di pervenire ad una politica per la salute, intesa come qualità della vita dell'intera comunità". La visione strategica dell'azienda è rivolta a consolidare la consapevolezza che la salute non è un risultato lineare prodotto da una prestazione tecnico-professionale, ma un risultato socialmente costruito dall interazione di numerosi fattori (culturali, sociali, relazionali, biologici, economici). Questo rende necessario e attuale il passaggio dall assistenza sanitaria ad un piano coordinato per la salute. La collaborazione intersettoriale per la salute, percepita sempre più come cooperazione tra sottosistemi diversi (Pubblico, Privato, Privato Sociale, ecc.), diventa fondamentale per favorire politiche convergenti dirette a realizzare maggiore equità e benessere della persona e della comunità. Nei Servizi dell ULSS n. 20 questo orientamento costituisce la svolta per il passaggio dalla fase della collaborazione interprofessionale settoriale dei servizi, quale evento episodico e volontaristico, alla cooperazione ed all integrazione multisettoriale intesa come sistema, dove le politiche socio- 16

17 sanitarie s intersecano con le politiche del lavoro, dell educazione, del tempo libero, dei trasporti, delle comunicazioni, dell ambiente, etc., all interno di un quadro più generale di pianificazione sociale per la comunità. Questa visione si propone di potenziare "l azione della comunità (persone, famiglie, formazioni sociali) nel riconoscimento delle priorità per la salute e nell influire e controllarne i fattori determinanti della salute. Al fine di accrescere il livello di responsabilità sociale (accountability) si procederà alla rendicontazione sociale attraverso la redazione del documento annuale di bilancio sociale: questo si configura come lo strumento principale per dar conto all utenza ogni anno degli obiettivi perseguiti, delle azioni realizzate e dei risultati raggiunti dall amministrazione. Un punto importante nella vision da tenere in forte considerazione è che il processo di integrazione in atto tra l Azienda Ulss 20 e l Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata do Verona costituisce un solido presupposto per l ottimizzazione dell integrazione tra l attività della rete assistenziale e le funzioni territoriali, al fine di garantire una moderna ed adeguata risposta ai bisogni di salute della popolazione e per consentire al cittadino ovunque si trovi di avere a disposizione le risorse dell intera rete. 1.9 Filosofia e principi dell assistenza L Azienda promuove l eccellenza nella qualità assistenziale nell ottica di riduzione dei costi e persegue la soddisfazione dei reali bisogni dei singoli e delle comunità, creando un ambiente che favorisca l espressione del potenziale umano e professionale degli operatori, in una ottica di razionalizzazione delle risorse allocate. L Azienda presta assistenza con continuità, garantendo l integrazione organizzativa e multidisciplinare, nonché la comprensione ed il rispetto delle persone assistite e dei loro familiari. L'Azienda si propone quindi, al fine di mantenere la centralità della persona e l umanizzazione dell assistenza, di operare secondo i seguenti principi generali: - trasparenza ed equità: attuazione costante del principio della trasparenza degli atti amministrativi, delle scelte strategiche e di programmazione aziendale a tutti i livelli dell operatività, ma trasparenza altresì nell attività clinica e nelle modalità di erogazione e di accesso ai servizi, come garanzia di uguaglianza, imparzialità ed equità. - Legittimità e legalità, come comportamento base dell azione della pubblica amministrazione ed adesione di tutti i dipendenti alle norme vigenti. - Centralità del cittadino (posto al centro del sistema in quanto portatore di diritti costituzionalmente garantiti): i bisogni della persona nel suo complesso rappresentano i punti 17

18 fondamentali su cui basare la programmazione socio-sanitaria e l organizzazione del sistema di erogazione dell offerta, orientando i servizi ed i processi assistenziali alle reali esigenze dell utenza. - Libera scelta: garantire la libertà del cittadino nella scelta del servizio, della cura efficace e del professionista. - Tempestività: rapidità nell erogazione dell assistenza, graduata e coerente con l urgenza di intervento in relazione alle condizioni cliniche ed ai bisogni socio-sanitari del paziente, con un governo trasparente dei tempi di attesa. - Eguaglianza: tutti gli utenti hanno gli stessi diritti relativamente alla fruizione delle opzioni di prevenzione, alle diagnosi e alle cure, mediante l erogazione delle prestazioni previste dai livelli essenziali di assistenza. - Solidarietà: esprimendo attivamente comportamenti professionali a tutela degli utenti, con particolare attenzione a quelli portatori di patologie potenzialmente stigmatizzanti, per evitare il rischio che si innestino meccanismi di esclusione sociale di questi dal processo di crescita complessiva della Comunità Locale. - Lealtà nei confronti dei cittadini/utenti: perseguire un comportamento coerente ed onesto nei confronti del cittadino-utente. - Sicurezza per il cittadino-utente e per il personale: attuare costantemente comportamenti professionali tesi a garantire per quanto possibile tutte le condizioni migliori per la prevenzione dei danni e dei rischi derivanti dall attività sanitaria, dall accesso alle strutture ed allo svolgimento delle attività sanitarie. L affidabilità delle prestazioni e del servizio prodotto va intesa quindi sia in termini di basso rischio per il paziente che di alta probabilità di efficacia. - Tutela della privacy: mantenimento di tutte le condizioni di lavoro e di relazione professionale con l utenza in grado di assicurare un costante e permanente rispetto della riservatezza dei dati personali e clinici nel rispetto della normativa vigente e delle volontà del paziente. - Efficacia degli interventi offerti: la selezione delle offerte da erogare dovrà tenere conto della capacità dimostrabile degli interventi di avere un reale impatto sulle patologie, inteso e valutabile come grado di patologia evitata e grado di salute aggiunta derivante dall intervento stesso. La selezione di interventi efficaci avrà come principio ispiratore la medicina basata sulle evidenze scientifiche. - Efficienza nell attività lavorativa, nella strutturazione dell organizzazione e nello svolgimento dei processi assistenziali: andrà ricercato costantemente il miglior rapporto tra 18

19 volume/qualità delle prestazioni erogate e risorse assorbite in relazione a tale produzione, all interno di una logica di razionalizzazione e migliore utilizzo dei fattori produttivi a disposizione. - Clinical governance: assicurare l appropriatezza, la validità tecnico scientifica, l accettabilità e l efficacia delle prestazioni rispetto alle necessità cliniche ed assistenziali del malato. Oltre a ciò anche la sicurezza e la tempestività delle prestazioni. Tutto questo mediante la condivisione di linee guida, la medicina basata sulle evidenze e l attivazione permanente di sistemi di valutazione dei processi clinici, organizzativi e gestionali in grado di fornire informazioni di governo utilizzando indicatori quantitativi e qualitativi sull assistenza fornita e l uso delle risorse. - Qualità e miglioramento continuo: la costante tensione a migliorare i servizi offerti sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo con particolare riferimento anche alle relazioni umane. Il miglioramento continuo va considerato quindi come condizione fondamentale per mantenere l Azienda al passo con l evoluzione rapida delle conoscenze, della tecnologia, della integrazione dei sistemi sanitari in Europa, della continua variazione delle aspettative e delle necessità dei cittadini. - Condivisione della mission e della vision aziendale: tutti i membri dell organizzazione conoscono e condividono la mission, la vision e gli obiettivi aziendali sulla base dei quali viene orientata l attività professionale quotidiana. - Aggiornamento, Valorizzazione e Crescita personale e professionale dei dipendenti e dei collaboratori convenzionati attraverso la formazione continua: l Azienda promuove e investe nel sistema di formazione continua del personale, inteso quale strumento per garantire il mantenimento, l adeguamento e lo sviluppo delle conoscenze professionali e culturali in grado di incidere, in termini di miglioramento continuo, sull appropriatezza e la qualificazione degli interventi in sintonia con il progresso tecnico scientifico relativo agli ambiti specifici di ogni professionalità coinvolta nei diversi processi clinici ed assistenziali. E inoltre finalizzata all accrescimento del capitale umano dell Azienda ed all incremento/aggiornamento delle conoscenze e competenze. - Flessibilità organizzativa: uso appropriato delle risorse disponibili, umanizzazione e personalizzazione dell'assistenza, sviluppo di risposte alternative al ricovero ospedaliero, miglioramento dell'assistenza ambulatoriale, domiciliare, sviluppo day hospital e day surgery, idonee risposte ai fenomeni stagionali, razionale organizzazione dell'emergenza/urgenza, interventi di prevenzione primaria negli ambienti di vita e di lavoro. 19

20 - Semplificazione dei processi gestionali, al fine di rendere migliore e più agevole il processo lavorativo ed assistenziale, attraverso un meccanismo di deburocratizzazione dei percorsi di accesso ai Servizi che elimini duplicazioni e ridondanze, in un ottica di ottimizzazione d uso delle risorse localmente distribuite. - Sviluppo della comunicazione aziendale interna ed esterna, anche al fine di promuovere e migliorare la circolazione delle informazioni tra tutti i livelli degli operatori coinvolti nell assistenza e nella gestione dell Azienda e di facilitare il cittadino nel corretto utilizzo dei servizi mediante una maggior visibilità e comprensione dei percorsi assistenziali. - Coinvolgimento dei cittadini, attraverso le diverse forme di partecipazione previste dalla normativa vigente, riconoscendo loro un ruolo attivo all interno dell organizzazione sociosanitaria Obiettivi e politiche a medio e lungo termine dell Azienda Gli obiettivi aziendali, intesi quali risultati concreti che l Azienda deve raggiungere per realizzare la propria missione sono definiti dalla programmazione socio-sanitaria regionale e assegnati ai Direttori Generali all atto del conferimento del loro incarico. Tali obiettivi devono essere raggiunti esercitando pienamente l autonomia imprenditoriale, di cui l atto aziendale è strumento. Al fine di realizzare la programmazione socio-sanitaria regionale, si evidenzia come l Azienda si caratterizzi come un sistema organizzativo complesso, fortemente integrato al suo interno (massima integrazione tra i professionisti e tra le unità organizzative dell Azienda), ma aperto con l ambiente esterno con il quale intrattiene un rapporto continuo e dinamico. Un sistema complesso che implica necessariamente una cultura di governo più che di comando, una visione strategica a medio e lungo termine più che una mentalità di pura gestione del quotidiano. L'Azienda ha il compito di comprendere la complessità e le differenziazioni delle articolazioni organizzative al suo interno e di comporle, integrarle, valorizzarle intorno ad una identità aziendale condivisa. Al suo interno l Azienda, nell ottica di sistema integrato, si articola in Unità Organizzative (strutture, dipartimenti, unità operative) interdipendenti, che interagiscono in modo coordinato per il raggiungimento di scopi e obiettivi determinati. L Azienda è a forte valenza territoriale, basta pensare che ha abitanti e che il costo della produzione per il livello di assistenza distrettuale è pari al 58.24% contro il 38.59% dell assistenza ospedaliera ed il 3.17% della prevenzione (dati riferiti al bilancio di esercizio 2012). Per queste sue caratteristiche l Azienda ha come suo obiettivo primario la garanzia di elevati livelli di qualità, efficienza ed efficacia delle funzioni e delle attività previste nel Programma settoriale 20

21 relativo all assistenza territoriale, le attività sanitarie, le attività sanitarie a rilevanza sociale, le attività socio sanitarie ad elevata integrazione sanitaria, le attività sociali a rilevanza sanitaria e le attività sociali delegate ai comuni. Fondamentale per l Azienda è la realizzazione della programmazione delle funzioni ospedaliera e territoriale nel rispetto delle disposizioni regionali vigenti in materia. L atto aziendale, propone il mantenimento degli attuali dipartimenti, con le modifiche riportate all allegato organigramma nell area dell assistenza territoriale e fermo restando il rispetto delle disposizioni regionali in materia di unità operative complesse (UOC) e semplici (UOS). Sotto quest ultimo profilo assume particolare rilievo la questione dell'applicazione della DGRV n. 975 del 18/6/2013 relativa al mandato del Distretto Sanitario, con la quale la Giunta Regionale del Veneto ha dettato le linee guida per la ridefinizione degli obiettivi e competenze del Distretto, quale centro di riferimento per l accesso a tutti i servizi dell Azienda ULSS, sede di gestione e coordinamento della filiera dell assistenza territoriale. Nel precedente Atto aziendale, in parte espressione dei contenuti della DGRV 3242/2001, il sistema distrettuale è stato articolato in unità operative complesse e semplici, applicando però in sede di prima applicazione, concetti di trasversalità sui 4 Distretti, in un ottica di omogeneizzazione ed economicità del sistema. In particolare è stata attivata un unica UOC Cure Primarie nel Distretto 4, alla quale è stata attribuita di fatto una funzione trasversale, assegnando al Direttore compiti di facente funzioni anche per gli altri 3 Distretti. Analogamente è stata attivata una UOC Materno infantile Età Evolutiva e Famiglia nel Distretto 3. Il presente atto aziendale coglie le precedenti esperienze sopra descritte e si adegua al nuovo modello organizzativo definito dalla nuova DGRV n. 975 del 18/6/2013, aderendo ai principi della nuova programmazione sanitaria delineata dal PSSR Nella definizione delle politiche e degli obiettivi strategici e di salute, l Azienda opera, in conformità alle direttive che scaturiscono dai rapporti tra la stessa e le altre componenti del sistema socio-sanitario regionale, ed in particolare: - la Regione, per quanto concerne l'attribuzione degli obiettivi di salute, assistenziali, economici, organizzativi e gestionali, che l'azienda deve raggiungere in coerenza con il sistema della programmazione socio sanitaria regionale; - la Conferenza dei Sindaci, per la programmazione socio sanitaria e sociale, elaborata di concerto con l'azienda e rappresentata dal Piano di Zona dei Servizi alla Persona, che viene recepito nel Piano Attuativo Locale (P.A.L.); 21

22 - il Comitato dei Sindaci di Distretto, per quanto concerne la verifica del raggiungimento dei risultati di salute definiti nel Programma delle Attività Territoriali (P.A.T.), come proposto dal Direttore di Distretto ed approvato dal Direttore Generale, previo parere del Comitato dei Sindaci di Distretto e l intesa relativamente alle attività socio sanitarie; - le Aziende Sanitarie della Provincia di Verona (ULSS 21 di Legnago, ULSS 22 di Bussolengo) e l'azienda Ospedaliera Universitaria Integrata, il Terzo Settore, le Strutture Private per fissare eventuali ambiti di collaborazione. L Azienda è parte attiva nella strategia politica regionale a livello comunitario, che è finalizzata a portare la sanità veneta in Europa attraverso un piano di azione basato sull apertura e sul confronto con le migliori esperienze sanitarie internazionali, mirando a far dialogare la dimensione territoriale ed operativa degli amministratori e managers locali con la visione internazionale e multicentrica dell UE e delle principali agenzie internazionali OMS, Unicef, etc. L'Azienda si ispira altresì alla valorizzazione ed alla responsabilizzazione della dirigenza e di tutte le risorse professionali, sulle scelte operate nell'esercizio del governo aziendale (strategico, clinico assistenziale, economico - finanziario). Tutto ciò, sempre nel rispetto e nella distinzione dei ruoli e delle funzioni di programmazione, indirizzo e controllo da una parte e funzioni di organizzazione e gestione dall'altra, ma anche delle competenze e relative responsabilità tra direzione Aziendale, direzioni operative e dirigenza professionale. 22

23 Titolo II: Gli organi dell Azienda Sono organi dell Azienda il Direttore Generale ed il Collegio Sindacale. 2.1 Il Direttore Generale Al Direttore Generale sono riservati tutti i poteri di gestione dell Azienda. Il Direttore Generale è il legale rappresentante dell Azienda ed assicura il perseguimento della mission avvalendosi delle attività degli organi, degli organismi e delle strutture organizzative aziendali. Ha il compito di combinare i fattori produttivi in vista del perseguimento degli obiettivi sociosanitari posti dalla regione in condizione di massima efficienza ed efficacia. Il Direttore Generale si obbliga al conseguimento degli obiettivi di salute e di funzionamento dei servizi che saranno annualmente indicati e aggiornati periodicamente, secondo la legislazione vigente. Garantisce il governo dell Azienda coadiuvato dal Direttore Amministrativo, dal Direttore Sanitario e dal Direttore dei Servizi Sociali e della funzione territoriale. Esercita i poteri organizzativi e gestionali, presidia direttamente la dimensione politico-strategica aziendale e governa il livello gestionale-operativo attraverso il personale di staff e di linea esercita quindi la leadership dell intera Azienda. Spetta in particolare al Direttore Generale: a) la rappresentanza dell Azienda; b) la nomina e, con provvedimento motivato, la sospensione o decadenza del Direttore Amministrativo, Direttore Sanitario e Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione territoriale; c) la nomina del Collegio Sindacale, del Collegio di Direzione e del Consiglio dei Sanitari; d) l affidamento e la revoca secondo la legislazione vigente delle direzioni delle strutture del Distretto, del Dipartimento di Prevenzione e dell Ospedale; e) l adozione degli atti fondamentali della programmazione aziendale quali: - i piani programmatici - il bilancio di previsione pluriennale - il bilancio economico preventivo - il bilancio di esercizio - il piano della performance e i documenti di budget - il piano attuativo locale - il programma delle attività territoriali 23

24 - il piano delle assunzioni - il piano degli investimenti - il piano degli acquisti - il piano annuale della formazione - i piani per la realizzazione di opere e lavori pubblici - il recepimento del piano di zona dei servizi sociali - il piano della trasparenza - il piano della prevenzione della corruzione f) l adozione dei provvedimenti interni per l organizzazione, la gestione e il funzionamento dell Azienda, ed in particolare: - la nomina e la revoca dei Dirigenti di struttura complessa e di struttura semplice, il conferimento degli incarichi di natura professionale di alta specializzazione, di consulenza, di studio, di ricerca, di funzioni ispettive, di verifica e di controllo, di coordinamento, nonché il conferimento degli incarichi ex art.15 septies, comma 1 e 2, e art. 15 octies del D. Lgs. 502/92 e s.m.i.; - la delega di competenze ai Dirigenti per l assunzione di provvedimenti. Al Direttore Generale spettano inoltre tutti i provvedimenti che la normativa gli attribuisce in quanto titolare della funzione di governo dell Azienda, nonché tutte le competenze gestionali, non riconducibili alle competenze di governo, che in ragione della loro specifica attinenza ai procedimenti di attuazione tecnica, organizzativa ed operativa sono connesse e conseguenti all esercizio delle attività di governo e comunque necessarie al funzionamento dell Azienda per il conseguimento dei risultati programmati. Il Direttore Generale in virtù dell autonomia imprenditoriale e del potere gestionale che gli sono propri ai sensi della normativa vigente e delle indicazioni fornite dalla Regione Veneto, si riserva di integrare e/o modificare l organigramma aziendale, allegato all atto aziendale (allegato 1). Le funzioni di "governo complessivo" dell Azienda sono di competenza esclusiva del Direttore Generale che può delegarle, in caso di assenza o impedimento, al Direttore Amministrativo, al Direttore Sanitario o al Direttore dei Servizi Sociali e della funzione territoriale o, in mancanza di delega, al direttore più anziano per età, ai sensi dell art.3, comma 6, del D.Lgs. 502/92 e s.m.i. L Azienda applica il principio di distinzione tra le funzioni di programmazione, indirizzo, controllo, da un lato, e le funzioni di organizzazione e gestione dall altro, determinando, ai sensi della normativa vigente, le competenze della Direzione generale, della dirigenza e dei vari livelli operativi dell Azienda al fine di responsabilizzare e valorizzare tutte le risorse professionali disponibili. A tal fine, il Direttore Generale delega ai Direttori di Dipartimento e/o ai Responsabili di struttura complessa, l esercizio di poteri di gestione con autonomia di organizzazione delle risorse umane e 24

25 dei fattori produttivi e, nei limiti del budget economico finanziario assegnato, poteri di spesa con responsabilità personale e diretta di tutti gli atti che impegnano l amministrazione verso l esterno. La programmazione delle attività dipartimentali, la loro realizzazione e le funzioni di monitoraggio e di verifica sono assicurate con la partecipazione attiva degli altri Dirigenti e degli Operatori assegnati al Dipartimento. Tali deleghe rafforzano il sistema di responsabilità propria dei dirigenti previste espressamente dal D.Lgs. n.165/01 e successive disposizioni normative e contrattuali in materia. In ordine ai relativi criteri e modalità di conferimento e di revoca, nonché di esercizio delle funzioni delegate, si rimanda al Regolamento di disciplina dell istituto della delega di funzioni ai Dirigenti allegato all atto aziendale (allegato 3). 2.2 Il Collegio Sindacale Il Collegio Sindacale è l organo cui competono funzioni di: vigilanza sulla regolarità amministrativa e contabile dell Azienda, verificando la legittimità, la regolarità e la correttezza dell azione amministrativa e contabile, con riferimento non solo alla legittimità degli atti, ma anche alla ragionevolezza dei processi; vigilanza sulla gestione economica, finanziaria e patrimoniale; esame e valutazione del bilancio di esercizio. Al Collegio Sindacale compete quindi: a) verificare l amministrazione dell Azienda sotto il profilo economico; b) vigilare sull osservanza della legge; c) accertare la regolare tenuta della contabilità e la conformità dei bilanci alle risultanze dei libri e delle scritture contabili ed effettuare periodicamente verifiche di cassa; d) riferire almeno trimestralmente alla Regione Veneto sui risultati dei riscontri effettuati; e) trasmettere almeno semestralmente una propria relazione sull andamento dell attività dell Azienda alla Conferenza dei Sindaci. I componenti del Collegio Sindacale, in quanto organo istituzionale dell Azienda, ispirano l esercizio delle proprie funzioni al principio della massima collaborazione con la direzione generale e della sinergia operativa con le unità organizzative aziendali, favorendo costanti e reciproche forme di consultazione e di coinvolgimento, in particolare per gli atti ed i provvedimenti che maggiormente incidono sul processo di programmazione aziendale. 25

26 Per la composizione del Collegio e per quanto qui non previsto, si fa espresso rinvio alle disposizioni contenute nell art. 3 ter del D. Lgs n. 502/92 e s.m.i., nell art. 40 e seguenti della L.R. n. 55/1994 e nell art.10 della L.R. n. 56/1994 e s.m.i. 26

27 Titolo III: La Direzione Aziendale Il Direttore generale, il Direttore amministrativo, il Direttore sanitario e il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale costituiscono la direzione aziendale. Presidiano, per quanto di rispettiva competenza, il governo strategico, il governo clinico ed il governo economico-finanziario. Alla direzione aziendale spetta la responsabilità complessiva della gestione aziendale e il perseguimento della mission e degli obiettivi della stessa. Il Direttore amministrativo, il Direttore sanitario e il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale coadiuvano il Direttore Generale nell esercizio delle sue funzioni e partecipano unitamente ad esso, che ne ha la responsabilità, alla direzione dell Azienda. Sono quindi soggetti attori, unitamente al Direttore Generale, di quella funzione di programmazione, allocazione delle risorse e committenza, propria della direzione generale, che la differenzia dalla funzione di produzione affidata invece alle strutture tecnico funzionali. I direttori di area assumono diretta responsabilità delle funzioni ad essi attribuite e concorrono con la formulazione di proposte e pareri, alla formazione delle decisioni della Direzione generale. Rappresentano il collegamento tra il livello strategico ed il sistema operativo aziendale, collegando la direzione aziendale con le linee produttive. 3.1 Il Direttore Amministrativo Il Direttore Amministrativo partecipa, unitamente al Direttore Generale e agli altri direttori, alla direzione dell Azienda, ai sensi e per gli effetti dell art. 3, comma 1, quinquies del D. Lgs n. 502/92 e s.m.i, compartecipando alla funzione di programmazione, allocazione delle risorse e committenza, attraverso il processo di budget, la definizione del budget generale, la negoziazione dei budget con i responsabili delle strutture aziendali, il monitoraggio e l eventuale revisione dei budget predetti. Egli risponde al Direttore Generale del raggiungimento degli obiettivi e della gestione delle risorse assegnate. Egli svolge le funzioni assegnate dalla normativa vigente (art.15 L.R. n.56/1994) ed in particolare: - coadiuva il Direttore Generale nella definizione e nella direzione del sistema di governo economico-finanziario dell Azienda; - concorre alla direzione aziendale, formulando proposte e fornendo pareri obbligatori sugli atti relativi alle materie di competenza; - sovrintende ai servizi amministrativi, tecnici e professionali dell Azienda (ex art.21 della L.R. n.56/1994), secondo le modalità proprie del sistema di indirizzo e controllo, 27

28 coordinandone l attività e curando l integrazione delle strutture organizzative e professionali rientranti nelle aree di propria competenza; - esercita nei confronti dei dirigenti il potere di impartire direttive sugli atti di loro competenza, compresi quelli da attuare nell ambito dell esercizio del potere delegato; - coordina l attività dei dirigenti e controlla la coerenza del loro operato complessivo rispetto agli indirizzi e direttive impartiti dalla direzione generale; - coadiuva il Direttore Generale nell esercizio del potere di sostituzione in caso di assenza, impedimento o inerzia del dirigente nei confronti dell esercizio del potere delegato; - persegue il buon andamento e l imparzialità dell azione amministrativa, con particolare riferimento agli aspetti giuridico-amministrativi ed economico-finanziari; - garantisce l efficienza e lo sviluppo dei sistemi informativi necessari al controllo della gestione ed alla rappresentazione economica e finanziaria, sia previsionale che consuntiva, dell attività aziendale secondo principi di correttezza, completezza e trasparenza; - formula proposte al Direttore Generale per la nomina dei Responsabili delle Strutture organizzative e funzionali dell Azienda di rilevanza amministrativa, professionale e tecnica; - fornisce informazioni e realizza le attività necessarie per il controllo di gestione dell azienda ed il controllo di qualità dei servizi e delle prestazioni erogate; - collabora nella predisposizione, per quanto di competenza, della relazione socio sanitaria annuale. Il Direttore Amministrativo svolge ogni altra funzione, ivi compresa l adozione di atti a rilevanza esterna, attribuitagli dalla legislazione vigente, dal presente atto e dai regolamenti aziendali, ovvero su delega del Direttore Generale. Il Direttore Amministrativo, di sua iniziativa o su indicazione del Direttore Generale, può avocare a sé la trattazione diretta di affari che rivestano particolare rilevanza nel contesto delle competenze dell area amministrativa, professionale o tecnica, adottando tutti i correlati atti all uopo necessari. In caso di assenza o impedimento del Direttore Amministrativo, le sue funzioni sono svolte temporaneamente da un Dirigente Amministrativo nominato dal Direttore Generale. Per quanto attiene l'articolazione dei servizi amministrativi, tecnici e professionali di competenza della direzione amministrativa, si fa riferimento a quanto descritto negli organigrammi allegati all atto aziendale (allegato 1), alle specifiche contenute nel Capo 3 Titolo IX, salvo per le UOC Servizio Controllo di Gestione e UOC Servizio Informativo ed Informatico che vengono disciplinate al Titolo VII. 28

29 3.2 Il Direttore Sanitario Il Direttore Sanitario partecipa, unitamente al Direttore Generale e agli altri Direttori, alla direzione dell Azienda, ai sensi e per gli effetti dell art. 3, comma 1, quinquies del D. Lgs n. 502/92 s.m.i, compartecipando alla funzione di programmazione, allocazione delle risorse e committenza, attraverso il processo di budget, la definizione del budget generale, la negoziazione dei budget con i responsabili delle strutture aziendali, il monitoraggio e l eventuale revisione dei budget predetti. Egli risponde al Direttore Generale del raggiungimento degli obiettivi e della gestione delle risorse assegnate. Egli svolge le funzioni assegnate dalla normativa vigente (art.14 L.R. n.56/1994) ed in particolare: - coadiuva il Direttore Generale nella gestione dell Azienda, formulando proposte e fornendo pareri obbligatori sugli atti relativi alle materie di competenza; - concorre al governo aziendale partecipando al processo di pianificazione strategica e di programmazione tecnico-operativa e settoriale dell Azienda; - partecipa, unitamente al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, alla direzione aziendale, assumendo diretta responsabilità alle funzioni attribuite alla sua competenza; - presidia, in quando responsabile del governo clinico, il processo produttivo sanitario aziendale e l area dell assistenza nel rispetto delle autonomie professionali ed organizzative; - sovrintende l attività delle strutture e dei servizi sanitari a livello aziendale, secondo le modalità proprie del sistema di indirizzo e controllo, coordinandone l attività e curando l integrazione delle strutture organizzative e professionali rientranti nelle aree di propria competenza; - esercita nei confronti dei dirigenti il potere di impartire direttive sugli atti di loro competenza compresi quelli da attuare nell ambito dell esercizio del potere delegato; - coordina l attività dei dirigenti e controlla la coerenza del loro operato complessivo rispetto agli indirizzi e direttive impartiti dalla direzione generale; - coadiuva il Direttore Generale nell esercizio del potere di sostituzione in caso di assenza, impedimento o inerzia del dirigente nei confronti dell esercizio del potere delegato; - è garante della qualità e dell efficienza tecnico operativa della produzione sanitaria di prestazioni e di servizi, promuovendo l individuazione e l attuazione di percorsi clinico assistenziali, che - nel quadro delle compatibilità economiche - siano ritenuti i più efficaci ed efficienti; - presiede il Consiglio dei Sanitari; - partecipa, come componente, alla commissione per la selezione dei candidati idonei all attribuzione degli incarichi di direzione complessa da parte del Direttore Generale; 29

30 - formula proposte al Direttore Generale per la nomina dei Responsabili delle Strutture organizzative e funzionali dell Azienda di rilevanza sanitaria; - fornisce informazioni e realizza le attività necessarie per il controllo di gestione dell azienda ed il controllo di qualità dei servizi e delle prestazioni erogate; - cura la predisposizione della relazione socio sanitaria annuale. Il Direttore Sanitario svolge ogni altra funzione, ivi compresa l adozione di atti a rilevanza esterna, attribuitagli dalla legislazione vigente, dal presente atto e dai regolamenti aziendali, ovvero su delega del Direttore Generale. Il Direttore Sanitario, di sua iniziativa o su indicazione del Direttore Generale, può avocare a sé la trattazione diretta di affari che rivestano particolare rilevanza nel contesto delle competenze dell area sanitaria, adottando tutti i correlati atti all uopo necessari. In caso di assenza o impedimento del Direttore Sanitario, le sue funzioni sono svolte temporaneamente da un dirigente medico, nominato dal Direttore Generale. Il Direttore Sanitario si avvale dei responsabili dei responsabili delle UO in staff. Per quanto attiene l'articolazione delle unità organizzative di staff della direzione sanitaria, si fa riferimento a quanto descritto negli organigrammi allegati all atto aziendale (allegato 1) ed alle specifiche contenute nel successivo Capo 3, Titolo IX. 3.3 Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale Il Direttore dei Servizi Sociali e della funzione territoriale partecipa, unitamente al Direttore Generale e agli altri Direttori, alla direzione dell Azienda, compartecipando alla funzione di programmazione, allocazione delle risorse e committenza, attraverso il processo di budget, la definizione del budget generale, la negoziazione dei budget con i responsabili delle strutture aziendali, il monitoraggio e l eventuale revisione dei budget predetti. Il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale è nominato dal Direttore generale con provvedimento motivato, sentita la rappresentanza della conferenza dei sindaci o dei presidenti delle circoscrizioni territoriali di riferimento. Egli è un laureato, preferibilmente nelle professioni sanitarie, mediche e non, socio-sanitarie e sociali che non abbia compiuto il sessantacinquesimo anno di età e che abbia svolto per almeno cinque anni qualificata attività di direzione con autonoma gestione di budget e di risorse umane. Il rapporto di lavoro è a tempo pieno, regolato da contratto di diritto privato di durata triennale. Risponde al Direttore generale del raggiungimento degli obiettivi e della gestione delle risorse assegnate. Al Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale si applica, in quanto compatibile, la disciplina prevista dalla legge per il Direttore sanitario e per il Direttore amministrativo. 30

31 Il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale coadiuva il Direttore generale nella gestione dell'unità locale socio-sanitaria, fornendogli pareri obbligatori sugli atti relativi alle materie di competenza, svolge attività di direzione e coordinamento nei confronti dei responsabili delle strutture dell'unità locale socio-sanitaria, con riferimento agli aspetti organizzativi dei servizi sociali e socio-sanitari e dei programmi di intervento di area specifica a tutela della salute avvalendosi dei referenti di cui all'articolo 17 della L.R. n. 56/1994 e s.m.i. Fornisce le informazioni e realizza le attività necessarie per il controllo di gestione dell'azienda ed il controllo di qualità dei servizi e delle prestazioni. Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale garantisce una maggiore efficienza e efficacia nell erogazione dei servizi territoriali e del processo di integrazione socio-sanitaria. Si avvale dell ufficio di Piano, quale organismo tecnico che facilita e supporta operativamente il processo di programmazione con riferimento alle attività di costruzione, monitoraggio e valutazione del Piano di Zona, di cui è responsabile. Fornisce il supporto per l elaborazione dello stesso e ne segue l attuazione ponendosi come snodo fondamentale nel rapporto tra Ulss e Conferenza dei Sindaci svolgendo una funzione tecnico-operativa nel territorio di competenza. Il Direttore garantisce la saldatura tecnica sull intera materia sociale tra Azienda Ulss e Comuni e con le altre realtà istituzionali e private operanti nel territorio assicurando la programmazione e la gestione associata dei servizi sociali dei comuni e socio-sanitari dell Azienda Ulss20. Il Direttore si avvale altresì dell ufficio Residenzialità e Semiresidenzialità anziani e disabili. Detto ufficio: si occupa dell accesso ai servizi residenziali e semiresidenziali per gli anziani non autosufficienti, con riferimento alla gestione del registro e graduatoria unica e all emissione delle relative impegnative per le quote di rilievo socio sanitario; si occupa dell accesso ai servizi residenziali e semiresidenziali per disabili con l emissione delle relative impegnative per le quote di rilievo socio sanitario; provvede alla verifica e controllo delle prestazioni rese dalle strutture e unità di offerta residenziali e semiresidenziali per anziani e per disabili accreditate o in regime di preaccreditamento; partecipa ai processi di competenza in ordine all accreditamento istituzionale in collaborazione con l UOC Qualità e Sicurezza delle Prestazioni dell Azienda ULSS n. 20; collabora con l UOC Area amministrativa e programmazione socio sanitaria per la predisposizione, conseguente stesura e adozione degli atti amministrativi relativi alle attività di competenza; ivi compresi i regolamenti di accesso ai servizi e per le convenzioni- rapporti 31

32 contrattuali (ex DGRV n. 1303/2012) con le unità di offerta in regime di accreditamento o pre-accreditamento; costruisce e monitora, in collaborazione con l UOC Area amministrativa programmazione socio-sanitaria, il budget trasversale di competenza e presenta le varie rendicontazioni trimestrali; intrattiene i rapporti con le unità di offerta residenziale e semiresidenziale per anziani e per disabili in ordine all esecuzione dei rapporti; si interfaccia con i distretti socio sanitari sin dalla fase di valutazione ed inserimento in struttura dell assistito dell intervento; a seguito dell emissione dell impegnativa fino a tutta la durata cura tutte le rendicontazioni e rilevazioni richieste a livello regionale e statale; monitora l andamento del costo ai fini del monitoraggio del fondo della non autosufficienza e della programmazione delle quote di rilevo socio sanitario; intrattiene i rapporti con i familiari degli assistiti in ordine agli aspetti di competenza del progetto assistenziale; si occupa dell accesso ai servizi residenziali per i soggetti disabili, con riferimento al riconoscimento della quota sanitaria nelle unità di offerta, accreditate o pre-accreditate, e relativamente ai residenti del Comune di Verona anche della quota di rilievo sociale, a seguito di conferimento di specifica delega; segue l istruttoria, nell ambito del sistema delle deleghe, relativa alla determinazione delle somme dovute a titolo di compartecipazione alla spesa dei soggetti disabili inseriti in strutture accreditate e pre-accreditate; predispone con l UOC Area amministrativa e programmazione socio sanitaria la rendicontazione della delega del Comune di Verona in ordine alla residenzialità disabili ed alla previsione ai fini della determinazione del finanziamento. Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale risponde al Direttore Generale del raggiungimento degli obiettivi e della gestione delle risorse assegnate. Egli svolge le funzioni assegnate dalla normativa vigente (art.16 L.R. n.56/1994 e s.m.i.) ed in particolare: - coadiuva il Direttore Generale nella direzione e nel coordinamento di servizi socio-sanitari e sociali dell Azienda; - concorre alla direzione aziendale, formulando proposte e fornendo pareri obbligatori sugli atti relativi alle materie di competenza; 32

33 - sovrintende all attività dei servizi socio-sanitari e sociali a livello aziendale, secondo le modalità proprie del sistema di indirizzo e controllo, coordinandone l attività e curando l integrazione delle strutture organizzative e professionali rientranti nelle aree di propria competenza; - esercita nei confronti dei dirigenti il potere di impartire direttive sugli atti di loro competenza, compresi quelli da attuare nell ambito dell esercizio del potere delegato; - coordina l attività dei dirigenti e controlla la coerenza del loro operato complessivo rispetto agli indirizzi e direttive impartiti dalla direzione generale; - coadiuva il Direttore Generale nell esercizio del potere di sostituzione in caso di assenza, impedimento o inerzia del dirigente nei confronti dell esercizio del potere delegato; - persegue la qualità e l appropriatezza delle prestazioni socio-sanitarie e sociali con particolare riferimento all integrazione delle attività territoriali; - supporta la Conferenza dei Sindaci nell elaborazione del Piano di Zona dei Servizi alla Persona e ne segue l attuazione; - cura il rapporto fra la programmazione del Piano di Zona dei Servizi alla Persona e la programmazione del Piano Attuativo Locale definito dai Direttori dei Distretti, garantendo la saldatura tecnica sull intera materia sociale fra Azienda U.L.S.S., Comuni, Volontariato e le altre realtà ed istituzioni pubbliche e private presenti ed operanti sul territorio; - formula proposte al Direttore Generale per la nomina dei responsabili delle strutture organizzative e funzionali dell Azienda di rilevanza socio-sanitaria e sociale; - fornisce informazioni e realizza le attività necessarie per il controllo di gestione dell azienda ed il controllo di qualità dei servizi e delle prestazioni erogate; - collabora nella predisposizione, per quanto di propria competenza, della relazione socio sanitaria annuale. Il Direttore dei Servizi Sociali e della funzione territoriale svolge ogni altra funzione, ivi compresa l adozione di atti a rilevanza esterna, attribuitagli dalla legislazione vigente, dal presente atto e dai regolamenti aziendali, ovvero su delega del Direttore Generale. Il Direttore dei Servizi Sociali e della funzione territoriale, di sua iniziativa o su indicazione del Direttore Generale, può avocare a sé la trattazione diretta di affari che rivestano particolare rilevanza nel contesto delle competenze dell area socio- assistenziale, adottando tutti i correlati atti all uopo necessari. In caso di assenza o impedimento del Direttore dei Servizi Sociali e della funzione territoriale, le sue funzioni sono svolte temporaneamente da un dirigente nominato dal Direttore Generale. 33

34 Per quanto attiene le afferenze gerarchiche si rinvia a quanto descritto negli organigrammi allegati all atto aziendale (allegato 1) ed alle specifiche contenute nel successivo paragrafo Il Collegio di Direzione Ai sensi della D.G.R.V. n. 975 del 18 giugno 2013 e sino all individuazione da parte della legge regionale del collegio di direzione quale organo dell azienda e alla definizione di composizione, criteri di funzionamento nonché relazioni con gli altri organi aziendali si prevede che lo stesso sia composto da: Direttore Generale Direttore Amministrativo Direttore Sanitario Direttore dei Servizi Sociali e della funzione territoriale Direttore dei Distretti Direttore della funzione ospedaliera Direttore del Dipartimento di Prevenzione Un Direttore di Dipartimento Strutturali per l Area Medica, Chirurgica, Materno Infantile e dei Servizi di diagnosi e cura Direttore del Dipartimento di Urgenza ed Emergenza Coordinatore del Dipartimento di Salute Mentale Direttore del Dipartimento delle Dipendenze Direttore del dipartimento funzionale di riabilitazione Ospedale-Territorio Un Direttore di Dipartimento Strutturale dell Area dei Servizi Professionali, Tecnici ed Amministrativi Direttore del Servizio Farmaceutico Direttore/responsabile del Servizio delle Professioni Sanitarie. E, altresì, invitato a partecipare al Collegio un Rappresentante dei Medici convenzionati con il S.S.N., membro dell Ufficio di Coordinamento delle attività distrettuali, indicato congiuntamente dai componenti della parte medica convenzionata per la Medicina Generale, la pediatria di Libera Scelta e la Specialistica Ambulatoriale Interna, dei Comitati aziendali e zonali previsti dai rispettivi AA.CC.NN.. Possono, inoltre, essere invitati a partecipare, in relazione alla specificità degli argomenti trattati, altri professionisti dell Azienda. Il Collegio si riunisce su convocazione del Direttore Generale, che lo presiede. 34

35 Al Collegio di Direzione, sono attribuite, per quanto compatibili,le funzioni indicate dall art. 17 del D. Lgs. n. 502 e s.m.i. ed in particolare: - concorre al governo della attività cliniche - partecipa alla pianificazione delle attività aziendali - partecipa alla pianificazione della ricerca, la didattica e i programmi di formazione - partecipa alla pianificazione delle soluzioni organizzative per l attuazione dell attività liberoprofessionale intramuraria - partecipa alla valutazione interna dei risultati conseguiti in relazione agli obiettivi - svolge le attività previste dalla L:R. 29/06/2012 n. 23 nell ambito della clinical governance, ivi compreso la gestione del rischio clinico. Il Collegio di Direzione è consultato obbligatoriamente dal Direttore Generale su tutte le questioni attinenti al governo delle attività cliniche. 35

36 Titolo IV: Gli Organismi Collegiali di Consultazione 4.1 Il Consiglio dei Sanitari Il Consiglio dei Sanitari è l organismo elettivo dell Azienda, espressione delle sue varie componenti professionali, regolamentato secondo le disposizioni di cui all art. 3 comma 12 - del D. Lgs. 502/1992 e s.m.i., con funzioni di consulenza tecnico-sanitaria ed è presieduto dal Direttore Sanitario. Il Consiglio fornisce parere obbligatorio, non vincolante, al Direttore Generale per le attività tecnico-sanitarie, anche sotto il profilo organizzativo, e per gli investimenti ad esse attinenti, nonché sulle attività di assistenza sanitaria. E costituito dai componenti previsti e nominati secondo le modalità indicate dalla D.G.R.V. n del e successive modificazioni ed integrazioni, in esecuzione dell art. 31, comma 1 lettera a), della L.R n. 56. Il funzionamento del Consiglio dei Sanitari è disciplinato da apposito regolamento. 36

37 Titolo V: Gli Organismi di Partecipazione delle Autonomie Locali 5.1 La Conferenza dei Sindaci La Conferenza dei Sindaci dei Comuni, il territorio dei quali costituisce l ambito territoriale dell Azienda, è l organismo rappresentativo delle Autonomie Locali cui spetta il diritto-dovere di esprimere i bisogni socio-sanitari delle comunità amministrate. La Conferenza, in attuazione delle norme specifiche vigenti in materia, adotta apposito regolamento per disciplinare lo svolgimento della propria attività, nonché della Rappresentanza, che assume la denominazione di Esecutivo, nomina i membri dell Esecutivo, partecipa al processo di programmazione socio-sanitaria locale, approva il Piano di Zona dei Servizi alla Persona, emana gli indirizzi per l elaborazione del Piano Attuativo Locale ed esprime il relativo parere, esamina gli atti di bilancio, esercita ogni altra funzione riservata alla sua competenza. 5.2 L Esecutivo della Conferenza dei Sindaci L Esecutivo C.d.S. è l organismo ristretto, composto da non più di cinque componenti, mediante il quale la stessa Conferenza esercita le proprie funzioni di indirizzo e valutazione. L Esecutivo della Conferenza formula le osservazioni sulla proposta di Piano Socio-Sanitario Regionale, provvede alla definizione nell ambito della Programmazione Socio-Sanitaria Regionale delle linee di indirizzo per l impostazione programmatica dell attività dell Azienda, provvede all elaborazione del Piano di Zona dei Servizi alla Persona, esamina il Bilancio Pluriennale di Previsione ed il Bilancio di Esercizio, verifica l andamento generale dell attività dell Azienda e trasmette le proprie valutazioni e proposte all Azienda stessa ed alla Regione del Veneto. L Esecutivo della Conferenza dei Sindaci delibera l adozione dei provvedimenti, in base ai quali l Azienda assicura le prestazioni ed i servizi contemplati dai livelli aggiuntivi di assistenza finanziati dai Comuni, formula parere al Direttore Generale in merito alla nomina del Direttore dei Servizi Sociali ed esercita ogni altra funzione riservata alla sua competenza. I rapporti tra Azienda e Conferenza dei Sindaci sono assicurati dai rispettivi Direttore Generale e Presidente. Gli organi dell Azienda sono tenuti a mettere a disposizione dell Esecutivo i dati informativi necessari per l espletamento delle funzioni demandate allo stesso. 37

38 5.3 Il Comitato dei Sindaci di Distretto In ogni Distretto dell Azienda è costituito il Comitato dei Sindaci di Distretto, che concorre alla verifica del raggiungimento dei risultati di salute definiti dal Programma delle Attività Territoriali ed in particolare: - formula al Direttore di Distretto il proprio parere in merito alla proposta di Programma delle Attività Territoriali, tenuto conto e nei limiti delle risorse assegnate; - limitatamente alle attività di natura socio sanitaria, esprime al Direttore Generale l intesa sul Programma delle Attività Territoriali. Il Comitato dei Sindaci di distretto è composto dai Sindaci, il cui territorio rientra nell area del distretto socio sanitario, ed è presieduto dal Sindaco del Comune con il maggior numero di abitanti nell area del distretto socio sanitario. Il Comitato dei Sindaci di distretto si riunisce presso gli uffici del Comune, al quale è affidata la Presidenza del Comitato. Gli organi dell Azienda sono tenuti a mettere a disposizione del Presidente del Comitato dei Sindaci di distretto i dati informativi necessari per l espletamento delle funzioni demandate al Comitato stesso. Gli oneri per l esercizio delle funzioni del Comitato dei Sindaci di distretto sono a carico dei Comuni interessati. 38

39 Titolo VI: Le funzioni di governo e di produzione aziendali L'Azienda dà attuazione al principio di separazione fra le funzioni di governo (programmazione, indirizzo, committenza ed allocazione delle risorse, controllo), proprie della direzione generale, e le funzioni di produzione (organizzazione e gestione) affidate alle strutture tecnico-funzionali, in un quadro di chiara determinazione delle competenze e delle responsabilità della direzione aziendale e di quelle della dirigenza operativa, nella logica della responsabilizzazione e della massima valorizzazione della dirigenza e di tutte le risorse professionali. 6.1 Funzioni di governo La Direzione Aziendale presidia il governo strategico, il governo clinico ed il governo economicofinanziario, livelli sui quali si articola il governo aziendale Il Governo Strategico La funzione di governo rappresenta l insieme delle attività dell Azienda finalizzate alla pianificazione, alla programmazione ed alla assunzione delle decisioni di alta amministrazione. Il governo strategico è specificamente finalizzato a: - elaborare le strategie aziendali e la loro esplicitazione, attraverso gli strumenti della programmazione e gli atti di indirizzo, garantendo la coerenza con gli obiettivi ed i compiti assegnati all Azienda stessa dalla Regione e dagli altri Enti titolari delle politiche sanitarie, socio-sanitarie e sociali; - perseguire, attraverso la funzione di indirizzo e controllo, un efficiente ed efficace espletamento delle attività sia dal punto di vista gestionale che assistenziale, tale da garantire una uniforme ed appropriata tutela della salute dei cittadini; - garantire l'efficiente allocazione delle risorse, con le azioni previste nel documento annuale di direttive; - definire, nel rispetto dei livelli essenziali di assistenza, i volumi di produzione dei servizi sanitari da commissionare agli erogatori interni ed esterni. La funzione di governo strategico si esercita attraverso: - la definizione dell assetto organizzativo e di funzionamento aziendale; - la pianificazione strategica; - le politiche di investimento; - le politiche di bilancio; 39

40 - le politiche del personale; - la qualità; - la comunicazione. Il governo strategico della domanda e dell offerta in particolare si prefigge di rispondere ai bisogni propri di salute dei cittadini, offrendo alla comunità prestazioni adeguate, appropriate e sostenibili. Governare la domanda e l offerta non significa semplicemente razionare le prestazioni per contenere la spesa, quanto piuttosto - partendo dalla conoscenza dei bisogni di salute della popolazione, anche quelli non espressi - identificare e distinguere i bisogni propri da quelli impropri, orientare la domanda verso forme coerenti con i livelli essenziali di assistenza, ottimizzare nel contempo l offerta proponendo la migliore risposta clinico-terapeutica in termini di appropriatezza e indicando il percorso assistenziale più conveniente nel rapporto tra costi e benefici. Fondamentali a questo proposito sono tutte le informazioni che possono venire dall intero sistema assistenziale relative alle richieste e alle prestazioni erogate ai cittadini. Il ruolo dell Azienda nel governo strategico della domanda e dell offerta, si articola nelle seguenti fasi: - analisi e valutazione del bisogno (anche indipendentemente dalla domanda); - analisi e valutazione della domanda espressa ; - definizione delle priorità di intervento; - individuazione della risposta mirata privilegiando un approccio multiprofessionale integrato e attivando un processo di valutazione dell economicità; - verifica dei livelli di appropriatezza e dell evidenza scientifica; - produzione o acquisizione dei servizi necessari; - valutazione delle prestazioni sia a livello di costi effettivamente sostenuti che per tutte le dimensioni della qualità (organizzativa, relazionale, strutturale, di processo e di esito); - programmazione delle politiche di gestione della domanda, di riorientamento e di riorganizzazione dell offerta. Il governo strategico della domanda e dell offerta vede coinvolti in prima persona anche i Medici di Medicina Generale ed i Pediatri di Libera Scelta, che sono il punto di contatto e prima interpretazione dei bisogni sanitari e socio sanitari dei cittadini, oltre alla Direzione Sanitaria e dei Servizi Sociali dell Azienda che, insieme ai Responsabili dei Distretti Socio Sanitari e agli altri dirigenti coinvolti, dovranno programmare e produrre, tramite le proprie unità operative, le prestazioni sanitarie e socio sanitarie necessarie o eventualmente acquistare dagli erogatori di cure pacchetti di prestazioni. 40

41 L'esercizio del governo strategico della domanda /offerta comporta quindi anche la stipula di accordi e contratti aziendali basati sugli accordi nazionali con la medicina convenzionata, sulla base degli obiettivi assegnati dalla Regione e dal Programma delle Attività Territoriali definito con gli Enti Locali. Secondo tale visione devono essere coinvolti tutti i soggetti erogatori, attraverso la condivisione di politiche culturali volte ad orientare la crescente domanda di salute. È importante che la definizione dei servizi necessari per rispondere ai bisogni di salute della popolazione da una parte veda il coordinamento con le Autonomie Locali, con i Rappresentanti delle Associazioni dei cittadini, con i diversi Rappresentanti dei Professionisti e dall'altra sia condizionata dalla valutazione di compatibilità tra le attività e le risorse finanziarie disponibili, dal monitoraggio, controllo e verifica dei risultati. E obbligo dell Azienda infine il controllo dell appropriatezza e della congruità delle prestazioni sanitarie prodotte dalle strutture di ricovero pubbliche e private accreditate, onde perseguire una maggior congruenza rispetto ai bisogni rilevati ed un miglior utilizzo dell offerta. Strumento per l attuazione di tale verifica di garanzia è il sistema dei controlli interni ed esterni delle prestazione tramite gli organismi previsti dalla normativa regionale (DGR n del 4 dicembre 2007) Il Governo Clinico Assistenziale Il governo clinico si basa sulla consapevolezza che il risultato del processo di produzione dell azienda, la prestazione sanitaria, vede il coinvolgimento di professionisti, l utilizzo di tecnologie e l impiego di risorse, che si devono caratterizzare per appropriatezza, efficacia, sicurezza ed economicità. Il governo clinico è rivolto, pertanto, alla definizione degli strumenti organizzativi e di gestione per il miglioramento continuo della qualità ed il perseguimento di alti standard assistenziali da parte dei professionisti e dell organizzazione nel suo complesso, che si individuano nella: pratica clinica basata sull evidenza medica e scientifica; valutazione della performance clinica (audit clinico); gestione del rischio clinico; percorsi diagnostico terapeutici assistenziali. Il governo clinico assistenziale rappresenta la funzione diretta ad assicurare ed a migliorare la qualità, l'efficienza tecnica e operativa, l efficacia e l'accessibilità alle cure. 41

42 Il governo clinico si basa su un approccio assistenziale centrato sull'utente e sul percorso diagnostico-terapeutico. Esso si pone come obiettivo una medicina basata sulle prove di efficacia e sui modelli delle linee guida, per accrescere l'appropriatezza clinica, assistenziale e organizzativa. Funzionali al raggiungimento di questi scopi sono il miglioramento continuo del comportamento professionale, un metodo di lavoro che preveda un approccio multidisciplinare ai problemi, il lavoro in team e la verifica dei risultati. Insieme all'appropriatezza, i riferimenti per il governo clinico sono la sicurezza, la tempestività e continuità della cure, la comunicazione con i cittadini e fra gli operatori, la responsabilizzazione e la consapevolezza, a tutti i livelli, dell'impatto economico delle scelte cliniche, assistenziali, organizzative. L Azienda segue il percorso di autorizzazione e accreditamento dettato dalla L.R. n.22/02, uno degli strumenti attraverso cui la Regione del Veneto ha inteso promuovere lo sviluppo della qualità dell assistenza sanitaria e socio-sanitaria attraverso un approccio di sistema orientato al miglioramento continuo della qualità. Tale processo tende a garantire assistenza sanitaria di buona qualità ed efficienza organizzativa e comporta la definizione di standard e processi di verifica esterna per valutare l aderenza ad essi delle organizzazioni sanitarie. Attraverso l iter di accreditamento, l Azienda si impegna all adeguamento a requisiti che definiscono l organizzazione, l attivazione e la verifica di processi di implementazione del governo clinico-assistenziale tali da garantire l appartenenza al Servizio Socio-Sanitario Regionale, anche in conformità agli standard internazionali, come previsto dall art. 21 della L.R. n. 22/2002. a) Principi della Clinical Governance e sistema di audit aziendale L Azienda promuove ed applica il governo clinico integrato (Clinical Governance) che è diretto ad assicurare l appropriatezza e l efficacia delle prestazioni rispetto alle necessità cliniche ed assistenziali del malato, la sicurezza, la tempestività delle prestazioni per i lavoratori e per gli utenti. Nelle Aziende sanitarie il governo clinico è una funzione aziendale dedicata ad assicurare qualità, efficienza tecnico-operativa e distribuzione appropriata dei servizi. Si avvale di infrastrutture organizzative e di strumenti operativi gestionali, assicura l adozione di sistemi di garanzia, la realizzazione di attività di miglioramento ed il controllo della qualità dei prodotti. Gli strumenti che usa sono le linee guida EBM, i percorsi diagnostico terapeutici assistenziali analisi e gestione dei processi, indicatori di processo e di esito e di gestione del rischio/procedure, audit clinico, documentazione clinica adeguata, gestione della strumentazione sanitaria, misura della soddisfazione dell utente, standard di prodotto/servizio, gestione di eventi indesiderati/reclami. 42

43 E un termine usato per la prima volta dall OMS (1983) per rappresentare in modo sintetico gli aspetti multidimensionali della qualità: tecnica, percepita, efficienza tecnica ed allocativa, gestione del rischio. L Azienda individua nel sistema di audit aziendale (internal audit), in quanto facilitatore del processo di ricerca delle reali condizioni operative per l implementazione efficace e tempestiva delle scelte e delle decisioni, il motore principale dell innovazione, dello sviluppo e del cambiamento. Con il termine Internal Auditing (definizione approvata dal Board of Directors dell'institute of Internal Auditors) si deve intendere un'attività indipendente ed obiettiva di assicurazione e consulenza, finalizzata al miglioramento dell'efficacia e dell efficienza dell'organizzazione. Assiste l'organizzazione nel perseguimento dei propri obiettivi tramite un approccio professionale sistematico, che genera valore aggiunto in quanto finalizzato a valutare e migliorare i processi di controllo, di gestione dei rischi e di corporate governance. Pertanto l attività di audit non deve essere considerata solo attività ispettiva, ma un attività indipendente di valutazione critica dell intero processo amministrativo e gestionale esaminato in un ottica interfunzionale. Allo svolgimento delle attività di audit concorrono, ognuno per le rispettive competenze, le Unità Organizzative di Staff; della Direzione Generale. Per audit si intende l atto di verifica professionale, basata sulla documentazione clinica, con lo scopo di valutare, in modo volontario, retrospettivo, in base a criteri predefiniti, le azioni compiute in contesti e tempi determinati. Il termine è spesso usato come sinonimo di revisione tra colleghi o pari grado (peer review ed anche VRQ - Verifica Revisione e Qualità), talvolta anche revisione sistematica dei lavori scientifici con la Cochrane collaboration. Per espletare questa attività di verifica e controllo si utilizzeranno vari tipi di audit: - audit clinico: approccio sistemico di revisione tra pari della qualità della pratica clinica, al fine di identificare le opportunità di miglioramento ed al tempo stesso le azioni per realizzarlo; - audit medico: considera solo gli atti della pratica clinica di cui sono responsabili i Medici - audit strutturato: è un approccio il cui svolgersi è supportato/ guidato da alcuni strumenti che ne favoriscono e standardizzano l attività, la raccolta, l elaborazione e l analisi dei dati; - audit di progetto: è un attività di analisi del piano di cura che ci fornisce elementi per la progettazione di linee guida e percorsi; - audit di qualità: è un esame sistematico e indipendente mirato a stabilire se le attività svolte, per la qualità e per i risultati ottenuti sono conformi a quanto stabilito e se quanto 43

44 stabilito viene attuato efficacemente e risulta congruo con gli obiettivi. L audit viene eseguito da personale autorizzato e non coinvolto nei settori oggetto di verifica. - audit relativo all autorizzazione, accreditamento e ai processi assistenziali: è un attività di verifica del mantenimento dei requisiti di autorizzazione, accreditamento istituzionale e accreditamento di eccellenza ai sensi della L.R. n.22/2002; di controllo e verifica della conformità dei processi aziendali alla regolamentazione interna ed esterna (Linee Guida, procedure, PDTA); di elaborazione di strategie volte a ridurre/eliminare le non conformità segnalate da audit esterni - audit integrato con il sistema di gestione della qualità, del rischio e della sicurezza: è un attività volta al miglioramento delle capacità di monitorare o gestire i processi a tutti i livelli aziendali, e di promozione della collaborazione e cooperazione tra differenti Servizi (multidisciplinarietà/multiprofessionalità). Il governo clinico deve vedere il coinvolgimento e la piena responsabilizzazione della componente professionale e infermieristica e si sviluppa a livello di Dipartimento e trova nel Collegio di direzione e nella Direzione Sanitaria gli organi di indirizzo e presidio Il Governo Economico Finanziario L Azienda orienta la propria attività di produzione, attraverso il coinvolgimento e la responsabilizzazione di tutta la dirigenza, ad un efficiente ed efficace utilizzo delle risorse al fine di perseguire l obiettivo dell equilibrio di bilancio. Il governo economico finanziario rappresenta le azioni dirette al raggiungimento dell'equilibrio tra servizi resi e risorse a disposizione ed impiegate per garantire i livelli di assistenza sanitaria programmati e previsti per legge. I principali strumenti per il governo economico finanziario sono: - la contabilità generale; - la contabilità analitica; - il sistema informativo direzionale; - il processo di budgeting, per la negoziazione delle risorse necessarie per il perseguimento degli obiettivi dei diversi sottosistemi aziendali; - il budget risultante da tale processo per le unità operative di produzione con responsabilizzazione formale e contemporanea sugli obiettivi da raggiungere e sulle risorse messe a disposizione a tale scopo; - i budget trasversali per i Servizi ordinatori e il budget per i finanziamenti vincolati; 44

45 - il bilancio aziendale annuale e triennale; - il Piano annuale e triennale degli Investimenti; - la regolazione del flusso dei pagamenti in funzione delle risorse finanziarie disponibili. L espressione in termini economico-finanziari e patrimoniali della gestione aziendale è costituita dai Bilanci pluriennale e annuale di previsione e dal Bilancio di esercizio. Attraverso la contabilità analitica ed il controllo di gestione viene garantito un costante monitoraggio dei risultati di gestione e dei costi, al fine di verificarne la compatibilità con le risorse disponibili e consentire l eventuale attivazione di opportuni e adeguati interventi correttivi. Il governo economico-finanziario si configura come una funzione che garantisce un equilibrio tra servizi assistenziali e risorse, esercitando quindi anche un'azione posta a monte del servizio reso, prefiggendosi di: - misurare l'impatto economico che le diverse scelte aziendali, definite in sede di programmazione, possono avere; - supportare le decisioni make or buy (analisi di convenienza economica); - supportare le decisioni di investimento mediante la valutazione economica e l analisi dei flussi finanziari; - governare, in ultima analisi, il corretto ed appropriato uso delle risorse a fronte della produzione richiesta dai bisogni dei cittadini; Il Direttore Amministrativo, supportato dai competenti Dipartimenti e Unità Operative, sovraintende il governo economico-finanziario aziendale assicurando la coerenza tra processo di budget e il bilancio preventivo aziendale ed i suoi aggiornamenti. 6.2 Funzioni di produzione dei servizi sanitari, socio sanitari e sociali La funzione di produzione è esercitata dalla linea produttiva (strutture, dipartimenti, unità operative) e rappresenta l insieme delle attività finalizzate all erogazione diretta di servizi e prestazioni sanitarie di prevenzione, diagnosi, cura, riabilitazione, recupero e reinserimento sociale (svolte nei diversi regimi consentiti, ivi incluse le attività svolte in regime libero-professionale intramurario). Le strutture di produzione operano con autonomia tecnico-professionale e con autonomia gestionale nell ambito delle direttive emanate dalla Direzione Generale. La governance sull andamento complessivo della produzione costituisce, infatti, responsabilità della Direzione Strategico- Aziendale, esercitata, di norma, attraverso il Direttore Sanitario ed il Direttore dei Servizi Sociali o alle specifiche attribuzioni affidate ad altre articolazioni organizzative aziendali. 45

46 Titolo VII: La Programmazione Aziendale Capo La pianificazione strategica La programmazione qualifica le funzioni strategiche e organizzativo-gestionali-professionali dell'azienda. Essa si articola in fasi che definiscono in una logica processuale: a) gli obiettivi e le strategie aziendali; b) il coordinamento generale dei settori e dei servizi implicati nel percorso assistenziale per le relative popolazioni target; c) l'omogenea realizzazione delle determinazioni dell'azienda; d) il monitoraggio delle attività; e) la valutazione dei risultati. L Azienda, ai sensi e per gli effetti dell art. 3, comma 1 ter, del D.Lgs. n. 502/92 e s.m.i., informa la propria attività a criteri di efficacia, efficienza ed economicità nel rispetto del vincolo di bilancio, garantendo nelle scelte strategiche e operative, la massima valorizzazione del principio della libertà della forma nell assunzione delle decisioni per le quali non sia espressamente previsto dalla normativa il vincolo di una forma pubblica specifica. Le scelte di programmazione dell Azienda si fondano sul Piano Sanitario Nazionale, sul Piano Nazionale degli Interventi e dei Servizi Sociali, sul Piano Socio Sanitario Regionale e sugli atti di programmazione adottati dalla Regione Veneto e tenendo conto del Piano di Zona dei Servizi Sociali approvato dalla Conferenza dei Sindaci. Le linee strategiche vengono esplicitate nel Piano Attuativo Locale (Piano Strategico Aziendale), adottato dal Direttore Generale, in cui gli obiettivi e gli indirizzi di gestione sono articolati in piani, programmi e progetti. I piani definiscono le finalità, gli indirizzi, gli obiettivi dell Azienda e individuano le azioni programmatiche conseguenti. I programmi e i progetti sono strumenti attuativi dei piani e consistono in una o più azioni definite e collegate a specifici obiettivi. Il Piano Strategico ha durata e scadenza corrispondenti a quelle del Piano Socio-Sanitario Regionale. Per qualificare le scelte finalizzate all integrazione socio-sanitaria è necessario garantire unitarietà al processo programmatorio e rendere compatibili le scelte previste dal Piano di zona (ex art. 19, L. 328/2000) e dal Programma delle attività territoriali (ex art. 3/quater D. Lgs 502/92 e s.m.i.). Il Piano di zona, infatti, è indicato dalla normativa regionale quale principale strumento di integrazione delle politiche sanitarie e sociali. Il Programma delle attività territoriali precisa i 46

47 bisogni di salute prioritari e gli interventi sanitari e socio-sanitari necessari per affrontarli e definisce in modo organico sia le attività sanitarie e socio-sanitarie assicurate a livello distrettuale, sia il coordinamento di tali attività con quelle dei dipartimenti e dei servizi aziendali Gli Stakeholders coinvolti Con questo termine si devono intendere tutti i soggetti che hanno interessi legittimi nei confronti dell Azienda Socio Sanitaria e nello specifico:gli utenti, i professionisti, le Organizzazioni Sindacali, le Organizzazioni Scientifiche, gli Amministratori Locali, le Associazioni di Volontariato, etc. Questi Gruppi possono essere portatori di interessi e di diritti che è necessario conoscere e rispettare al fine di realizzare una corretta programmazione aziendale relativamente alle politiche socio sanitarie del territorio; a tal fine si considera un principio base il coinvolgimento e la compartecipazione attraverso il confronto e l ascolto degli stakeholders al fine di rendere sempre più confacente l attività aziendale ai bisogni territoriali La partecipazione alla programmazione L Azienda, oltre a ricercare e promuovere la interlocuzione con le compagini esterne per la formulazione della programmazione aziendale, promuove ed incentiva un meccanismo di consultazione e partecipazione dei propri Dirigenti ed Operatori, dal basso verso l alto, mediante l adozione di specifici meccanismi di bottom up attraverso i quali si vogliono far pervenire informazioni, riflessioni ed indicazioni, a livello di Direzione Strategica e di Unità Organizzative di Staff. Questo flusso in ascesa riguarda i bisogni percepiti degli utenti, la possibile riorganizzazione per il miglioramento delle attività e dei processi, le soluzioni innovative, i criteri per assicurare giustizia ed equità di trattamento tra gli Operatori e tutto ciò che può essere utile al miglioramento del rendimento aziendale in senso lato. Queste informazioni potranno essere utilizzate per la formulazione dei documenti di programmazione ed organizzazione, nonché regolamentatori delle singole attività. L Azienda fa suo questo modello di consultazione interna trasferendolo ai propri Dirigenti, affinché venga utilizzato anche nella Direzione e Programmazione delle singole Unità Operative con un reale spirito di compartecipazione Atti di programmazione Gli atti che realizzano la programmazione strategica dell Azienda sono: a) Piano Attuativo Locale (ex Piano Generale Triennale di cui all art. 6, comma 3, L.R. n. 56/94 art. 114, L.R. n. 11/01) 47

48 Il Piano Attuativo Locale è lo strumento di programmazione generale dell Azienda. Con il Piano Attuativo Locale l'azienda attua gli obiettivi del processo di programmazione sociosanitaria regionale in coerenza con gli obiettivi di salute definiti dalla Conferenza dei Sindaci. Il Direttore Generale, sulla base delle linee di indirizzo della Conferenza dei Sindaci, predispone il Piano Attuativo Locale e lo trasmette alla Regione per l'approvazione, previo parere della Conferenza dei Sindaci. Si tratta di un piano pluriennale che si uniforma esplicitamente al Piano Socio Sanitario Regionale e agli altri atti della programmazione regionale e ha durata e scadenza pari a quella dei piani della programmazione regionale Il Direttore Generale recepisce, all'interno del Piano Attuativo Locale, il Piano di Zona dei Servizi Sociali e il Programma delle Attività Territoriali di ogni singolo Distretto. Il Collegio di Direzione concorre all'elaborazione del Piano, in particolare per ciò che concerne l'organizzazione e lo sviluppo dei servizi e delle attività cliniche e tecnico-sanitarie, nonché di quelle ad alta integrazione sanitaria. b) Piano di Zona dei Servizi Sociali (art. 8 L.R. n. 56/94 artt. 4 e 5 L.R. n. 5/96 art. 19 L. n. 328/2000 art. 128 L.R. n. 11/2001). Il Piano di Zona dei Servizi Sociali (o Piano di Zona dei Servizi alla Persona) costituisce il punto di raccordo nell integrazione in ambito locale fra bisogni/risposte sanitarie da un lato e bisogni/risposte sociali dall altro, si configura come lo strumento primario di attuazione della rete dei servizi sociali e dell integrazione socio-sanitaria. E elaborato a livello di ambito territoriale dell Azienda e può essere articolato per singolo Distretto. E promosso ed elaborato dall Esecutivo della Conferenza dei Sindaci ed approvato dalla Conferenza dei Sindaci ed è recepito all interno del Piano Attuativo Locale con atto del Direttore Generale. Per quanto riguarda la procedura di costruzione e gestione del piano di zona, la struttura organizzativa prevede: un organo di governo politico, costituito dall Esecutivo della Conferenza dei Sindaci del territorio e dalla Direzione Generale dell Azienda ULSS che si avvale a questo fine del Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale. Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale dell Azienda supporta l Esecutivo della Conferenza dei Sindaci nell elaborazione del Piano di Zona e ne segue l attuazione. Il Piano di Zona stabilisce l ammontare del finanziamento dei Comuni relativo a: - attività socio sanitarie di competenza dell Azienda; - attività sociali di competenza dei Comuni delegate all Azienda. 48

49 Il Piano di Zona è uno strumento fondamentale, a livello delle singole Aziende ULSS, per l analisi dell evoluzione dei bisogni in ambito sociale e socio sanitario, di sviluppo delle forme adeguate di gestione, d integrazione delle risorse pubbliche e private, di creazione di nuove opportunità e/o risorse aggiuntive e di definizione delle prestazioni da erogare in rapporto alle responsabilità dei diversi soggetti ed al quadro di risorse rilevate. Si configura, in altri termini, come piano regolatore dei servizi della persona estendendo la sua sfera di competenza dai servizi di assistenza sociale ai servizi ad elevata integrazione socio-sanitaria all interno del più generale quadro di politiche sanitarie e sociali con riferimento ad un ambito territoriale corrispondente a quello dell Ulss20. Il Piano si configura come specifico strumento di programmazione di politiche sociali e socio-sanitarie definite a livello locale in coerenza con le linee di indirizzo regionali. Strumento strategico di programmazione aziendale anche a livello distrettuale è elaborato dall Azienda Ulss ed è articolato per area di intervento. I contenuti del Piano di Zona costituiscono la base fondamentale sulla quale sono stipulati gli accordi di programma tra gli enti e decise le deleghe da parte de comuni per la gestione dei servizi sociali all Azienda ULSS. A tal fine è previsto, in staff alla Direzione dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale l ufficio Piano di Zona. c) Programma delle Attività Territoriali (art. 3- quater D.Lgs. n. 229/99 e s.m.i. e art. 120 L.R. n. 11/01). Il Programma delle Attività Territoriali, di cui all'art. 3 - quater del D.Lgs. 229/99 e s.m.i., è lo strumento operativo di programmazione del Distretto Socio-Sanitario, è basato sulla intersettorialità degli interventi ed è finalizzato alla realizzazione di obiettivi e di indirizzi contenuti nel PAL. Esso contiene la localizzazione dei vari servizi ed interventi sanitari, sociali aziendali e delegati, nonché la determinazione delle risorse per gli interventi erogati, in integrazione con i Comuni ricompresi nel territorio dell Azienda ULSS. È proposto dal Direttore del Dipartimento delle Attività Distrettuali sulla base delle risorse assegnate e delle indicazioni della Direzione aziendale e, previo parere della Conferenza dei Sindaci, viene approvato dal Direttore Generale d intesa con la Conferenza stessa limitatamente alle attività socio-sanitarie. Per favorire una maggiore coerenza nella programmazione il Piano di Zona andrà recepito nel Piano Attuativo Locale componendo una sorta di Piano di Comunità, il suo aggiornamento annuale potrà avvenire attraverso il Programma delle Attività Territoriali. L orientamento è di pervenire alla definizione di uno strumento unitario delle politiche per la salute a livello locale. 49

50 Gli atti che realizzano la programmazione tecnico - operativa e settoriale sono i seguenti: d) Programmi di intervento, piani settoriali e progetti obiettivo I Programmi di Intervento, i Piani Settoriali, i Progetti Obiettivo costituiscono gli strumenti di programmazione operativa e tecnico-professionale concernenti aree circoscritte di attività o aree specifiche di bisogno. Gli atti di programmazione operativa di competenza dell Azienda sono approvati dal Direttore Generale, previo parere, per le attività socio-sanitarie, della Conferenza dei Sindaci. Gli atti di programmazione operativa di competenza dei Comuni e che attengono alle attività sociali sono approvati dalla Conferenza dei Sindaci e recepiti con atto del Direttore Generale. 50

51 Capo I bilanci I bilanci costituiscono l espressione in termini economici, finanziari e patrimoniali della gestione aziendale I bilanci di previsione Le scelte programmatiche adottate, in riferimento al Piano Attuativo Locale (Piano Strategico) ed agli altri strumenti della programmazione, vengono tradotte in termini economici, finanziari e patrimoniali nel Bilancio Pluriennale di Previsione che ha durata corrispondente a quella del Piano Strategico ed è annualmente aggiornato per scorrimento. Il Bilancio Pluriennale di Previsione, redatto secondo le indicazioni regionali, è articolato per anno e rispetto alle fondamentali strutture dell Azienda, con separata evidenza dei servizi sociali. Il Bilancio Economico Preventivo, redatto con cadenza annuale, dà dimostrazione analitica del previsto risultato economico complessivo ed è articolato secondo le fondamentali strutture dell Azienda, con separata evidenza dei servizi sociali, ed è corredato da una relazione del Direttore Generale. Il Bilancio Pluriennale di Previsione ed il Bilancio Economico Preventivo sono approvati dal Direttore Generale e trasmessi alla Giunta Regionale entro dieci giorni dalla loro adozione Il bilancio di esercizio Il risultato economico e la situazione patrimoniale e finanziaria dell'esercizio sono rappresentati nel Bilancio di Esercizio, che viene redatto annualmente ed è articolato in Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa. 51

52 Capo La gestione per budget e il Piano delle Performance L Azienda attua la divisione delle funzioni di indirizzo politico-amministrativo, assegnate al Direttore Generale, dalle funzioni di gestione finanziaria, tecnica ed amministrativa riservate ai Dirigenti. A questi è riconosciuta autonomia gestionale ed operativa cui è collegata una diretta responsabilizzazione sui risultati raggiunti in relazione alle risorse impiegate. Allo scopo di pervenire, su arco annuale e con sistematico riferimento alle scelte della programmazione, alla formulazione di articolate e puntuali previsioni relativamente ai risultati da conseguire, alle attività da realizzare, ai fattori operativi da utilizzare, alle risorse finanziarie da acquisire e da impiegare, agli investimenti da compiere, l'azienda adotta la metodica di budget Il processo di budgeting La metodica di budget si attua attraverso la gestione per budget delle risorse disponibili, che vengono assegnate alle varie articolazioni aziendali, per il raggiungimento delle finalità definite dai documenti di programmazione, secondo una struttura che comprende: a) il Piano triennale delle Performance; b) il Documento di Direttive; c) il Budget generale; d) i Budget delle Strutture; e) i Budget di Centro di Responsabilità. a) Piano triennale delle Performance In conformità a quanto disposto dal decreto legislativo 27 ottobre 2009, n, 150 e s.m.i., concernente "Attuazione della legge 4 marzo 2009, n, 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni", in applicazione del D.Lgs. 150/09 (ex art. 7) e della DGR n. 2205/2012 è stato introdotto, ad implementazione degli attuali, un sistema di misurazione e valutazione della performance di ciascuna struttura organizzativa nel suo complesso che affianca la valutazione annuale dei dipendenti. Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa riguarda: - l'attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse; 52

53 - la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi; - l'efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; - la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; - gli ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale. Tali processi sono connessi al sistema di controllo di gestione e sistema informativo. b) Documento di Direttive Il Direttore Generale, coadiuvato dal Direttore Amministrativo, dal Direttore Sanitario e dal Direttore dei Servizi Sociali, sulla base delle indicazioni della programmazione Regionale e Locale, supportato dal Collegio di Direzione, redige il Documento di Direttive, che rappresenta il raccordo sistematico tra gli strumenti della programmazione e la gestione per budget, in cui sono definiti, per l anno di riferimento, gli obiettivi generali dell Azienda, le linee guida, i criteri, i vincoli e i parametri per la formulazione dei documenti di budget. c) Budget generale Il budget generale riguarda l attività di previsione dell intera Azienda e collega i risultati previsti per tutti i Centri di Responsabilità ai volumi di attività da erogare ed alle risorse da impiegare (correlazione tra risorse e risultati). Si articola in budget economico, budget finanziario e budget patrimoniale. Esso costituisce allegato necessario al Bilancio Economico Preventivo. d) I budget delle strutture Partendo dalle indicazioni contenute nel documento di direttive, le fondamentali strutture aziendali (Ospedale, Dipartimento Attività Distrettuale, Dipartimento di Prevenzione, Servizi Generali), il Dipartimento interaziendale di Salute Mentale, il Dipartimento delle Unità Organizzative della Direzione dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale e il Coordinatore del Dipartimento Farmaceutico coadiuvano le aree dipartimentali aziendali nel definire, in collaborazione con i responsabili dei centri di responsabilità afferenti, programmi e progetti operativi e formulano una proposta di budget con il supporto del controllo di gestione e degli altri servizi interessati. La Direzione Aziendale negozia i budget con i Dirigenti responsabili delle fondamentali strutture dell'azienda (Ospedale, Dipartimento Attività Distrettuali, Dipartimento di Prevenzione, Servizi Generali), del Dipartimento di Salute Mentale e del Dipartimento delle unità Organizzative della Direzione dei Servizi Sociali, previa, da parte loro, negoziazione/contrattazione ed accordo con i 53

54 direttori di dipartimento e/o di struttura complessa che afferiscono alla struttura da realizzarsi con la stessa metodologia. e) Budget di centro di responsabilità I budget di centro di responsabilità sono formulati con riguardo alle unità organizzative inserite dalla direzione generale nel piano dei centri di responsabilità, perché considerate dalla direzione rilevanti e necessitanti di specifica e singola negoziazione, e sono articolati e strutturati in modo da consentire, in analogia ai budget delle fondamentali strutture, la rappresentazione degli aspetti economici, rendendo inoltre possibile l'attribuzione della responsabilità di gestione e di risultato mediante l'individuazione dei risultati da conseguire, delle attività da svolgere e delle risorse assegnate. Approvazione dei budget Una volta concordato il budget a livello aziendale esso viene sottoscritto da ambo le parti e costituisce accordo formale per la realizzazione delle attività nei limiti definiti dal budget stesso. L insieme dei budget approvati va a formare il budget generale dell Azienda che si allega al Bilancio Economico Preventivo Budget e sistema premiante La realizzazione degli obiettivi da parte dei singoli centri di responsabilità (Unità Operative, Dipartimenti Ospedalieri o Distrettuali) costituirà oggetto di valutazione per i Dirigenti di tali Unità Organizzative che sono quindi chiamati a concorrere direttamente alla realizzazione del Budget della struttura primaria. L attività di budgeting, nel percorso di negoziazione sopra delineato, comporta l individuazione degli obiettivi per le diverse articolazioni aziendali (struttura/dipartimento/unità operativa), che rappresentano la base per la costruzione del sistema premiante sia del personale dirigente che del comparto, al fine di responsabilizzare tutti gli operatori sul piano dei risultati e dell efficienza e dell efficacia dei comportamenti adottati. A questi fini il processo di budget, che vede l affidamento del budget alle varie Unità Operative attraverso una fase di negoziazione/contrattazione (compatibilmente con i vincoli imposti dalla Regione) che si conclude con un accordo formale sottoscritto tra le parti interessate, prevede una specifica fase successiva di controllo. 54

55 7.3.3 Controllo periodico e revisione del budget Il budget generale, i budget delle fondamentali strutture e i budget di centro di responsabilità sono sottoposti alla verifica dello stato di avanzamento con lo scopo di porre in evidenza, rispetto ai dati di budget, gli eventuali scostamenti già intervenuti e gli elementi che possono determinare scostamenti nel prosieguo della gestione. A seguito dei controlli periodici il Direttore Generale, qualora ne ravvisi l'opportunità e, in ogni caso, a fronte di situazioni di previsto squilibrio finanziario ed economico, procede alla revisione del budget generale. L attività di monitoraggio sull utilizzo delle risorse impiegate e sui risultati ottenuti consente di verificare che l andamento della gestione sia in linea con gli obiettivi previsti e, nel caso, adottare le misure correttive necessarie. L Azienda predispone anche un sistema per la rilevazione ed il controllo dei fattori produttivi utilizzati dalle singole Unità Organizzative per la realizzazione delle singole attività. Questa funzione di controllo trasversale dei consumi dei fattori produttivi da parte delle varie Unità Organizzative prevede l identificazione e la responsabilizzazione di specifici punti di controllo all interno dei vari settori interessati (settore risorse umane, settore approvvigionamenti, acquisizione servizi, etc.) al governo dei singoli fattori produttivi ( es. personale, servizi, farmaci, presidi, etc.) Sistema di Reporting Il buon funzionamento aziendale si basa anche su una buona e tempestiva circolazione delle informazioni relative alle attività svolte, al consumo delle risorse e ai risultati ottenuti in termini di produzione prestazionale ed esiti degli interventi. A questo proposito riveste fondamentale importanza la presenza di un sistema di reporting tempestivo, in grado di produrre e mantenere questo flusso informativo, per il governo di vari settori e livelli produttivi e strategici. Pertanto ciascun Centro di Responsabilità a cui si affidano risorse e compiti dovrà essere in grado di produrre periodicamente dati di dettaglio in un rapporto di attività, sulla base di un formato elettronico aziendale standard preventivamente fornito e contenente indicatori selezionati e preconcordati con la Direzione di Struttura e con il Servizio Controllo di Gestione. L Azienda considera fondamentale questa attività di reportistica che si dovrà esprimere a vari livelli: Direzione, Struttura, Dipartimento ed Unità Operativa. Sarà cura dell Unità per il Controllo di Gestione (U.C.G.) definire l insieme degli indicatori delle informazioni di sintesi e di dettaglio che vanno in questo caso prodotte dai centri di responsabilità. Spetta invece all UOC del Servizio informativo ed informatico il compito di trovare il percorso più semplice, economico e veloce, per produrre la reportistica. 55

56 Il sistema di reporting dell Azienda prevede la restituzione tempestiva delle informazioni elaborate, a partire dal flusso dati in entrata dalle varie Unità Operative, Dipartimenti e Strutture, al Sistema Informativo ed Informatico, di rapporti ed elaborazioni sintetiche utili a far comprendere (con descrizioni di dettaglio calibrate in base alle necessità di sintesi dei singoli livelli) l andamento delle attività in termini di raggiungimento di obiettivi e consumo di risorse assegnate e gli eventuali correttivi da apportare. Il sistema di reporting prevede quindi lo sviluppo di una fornitura periodica, costante, mediante indicatori preselezionati e preconcordati di informazioni utili e necessarie al governo clinico integrato. L U.C.G. dovrà comunicare, nei termini più specifici e corretti possibili, gli obiettivi reportistici al S.I. così che possa adeguare i sistemi applicativi o trovare le soluzioni di archiviazione atte a garantire il raggiungimento dei comuni obiettivi previsti. La trasmissione delle informazioni alle Unità Operative e alle Strutture interessate al fine di agevolare, semplificare e rendere più tempestiva tale comunicazione potrà avvenire attraverso sistemi in rete appositamente realizzati e strutturati per permettere una lettura standard delle attività. Il sistema di reporting cura anche, in una specifica area all interno del sito aziendale, l evidenziazione dei dati di attività in esterno in piena coerenza con il principio della trasparenza delle attività aziendali e della sua produttività. L Unità Operativa Servizio Controllo di Gestione supporta complessivamente la direzione generale nella gestione dei budget e dei processi di budget. 56

57 Capo Il Sistema informativo socio sanitario aziendale Il sistema informativo socio-sanitario, secondo quanto previsto dall art. 7 della L.R. 56/94, è l insieme coordinato di strutture, strumenti e procedure compatibili finalizzate all acquisizione, elaborazione, produzione e diffusione delle informazioni utili per l esercizio delle funzioni di programmazione, attuazione e controllo. Si articola in due aree, una di governo, finalizzata alla programmazione e al controllo di gestione e una di gestione, finalizzata all organizzazione e allo sviluppo tecnologico del sistema. Nell Azienda a tale attività sono preposte l UOC Servizio Controllo di Gestione e l UOC Servizio Informativo ed Informatico UOC Servizio Controllo di Gestione (vds. anche paragrafo dell atto aziendale) Il controllo di gestione è obbligatorio ai sensi della normativa Nazionale e Regionale. Ai sensi dell art. 1 c.2 lett. e) del D.Lgs. 286/99 l attività di controllo di gestione è incompatibile con l attività di controllo di regolarità amministrativa e contabile. Gli strumenti del controllo di gestione sono piani e programmi aziendali, la contabilità analitica la contabilità generale, i flussi informativi di attività e il budget. I budget del controllo di gestione, riferiti ai centri di responsabilità, devono prevedere costi e valore della produzione UOC Servizio informativo ed informatico L UOC Servizio Informativo ed Informatico, coerentemente alla propria mission, supporta il Sistema Informativo Socio Sanitario Aziendale attraverso un insieme coordinato e sinergico di attività: garantisce la disponibilità dell infrastruttura ICT necessaria per consentire l informatizzazione delle attività, gestionali, di controllo e decisionali; analizza i processi aziendali coinvolti e mette a disposizione delle diverse tipologie di utenti procedure applicative che consentano la corretta acquisizione ed elaborazione delle informazioni necessarie; realizza l integrazione tra i diversi applicativi in uso al fine di rendere pienamente condivise e congruenti le informazioni utilizzate nei diversi processi; rende infine disponibili le informazioni di dettaglio e di sintesi necessarie all attività di programmazione e di controllo di gestione. 57

58 Le linee di sviluppo fondamentali del sistema informativo aziendale adottate al fine di giungere alla costituzione di un Sistema Informativo Socio Sanitario Aziendale effettivamente completo e totalmente integrato sono le seguenti: progressiva integrazione di tutte le procedure applicative in uso nell Area Ospedaliera ed attivazione delle funzionalità applicative mancanti (order entry, prescrizione e somministrazione farmaci, cartella clinica elettronica); progettazione e realizzazione di una informatizzazione globale ed integrata, centrata sul paziente, dei servizi socio sanitari territoriali; realizzazione ed attivazione dei corrispondenti cruscotti direzionali relativi alle attività erogate ed ai costi sostenuti; automatizzazione della produzione dei flussi regionali e ministeriali richiesti nell area socio sanitaria; realizzazione del sistema informatico integrato a supporto dei servizi socio sanitari territoriali con l integrazione dei sistemi informativi di tutti gli attori istituzionali che partecipano al Sistema Sanitario Regionale, ovvero MMG e PLS, Farmacie territoriali, RSA e Centri Servizi, Privati Accreditati e Servizi Sociali dei Comuni. Tali linee guida si uniformano, necessariamente, alle specifiche del Fascicolo Sanitario Elettronico emanate dalla Regione Veneto, e la cui attivazione a regime è prevista per la fine del Tale complesso ed articolato obiettivo verrà perseguito secondo il crono programma e le specifiche tecniche ed organizzative che la Regione Veneto emanerà, nel prossimo triennio, attraverso il Consorzio Arsenàl.IT 58

59 Titolo VIII: Principi per il funzionamento dell Azienda 8.1 Rilevazione dei bisogni socio sanitari delle Comunità Territoriali La conoscenza dei bisogni della popolazione è momento fondamentale del processo di programmazione della rete dei servizi socio-sanitari locali. L Azienda, avvalendosi dei propri Servizi, si pone, quindi quali obiettivi prioritari: - conoscere la diffusione degli stati di salute e dei loro fattori determinanti, allo scopo di permetterne il costante monitoraggio nella comunità; - realizzare un sistema di sorveglianza che consenta di conoscere dinamicamente i bisogni della popolazione ed in grado di individuare i fattori di rischio socio-sanitari, culturali economici ed ambientali; - consentire la programmazione nel campo socio-sanitario, assistenziale ed educativo, in modo coerente con i bisogni della popolazione. A tal fine, è attivamente coinvolta la comunità locale, attraverso tutti i soggetti istituzionali e le formazioni sociali espressive della comunità stessa, la quale non è solo destinataria di interventi, ma innanzitutto realtà capace di esprimere i bisogni, di sviluppare le risposte, di selezionare le priorità di intervento, di partecipare al controllo dei risultati. 8.2 Strutture di offerta socio-sanitaria L offerta socio-sanitaria si compone dell insieme articolato e coerente di interventi e servizi atti a soddisfare, mediante percorsi assistenziali integrati, bisogni di salute della persona che richiedano unitariamente prestazioni sanitarie ed azioni di protezione sociale. Le prestazioni socio-sanitarie comprendono le prestazioni sanitarie a rilevanza sociale, cioè le attività finalizzate alla promozione della salute, alla prevenzione, individuazione, rimozione e contenimento di esiti degenerativi o invalidanti di patologie congenite ed acquisite, oltre alle prestazioni sociali a rilevanza sanitaria, cioè a tutte le attività del sistema sociale che hanno l obiettivo di supportare la persona in stato di bisogno, con problemi di disabilità o di emarginazione condizionanti lo stato di salute. In attuazione delle disposizioni Nazionali e Regionali di settore, con il Piano Attuativo Locale, con il Piano di Zona dei Servizi Sociali e con il Programma delle Attività Territoriali si identifica il locale sistema di offerta socio-sanitaria, perseguendo in particolare l adeguatezza del medesimo ai bisogni e alle esigenze del territorio, obiettivi di uniformità dei livelli di assistenza e di pluralità dell offerta, nella salvaguardia del diritto di scelta del cittadino. 59

60 L organizzazione del sistema di offerta socio-sanitaria si ispira ai principi di sussidiarietà, cooperazione e concertazione, efficacia, efficienza, integrazione, omogeneità, equità, accessibilità ed economicità. Particolare rilievo assume inoltre la promozione della solidarietà sociale e la valorizzazione delle iniziative delle persone, dei nuclei familiari, delle forme di auto-aiuto e di reciprocità, nonché le espressioni della solidarietà organizzata. Alla programmazione, alla gestione e all offerta dei servizi socio-sanitari collaborano e provvedono, oltre ai soggetti pubblici, gli organismi non lucrativi di utilità sociale ONLUS, gli organismi della Cooperazione, le Organizzazioni di Volontariato, le Associazioni e gli Enti di Promozione Sociale, le Fondazioni, gli Enti di Patronato ed altri soggetti privati. 8.3 Sussidiarietà e concertazione L Azienda, in attuazione del principio di sussidiarietà (art. 1, comma 13, D. Lgs. 502/1992 e s.m.i.; art. 1, comma 4, L. 328/2000; art. 2, comma 2, L.R. 11/2001) promuove l esercizio di funzioni sanitarie, socio-sanitarie e sociali da parte di organismi non lucrativi di utilità sociale ONLUS, organismi della Cooperazione, organizzazioni di Volontariato, Associazioni ed Enti di Promozione Sociale, Fondazioni, Enti di Patronato e altri soggetti privati, salvo quando l organizzazione e la gestione interna all Azienda sia indispensabile alla realizzazione dell interesse generale costituzionalmente protetto. L Azienda, in attuazione del principio della concertazione (art. 1, commi 13 e 18, D. Lgs. 502/1992 e s.m.i.; art. 1, comma 5, L. 328/2000; art. 3, L.R. 11/2001), riconosce e promuove il ruolo attivo degli Enti e Istituzioni Pubbliche, dei soggetti di cui al punto precedente e delle Organizzazioni Sindacali, in particolare per l individuazione e la rilevazione dei bisogni dei cittadini, la programmazione di attività e servizi e la verifica e la valutazione dei risultati. 8.4 Direzione dei Servizi Socio Sanitari di Assistenza Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, come previsto dalla vigente normativa regionale, coadiuva il Direttore Generale nella gestione dell'ulss, svolgendo attività di direzione e coordinamento nei confronti dei responsabili delle strutture socio sanitarie e sociali dell Azienda, secondo quanto previsto dall organigramma Direzione dei Servizi Sociali e della funzione territoriale. Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale cura 1 'effettiva realizzazione del sistema integrato di erogazione dei servizi sociali e dei servizi socio-sanitari, fornendo il proprio supporto alla elaborazione del Piano di Zona e seguendone la relativa attuazione. 60

61 Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, per lo svolgimento delle predette funzioni, si avvale delle Unità Organizzative del dipartimento della Direzione dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale dell'azienda. Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale in particolare assicura che il sistema dei servizi, inerenti l area disabilità-handicap e l area famiglia, che eroga le sue prestazioni tramite le unità organizzative collocate a livello distrettuale, operi secondo una logica di accessibilità, omogeneità di prestazioni, equità nella distribuzione delle risorse e degli interventi, appropriatezza ed uso ottimale delle risorse disponibili e mediante l adozione delle metodologie di valutazione dei bisogni con modalità multidimensionali e multiprofessionali, che trovano nella UVMD (Unità di Valutazione Multidimensionale Distrettuale) il momento fondamentale di raccordo tra tutti i Servizi Socio Sanitari rivolti ai bisogni complessi dell utente. Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, di concerto con il Direttore Sanitario, sovrintende, altresì, all'attività delle strutture, dei dipartimenti e dei servizi ad alta integrazione socio-sanitaria, come individuati dal Direttore Generale con i provvedimenti di determinazione dell articolazione organizzativa dell'azienda e dall organigramma allegato al presente Atto. 8.5 Integrazione e coordinamento dei Servizi Socio Sanitari di Assistenza Luogo essenziale dell integrazione socio-sanitaria territoriale è il Distretto Socio-Sanitario, il quale, ai sensi degli articoli 3-quater e seguenti del D.Lgs. n. 229/1999 e s.m.i., assicura i servizi di assistenza primaria, nonché il coordinamento delle proprie attività con quelle dei Dipartimenti e dei Servizi aziendali, inclusi i Presidi Ospedalieri, inserendole organicamente nel programma delle attività territoriali. L organizzazione dei Distretti, la loro articolazione interna e le modalità di integrazione con la rete dei servizi sono definiti con appositi atti deliberativi aziendali e tramite deleghe e accordi con i Comuni, ai quali è demandata anche la definizione dei criteri uniformi di assistenza e di accesso per le prestazioni sociali a rilevanza sanitaria. La qualificazione delle scelte finalizzate all integrazione socio-sanitaria richiede, inoltre, unitarietà del processo programmatorio, che renda tra loro compatibili le scelte previste dal Programma delle Attività Territoriali, di cui all art. 3 - quater del D.Lgs. n. 229/1999 e s.m.i., e del Piano di Zona, di cui all art. 19 della Legge 328/2000. Il Programma delle Attività Territoriali è infatti il piano di salute distrettuale, nel quale sono definiti i bisogni prioritari e gli interventi di natura sanitaria e socio-sanitaria necessari per affrontarli, così come il Piano di Zona è lo strumento per definire le strategie di risposta ai bisogni sociali e socio- 61

62 sanitari. I due strumenti sono pertanto gestiti all interno di una logica programmatoria, elaborata di concerto tra l Azienda e gli Enti Locali. L integrazione e il coordinamento dei servizi socio-sanitari con i servizi sociali sono perseguiti anche tramite l attivazione di un sistema informativo organico ed integrato tra i Servizi Sociali dei Comuni e i Servizi Socio Sanitari dell Azienda. Il sistema informativo è finalizzato a consentire un analisi dinamica dei fenomeni e delle tendenze dei bisogni della Comunità Locale, a realizzare una condivisione delle conoscenze dei Servizi, a rispondere al diffuso bisogno informativo della Comunità Locale, nei diversi livelli e soggetti sociali che la compongono e a rispondere alle esigenze di programmazione, attraverso la disponibilità di dati di esercizio, gestione e governo, in grado di disegnare un quadro strategico di rapporto tra domanda e offerta. 8.6 Assistenza socio sanitaria: erogazione, continuità, valutazione L organizzazione dei servizi e delle attività è finalizzata a garantire l integrazione socio- sanitaria, la continuità assistenziale e la costante verifica e valutazione dei processi e degli esiti degli interventi per il miglioramento continuo della qualità dell assistenza prestata. L erogazione efficace presuppone una considerazione globale dei bisogni della persona e della sua famiglia, realizzata di norma attraverso l Unità Valutativa Multidimensionale Distrettuale, che assicura: - la valutazione multidimensionale del bisogno; - la definizione dei progetti individualizzati; - la presa in carico multiprofessionale; - la valutazione sistematica degli interventi. L Unità Valutativa Multidimensionale Distrettuale (U.V.M.D.) costituisce la modalità di ingresso alla rete dei Servizi; attraverso la definizione della natura e intensità dell intervento assistenziale individualizzato, essa promuove e assicura la continuità dell assistenza tra le diverse articolazioni, Strutture e Unità Operative della rete dei Servizi, sviluppando attraverso appositi protocolli operativi, l integrazione tra Presidi Ospedalieri, rete dei Servizi Residenziali e Semiresidenziali e Servizi Territoriali. Le modalità di funzionamento e l integrazione delle Unità Valutative Distrettuali Multidimensionali della rete dei Servizi del territorio sono definite con apposito atto deliberativo aziendale. 62

63 8.7 Miglioramento continuo dell assistenza L'Azienda persegue il miglioramento continuo della qualità dell'assistenza ai cittadini e alle loro famiglie predisponendo e favorendo politiche e strategie per la qualità, che prevedono il coinvolgimento attivo di tutti gli operatori, relazionate a problemi rilevanti di salute e organizzativi, sistematicamente concretizzate e periodicamente valutate. Le dimensioni della qualità perseguite attraverso politiche, programmi e progetti sono quelle dell efficacia, della competenza tecnica, dell accettabilità, dell efficienza e dell appropriatezza delle prestazioni erogate dall Azienda. L Azienda si impegna a farsi parte attiva nella promozione di politiche per la salute che coinvolgano altre organizzazioni o soggetti sociali operanti nel territorio, attraverso la definizione di patti per la salute e la costituzione di reti interistituzionali. Il miglioramento continuo si traduce in obiettivi concreti sia nell'ambito della qualità tecnica, che della qualità gestionale e della qualità percepita, intervenendo sui processi, sugli esiti e sulla soddisfazione dei clienti interni ed esterni. Il perseguimento del miglioramento continuo nella qualità professionale è compito di ogni operatore, adeguatamente supportato e valorizzato dall organizzazione aziendale. Nell ambito dei servizi erogati, l Azienda favorisce le tecnologie supportate da evidenza di efficacia clinica. La definizione degli obiettivi generali di miglioramento avviene a livello di Direzione Generale, che si avvale del Servizio Qualità e Sicurezza delle Prestazioni, con funzioni di promozione, coordinamento e supporto alla realizzazione dei relativi programmi. Gli obiettivi generali di miglioramento della qualità vengono tradotti in termini progettuali dalle strutture tecnico-funzionali, che ne curano l attuazione tramite le rispettive Unità Operative e assicurano il coordinamento e l integrazione reciproche e con i Servizi di supporto. Gli obiettivi di miglioramento continuo della qualità, che ogni Unità Operativa viene così ad assumere, muovono da un attenta valutazione del quadro epidemiologico e sociale, sono supportate da un adeguato sistema informativo, costituiscono parte integrante degli impegni assunti nella formulazione del budget e trovano corrispondenza nelle politiche adottate nella pianificazione della formazione e del sistema premiante. Il miglioramento continuo della qualità dell assistenza sanitaria, socio-sanitaria e sociale e la razionalizzazione dell uso delle risorse sono perseguiti attraverso il funzionamento di un articolato sistema di valutazione della qualità e dell efficienza, che veda il coinvolgimento diretto ed attivo oltre che dei titolari delle funzioni e dei soggetti gestori, degli utenti, delle loro famiglie e delle associazioni di tutela. 63

64 Lo sviluppo e la verifica della qualità degli interventi socio-sanitari e della loro adeguatezza alle esigenze e alle aspettative degli utenti si realizza anche attraverso apposite modalità di vigilanza sulle organizzazioni erogatrici di prestazioni. In tal senso sia gli Enti Pubblici, sia i Soggetti Privati che erogano servizi sanitari, socio-sanitari e sociali devono essere in possesso dell idoneità strutturale relativa alla conformità dei locali di servizio agli standard qualitativi e dell idoneità organizzativa relativa alla qualità delle prestazioni, alla qualificazione del personale e all efficienza operativa richieste dalla vigente normativa, tenuto conto anche dei livelli e dei requisiti qualitativi definiti dalla Regione. Premesso che il campo di applicazione del miglioramento continuo riguarda le attività tecniche e professionali, le attività organizzativo-gestionali e quelle direttamente percepite dagli utenti o relazionali, l Azienda intende accrescere la sua capacità di generare processi a prestazioni superiori e di erogare servizi con gradi di soddisfazione crescenti per i propri clienti, intervenendo sull efficacia, sull efficienza, sull appropriatezza e sull economicità delle sue attività, attraverso il miglioramento continuo. Il miglioramento continuo si realizza attraverso: la creazione di un Sistema Qualità che coinvolga gli operatori e le organizzazioni o soggetti sociali operanti nel territorio; la definizione della politica per la qualità e l individuazione degli obiettivi; l utilizzo dei risultati degli audit (o verifiche ispettive interne) e dei dati oggettivi sulle attività; l esecuzione di azioni correttive e preventive; il riesame periodico da parte della Direzione sui risultati ottenuti. Gli elementi in ingresso per il riesame della Direzione devono comprendere anche informazioni riguardanti i reclami degli utenti, le indagini sulla qualità percepita ed i risultati delle azioni disposte da precedenti riesami effettuati dalla Direzione stessa; gli elementi in uscita dal riesame comprendono decisioni ed azioni per il miglioramento del sistema, dei prodotti e dell utilizzo delle risorse; la Direzione pertanto ridefinisce gli obiettivi secondo un processo di miglioramento continuo. Il miglioramento continuo è compito di ogni operatore. L Azienda sostiene e valorizza l impegno di ogni operatore che concorre al miglioramento continuo attraverso il processo di budget, la formazione obbligatoria ed il sistema premiante. Il Servizio Qualità e Sicurezza delle Prestazioni, impiegando anche altre professionalità di volta in volta interessate, dà attuazione alle competenze che la Regione attribuisce alle ULSS in materia di 64

65 autorizzazione all esercizio e accreditamento istituzionale sia dell ULSS 20 che dei suoi fornitori accreditati. All U.O.C. Servizio Qualità e Sicurezza delle Prestazioni, che opera secondo i principi del miglioramento continuo, sono affidate funzioni di: direzione del sistema di gestione della qualità aziendale attraverso gli strumenti di controllo per la valutazione dell appropriatezza dell'attività ed il monitoraggio dei livelli di qualità previsti dalla Regione per l accreditamento (L.R. n.22/2002 e provvedimenti attuativi); supporto alla Direzione nell'ambito della programmazione sanitaria, nella relazione sanitaria annuale e nel bilancio di responsabilità sociale; supporto alla Direzione nell ambito delle attività relative al piano delle performance; coordinamento delle attività relative all audit clinico; coordinamento delle attività relative all audit integrato; audit di autorizzazione, accreditamento e dei processi assistenziali; supporto alle Unità Operative e ai Servizi nella definizione degli strumenti di miglioramento continuo della qualità; coordinamento delle attività di misurazione della qualità erogata e percepita dei servizi erogati; attuazione della formazione e dell aggiornamento degli operatori dell Azienda individuati dalla Direzione Generale nell ambito dei processi di miglioramento continuo della qualità; attività relativa alla statistica sanitaria ed epidemiologica. L Unità Operativa Complessa Servizio Qualità e Sicurezza delle Prestazioni, nella sua funzione di responsabile dell attuazione della L.R.22/02 per le attività di competenza dell Azienda e di punto centrale di coordinamento delle attività per l'autorizzazione e l'accreditamento, provvede in particolare a: coordinare, come responsabile del procedimento, le attività interne per l effettuazione del percorso di autorizzazione all esercizio e accreditamento istituzionale delle strutture sanitarie, socio sanitarie e sociali aziendali; coordinare le attività per i processi di accreditamento di eccellenza; curare e fornire consulenza alle strutture interne dell'azienda per le diverse fasi di autorizzazione e successivo accreditamento; attuare l informazione/ formazione e l aggiornamento degli operatori dell Azienda individuati dalla Direzione Generale quali facilitatori aziendali per l'autorizzazione; 65

66 curare l'informazione costante delle unità operative normativa di riferimento; e dei soggetti coinvolti sulla espletare le attività esterne per cui l Azienda è chiamata a effettuare visite di verifica della rispondenza ai requisiti su mandato dei Comuni e della Regione. Il modello organizzativo del Servizio risponde ai seguenti criteri: - coordinamento degli attori coinvolti al fine di evitare frammentarietà di interventi, promuovendo una nuova gestione delle attività orientata al miglioramento continuo; - uniformità nell'attuazione della legge, per garantirne il corretto adempimento per i diversi aspetti e le diverse strutture coinvolte (sia interne all Azienda che esterne); - univocità nelle relazioni con i Comuni e la Regione, affinché questi abbiano un preciso punto di riferimento delegato dal Direttore Generale per gli adempimenti che i procedimenti prevedono; - univocità nelle modalità di individuazione, formazione e aggiornamento delle figure aziendali da proporre alla Direzione Strategica quali facilitatori aziendali per l'autorizzazione. Gli stessi possono iscriversi al registro dei facilitatori regionali ed essere a disposizione dell'arss per la composizione di gruppi tecnici multi professionali; - flessibilità organizzativa per permettere un approccio competente e mirato alla tipologia di struttura in relazione alle diverse istanze; - continuità con le attività di valutazione delle attività sanitarie, sociali e socio-sanitarie già di competenza aziendale, in riferimento alle strutture già oggetto di provvedimenti autorizzativi espletati secondo la precedente normativa. Il Servizio, collocato per la sua valenza interdisciplinare, tra le unità organizzative con funzioni di staff della direzione generale, si coordina con la Direzione Sanitaria e la Direzione dei Servizi Sociali per le attività di rispettiva competenza. All UOC Servizio Qualità e Sicurezza delle Prestazioni, sono attribuite competenze relative a: 1) vigilanza di strutture sanitarie private e private accreditate insistenti sul territorio dell ULSS 20; 2) coordinamento organizzativo delle attività di vigilanza sanitaria nei confronti degli enti e delle società di trasporto con ambulanza che hanno sede legale e/o sede operativa (o sedi secondarie) nel territorio dell ULSS

67 8.8 Informazione, comunicazione, consultazione e relazioni con il pubblico Nei confronti dei cittadini L'Azienda orienta la programmazione e le strategie organizzative e gestionali alla valorizzazione della centralità del cittadino utente, inteso non solo come destinatario naturale delle prestazioni, ma come interlocutore privilegiato, movente ispiratore e stessa "ragione d'essere" della sua presenza istituzionale, garantendone l'ascolto, la proposta, il controllo anche ai fini di supporto, modifica o integrazione di attività. L'Azienda ritiene doveroso contribuire altresì al superamento delle situazioni di difficoltà informativa e di conoscenza tradizionalmente sussistenti nei rapporti tra strutture sanitarie e utenza, programmando specifiche iniziative nel campo della comunicazione, del marketing, della formazione e dell'aggiornamento del personale, della educazione sanitaria, della consultazione delle rappresentanze dell'utenza, della pubblicizzazione sistematica di piani e programmi, attività e provvedimenti di particolare rilevanza per l'utenza, favorendo quanto più possibile momenti istituzionali di incontro e azioni tese all'affermazione del "senso di appartenenza" e al miglioramento continuo dello stato dei rapporti. L Azienda riconosce, quindi, la valenza strategica del sistema di comunicazione per influire positivamente sugli stili di vita, per favorire l accesso ai servizi aziendali, garantire la partecipazione alle attività dei servizi socio-sanitari e per ottenere suggerimenti e indicazioni sul gradimento dei servizi utilizzati. L 'Azienda, al fine di potenziare il sistema di comunicazione, oltre alla Carta dei Servizi, si avvale: del sito internet sui servizi aziendali ; dei media a diffusione regionale e locale (giornali, periodici, radio, televisioni,ecc); del Rotocalco Televisivo, SALUTE!, prodotto dalla medesima Ulss 20 a costo zero in quanto supportato da Partner e Sponsor. SALUTE! è testata giornalistica regolarmente iscritta al Tribunale di Verona, per la Direzione Editoriale del Direttore Generale e per la Direzione giornalistica del Capo Ufficio Stampa e Comunicazione; di PLASMA situati in Distretti e Ospedali nei quali vengono periodicamente declinate informazioni al servizio concreto dell utenza. L Azienda è dotata di un proprio Ufficio stampa, comunicazione e relazioni con il pubblico che opera in staff alla direzione generale, diretto da giornalista iscritto all Albo in adempimento alla normativa vigente, che opera secondo le indicazioni della Direzione Generale coinvolgendo, ove 67

68 necessario ed opportuno, le varie Unità Organizzative Aziendali al fine di fornire una corretta e tempestiva informazione ai cittadini sulle attività socio sanitarie, sui servizi disponibili, le modalità di accesso e su tutto quanto possa essere di utilità per una migliore comprensione dell accessibilità alle Strutture. L Ufficio stampa, comunicazione e relazioni con il pubblico mantiene la rete dei contatti con i media, coordina (sulla base delle indicazioni della Direzione Strategica) le uscite mediatiche assicurando che vi sia un controllo contenutistico e tecnico scientifico degli argomenti, oggetto di comunicazione, da parte degli Specialisti e dei Dirigenti Aziendali responsabili dell area interessata all informativa. L Ufficio assicura altresì l attività relativa al marketing aziendale e di sponsorizzazione. L Ufficio coordina l attività della Ditta Meneghini & Associati, incaricata di raccogliere l offerta pubblicitaria per quanto di competenza da Gara d appalto. Al proposito il Capo Ufficio Stampa è anche Presidente del Comitato di Supervisione Pubblicitaria, responsabile quindi della trasparenza e congruità dei messaggi posizionati all interno delle Strutture sanitarie (Distretti, Ospedali). L'Azienda, in attuazione del principio della partecipazione (art. 1, comma 6, L. 328/2000), promuove consultazioni con i cittadini e con le loro forme associative e sindacali e in particolare con gli organismi di volontariato e di tutela dei diritti, al fine di fornire informazioni sui servizi e attività aziendali, raccogliere indicazioni, rilievi e proposte per il miglioramento dell'offerta di prestazioni. L ufficio assicura inoltre le relazioni con il pubblico in collaborazione con tutte le strutture aziendali, le istituzioni e le comunità locali. Garantisce l espletamento delle funzioni attribuite dalla normativa vigente e: promuove e garantisce la tutela dei diritti dei cittadini, l umanizzazione dei servizi e promuove la trasparenza anche in collaborazione con la U.O.C. Affari Generali; promuove l accessibilità alla prestazioni anche in collaborazione con il Coordinatore dei processi di prenotazione delle prestazioni ambulatoriali; promuove la partecipazione e l integrazione con l associazionismo, il volontariato e la società civile; raccoglie, inserisce dati e gestisce la documentazione per la dichiarazione di volontà alla donazione di organi; garantisce, in collaborazione con la UOC Qualità e Sicurezza delle Prestazioni, l ascolto dei cittadini anche attraverso la realizzazione di un sistema di monitoraggio della qualità percepita. 68

69 8.8.2 Nei confronti delle istituzioni L Azienda, nell esercizio dell autonomia riconosciutale, si propone come interlocutore al servizio delle istituzioni e si impegna ad attuare le funzioni attribuite alla sua competenza con il coinvolgimento dell intero sistema aziendale, nel rispetto delle decisioni assunte dagli organi di governo ad essa preordinati nello spirito di leale collaborazione istituzionale invocato dal Piano Sanitario Nazionale e dal Piano Socio-Sanitario Regionale come strumento di innovazione partecipativa della programmazione e nella gestione dei servizi sanitari Nei confronti degli operatori L Azienda, riconoscendo il significato strategico e di valore delle risorse professionali, nelle quali intravede il vero capitale di sua dotazione, al di là delle scelte operate nella determinazione del modello organizzativo al fine di precostituirne i presupposti strutturali, promuove e tutela forme di valorizzazione del proprio personale, favorendone la partecipazione consultiva, propositiva e decisionale negli ambiti di competenza riconosciuti, il coinvolgimento nella responsabilità, la gratificazione professionale, nel quadro di strategie incentivanti e con il supporto della formazione e dell aggiornamento finalizzato. Il processo di valorizzazione del personale costituisce impegno prioritario della Direzione Generale e dei livelli dirigenziali dell Azienda, si sviluppa nel rispetto della normativa statale, della normativa regionale, dei CC.CC.NN.LL., riguarda tutte le componenti professionali operanti nell Azienda, coinvolge le Organizzazioni Sindacali, è coadiuvato dalle specifiche iniziative del Collegio di Direzione, si concretizza mediante progetti e programmi specifici definiti dall Azienda e realizzati prioritariamente all interno della stessa Nei confronti della società civile L Azienda è consapevole della sua appartenenza al contesto sociale, economico e culturale di suo riferimento, mediante l assunzione di forme partecipative e di correlazione direttamente coordinate dalla Direzione Generale capaci di sensibilizzarsi ai valori, ai bisogni, alle esigenze emergenti ai vari livelli di aggregazione, presenti nella società, e di tradurli in iniziative di offerta di servizio ad essi rispondenti e con essi compatibili, dando senso ed indirizzo alla responsabilità sociale di cui è portatrice Nei confronti delle Organizzazioni Sindacali L Azienda riconosce il ruolo delle Organizzazioni Sindacali e si impegna a valorizzarlo per favorirne lo sviluppo, nella trasparenza delle reciproche competenze e responsabilità, anche al di là 69

70 del puro rispetto della normativa, verso obiettivi strategici e gestionali condivisi e da realizzare mediante una partecipazione alle scelte strategiche attuative della "mission. 70

71 8.9 Nucleo per la Ricerca Clinica e Comitato Etico per la Pratica Clinica La Regione Veneto, sulla base delle considerazioni e degli orientamenti espressi dal Comitato Nazionale di Bioetica alla luce dell esperienza maturata in questi anni in Italia, ha affermato l assoluta obbligatorietà del parere del Comitato Etico per ogni sperimentazione (anche di tipo non farmacologico) su persone, che avvenga nelle strutture sanitarie pubbliche e/o private del sistema socio sanitario regionale e ciò per salvaguardare il benessere, la sicurezza, l integrità e la tutela dei diritti umani dei soggetti partecipanti allo studio o sottoposti a ricerca, nel rispetto della dignità della persona. In accordo con quanto previsto dall art.12 della Legge 189/2012, la Regione Veneto ha riorganizzato con propria DGRV n del la rete regionale dei Comitati Etici per la Sperimentazione Clinica (CESC), prevedendo un unico CESC per la provincia di Verona, con sede presso l Azienda Ospedaliera-Universitaria Integrata. Nella stessa DGRV è stato anche stabilito che ciascuna Azienda ULSS istituisca al proprio interno un Nucleo per la Ricerca Clinica (NRC) Analogamente, di fronte alla complessità delle questioni poste dalla medicina ad orientamento tecnologico inserita nel contesto di una società pluralista e tendenzialmente conflittuale, la Regione ha ritenuto che i Comitati di Etica per la Pratica Clinica possano rappresentare moderni strumenti per affrontare le nuove sfide morali che coinvolgono la struttura e l organizzazione del sistema socio-sanitario, strumenti capaci di chiarificare le questioni in gioco e in grado di proporre percorsi risolutivi. Pertanto anche nell ambito dell Azienda Ulss 20 sono stati istituiti sia il Nucleo per la Ricerca Clinica sia il Comitato Etico per la Pratica Clinica Nucleo per la Ricerca Clinica In ottemperanza a quanto previsto dalla normativa regionale e al fine di garantire una presenza locale che sia di supporto ai ricercatori, sostenere la ricerca indipendente e assicurare una gestione organica degli studi in ambito ospedaliero, territoriale, in quello della medicina generale e della pediatria di libera scelta è stato istituito il Nucleo per la Ricerca Clinica. Il NRC è nominato dal Direttore Generale ed è composto da professionalità multidisciplinari appartenenti all'ambito sanitario, epidemiologico-statistico, etico-giuridico e organizzativogestionale. 71

72 8.9.2 Comitato Etico per la Pratica Clinica Con la DGR n. 4049/2004 la Regione Veneto ha disposto l istituzione del Comitato Etico per la Pratica Clinica. Specificamente orientato alle tematiche afferenti alla pratica clinica, il Comitato Etico opera con le finalità di tutelare l aspetto etico dei diritti dei cittadini, sviluppare una cultura e una pratica clinica centrate sulla persona umana e i relativi bisogni, dare una formazione specifica al personale dipendente che opera nell esercizio della pratica clinica, sensibilizzando tali figure professionali verso le problematiche ad essa connesse. Il Comitato si occupa inoltre della valutazione etica dei casi clinici, della formulazione di raccomandazioni e di mettere a punto le attività specifiche di sensibilizzazione e formazione. La composizione del Comitato per la Pratica Clinica e la nomina dei componenti compete al Direttore Generale; l incarico ha durata triennale ed è rinnovabile per una sola volta. 72

73 Titolo IX: L organizzazione dell Azienda Capo La Direzione Strategica, le Direzioni Operative ed il Sistema delle Deleghe L organizzazione dell Unità Locale Socio Sanitaria si basa sul principio della separazione della direzione strategica dalle direzioni operative, con conseguente adozione diffusa del principio di responsabilizzazione sui risultati esteso a tutti i Dirigenti delle strutture aziendali. La direzione strategica dell Azienda compete al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, in ciò coadiuvato dal Direttore Amministrativo, dal Direttore Sanitario e dal Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale. Il principio della distinzione tra le funzioni di programmazione, di indirizzo e controllo, da un lato, e quelle di attuazione e gestione, dall altro, si attua con un sistema di deleghe che vede, di norma, permanere in capo alla competenza del Direttore Generale l adozione tutti gli atti di programmazione aziendale e di alta amministrazione, mentre l esercizio del potere per la realizzazione degli obiettivi aziendali programmati viene delegato ai Responsabili di Struttura Complessa. Gli obiettivi aziendali sono definiti in sede di programmazione sociosanitaria regionale e attribuiti, quale competenza propria, al Direttore Generale all'atto del conferimento dell'incarico. La Direzione Strategica persegue il raggiungimento degli obiettivi assumendo tutti i piani e i progetti conseguenti, nell'ambito della propria autonomia organizzativa, mediante atti di programmazione, di indirizzo e controllo. Il Direttore Amministrativo, il Direttore Sanitario e il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale collaborano con la Direzione Generale nella definizione del sistema di piani e progetti, pur rimanendo in capo al Direttore Generale tutti i poteri di gestione conseguenti. L'Azienda persegue l'obiettivo di coinvolgere nel processo decisionale aziendale i Dirigenti Responsabili delle Strutture semplici e complesse. Ai Direttori delle strutture complesse (strutture fondamentali/dipartimenti/unità operative complesse) il Direttore Generale delega la funzione gestionale delle strutture cui sono preposti, che vede quale momento principale di attuazione quello della negoziazione e conseguente definizione del "Budget" (vedi paragrafo specifico). Ai medesimi Dirigenti, oltre alla funzione gestionale, il Direttore Generale conferisce la delega ad assumere decisioni che impegnano l Azienda verso l esterno per l attuazione degli obiettivi definiti negli atti di pianificazione aziendale. 73

74 Il Direttore Generale attua un sistema permanente di valutazione dell attività e delle prestazioni sanitarie, socio sanitarie, tecniche ed amministrative, oltre che di controllo e di verifica del raggiungimento degli obiettivi aziendali, così come previsto dal D.Lgs 286/99 e s.m.i. e del D. Lgs. n. 150/2009 e s.m.i.. In caso di difformità rispetto agli obiettivi pianificati sussiste la responsabilità del Dirigente preposto e il Direttore Generale revoca gli atti e i provvedimenti difformi e avoca l'adozione degli atti di gestione dovuti. Le funzioni ed i compiti di cui al comma precedente sono oggetto di specifica definizione con atto di organizzazione, che definisce gli ambiti di autonomia e responsabilità nella gestione tecnicoprofessionale, amministrativa e finanziaria del settore operativo di competenza. Per quanto attiene ai criteri ed alle modalità di conferimento, di revoca e di esercizio della delega delle funzioni si rinvia al Regolamento di disciplina dell istituto della delega di funzioni ai dirigenti allegato all atto aziendale (allegato 3). Il Regolamento è oggetto di revisione alla luce delle nuove e più pregnanti responsabilità dirigenziali derivanti dalla Legge n. 190/2012 recante "Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell'illegalità nella pubblica amministrazione" e il decreto legislativo n. 33/2013 recante "Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni". Capo Le linee di produzione La funzione di produzione aziendale è assicurata dalle strutture tecnico funzionali complesse: - Distretto Socio Sanitario; - Dipartimento di Prevenzione; - Ospedale. Esse concorrono alla gestione caratteristica dell Azienda e sono dotate di autonomia gestionale e soggette a rendicontazione analitica. Ad assicurare la funzione di produzione aziendale concorrono altresì i seguenti dipartimenti di rilievo legislativo (ex art. 18 L.R. n.5/1996), inseriti nelle strutture tecnico funzionali Distretto socio sanitario: - Dipartimento delle dipendenze. - Dipartimento di salute mentale. 74

75 9.2.1 Le Strutture Tecnico Funzionali A) Distretto Socio Sanitario Il Distretto socio-sanitario è la struttura tecnico-funzionale mediante la quale l Azienda assicura, nel proprio ambito territoriale, l erogazione dell assistenza primaria attraverso un elevato livello di integrazione tra i diversi servizi che erogano le prestazioni sanitarie, socio-sanitarie e sociali in modo da consentire una risposta coordinata e continuativa ai bisogni della popolazione. A.1 Missione del Distretto Socio Sanitario La mission del Distretto socio-sanitario si articola nelle seguenti macro-funzioni: analisi e valutazione dei bisogni di salute; gestione diretta di servizi ed interventi che rientrano nel livello di assistenza territoriale, con operatori e unità operative proprie, oppure attraverso rapporti convenzionali con operatori o organizzazioni esterne; realizzazione dell integrazione socio-sanitaria a livello istituzionale, gestionale ed operativo; governo dei consumi di prestazioni indirette (farmaceutiche, specialistiche ambulatoriali ed ospedaliere, protesica), con attività di orientamento del cittadino e piena integrazione nell organizzazione distrettuale della Medicina Convenzionata. Alla popolazione residente garantisce la disponibilità e l'accesso ai servizi e alle prestazioni di tipo sanitario, socio sanitario e sociale secondo criteri di equità, accessibilità e appropriatezza. Il Distretto è centro di riferimento per l'accesso a tutti i servizi dell'azienda, polo unificante di tutti i servizi sanitari, socio-sanitari e socio- assistenziali territoriali, sede di gestione e coordinamento operativo e organizzativo dei servizi territoriali. A.2 Obiettivi e funzioni del distretto socio sanitario Rappresentano obiettivi affidati al Distretto socio-sanitario: analizzare e misurare i bisogni, stratificando la popolazione assistita sulla base delle criticità effettive, definendone livelli di complessità assistenziale e modelli organizzativi più efficaci/efficienti; garantire l assistenza h24, 7gg/7, prevedendo uno specifico modello di integrazione operativa tra le componenti della Medicina Convenzionata ed i servizi distrettuali, ivi compreso un modello di assistenza domiciliare h24; implementare in modo diffuso le Medicine di Gruppo Integrate, quali team multiprofessionali finalizzati a gestire efficacemente i bisogni della Comunità di riferimento, perseguendo criteri di 75

76 qualità relativi a: globalità, accessibilità e continuità, equità ed attenzione alla persona, sostenibilità economica; definire ed implementare i percorsi assistenziali per le principali patologie croniche e per l assistenza alle persone fragili, affrontando la comorbosità in maniera integrata non solo a livello distrettuale ma anche con il livello ospedaliero, e prevedendo un sistema di misurazione degli esiti; attivare un offerta adeguata di strutture di ricovero intermedie in grado di accogliere i pazienti per i quali non sia prefigurabile un percorso di assistenza domiciliare o risulti improprio il ricorso all ospedalizzazione o all istituzionalizzazione, offrendo una risposta polifunzionale a carattere temporaneo di stabilizzazione, riabilitazione estensiva, palliazione. Per i requisiti specifici di queste strutture, nella fattispecie Ospedali di Comunità e Unità Riabilitative Territoriali, si rinvia a quanto disposto dalla DGR n.2718/2012; attivare idonei strumenti organizzativo-gestionali per garantire le transizioni del paziente da un luogo di cura ad un altro o da un livello assistenziale ad un altro, per assicurare la presa in carico dei pazienti complessi nell arco delle 24h, per provvedere al monitoraggio in tempo reale dei percorsi assistenziale e connettere i professionisti (Centrale Operativa Territoriale); sviluppare l integrazione funzionale e gestionale delle strutture residenziali e semiresidenziali con i servizi distrettuali, estendendo l attività sanitaria specialistica a supporto del Medico Convenzionato, rimodulando le unità di offerta per adeguarle alle esigenze assistenziali, sviluppando l integrazione informativa attraverso l implementazione di cartelle integrate con l Azienda ULSS; consolidare il rapporto con i comuni non soltanto relativamente alle funzioni socio-sanitarie, ma anche per lo sviluppo dell assistenza territoriale e la partecipazione al benessere della comunità; utilizzare il budget come strumento gestionale sistematico, che presuppone un processo di negoziazione degli obiettivi e delle risorse disponibili su più livelli di responsabilità, finalizzati al miglioramento dell efficienza e dell efficacia del Sistema. Per poter assolvere compiutamente a questi obiettivi il Distretto socio-sanitario deve sviluppare una adeguata competenza sul governo clinico inteso come lo sviluppo e l applicazione dei percorsi assistenziali per patologie a più elevata prevalenza, secondo i principi della clinical governance, le cui componenti sono: - il coinvolgimento dei pazienti, - le linee guida cliniche e i percorsi assistenziali, - la collaborazione multidisciplinare e multiprofessionale, 76

77 - la medicina basata sull evidenza, - la gestione del rischio clinico, - gli esiti e la loro misurazione, - l audit clinico, - la ricerca e lo sviluppo, - la formazione continua, - la valutazione del personale. La realizzazione delle attività del governo clinico presuppone un approccio di Sistema e, dunque, un contesto bene organizzato. Ciò impone lo sviluppo di una forte competenza organizzativa che per il Distretto socio-sanitario si declina: nella responsabilità di mettere a disposizione tutte le risorse affinché il medico/pediatra di famiglia possa esercitare il proprio ruolo di referente principale per il paziente; nella responsabilità di organizzare e presidiare il coinvolgimento funzionale di tutte le componenti della Medicina Convenzionata nel percorso assistenziale e di coordinare i servizi e i professionisti afferenti agli altri ambiti (ospedale, strutture residenziali e semiresidenziali, servizi sociali, ecc.) al fine di garantire una presa in carico coordinata e continuativa; nella capacità di favorire il coinvolgimento responsabile delle Amministrazioni locali nello sviluppo delle Cure primarie, valorizzando le risorse della Comunità locale. Nel livello di assistenza distrettuale rientrano tutte le attività sanitarie che non rientrano nella sfera di competenza del Dipartimento di Prevenzione, dell'ospedale, dei Dipartimenti delle dipendenze e di salute mentale, tutte le attività sanitarie a rile;vanza sociale e tutte le attività socio-sanitarie ad elevata integrazione sanitaria, nonché le attività sociali a rilevanza sanitaria la cui gestione è delegata alle Unità Locali Socio Sanitarie per effetto dell art. 5 della L.R. n. 55/82 e art. 4 della L.R. n. 5/96; quando delegate dai Comuni rientrano anche le rimanenti attività sociali a rilevanza sanitaria e le attività sociali. Sinteticamente rientrano quindi nel livello di assistenza distrettuale, con la relativa articolazione delle Unità operative complesse attivate nell Azienda, le seguenti attività assistenziali: assistenza primaria (M.M.G; P.L.S.; continuità assistenziale); assistenza infermieristica; assistenza sociale; assistenza farmaceutica e assistenza integrativa; assistenza specialistica extraospedaliera; assistenza protesica; 77

78 assistenza consultoriale per la tutela dell'infanzia, delle donne e della famiglia; assistenza domiciliare e domiciliare integrata; cure palliative; assistenza neur.opsichiatrica e psicologica infantile ed adolescenziale; assistenza scolastica e inserimento lavorativo per persone disabili, con dipendenza patologica e con sofferenza mentale; assistenza residenziale e semiresidenziale nelle aree della disabilità, delle dipendenze, della salute mentale e dell età evolutiva; assistenza residenziale, semiresidenziale ed intermedia per adulti-anziani non autosufficienti assistenza penitenziaria; azioni di supporto nell ambito della prevenzione delle malattie e della promozione della salute. Oltre alle attività di assistenza sopra menzionate, il Distretto Socio Sanitario svolge anche: attività amministrative rivolte al proprio interno con valenza anche rispetto ad altri servizi centralizzati dell'azienda; attività amministrative rivolte all'utenza (rilascio tessere sanitarie; rilascio attestati di esenzione; centro di prenotazione prestazioni specialistiche, ecc ); attività di coordinamento e di raccordo con le altre strutture aziendali (Ospedale e Dipartimento di prevenzione). Sono funzionalmente collegati al Distretto i servizi facenti capo al Dipartimento di Salute Mentale, al Dipartimento per le Dipendenze ed al Dipartimento di riabilitazione Ospedale-Territorio: l obiettivo di un raccordo operativo si pone a garanzia per il paziente di continuità e coordinamento assistenziale. Alle Unità Operative del Distretto afferiscono i Centri Sanitari Polifunzionali esistenti nel territorio dell ULSS e le strutture territoriali per le cure intermedie (Hospice, RSA a media intensità, Ospedale di Comunità, Unità di Riabilitazione Territoriale-URT, Sezioni per pazienti in stato vegetativo permanente - SVP). Come porta di accesso principale per l orientamento a tutti i Servizi territoriali, il Distretto assicura un punto unico di accesso collocato presso le sedi principali del Distretto, con il compito di orientare i cittadini nella loro domanda di salute e di prestazioni ad elevata integrazione sociosanitaria, per l accesso ai Servizi negli ambiti Materno Infantile, Disabilità - Handicap, Anziani, Salute Mentale e Dipendenze. Viene pertanto garantita a livello distrettuale l unicità delle risposte integrate indipendentemente dal luogo di erogazione delle prestazioni. 78

79 A.3 Articolazione territoriale Il territorio dell Azienda (come analiticamente specificato al Titolo I paragrafo 1.5, al quale si rinvia) è articolato in due Distretti Socio- Sanitari, a seguito dei provvedimenti di seguito elencati: Nuova articolazione distrettuale: DGRV n del 10/12/2013 (allegato A1); Delibera di adozione dell. A.4 Assetto organizzativo Il nuovo quadro programmatorio pone come obiettivo primario il rafforzamento della struttura distrettuale, con particolare riferimento alla sua dimensione organizzativa ed alla sua dimensione clinico-assistenziale, privilegiando da un lato un organizzazione trasversale (interdistrettuale) e dall altro un approccio fondato su percorsi assistenziali. Peraltro questo rappresenta fondamentalmente il punto di innovazione rispetto ai contenuti del modello distrettuale proposto nella DGR n.3242/2001. Le funzioni distrettuali vengono pertanto esercitate attraverso le Unità Operative (UO) trasversali, orientando il Sistema verso una sorta di unicità gestionale. I criteri sui quali si fonda 1'organizzazione interna distrettuale sono i seguenti: orientamento delle attività per programmi budgetizzati, che tengono conto del PAT e del Piano di Zona dei Servizi Sociali; metodo di lavoro interdisciplinare attraverso la integrazione delle competenze delle strutture/dipartimenti/unità operative dell Azienda flessibilità nell'organizzazione del lavoro distrettuale; valorizzazione dell associazionismo dei Medici di Medicina Generale e dei Pediatri di Libera Scelta e l implementazione delle Medicine di Gruppo, quali team multiprofessionali finalizzate a gestire tutti i bisogni assistenziali della popolazione di riferimento. A tali team è riconosciuto un ruolo centrale nell'operatività del Distretto, in quanto riferimenti immediati e diretti per le persone e le famiglie, con ulteriori funzioni specifiche di: 1. educazione e promozione della salute; 2. valutazione dei bisogni delle persone; 3. regolamentazione e razionalizzazione degli accessi alle prestazioni del Servizio Sanitario. 79

80 A.5 Direzione del Distretto Socio Sanitario Il Direttore di Distretto garantisce la funzione direzionale di tutte le attività del Distretto mediante i Responsabili delle UU.OO. Al Direttore del Distretto competono le funzioni di: conseguimento di obiettivi di risultato, di attività e di risorse concordati ed assegnati al Distretto, in sede di contrattazione di budget con la Direzione Generale; organizzazione dei servizi sanitari, socio-sanitari e sociali propri del Distretto; coordinamento delle necessarie collaborazioni ed organizzazione delle risorse affinché il medico/pediatra di famiglia svolga il proprio ruolo di referente-unico per l assistito; utilizzo dello strumento del budget per definire gli obiettivi e monitorare i relativi indicatori di risultato attribuiti alle UO distrettuali e alle Medicine di gruppo integrate organizzando, coerentemente con la programmazione strategica, i servizi e le risorse, nonché monitorandone l implementazione. Il Direttore di Distretto inoltre: rappresenta e governa il Distretto al fine di garantirne la missione, proponendo alla direzione aziendale di concerto con il direttore del Dipartimento delle attività distrettuali, il Programma delle Attività Territoriali formulato sulla base delle risorse assegnate e previo parere del Comitato dei Sindaci di Distretto; tiene i rapporti istituzionali con i Comuni per le funzioni operative, in sintonia con le linee strategiche, con la pianificazione e la programmazione generale decise dalla Direzione Generale dell Azienda e il coinvolgimento del Direttore del Dipartimento: strumento operativo annuale di ciò è il Programma delle attività Territoriali (P.A.T) che traduce in termini operativi, nel contesto distrettuale, obiettivi ed indirizzi della programmazione attuativa locale aziendale; garantisce la funzione direzionale sulla base degli indirizzi della Direttore del Dipartimento e opera in stretta collaborazione con i Dirigenti Responsabili delle Unità Organizzative assicura il presidio permanente dell attività distrettuale (verifica e valutazione) attraverso il continuo adeguamento quali-quantitativo ai bisogni e all andamento delle risorse disponibili; contribuisce ad assicurare, in collaborazione con le funzioni di staff di programmazione e controllo, il buon funzionamento del sistema informativo, garantendo l assolvimento dei debiti informativi e attraverso il controllo di budget, l efficacia e l efficienza d uso delle risorse; 80

81 presiede l Ufficio di Coordinamento delle Attività Distrettuali. La funzione direzionale del Direttore di Distretto si esplica attraverso: a) decisioni in merito all'impiego del personale assegnato (misure di riequilibrio in ordine al fabbisogno di risorse umane delle unità organizzative distrettuali); b) gestione, entro il budget prefissato, degli istituti economici contrattuali quali il lavoro straordinario, la retribuzione di risultato, la pronta disponibilità e la formazione permanente del personale; c) supporto alla direzione aziendale nei rapporti con i Sindaci del distretto (art. 3-sezies, comma 1, D. Lgs. N. 502/92 e s.m.i.); d) mantenimento dei rapporti esterni con persone ed Enti afferenti al territorio di competenza; e) individuazione e proposta alla direzione aziendale di incarichi dirigenziali sulla base delle indicazioni dei direttori delle unità organizzative. Il Direttore di Distretto si avvale di un ufficio di staff per garantire le funzioni di cui sopra. Il Direttore di Distretto non assume la responsabilità di unità organizzative, siano esse configurate come unità operative o meno, se non ad interim e per il tempo strettamente necessario per la copertura dell'incarico di Dirigente Responsabile. La complessità organizzativa dei Servizi Distrettuali necessita nell Azienda ULSS richiede una modalità organizzativa in grado di assicurare la necessaria unicità di governo del sistema, il coordinamento dell intera filiera dell assistenza territoriale, sia distrettuale che sovradistrettuale e il punto di integrazione tra le diverse unità operative e i servizi sanitari, socio-sanitari e socioassistenziali. Con tale modello organizzativo si intende quindi favorire l introduzione e l attuazione delle politiche di governo clinico/organizzativo del territorio. Questo consentirà di rispondere nel modo più appropriato alla elevata complessità del sistema dei Servizi territoriali dell ULSS 20, consentendo di raggiungere i livelli di appropriatezza, efficacia ed efficienza richiesti per garantire l attuazione dei Livelli essenziali di assistenza (LEA) e gli obiettivi dichiarati del Piano Socio- Sanitario regionale. Il coordinamento dei distretti, affidato ad uno dei direttori dei distretti, rappresenta la scelta organizzativa al fine di far fronte alle necessità di integrazione di un complesso sistema di servizi per abitanti, funzionalmente integrato con un Dipartimento di salute mentale articolato in 4 UOC, con un Dipartimento per le dipendenze costituita da 1 UOC e da 1 UOSD e UOS. Le finalità che saranno perseguite possono essere così riassunte: 81

82 Sinergie per aumentare l efficacia degli interventi. L integrazione ed il coordinamento di tutte le U.O riportate nell organigramma allegato al presente documento, che aumenta la probabilità di efficacia di risposta alla domanda di salute. Garanzia dell outcome. La valutazione complessiva dell esito delle risposte integrate, per assicurare i risultati migliori in termini di salute, sostenibilità economica e aderenza agli obiettivi aziendali. Continuità delle cure. La condivisione e il monitoraggio dei percorsi assistenziali, raggiunta con un continuo bilanciamento nel lavoro delle singole U.O., anche attraverso momenti formativi comuni, la reciproca conoscenza e valorizzazione delle diverse discipline presenti. Aumento della sicurezza nei percorsi di cura territoriale. La visione complessiva delle problematiche favorisce la progettazione e l impiego di percorsi integrati, l impostazione interdisciplinare, che sono componenti fondamentali in un sistema volto alla sicurezza del paziente. Ottimizzazione nell uso delle risorse. Nell ottica budgetaria attuale, che vede il superamento dei singoli budget per centro di costo, risulta fondamentale il superamento dei rischi di duplicazione e sovrapposizione di interventi, l utilizzo flessibile del personale e l attivazione di meccanismi di economia di scala, conseguente ad un impostazione globale dell attività territoriale. A.6 Ufficio di Coordinamento Distrettuale In ciascun distretto è costituito l Ufficio di coordinamento delle attività distrettuali, composto da un rappresentante per ciascuna delle figure professionali operanti nelle Unità Organizzative del distretto, comprese quelle a valenza sovradistrettuale, da un Medico di Medicina Generale, da un Pediatra di Libera Scelta, da un Medico di continuità assistenziale, da un Medico specialista ambulatoriale convenzionato, operanti nel territorio di competenza del distretto e nominati dal Direttore di Distretto. L'Ufficio di coordinamento ha funzioni consultive e propositive e si riunisce di norma almeno trimestralmente. All'attività di coordinamento dell'ufficio può partecipare di diritto il Coordinatore della Funzione distrettuale. L Ufficio di coordinamento delle attività distrettuali ha funzioni consultive e propositive: assicurando il supporto al Direttore di distretto nella determinazione dei servizi e delle prestazioni necessarie al miglioramento dello stato di salute della popolazione di riferimento, nonché nell attività di monitoraggio delle iniziative previste dal programma delle attività territoriali; contribuendo alla definizione dei percorsi di analisi del territorio e dei relativi problemi; collaborando alla definizione del PAT con le relative modalità di verifica e valutazione; 82

83 sviluppando azioni idonee all'integrazione professionale e organizzativa; valutando le risultanze della partecipazione dei cittadini; promuovendo e presidiando le azioni di miglioramento conseguenti; proponendo la distribuzione delle risorse umane fra le diverse articolazioni organizzative distrettuali coerentemente ai fabbisogni e compatibilmente con la dotazione organica complessiva del distretto; fornendo pareri e proposte in ordine: o all applicazione degli istituti economici contrattuali quali il lavoro straordinario, lo stipendio di risultato, la pronta disponibilità; o all individuazione dei bisogni e percorsi formativi delle diverse professionalità su tematiche di carattere generale (es. miglioramento continuo della qualità, sistema informativo, management, etc.); o a qualsiasi altra materia il Direttore di distretto ritenga opportuno sottoporre. L'Ufficio di Coordinamento Distrettuale è presieduto dal Direttore di distretto. A.7 Le unità organizzative territoriali Unità Operative Trasversali Il modello distrettuale individuato è in linea con la nuova programmazione regionale e dispone di un set di UO, collocate in maniera traversale rispetto ai 2 Distretti, orientando il Sistema verso una sorta di unicità operativa. Le afferenze gerarchiche e funzionali sono rappresentate nell organigramma allegato al presente documento. Unità Operativa Complessa di Cure Primarie Ha funzioni di: - sviluppo, coordinamento e gestione delle Cure primarie, attraverso l implementazione delle Medicine di Gruppo Integrate previste dagli specifici atti di indirizzo regionale, coinvolgendo tutte le componenti della convenzionata e organizzando le necessarie risorse commisurate agli obiettivi; - garanzia della continuità dell assistenza e delle cure h24, 7gg/7 assicurando l integrazione funzionale tra la Medicina di famiglia, la Continuità Assistenziale e la Specialistica; - definizione ed implementazione dei percorsi assistenziali, provvedendo a garantire il coinvolgimento di tutte le competenze e delle strutture anche sviluppando un sistema di 83

84 monitoraggio dei processi e degli esiti in ogni contesto di vita dell assistito (ambulatoriale, domiciliare o residenziale); - vigilanza sul funzionamento dell assistenza domiciliare integrata; - coordinamento e verifica dell appropriatezza prescrittiva ed erogativa nell ambito della farmaceutica, della protesica e della specialistica, partecipando al buon governo delle risorse. Unità Operativa Complessa Infanzia Adolescenza Famiglia Ha funzioni di: - sviluppo, coordinamento e gestione delle Cure primarie con riferimento all area omogenea materno-infantile, età evolutiva e famiglia, attraverso l implementazione delle forme associative della Pediatria di famiglia previste dagli atti di indirizzo regionali, prevedendo peraltro la loro integrazione nelle Medicine di Gruppo Integrate; - assistenza sanitaria e socio-sanitaria alle donne, minori, alle coppie e alle famiglie, la tutela della maternità, la procreazione responsabile, la protezione e cura del minore in stato di abbandono o maltrattamento. Quanto descritto sarà assicurato in collegamento con gli altri Servizi dell ULSS, la rete dei Servizi sociali dei Comuni, con gli Organi giudiziari per la tutela dell infanzia; - promozione della salute e del benessere dei minori e degli adolescenti; sviluppo r gestione degli screening femminili; - garanzia della continuità dell assistenza e delle cure h24, 7gg/7 assicurando l integrazione funzionale tra la Pediatria di famiglia, la Continuità Assistenziale e la Pediatria ospedaliera; - definizione ed implementazione dei percorsi assistenziali nello specifico ambito, provvedendo a garantire il coinvolgimento di tutte le competenze e delle strutture anche sviluppando un sistema di monitoraggio dei processi e degli esiti in ogni contesto di vita dell assistito (ambulatoriale, domiciliare o residenziale); - coordinamento e verifica dell appropriatezza prescrittiva ed erogativa nell ambito della farmaceutica, della protesica e della specialistica, partecipando al buon governo delle risorse. Unità Operativa Complessa di Cure Palliative Il Piano Socio-Sanitario Regionale ha confermato e rafforzato quanto l applicazione della LR. n.7/2009, prevedendo una evoluzione dei suoi contenuti anche alla luce degli indirizzi ministeriali. Pertanto nell Azienda ULSS 20 sarà garantita l offerta di cure palliative a livello sovradistrettuale attraverso questa UO, a cui afferiscono tutti i malati candidati a palliazione, verso i quali svolge attività di gestione e programmazione del percorso, garantendo la continuità clinico-assistenziale tra 84

85 l Ospedale, le cure domiciliari e le strutture residenziali, in particolare l Hospice di Marzana e l Hospice di Cologna Veneta. Ha funzioni di: - attivazione e coordinamento dei Nuclei di Cure Palliative dei 2 Distretti, che rappresentano una organizzazione funzionale composta da: medici di famiglia, medici palliativisti, infermieri, psicologi, medici di continuità assistenziale, ai quali si aggiungono altre professionalità sociosanitarie (es. assistenti sociali, terapisti della riabilitazione, dietisti, ecc.); - definizione ed implementazione dei percorsi assistenziali nello specifico ambito, provvedendo a garantire il coinvolgimento di tutte le competenze e delle strutture anche sviluppando un sistema di monitoraggio dei processi e degli esiti in ogni contesto di vita dell assistito (ambulatoriale, domiciliare o residenziale); - garanzia di una coerenza prescrittiva verso i farmaci a maggiore efficacia antalgica con particolare attenzione all uso di oppioidi in ogni condizione di dolore. Garantirà: - omogeneità di trattamento in cure palliative erogate a domicilio e in tutte le strutture residenziali, con i criteri e le modalità del lavoro in équipe - il necessario raccordo con le strutture ospedaliere di riferimento, nell ottica della continuità assistenziale - la presenza di personale specialistico ed esperto in cure palliative nelle singole équipe distrettuali e negli Hospice - la responsabilità clinica delle attività degli Hospice - la consulenza per le Strutture residenziali, anche Ospedaliere - le attività ambulatoriali di cure palliative e l attività di day-hospice. Unità Operativa Complessa Attività Specialistiche Ha funzioni di: - riorientamento della funzione specialistica a supporto del medico di famiglia; - coordinamento degli specialisti (convenzionati e dipendenti) presso le sedi distrettuali, a domicilio, presso le strutture di ricovero intermedie, presso le strutture semiresidenziali e residenziali; - coordinamento funzionale dell attività ambulatoriale erogata presso le sedi distrettuali, ospedaliere e le strutture private accreditate nell ambito del territorio dell Azienda ULSS, concorrendo anche alla definizione del rapporto con le strutture private accreditate e del relativo budget, secondo criteri di accessibilità per l assistito e qualità delle prestazioni; 85

86 - programmazione e coordinamento dell attività del Centro Unico di Prenotazione (CUP) aziendale, quale strumento gestionale e punto di sincronizzazione dell attività delle strutture aziendali e del privato accreditato; - supervisione dell attività del CUP Manager, coordinatore dei processi di prenotazione delle prestazioni ambulatoriali, al fine di verificare e di controllare le modalità operative di esecuzione delle prestazioni ambulatoriali, svolgendo un monitoraggio continuo sugli effettivi tempi di attesa; - definizione ed implementazione dei percorsi assistenziali nello specifico ambito, provvedendo a garantire il coinvolgimento di tutte le competenze e delle strutture anche sviluppando un sistema di monitoraggio dei processi e degli esiti in ogni contesto di vita dell assistito (ambulatoriale, domiciliare o residenziale); - monitoraggio dell appropriatezza prescrittiva e governo delle liste d attesa, coinvolgendo i medici/pediatri di famiglia, gli specialisti ambulatoriali interni e gli specialisti ospedalieri nella condivisione ed applicazione estesa delle classi di priorità, implementando un monitoraggio sistematico dell aderenza dei profili prescrittivi ai criteri concordati; - monitoraggio delle attività svolte dalle strutture e dai soggetti convenzionati in termini di quantità e qualità delle prestazioni erogate rispetto a quanto programmato. UOC Neuropsichiatria Infantile La UOC si rivolge a pazienti d età compresa tra 0 e 18 anni che presentano disagi o patologie di tipo: neurologico, psichiatrico, psicologico, cognitivo. Presso l UOC operano equipe costituite da medici neuropsichiatri infantili, psicologi, assistenti sociali, tecnici della riabilitazione. Sono svolte attività che prevedono la consulenza e la collaborazione con altri Servizi o Enti come il Tribunale dei minori, il Provveditorato agli studi, i servizi sociali comunali, la UOC Pediatria di San Bonifacio. La UOC è collocata nell ambito del Dipartimento strutturale Ospedaliero Materno Infantile. 86

87 Unità Operativa Dipartimentale Demenze Senili e Decadimento Cognitivo Struttura Semplice dipartimentale, con funzione interdistrettuale, garantisce l'assistenza ai soggetti affetti da demenze senili (Alzheimer ed altre tipologie di demenze) nei diversi momenti della malattia. In particolare assicura il coordinamento delle risorse impiegate nel processo assistenziale, collegando organizzativamente i percorsi ospedalieri e quelli specialistici. L Unità Operativa assicura altresì al malato, a livello territoriale, l'integrazione dell assistenza domiciliare nelle sue varie forme. Realizza, inoltre, quanto previsto dalla DGR n del , relativa al riassetto dei servizi per le persone affette da decadimento cognitivo, garantendo: - approccio per problemi con la misura del loro impatto sulla qualità di vita del malato e dei familiari, secondo criteri valutativi estesi e validati, tempestivamente utilizzati, per soddisfare il diritto alla diagnosi e alla prognosi; - costanza, continuità e rapidità di cura, con l esplicita descrizione e dimensionamento della presa in carico integrata, sanitaria e sociale; - semplificazione delle strutture e delle referenze impegnate verso i malati e i loro familiari con la definizione dell assetto organizzativo, delle competenze di cura e dei sistemi di offerta, seguendo la storia naturale del malato e la necessità di aiuto alla famiglia. L Unità Operativa Demenze Senili e Decadimento Cognitivo, ferma restando la sua competenza sovradistrettuale, è inserita presso il Distretto n. 2. Unità Operativa Semplice Dipartimentale Cure Intermedie Dal punto di vista epidemiologico sono sempre maggiori le richieste di carattere riabilitativoassistenziale della popolazione geriatrica, dato il trend in costante aumento dell invecchiamento della popolazione che è causa di polipatologia crescente e di aumentati bisogni riabilitativi. Allo stato attuale, infatti, va sottolineato che la popolazione residente nel territorio di competenza dell Azienda ULSS 20 di Verona, dove insiste anche l Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata Universitaria Integrata (AOUI) di Verona, è pari a abitanti (al 31 dicembre 2010). La percentuale di assistiti con età > 75 anni sul totale è pari al 10% circa e conta per il 25% dei ricoveri totali annui. La ridefinizione dei posti letto ospedalieri in area internistico/geriatrica dell AOUI che viene prevista dalla programmazione regionale, vede una progressiva attivazione di nuclei di Ospedale di Comunità e Unità di Riabilitazione Territoriale (URT), da parte dell ULSS 20. Attualmente sono già attive 2 RSA da riconversione ospedaliera nei Centri Sanitari Polifunzionali di Cologna Veneta e 87

88 Tregnago (80 pl), due sezioni per pazienti in Stato vegetativo permanente a Cologna Veneta e Marzana (11 pl), un Ospedale di Comunità presso il CSP di Tregnago (15pl). L ulteriore attivazione prevista di 97 posti letto di Ospedale di Comunità e Unità di Riabilitazione Territoriale determina una rete di strutture che necessita di unicità di gestione, forte coordinamento tra Servizi dell ULSS e con gli Enti gestori. Tali compiti saranno garantiti dall Unità Operativa prevista. Unità Operativa Semplice Professioni Sanitarie Territoriali L UOS Professioni sanitarie territoriale afferente alla Direzione dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale ha la funzione di: - coordinamento operativo dell assistenza infermieristica territoriale, al fine di favorire una efficace e razionale organizzazione, gestione flessibile ed integrazione degli infermieri nel team multiprofessionale; - partecipazione alla programmazione delle attività territoriali; - partecipazione alla progettazione e all utilizzo di Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali e Profili di cura integrati; - supporto per l implementazione di modelli assistenziali innovativi coerenti con la metodologia del nursing case management; - supporto per le sperimentazioni di nuovi modelli organizzativi assistenziali; - collaborazione e supporto alla Direzione dell UOC Servizio professioni sanitarie per le funzioni di competenza. Centrale Operativa Territoriale Nell ambito delle competenze integrate tra il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione territoriale e il Direttore Sanitario sarà attivata la Centrale Operativa Territoriale (unica e quindi a valenza interdistrettuale), interconnessa con la rete dei servizi distrettuali e funzionale a tutte le UO territoriali. La centrale operativa è diretta da un professionista che abbia conseguito la laurea magistrale in una delle professioni sanitarie di cui alla L. 251/2000. La Centrale Operativa, le cui attività sono ricondotte al Dipartimento Strutturale Attività Distrettuali/ Distretto 2 svolge una funzione di coordinamento della presa in carico dell utente protetto e di raccordo fra i soggetti della rete assistenziale. La Centrale Operativa permette l attivazione delle risorse più appropriate, la programmazione e pianificazione degli interventi attivando i soggetti e le strutture della rete assistenziale, assicurando il passaggio da un luogo di cura all altro o da un livello clinico/assistenziale all altro. 88

89 Unità Operativa Semplice dipartimentale per la Sanità Penitenziaria E preposta alla gestione unitaria di tutte le attività socio-sanitarie, di base e specialistiche, a favore dei detenuti secondo le Linee di indirizzo sull organizzazione della Sanità Penitenziaria approvate con DGR n. 2337/2011. Ha funzione di: - garanzia dell assistenza sanitaria nei confronti dei detenuti in termini di: prestazioni di medicina generale individuate dai LEA, assistenza specialistica, gestione delle emergenze-urgenze, assistenza infermieristica, fornitura di farmaci e presidi; - raccordo delle attività con quelle assicurate dal Dipartimento per le Dipendenze e dal Dipartimento di Salute Mentale a favore dei detenuti; - garanzia dei rapporti fra l Azienda ULSS e la direzione dell istituto penitenziario. Si configura come una UO semplice a valenza dipartimentale, collocata nel Distretto n. 1, ambito territoriale in cui è collocato l istituto penitenziario. Dirigenti Responsabili delle Unità Organizzative Ai Dirigenti Responsabili delle Unità organizzative è attribuita la responsabilità tecnico-funzionale delle stesse, assolvendo ai seguenti compiti: a) assicurare l unitarietà e la globalità degli interventi tramite l interdisciplinarietà delle attività, curando il collegamento con MMG, PLS, unità operative ospedaliere, servizi sociali comunali, servizi e/o attività assicurati dagli organismi del privato sociale; b) definire la programmazione tecnico-operativa e settoriale; c) assicurare il collegamento e l integrazione operativa e professionale fra gli operatori singoli, i servizi/unità funzionali, le équipe e i gruppi di lavoro; d) verificare i compiti svolti da tutti gli operatori sia dipendenti che a rapporto convenzionato, nonché dagli operatori impegnati in attività interdistrettuali, provenienti da altri distretti, presidi e servizi o dipartimenti strutturali, ai fini del raggiungimento dei prefissati obiettivi qualitativi e quantitativi concordati; e) contribuire ad assicurare il buon funzionamento del sistema informativo distrettuale, secondo direttive generali regionali e aziendali; f) stabilire gli orari dei servizi; g) svolgere ogni altra funzione demandatagli da leggi e regolamenti. 89

90 B) Dipartimento di Prevenzione Il Dipartimento di Prevenzione è la struttura tecnico-funzionale dell Azienda preposta alla promozione della tutela della salute della popolazione attraverso azioni tendenti a conoscere, prevedere e prevenire le cause di malattia, in particolare quelle maggiormente diffuse e diffusive, di origine umana ed animale, in tutte le realtà in cui la salute della popolazione è sottoposta a rischio. B.1 Missione del Dipartimento Missione del Dipartimento di Prevenzione è garantire la tutela della salute collettiva e fornire una risposta unitaria ed efficace alla domanda, anche inespressa, di salute della popolazione, perseguendo le strategie di: - promozione della salute; - prevenzione degli stati morbosi; - miglioramento della qualità della vita. Il perseguimento di tali strategie prevede: - il possesso di dati epidemiologici di base relativi alla realtà locale; - la capacità di dialogo con i decisori e i portatori di interesse; - la conoscenza e la gestione dei rischi per la salute e la sicurezza; - la definizione degli obiettivi e la programmazione delle azioni; - la verifica dei risultati in termini di efficacia ed efficienza; - il benessere animale e la sicurezza alimentare. Il Dipartimento di Prevenzione svolge compiti e funzioni specifiche di Igiene e Medicina Preventiva, ivi incluse le relative attività di Vigilanza. Va sottolineata l esigenza che anche le prestazioni preventive siano valutate sulla base dei principi che ispirano la medicina basata sulle prove d efficacia. In non minor conto dovranno essere tenuti i significativi cambiamenti intervenuti anche nel settore preventivo e che hanno visto lo spostamento progressivo dall esercizio diretto di servizi da parte della Pubblica Amministrazione alla messa in capo a soggetti pubblici e privati delle responsabilità dei propri atti con possibili ricadute sulla salute pubblica. B.2 Funzioni del Dipartimento Il D. Lgs. 229/99, all art. 7-ter, ed il D.Lgs 254/2000, all art. 8, definiscono le funzioni del Dipartimento di Prevenzione, articolando le stesse in funzioni garantite direttamente dal Dipartimento di Prevenzione: - profilassi delle malattie infettive e parassitarie; 90

91 - tutela della collettività dai rischi sanitari degli ambienti di vita, anche con riferimento agli effetti sanitari degli inquinanti ambientali; - tutela della collettività e dei singoli dai rischi infortunistici e sanitari connessi agli ambienti di lavoro; - sanità pubblica veterinaria, che comprende sorveglianza epidemiologica delle popolazioni animali e profilassi delle malattie infettive e parassitarie; farmacovigilanza veterinaria; igiene delle produzioni zootecniche; tutela igienico-sanitaria degli alimenti di origine animale; - tutela igienico-sanitaria degli alimenti; - sorveglianza e prevenzione nutrizionale; - tutela della salute nelle attività sportive; ed in funzioni inerenti le attività di promozione della salute e di prevenzione delle malattie cronico-degenerative alla cui realizzazione il Dipartimento di Prevenzione contribuisce con gli altri Servizi e Dipartimenti aziendali. B.3 Assetto organizzativo Il Dipartimento di Prevenzione ha autonomia organizzativa e contabile ed è organizzato in centri di costo e di responsabilità. Il Dipartimento di Prevenzione, che si articola sotto il profilo organizzativo nelle Unità organizzative di staff e nei Servizi, deve realizzare un integrazione delle attività degli stessi secondo i principi dei processi per obiettivi, della multidisciplinarietà delle azioni, dell unireferenzialità per l utenza, intesa come certezza per il cittadino di avere riferimenti immediatamente identificabili dai quali ottenere qualificate risposte per specifici problemi. B.3.1 Direzione del Dipartimento Direttore del Dipartimento La direzione del Dipartimento di Prevenzione è affidata ad un Direttore, nominato dal Direttore Generale con provvedimento motivato e su proposta del direttore sanitario, tra i dirigenti con incarico di direzione di una delle strutture complesse raggruppate nel Dipartimento. Ai sensi dell art. 6, comma 2 della L.R. n. 23/2012 il Direttore del Dipartimento di Prevenzione ha un incarico triennale e non può effettuare più di due mandati consecutivi nella stessa Azienda Ulss. Il Direttore del Dipartimento di Prevenzione rimane titolare della struttura complessa cui è preposto. Peraltro, considerata la complessità organizzativa e funzionale del Dipartimento di Prevenzione, che si pone in ambito aziendale come una delle tre strutture tecnico-funzionali principali, il Direttore del 91

92 Dipartimento di Prevenzione individua il proprio vicario tra i responsabili di Servizio del Dipartimento stesso con incarico di struttura complessa. Il Direttore del Dipartimento di Prevenzione risponde alla Direzione aziendale del perseguimento degli obiettivi aziendali, dell assetto organizzativo complessivo del Dipartimento stesso e della gestione del budget affidatogli; in particolare esercita le seguenti funzioni e compiti: - negozia, secondo le intese intercorse con i Responsabili dei Servizi, il budget di Dipartimento con la Direzione Generale e assegna le risorse finanziarie ed umane a ciascun Servizio, sulla base degli obiettivi e dei piani di attività concordati; - promuove e coordina l attività programmatoria generale e di promozione ed educazione alla salute in ambito aziendale; - negozia la ripartizione, sulla base degli obiettivi e dei piani concordati con i Responsabili dei Servizi, delle risorse finanziarie ed umane tra i Servizi e le strutture di supporto tecnico; - verifica il perseguimento degli obiettivi, i risultati di attività e la qualità delle prestazioni erogate, nonché i relativi carichi di lavoro del personale; - mantiene i rapporti con la Direzione Generale, cura le attività di comunicazione esterna e promuove la formazione di tutto il personale; - assume funzioni di coordinamento in ordine a situazioni di emergenza che investono più Servizi del Dipartimento di Prevenzione; - detta, in accordo con i Responsabili di Servizio, indicazioni e disposizioni in relazione alla organizzazione interna e alle procedure per il rilascio degli atti a rilevanza esterna; - promuove livelli di integrazione intradipartimentale, interdipartimentale ed interistituzionale; - esercita le funzioni valutative, previste dalla normativa vigente, nei confronti dei Responsabili dei Servizi afferenti al Dipartimento di Prevenzione; - garantisce il coordinamento, diretto o indiretto, dei programmi complessi di sanità pubblica, non riconducibili all operatività dei singoli Servizi, con particolare riferimento ai programmi coinvolgenti più Servizi. Unità Organizzative di Staff Nell ambito della direzione del dipartimento operano le seguenti Unità Organizzative di Staff: - UOS Servizio Progetti e Promozione della salute, con compiti: di supporto metodologico e scientifico alle attività svolte dai Servizi del Dipartimento, dai Distretti Socio Sanitari e dal Presidio Ospedaliero. di gestione e coordinamento dei progetti regionali e nazionali di sanità pubblica assegnati. 92

93 - UOS di coordinamento degli screening oncologici con compiti di promozione, organizzazione e coordinamento degli screening oncologici. - UOS Dipartimentale Igiene e Canile Sanitario: l attività del servizio si espleta nella prevenzione, mediante controlli ed indagini epidemiologiche, delle malattie infettive ed infestive, l igiene urbana, controllo del randagismo canino, gestione del canile sanitario-rifugio per il territorio provinciale, disinfezioni, disinfestazioni e derattizzazioni; accertamenti, servizi diagnostici e certificazioni relativi alle funzioni assegnate. Direttori dei Servizi e delle Unità operative Semplici I Direttori dei Servizi rivestono nel contempo un ruolo autonomo sotto il profilo tecnico-funzionale e per la gestione del proprio Servizio e un ruolo propositivo e progettuale nella complessiva definizione delle strategie del Dipartimento: ciò comporta una disponibilità alla cooperazione in unità di progetto trasversali ai vari Servizi. I Responsabili di Unità Operativa Semplice hanno il compito primario di realizzare gli obiettivi assegnati, controllare l efficacia e la qualità delle prestazioni erogate, evidenziare le criticità ed esprimere proposte e progetti per la loro eliminazione. Essi sono altresì responsabili dei procedimenti facenti capo all ufficio/attività ove non sia stato disposto altrimenti. Comitato di Dipartimento Il Direttore del Dipartimento di Prevenzione è affiancato da un Comitato di Dipartimento, organo collegiale composto dai Responsabili dei Servizi, in seno al quale definire i reciproci rapporti tra i Servizi ed adottare criteri di uniformazione di comportamenti e procedure, particolarmente per quanto riguarda gli atti a rilevanza esterna. Il Comitato di Dipartimento deve dotarsi di un regolamento di funzionamento. Al Comitato di Dipartimento partecipa il responsabile della funzione amministrativa della direzione del Dipartimento. Il Comitato di Dipartimento: è lo strumento con il quale il Direttore del Dipartimento attua le proprie direttive con la condivisione e la partecipazione dei responsabili dei Servizi del Dipartimento; ha competenza consultiva e propositiva sulle problematiche di interesse strategico; coadiuva il Direttore del Dipartimento nella predisposizione del budget annuale; il Direttore del Dipartimento riporta al Comitato i risultati della negoziazione; 93

94 coadiuva il Direttore nella predisposizione di programmi di attività del Dipartimento e dei Servizi, nella gestione delle risorse umane e finanziarie, nello sviluppo dell integrazione tra i Servizi, nella preparazione dell attività di ricerca e sviluppo. Il Direttore del Dipartimento ha facoltà di integrare la composizione del Comitato di Dipartimento occasionalmente o stabilmente con figure professionali preposte a funzioni di responsabilità in ordine a specifiche soluzioni organizzative e di integrazione tra i Servizi adottate per il funzionamento del Dipartimento stesso. B.3.2 I Servizi costitutivi del Dipartimento di Prevenzione e le relative articolazioni interne IL D.L. n. 158/2012, convertito con L. n. 189/2012 ha novellato il comma 4 dell art. 7 quater del D. Lgs. n. 502/1992 prevedendo che Le strutture organizzative dell area di sanità pubblica veterinaria e sicurezza alimentari operano quali centri di responsabilità, dotati di autonomia tecnico-funzionale e organizzativa nell ambito della struttura dipartimentale, e rispondono del perseguimento degli obiettivi dipartimentali aziendali, dell attuazione delle disposizioni normative e regolamentari regionali, nazionali e internazionali, nonchè della gestione delle risorse economiche attribuite. Le strutture organizzative dell area della sanità pubblica, della sicurezza sul lavoro e dell area di sanità pubblica veterinaria e sicurezza alimentare sono rappresentate dai Servizi che seguono: I) Servizio di Igiene e Sanità Pubblica (UOC) Il Servizio di Igiene e Sanità Pubblica (SISP) ha il compito di promuovere, coordinare e gestire le attività di prevenzione, sia a livello individuale che collettivo. Il campo di azione della prevenzione riguarda le malattie trasmissibili (malattie infettive), quelle non trasmissibili (malattie cronicodegenerative) e i determinanti della salute. Il SISP si articola nelle: Unità Operativa Semplice Profilassi delle malattie infettive con il compito di individuare e contrastare i fattori di rischio nell'ambito delle malattie infettive. In questa UOS è incardinato il Centro Programma Regionale di riferimento per la Prevenzione dei Viaggiatori Internazionali. Unità Operativa Semplice Igiene Urbana e Ambientale Osservatorio Epidemiologico con il compito di : individuare e contrastare i fattori di rischio nell'ambito dell'igiene urbana, dell'organizzazione urbanistica degli abitati e degli stili di vita pericolosi alla salute; monitorare lo stato di salute della popolazione, di individuare i principali fattori di rischio sanitario, ambientale e sociale, oltre che di monitorare gli indicatori di attività dei servizi sulla base dei principi dell efficacia delle pratiche di prevenzione. Opera in stretto collegamento con i Servizi del Dipartimento. 94

95 II) Servizio di Igiene degli Alimenti e della Nutrizione (UOC) Al Servizio di Igiene degli Alimenti e della Nutrizione (SIAN) sono attribuite le funzioni di controllo e vigilanza in ogni fase di produzione, preparazione, manipolazione, vendita, distribuzione e somministrazione di alimenti e bevande. Competono inoltre tutti gli interventi per promuovere e sviluppare nella popolazione comportamenti coerenti con una sana ed equilibrata alimentazione rispettosa delle prerogative di un corretto rapporto con la natura. Al Servizio di Igiene degli Alimenti e della Nutrizione sono attribuite le funzioni di prevenzione, monitoraggio e controllo ufficiale sulla qualità e sicurezza degli alimenti (non di origine animale) in fase di produzione, preparazione, manipolazione, vendita, distribuzione e somministrazione, ivi compresa l acqua destinata al consumo umano, nonché di contrasto dei fattori di rischio nutrizionale, al fine di tutelare il diritto fondamentale alla salute del cittadino consumatore. Competono inoltre tutti gli interventi per promuovere e sviluppare nella popolazione comportamenti coerenti con una sana ed equilibrata alimentazione e per facilitare scelte salutari con strategie di azioni intersettoriali, per contrastare l insorgere di malattie croniche non trasmissibili. Il Servizio si articola nell Unità Operativa Semplice Igiene della Nutrizione. III) Servizio di Medicina Legale e Necroscopica (UOC) Il Servizio di Medicina Legale e Necroscopica, che esplica le sue funzioni a livello provinciale, gestisce gli adempimenti medico-legali sullo stato di salute della popolazione in un ottica di prevenzione, fornendo informazioni epidemiologiche sulle cause di invalidità e di morte della popolazione. Assolve a compiti di indirizzo e consulenze per problematiche medico-legali nei confronti dei Distretti Socio Sanitari di Base, dei MMG, di Operatori sanitari in genere e di altri Enti Pubblici. L attività consiste principalmente nell interpretazione e diffusione delle norme di legge e predisposizione di indirizzi operativi, di criteri valutativi e di interpretazioni valutative uniformi di norme tecniche relativamente alle attività proprie del Servizio e a quelle delegate ai Distretti Socio Sanitari di Base. Supporta sotto il profilo medico legale il Servizio Legale dell Azienda nel contenzioso attivato dai cittadini in relazione alle prestazioni sanitarie e socio sanitarie fornite dalle strutture aziendali, in particolare dall ospedale. Effettua prestazioni ed accertamenti medico-legali volti a verificare l esistenza/requisiti per le seguenti prestazioni di I e II livello: - visite medico collegiali (invalidi civili, ciechi, sordi, handicap, collocamento mirato, porto d armi, commissione medica locale patenti, idoneità/inabilità al lavoro); 95

96 - certificazioni medico-legali di primo livello (visite fiscali, visite idoneità patente di guida soggetti affetti da diabete, gravi patologie, certificati cause di morte); - valutazioni medico-legali (polizia mortuaria, L. 210/92, professioni sanitarie); - sopralluoghi periodici e valutazioni igienico-sanitarie sul Carcere. Al Servizio sono inoltre tuttora assegnate anche funzioni esclusivamente igienistiche, quali la vigilanza sulle strutture sanitarie pubbliche e private e la protezione dai rischi derivanti da campi elettromagnetici per uso sanitario e da radiazioni ionizzanti. IV) Servizio della Prevenzione, Igiene e Sicurezza negli Ambienti di Lavoro (UOC) Al Servizio Prevenzione, Igiene e Sicurezza negli Ambienti di Lavoro (SPISAL) sono attribuite le funzioni di controllo, vigilanza e di promozione della cultura della salute e della sicurezza negli ambienti di lavoro, con il compito di contribuire alla prevenzione delle malattie professionali e degli infortuni sul lavoro. Il Servizio si articola nell Unità Operativa Semplice Vigilanza sulla sicurezza del lavoro con funzioni di controllo, vigilanza negli ambienti di lavoro V) Servizio Sanità Animale, Igiene degli allevamenti e produzioni zootecniche ( A/C) (UOC) L'attività del Servizio si espleta nella prevenzione, mediante controlli ed indagini epidemiologiche, delle malattie infettive ed infestive degli animali da reddito e da affezione, in particolar modo rivolte alle malattie emergenti trasmissibili all'uomo (zoonosi); controllo delle filiere produttive (mangimi, farmaci, contaminanti); benessere animale ed igiene degli allevamenti da reddito; igiene e compatibilità ambientale degli allevamenti; controllo dello smaltimento dei sottoprodotti di origine animale; igiene urbana, controllo del randagismo (Canile Sanitario), disinfezioni, disinfestazioni e derattizzazioni. Funzioni svolte: o Profilassi delle malattie infettive e diffusive degli animali e profilassi delle zoonosi; o Promozione e coordinamento di indagini epizootologiche su base locale; o Attuazione di programmi di educazione sanitaria relativi all'igiene e sanità pubblica veterinaria; o Vigilanza sui trattamenti immunizzanti e sulle inoculazioni diagnostiche; o Anagrafe sanitaria degli allevamenti di animali da reddito; o Vigilanza sulle stalle di sosta, sui mercati, fiere ed esposizioni di animali, sui pubblici abbeveratoi, sui concentramenti di animali; 96

97 o Vigilanza sul benessere animale; o Vigilanza sull'importazione, esportazione e transito degli animali, dei prodotti ed avanzi animali, ove prevista dalla vigente normativa, con particolare riferimento alla condizione di benessere animale nei trasporti; o Tutela igienico sanitaria dei mangimi per l'alimentazione zootecnica; o Tutela igienico - sanitaria degli allevamenti anche in relazione all'ambiente; o Vigilanza sulla raccolta e lavorazione dei sottoprodotti di origine animale non destinati al consumo umano; o Vigilanza sull'impiego di sostanze ormonali e antiormonali come fattori di crescita o di neutralizzazione sessuale degli animali, le cui carni ed i cui prodotti siano destinati all'alimentazione umana; o Vigilanza sull'assistenza zooiatrica e sulla somministrazione agli animali di farmaci; o Vigilanza sull'utilizzazione dei prodotti di origine animale per la produzione opoterapica; o Vigilanza sull'utilizzazione degli animali da esperimento; o Controllo della filiera produttiva del latte vaccino ed ovi-caprino; o Igiene urbana; o Interventi di disinfezione, disinfestazione e derattizzazione; o Accertamenti, servizi diagnostici e certificazioni relativi alle funzioni assegnate; o Coordinamento dell'attività di controllo sugli animali morsicatori e prevenzione dell'aggressività canina. Nei 36 Comuni dell Ulss risultano esistere n allevamenti di animali di tutte le specie da produzione con una popolazione animale tra le più consistenti della regione. Per la notevole attività agro-zootecnica del territorio, sono presenti inoltre diversi stabilimenti per la produzioni di mangimi e di trasformazione dei sottoprodotti di origine animale. VI) Servizio di igiene ALIMENTI DI ORIGINE ANIMALE (B) (UOC) Il Servizio veterinario di Area B - Igiene degli alimenti di origine animale svolge in modo prioritario attività di ispezione, vigilanza e controllo degli alimenti di origine animale e loro derivati con l obiettivo di promuovere il costante e continuo miglioramento delle condizioni di sicurezza alimentare e di tutelare la salute pubblica anche per mezzo di azioni di educazione sanitaria agli addetti e di promozione alla salute nei confronti dei cittadini/consumatori. In particolare svolge le seguenti attività: 97

98 tutela igienico-sanitaria delle carni e derivati mediante: o controllo dell'idoneità alla macellazione di tutti gli animali destinati alla produzione di carni; o ispezione degli animali macellati e delle relative carni per verificarne l'idoneità al consumo per l'alimentazione umana; o attività di controllo, verifica, ispezione, audit presso impianti di macellazione di animali da reddito, impianti di sezionamento, impianti di trasformazione e deposito delle carni preparate e/o trasformate e impianti frigoriferi per il deposito a temperatura controllata delle carni; tutela igienico-sanitaria degli ovoprodotti, del miele, del latte e dei prodotti lattiero caserari mediante attività di controllo, verifica, ispezione, audit presso impianti dedicati alla produzione e utilizzazione di tali alimenti; tutela igienico-sanitaria dei prodotti della pesca e derivati mediante attività di controllo, verifica, ispezione, audit presso gli impianti di stoccaggio e distribuzione; controllo e vigilanza sulla distribuzione degli alimenti di origine animale sia in esercizi di vicinato che nei mercati sulle aree pubbliche; controllo e vigilanza sulla preparazione e somministrazione degli alimenti di origine animale; vigilanza sui sistemi di autocontrollo previsti dalla normativa vigente; controllo sui prodotti di origine animale importati, con espletamento delle richieste del Ministero della Salute che pervengono tramite gli uffici UVAC; accertamenti, certificazioni relativi alle funzioni assegnate; attività di educazione alla salute, informazione e formazione degli operatori del settore. La produzione alimentare sul territorio è tra le più ricche e importanti della regione Veneto e il Servizio Veterinario garantisce il controllo di uno dei macelli avicoli più grandi d Europa (con un entità di macellazione di circa 50 milioni di capi anno), di 8 macelli per ungulati domestici e di 50 altri stabilimenti riconosciuti per la lavorazione e trasformazione di alimenti di origine animale. Sono inoltre presenti 2 depositi frigoriferi che operano come piattaforme europee di distribuzione alimenti per due catene di supermercati. In merito alla distribuzione dei punti vendita, il territorio dei 36 comuni dell ULSS 20 è quello che ne vanta il maggior numero. Ai due Servizi veterinari afferiscono per le parti di specifica competenza le due unità operative semplici : Unità Operativa Semplice Distretto Veterinario n. 1 e n. 2 98

99 Unità Operativa Semplice Distretto Veterinario n. 1 e n. 2 L organizzazione interna dei Servizi costitutivi il Dipartimento di Prevenzione è contenuta nell allegato n. 1 Tavole degli organigrammi e delle articolazioni organizzative all atto aziendale. In relazione all omogeneità delle materie trattate i Servizi nei quali è articolato il Dipartimento afferiscono alle tre aree dipartimentali sottoindicate: a) Sanità Pubblica : SISP SIAN Medicina Legale b) Tutela della Salute degli Ambienti di Lavoro: SPISAL c) Sanità Pubblica Veterinaria: - Servizio di Sanità Animale ed Igiene degli allevamenti e delle produzioni zootecniche (area A/C); - Servizio di igiene della produzione, trasformazione, commercializzazione, conservazione e trasporto degli alimenti di origine animale e loro derivati (area B); Nell'ambito delle aree dipartimentali di "sanità pubblica" e di "sanità pubblica veterinaria", composta dai Servizi come sopra specificati, saranno sviluppate forme di collegialità operative tra i Responsabili dei Servizi. B.4 Funzioni delegate ai Distretti Socio Sanitari Per meglio corrispondere alle particolari esigenze delle comunità locali alcune attività del dipartimento di prevenzione sono delegate ai distretti socio sanitari e più precisamente: vaccinazioni e altre misure di profilassi delle malattie infettive; rilascio delle patenti di guida tipo A e B, del porto di fucile per uso caccia; effettuazione visite fiscali; idoneità al lavoro di minori ed apprendisti; idoneità al servizio del pubblico impiego; rilascio certificazioni di gravidanza a rischio; controlli di base delle collettività infantili (scuole e luoghi di ritrovo) e delle strutture socio-sanitarie e socio-assistenziali. Relativamente alle attività delegate il Direttore del distretto risponde delle stesse con propri operatori e proprie risorse, secondo protocolli concordati con il direttore del Dipartimento di Prevenzione. 99

100 B.5 Ambiti di attività esterne alla ULSS n. 20 Alcune competenze specifiche consolidate nei servizi del Dipartimento della ULSS 20 costituiscono già o possono costituire, nell arco di tempo di svolgimento del piano regionale, un riferimento per altre strutture del servizio sanitario regionale in ambito provinciale o regionale. In particolare: all interno del Servizio di Igiene e Sanità Pubblica (UOC), nell Unità Operativa Semplice Profilassi delle malattie infettive riferimento per la Prevenzione dei Viaggiatori Internazionali. è incardinato il Centro Programma Regionale di L UOS Progetti e Promozione della Salute oltre ad assicurare l elaborazione e la gestione dei progetti in ambito sanitario (si rinvia al paragrafo 9.3.2) svolge attività di riferimento per le attività regionali di Baby friendly hospital. Lo SPISAL coordina svariate attività di intervento e formazione delle analoghe strutture delle altre due ULSS della provincia. L attività di screening mammografico presta, da tempo, parte della sua attività a favore della ULSS n. 21. L attività di controllo del randagismo canino viene effettuato su tutto l ambito provinciale. C) Ospedale L Ospedale è una struttura tecnico-funzionale mediante la quale l azienda assicura nel proprio bacino territoriale l erogazione delle prestazioni di ricovero relative a pazienti con patologie in fase acuta o nell immediato post acuzie ed è orientato al modello basato su livelli di intensità di cura. L assistenza ospedaliera è organizzata in modo unitario ed integrato nel rispetto delle indicazioni di programmazione e di organizzazione della Regione Veneto, perseguendo anche la formazione e la ricerca. Nell Ospedale vengono collocate anche le attività di ricovero di riabilitazione e lungodegenza e le attività ambulatoriali di secondo livello, la cui erogazione è legata all attività di monitoraggio del paziente nella logica della presa in carico e all esecuzione delle prestazioni diagnostiche e terapeutiche di particolare complessità. L assistenza ospedaliera dell Ulss 20 viene erogata negli ospedali di: Ospedale G. Fracastoro di San Bonifacio, Presidio Ospedaliero di Rete, Ospedale di Marzana, Ospedale Nodo di Rete monospecialistico riabilitativo per le Aziende Ulss 20, 21 e 22. All Ospedale, ai sensi del combinato disposto dall art. 4 comma 9 del D.Lgs n. 502/1992 e s.m.i. e all art. 24 della L.R. 56/1994, è attribuita autonomia economico-finanziaria con contabilità 100

101 separata all interno del bilancio dell Azienda, fondata sul principio dei preventivi e consuntivi per centri di costo, basati sulle prestazioni effettuate. C.1 Missione dell Ospedale Missione dell Ospedale è quella di garantire ai pazienti l assistenza al massimo livello qualitativo interagendo con loro con azioni dinamiche tese ad incrementare la loro fiducia, perseguendo le seguenti strategie: implementare modelli organizzativi gestionali e professionali atti a garantire la continuità dell assistenza con l impegno coordinato e uniforme delle risorse dell Ospedale e del Territorio; assicurare che la struttura organizzativa e l ambiente di lavoro siano rispondenti ai massimi livelli di sicurezza e di qualità; sviluppare setting assistenziali improntati all appropriatezza clinico/assistenziale congrui alle patologie della popolazione di riferimento; realizzare PDTA in base alle evidenze disponibili, secondo gli standards raccomandati dalla Regione e dalla letteratura internazionale, nel rispetto dell appropriatezza, della qualità e dell economicità assistenziale; incoraggiare tutte le iniziative rivolte ad avere personale altamente qualificato avere una leadership responsabile ed efficace; sviluppare l interdisciplinarietà e la cooperazione professionale allo scopo di mettere al centro della struttura il paziente; migliorare l integrazione assistenziale con i Medici di medicina Generale, con i Pediatri di Libera Scelta e con le Strutture extraospedaliere a sostegno del malato, inserendo l Ospedale nella più ampia rete dei servizi sul territorio; aumentare la soddisfazione del cittadino/malato sui servizi erogati, misurando il gradimento degli stessi; promuovere una gestione economico-finanziaria bilanciata; trasferire i risultati della ricerca sull assistenza sanitaria; coniugare l assistenza di qualità con interventi diagnostici, terapeutici, riabilitativi tecnologicamente all avanguardia. 101

102 C.2 Funzioni dell Ospedale Per garantire la sicurezza e la qualità delle prestazioni, la continuità dell assistenza e la sostenibilità economica, l Ospedale effettua le prestazioni nel regime di ricovero ordinario, ricovero diurno, ambulatoriale, di week surgery e di day service. L organizzazione delle attività ospedaliere viene effettuata in forma dipartimentale e modulata per intensità dell assistenza ed intensità di cura, nel rispetto dell utilizzo ottimale delle risorse, secondo criteri di: efficacia, appropriatezza e qualità dell intervento sanitario accessibilità dell utente ai servizi sanitari umanizzazione e sempre maggior attenzione ai bisogni globali del malato efficienza dell organizzazione ed integrazione tra i dipartimenti ospedalieri ed il territorio responsabilizzazione degli operatori a tutti i livelli ed in particolare della Dirigenza ricerca scientifica, formazione ed aggiornamento. Le prestazioni vengono fornite nella forma assistenziale che risulta più appropriata e vengono destinate quindi esclusivamente alle persone affette da condizioni patologiche, mediche e chirurgiche, in fase acuta e post-acuta che, per loro complessità/intensità, non possano essere assistite in modo ugualmente efficace ed efficiente nell ambito dei Servizi territoriali. L Ospedale si raccorda con i Distretti Socio-Sanitari, con particolare riferimento per la continuità assistenziale. La week surgery consente di effettuare interventi chirurgici e/o procedure invasive con degenza limitata a massimo di quattro notti di degenza e dimissioni entro il fine settimana realizzando economicità nell organizzazione delle attività chirurgiche. C.3 Assetto Organizzativo L Ospedale dell Azienda, ai fini funzionali, è un unico presidio e si articola nel Presidio Ospedaliero di Rete G. Fracastoro di San Bonifacio e nell Ospedale Nodo di Rete monospecialistico riabilitativo di Marzana. I Presidi Ospedalieri interagiscono fra di loro secondo il principio della specializzazione e della reciproca integrazione. Dipartimenti Strutturali Ospedalieri L Ospedale incentra l organizzazione in forma dipartimentale modulata per intensità dell assistenza e delle cure, aggregando le degenze per aree omogenee, per sviluppare percorsi diagnosticoterapeutici per i pazienti, l utilizzo comune ed ottimale delle risorse e comportamenti orientati allo sviluppo della ricerca. 102

103 A tale scopo l Ospedale favorisce i processi di telemedicina e di informatizzazione che incentivano il processo di integrazione tra le Unità Operative, al proprio interno ed all esterno con le Strutture operanti sul territorio. I Dipartimenti Strutturali dell Ospedale, costituiti da Unità Operative omogenee sotto il profilo delle attività, sono istituiti per: migliorare il coordinamento tecnico, scientifico ed organizzativo delle varie Unità Operative afferenti agli stessi garantire una più efficiente ed efficace gestione ed utilizzo delle risorse umane e tecnologiche impiegate standardizzare le procedure operative favorire la presa in carico e la continuità assistenziale migliorare i processi clinici, orientandoli alla medicina basata sulle prove di efficacia. I Dipartimenti mirano inoltre ad introdurre e ad applicare sistemi permanenti di valutazione delle prestazioni erogate, delle risorse utilizzate e degli esiti prodotti. L Ospedale è articolato nei seguenti dipartimenti strutturali: Dipartimento di Emergenza Dipartimento Medico Internistico Dipartimento Chirurgico Dipartimento Materno Infantile Dipartimento dei Servizi di Diagnosi e Cura Si rinvia all allegato 1 la descrizione della composizione dei Dipartimenti. Il Dipartimento funzionale Riabilitativo Tenendo conto dell integrazione della rete riabilitativa territoriale delle unità di ricovero con posti letto di riabilitazione e lungodegenza collocate presso il Presidio Ospedaliero di Rete di San Bonifacio e l Ospedale Nodo di Rete monospecialistico riabilitativo di Marzana, viene istituito il Dipartimento Funzionale Riabilitativo. Il Dipartimento Riabilitativo unifica le diverse modalità erogative dell assistenza riabilitativa e lungodegenziale, ospedaliere e territoriali transmurali per consentire l effettuazione del setting più appropriato per le prestazioni riabilitative. La Regione Veneto ha assegnato all Ospedale Nodo di Rete monospecialistico riabilitativo di Marzana la gestione delle attività di riabilitazione per le Aziende Sanitarie n. 20, 21 e

104 L Ospedale di Marzana si integrerà con le strutture delle Ulss della Provincia di Verona con l obiettivo di rappresentare un punto di riferimento della riabilitazione provinciale. Il Dipartimento accoglie pazienti che necessitano di progetti riabilitativi intensivi ed estensivi, allo scopo di assistere le persone con disabilità transitorie o permanenti per raggiungere il massimo livello di autonomia, integrazione sociale e qualità della vita. Il Dipartimento Riabilitativo e l Ospedale di Marzana prenderanno in carico pazienti che necessitano di programmi riabilitativi in regime di ricovero e/o necessitano di prestazioni diagnostico/terapeutiche ambulatoriali per le principali problematiche debilitanti provinciali. C.3.1 Responsabile organizzativo-funzionale dell intera funzione ospedaliera Le funzioni svolte in tale ambito sono: garantire la funzione direzionale del Presidio Ospedaliero; perseguire gli obiettivi di risultato e di attività negoziati in sede di contrattazione di budget con la Direzione aziendale mediante le risorse assegnate. Con la medesima metodologia definizione di attività, risultati e risorse con le strutture dipartimentali afferenti; garantire la migliore funzionalità dei servizi ospedalieri, favorire un adeguata assistenza ospedaliera alle persone nonché la continuità dell assistenza, operando in stretta interrelazione con il Direttore della funzione territoriale e con il Direttore del Dipartimento di Prevenzione nell ambito degli indirizzi strategici stabiliti dalla Direzione Aziendale e del budget attribuito alla struttura ospedaliera. Il Direttore Medico di Ospedale, a cui spettano le funzioni di Igiene Ospedaliera, risponde al Direttore Sanitario dell Azienda e concorre al raggiungimento degli obiettivi fissati dal Direttore Generale, assicurando la continuità assistenziale con i servizi territoriali. Le funzioni di gestione del Rischio Clinico e della sicurezza dei pazienti intesa come un processo sistematico di identificazione, valutazione e trattamento dei rischi attuali e potenziali, riveste un ruolo decisivo nell ambito del governo clinico e di particolare significato sia per la sicurezza dei cittadini sia per la corretta erogazione di servizi sanitari di qualità, oltre che per il delicato equilibrio tra Strutture Sanitarie che si trovano a pagare premi assicurativi sempre più elevati ed Enti Assicurativi che stanno ponendo sempre maggiori vincoli per l attivazione delle procedure di risarcimento. L Azienda adotta un approccio organico di azione teso a conoscere, prevenire e ridurre i rischi nelle varie attività, attraverso la costituzione in Ospedale dell Unità Operativa Sicurezza aziendale ed un gruppo di lavoro permanente coordinato dal Risk Manager. 104

105 Le funzioni organizzativo gestionali sono ricoperte dal Direttore della UOC Integrazione Ospedale/Territorio che opera in stretta sinergia con il Direttore Medico di Ospedale. In relazione alla complessità del Presidio Ospedaliero, nella Direzione Medica sono previste due unità operative semplici di cui una a valenza dipartimentale di Psicologia ospedaliera ed una delle professioni sanitarie. L UOSD Psicologia ospedaliera è la struttura che viene attivata allo scopo di contribuire a realizzare il Presidio Ospedaliero quale luogo più umano ed a misura della persona, aumentare l appropriatezza e l integrazione delle cure, nonché la soddisfazione del paziente e dell utente generando efficienza ed economicità all Azienda ed al Servizio Sanitario Regionale. Viene inoltre inserita l UOS di gestione interdipartimentale del gruppo operatorio che afferisce per la funzione interdipartimentale alla Direzione Medica ed alla Direzione Sanitaria. Essa mira all ottimizzazione dell efficienza operativa delle attività chirurgiche effettuate dalle unità operative dei dipartimenti strutturali ospedalieri nel Blocco Operatorio centrale dell Ospedale G. Fracastoro di San Bonifacio, massimizzando il numero di casi chirurgici giornalieri e minimizzando le risorse necessarie ed i costi necessari dell attività. Unità Operativa Semplice Professioni Sanitarie Ospedaliere L UOS Professioni sanitarie Ospedaliera, quale articolazione dell UOC Direzione Medica Ospedaliera, allo scopo di facilitare l integrazione professionale e la continuità dell assistenza si rapporta funzionalmente con il Direttore dell Ospedale ed ha la funzione di: - coordinamento operativo dell assistenza infermieristica ospedaliera, al fine di favorire una efficace e razionale organizzazione, gestione flessibile ed integrazione degli infermieri nel team multiprofessionale; - partecipazione alla programmazione delle attività ospedaliere; - partecipazione alla progettazione e all utilizzo di Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali e Profili di cura integrati; - supporto per l implementazione di modelli assistenziali innovativi; - supporto per le sperimentazioni di nuovi modelli organizzativi assistenziali tenendo conto dell intensità di assistenza; - collaborazione e supporto alla Direzione dell UOC Servizio professioni sanitarie per le funzioni di competenza. 105

106 La direzione delle funzioni amministrative Il dirigente amministrativo è responsabile dell attività amministrativa connessa ai processi produttivi dell Ospedale e dei servizi tecnico-economali ed alberghieri nei presidi ospedalieri e concorre, integrandosi con il Direttore della direzione medica dell Ospedale, al conseguimento degli obiettivi fissati dal Direttore Generale. Dipende gerarchicamente dalla direzione medica di Ospedale Il Dipartimento funzionale delle Unità Organizzative della Direzione dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale nello svolgimento delle funzioni di direzione e di coordinamento, con riferimento agli aspetti organizzativi dei servizi sociali e socio sanitari e di integrazione delle strutture dell Azienda, si avvale delle Unità Organizzative ad esso afferenti. Le Unità Organizzative della direzione dei servizi sociali e della Funzione Territoriale, in coordinamento con la Direzione Sanitaria, sono organizzate in Dipartimento e la loro organizzazione deve essere improntata a principi di efficacia, efficienza ed economicità, nonché a quello di flessibilità per rendere funzionale il raggiungimento degli obiettivi fissati di volta in volta dalla Direzione Generale. Il dipartimento ha funzione di supporto ai processi decisionali delle Direzioni e di collegamento con le strutture operative ed i servizi. I Servizi Sociali e Socio Sanitari svolgono a livello territoriale attività nell area della disabilità/handicap, degli anziani, della persona e della famiglia (assistenza consultoriale familiare, maternità, interventi per l infanzia e l adolescenza, minori, affidi, adozioni, donne straniere, ecc.) con il preciso compito di garantire l obiettivo di integrazione socio-sanitaria delle prestazioni fornite, con Unità Organizzative collocate a livello distrettuale, secondo una logica di accessibilità, omogeneità di prestazioni, equità nella distribuzione delle risorse e degli interventi, appropriatezza ed uso ottimale delle risorse disponibili. Il Dipartimento funzionale delle Unità Organizzative della Direzione dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale è costituito dalle seguenti strutture complesse: - UOC Area Amministrativa e della Programmazione Socio Sanitaria; - UOC C.E.R.R.I.S. e R.S.A. Disabili Marzana; - UOC Infanzia, adolescenza e famiglia. 106

107 La UOC C.E.R.R.I.S. e R.S.A. Disabili Marzana è articolata nella Unità Operativa Semplice Disabilità/SVAMDI. Unità Operativa Semplice Disabili/SVAMDI Svolge attività ed interventi relativamente all area della disabilità nel bambino, nell adulto, nell anziano, coordina i servizi residenziali e semiresidenziali per disabili. In particolare rappresentano azioni qualificanti: - la definizione e la realizzazione del Progetto Assistenziale Individualizzato, attraverso l UVDM, così come previsto dai provvedimenti regionali in considerazione delle fasi della crescita e della vita della persona disabile; - l individuazione di percorsi riabilitativi per tutte le fasce d età e di patologia, che abbiano come obiettivo finale l autonomia, l inclusione sociale e la partecipazione attiva del disabile nel suo contesto di vita; - il consolidamento del rapporto con i Centri diurni, quali punti fondamentali della rete dei servizi. Le articolazioni organizzative interne (Unità Operative Complesse e Unità Operativa Semplice) del Dipartimento delle Unità Organizzative della Direzione dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale sono contenute nell allegato n. 1 Tavole degli organigrammi e delle articolazioni organizzative all atto aziendale I dipartimenti di rilievo legislativo A. Dipartimento delle Dipendenze Il Dipartimento funzionale delle Dipendenze integra e coordina Unità Operative Aziendali ed extra- Aziendali del privato sociale accreditato e convenzionato, nonché del volontariato, operanti nell ambito delle dipendenze. Tale struttura è dotata di proprio budget che viene definito dalla Direzione Strategica e negoziato con la Direzione del Dipartimento, come da DGR 975 del 18 giugno 2013 (Allegato B, pagina 10). A.1 Missione del Dipartimento Il Dipartimento delle Dipendenze è la struttura dell Azienda preposta alle attività di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione nel campo delle dipendenze da sostanze stupefacenti e psicotrope, delle dipendenze comportamentali e delle patologie ad esse correlate. A.2 Funzioni del Dipartimento Il Dipartimento delle Dipendenze è tenuto a: 107

108 - provvedere alle attività relativamente alla prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione nel campo delle dipendenze da sostanze stupefacenti e psicotrope, delle alcoldipendenze, del tabagismo e di altre forme di dipendenza comportamentale quali quelle da gioco d azzardo patologico, da sesso, da tecnologia digitale, ecc.; - svolgere attività di studio e ricerca applicata nel campo delle neuroscienze delle dipendenze al fine di individuare sempre nuove forme di diagnosi precoce e terapia, nonché migliorare continuamente la pratica clinica e gli assetti organizzativi; - operare un attività di sorveglianza e monitoraggio epidemiologico sul territorio; - collaborare con le Forze dell Ordine nell attività di prevenzione degli incidenti stradali correlati all uso di sostanze stupefacenti e/o abuso alcolico; - prevenire, diagnosticare precocemente e curare le patologie correlate all uso di sostanze (malattie diffusive, psichiatriche, ecc.); - collaborare con le strutture regionali, nazionali ed internazionali per la realizzazione di studi ed il mantenimento dei sistemi di allerta nell ambito delle dipendenze e delle patologie correlate; A.3 Assetto Organizzativo Il Dipartimento funzionale delle Dipendenze è articolato in: - una Unità Operativa Complessa, - una Unità Operativa Semplice, - una Unità Operativa Semplice Dipartimentale, con specifici centri di costo e di responsabilità, fortemente coordinate ed integrate fra loro, che fanno capo al Coordinamento del Dipartimento, come da DGR 975 del 18 giugno 2013 (Allegato B, pagina 10). Dette articolazioni sono collocate nell ambito distrettuale. Si rinvia all organigramma. Il Dipartimento fa riferimento alla Direzione dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale per il tramite del Dipartimento delle Attività Distrettuali per le attività ricomprese nell ambito sociale e socio-assistenziale e alla Direzione Sanitaria per le attività più specificatamente di tipo sanitario. A.4 Coordinamento del Dipartimento Secondo le indicazioni Regionali e gli indirizzi per gli interventi nel settore delle dipendenze, contenuti nelle DGR n del 24/11/2000 e DRG n del 29/11/2001, al Dipartimento delle Dipendenze è preposto un Coordinatore, Dirigente Medico, con incarico di direzione dell Unità Operativa Complessa del Dipartimento stesso, nominato dal Direttore Generale. 108

109 Come da DGR 975 del 18 giugno 2013 (Allegato B, pagina 10), il Coordinatore del Dipartimento ha il compito di applicare le direttive nazionali e regionali in materia di dipendenze patologiche. Inoltre, ha il compito di coordinare la rete complessa dei servizi pubblici e privati convenzionati che operano in materia di dipendenze patologiche nel territorio della ULSS 20. Il Coordinatore del Dipartimento delle Dipendenze conserva la responsabilità dell U.O. i appartenenza e sovrintende all assetto organizzativo complessivo delle Unità Operative, integrando obiettivi, azioni, risorse e strategie attuative delle diverse Unità Operative con una azione di direzione, programmazione, controllo e coordinamento tecnico-scientifico. Il Direttore espleta inoltre attività di valutazione dei risultati e dei Dirigenti Responsabili di U.O. A lui compete anche la gestione del budget, assicurando inoltre la negoziazione aziendale. Come previsto dalla DGRV n del e al fine di assicurare una miglior integrazione anche con le Unità Operative extra-aziendali e le organizzazioni del volontariato, nonché le Amministrazioni locali, il Dipartimento delle Dipendenze si dota di Comitati di Programmazione e Consultazione interni: Comitato Tecnico Dipartimentale, composto dai dirigenti delle Unità Operative del Dipartimento e dai Responsabili delle Comunità Terapeutiche. La composizione del Comitato ed il coordinamento delle attività vengono definite dal Coordinatore del Dipartimento. Comitato Allargato, composto da tutte le Associazioni, Organizzazioni ed Enti che a vario titolo operano nell ambito delle dipendenze nel territorio di competenza. Il funzionamento del Dipartimento delle Dipendenze segue la disciplina dettata dal regolamento di cui alla delibera n. 434 del , sulla base delle indicazioni regionali in materia di cui alla DGRV n del , alla DGRV n del e per quanto riguarda le caratteristiche di accreditamento alle DDGR n e n. 2501/2004, n. 445 del e DGRV n. 84 del Il Coordinatore del Dipartimento ha infine l incarico di coordinare il tavolo tecnico sovradistrettuale Dipendenze del Piano di Zona delle Amministrazioni comunali. A.5 Le Unità Organizzative del Dipartimento Il Dipartimento delle Dipendenze è dotato di una Unità Operativa Complessa Servizio Dipendenze composta da quattro Unità Funzionali (Sedi Operative Territoriali della U.O.C.) denominate Ser.D 1, Ser.D. 2, Ser.D. 3 e Unità Assistenza dipendenze in carcere. 109

110 L U.O.C. ha una Unità Operativa Semplice denominata U.O.S. di Degenza Medicina delle Dipendenze e Alcologia, che opera in regime ospedaliero e ambulatoriale programmando e attuando i ricoveri per le disintossicazioni e le terapie di supporto per la prevenzione delle ricadute e le diagnosi complesse (TMS, ecc.) presso il Presidio Ospedaliero di Marzana. Nel Dipartimento delle Dipendenze trova ospitalità anche il Centro per le Malattie Diffusive (CMD), Unità Operativa Semplice Dipartimentale, presso la quale si eseguono attività nel campo delle malattie diffusive anche correlate alla tossicodipendenza, per la prevenzione, la diagnosi precoce, per la sorveglianza clinica e la terapia farmacologica complessa delle infezioni da HIV/AIDS ed epatiti virali e altre malattie diffusive, per la salute riproduttiva nei pazienti portatori di HIV, per l assistenza domiciliare ai pazienti terminali AIDS. Questo Centro opera con attività di prevenzione, diagnosi e cura nell ambito internistico infettivologico a favore di tutta la popolazione generale assistita dall Azienda oltre che della popolazione tossicodipendente. Il CMD esegue lo screening/counseling HIV, la prevenzione (anche mediante campagne di comunicazione) e la diagnosi precoce delle MST ed epatiti, la sorveglianza clinica e terapie farmacologiche complesse HIV, MST ed epatiti, la procreazione assistita sicura per le persone con infezione da HIV e le consulenze infettivologiche presso le strutture territoriali e ospedaliere della ULSS. All interno del Dipartimento delle Dipendenze vengono svolte alcune funzioni coordinate dalla U.O.C. che sono: - Funzione di Neuroscienze delle Dipendenze (Addiction Neuroscience Unit), che svolge attività di studio e ricerca in ambito clinico mediante anche l impiego di tecnologie sanitarie avanzate (neuroimaging, TMS, ecc.) e collaborazioni nazionali ed internazionali, così come previsto dai provvedimenti Regionali sopra riportati. - Funzione Clinico Tossicologica per accertamenti su Lavoratori e Autisti, che provvede all esecuzione (in conformità agli artt. 186 e 187 del Codice della Strada ed al provvedimento Intesa, ai sensi dell art. 8, comma 6, della Legge 5 giugno 2003, n. 131, in materia di accertamenti di assenza di tossicodipendenza della Conferenza Unificata Stato Regioni, Città e Autonomie Locali, seduta del 30 ottobre 2007 e del 18 settembre 2008 e D.Leg. n.81 del 2008 e n.106 del 2009) degli atti necessari per eseguire esami clinici tossicologici ai lavoratori e di controllo per la guida in stato di ebbrezza e per la prevenzione degli incidenti stradali, oltre che a concorrere a stabilire l idoneità lavorativa per le particolari categorie professionali previste dalla normativa di cui sopra. 110

111 - Funzione Prevenzione delle dipendenze, che svolge attività territoriali per la prevenzione e la diagnosi precoce dell uso di droghe e delle dipendenze. Espleta inoltre una serie di interventi informativi, formativi, psicologici ed educativi nelle scuole e negli ambienti di lavoro, secondo le indicazioni Regionali e nazionali in materia. Espleta attività di supporto e diagnosi precoce per le famiglie, soprattutto con figli minorenni. - Funzione Comunità Diurne, operante su più sedi per i programmi di riabilitazione, formazione e programmi educativi, di cui alla DGR n del 13/ Funzione per la Riabilitazione e il Reinserimento Socio-Lavorativo dei pazienti tossicodipendenti e alcol dipendenti che hanno superato la fase acuta della malattia. In relazione alla programmazione regionale, di cui alla DGR n del 09/10/2007, DGR n del 28/12/2007, DGR n. 866 del 31/03/2009 e DGR n. 929 del 22/05/2012 Progetto Dipendenze , sono attivate anche altre Unità Funzionali, a supporto degli studi e ricerche in ambito clinico e della corretta gestione e realizzazione dei progetti correlati: - Funzione di Project Management e Sviluppo, che provvede alla gestione tecnico scientifica di tutti i Progetti Locali, Regionali, Ministeriali, Europei ed Internazionali del Dipartimento delle Dipendenze affidati da enti esterni, interfacciandosi con le Strutture Aziendali ed armonizzando il proprio operato con le indicazioni e le procedure definite dalla Direzione Strategica. - Funzione Tabagismo, che svolge attività di prevenzione dell uso di tabacco ma anche di terapia integrata (psicologica/farmacologica complementare agopuntura gruppi di autoaiuto), secondo le indicazioni Regionali contenute nella DGR 2488/2004, che riconosce il Centro ULSS 20 come Centro di 2 livello (delib. ULSS n. 150/2005). - Funzione Gioco d Azzardo Patologico, con l attivazione del Centro di riabilitazione per le ludopatie, che svolge attività di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione, anche in collaborazione con organizzazioni del privato sociale accreditato, gruppi di auto-aiuto e organizzazione del volontariato, dei pazienti affetti da gioco d azzardo problematico e patologico. Infine, gli Uffici di Staff della Direzione del Dipartimento sono: - Ufficio di Direzione e Coordinamento, che supporta la direzione del Dipartimento nelle attività amministrative e di coordinamento operativo. - WEB Division, che gestisce il sistema informativo e le reti internet, in gestione presso il Dipartimento per conto della Regione Veneto e del Ministero della Salute e della Presidenza del Consiglio dei Ministri, sulla base delle DGR n. 3151/2007 e DGR n. 4557/

112 B. Dipartimento Interaziendale di Salute Mentale L Azienda ULSS n. 20 e l Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona concorrono ad assicurare le attività nell ambito della salute mentale attraverso il Dipartimento Interaziendale di Salute Mentale. B.1 Missione del dipartimento Il Dipartimento per la Salute Mentale di Verona ha lo scopo di assolvere alla funzione di coordinamento progettuale/programmatico delle èquipe pluriprofessionali psichiatriche pubbliche, sia appartenenti all Azienda ULSS 20 che alla Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata che all Università, operanti nell ambito territoriale dell ULSS 20, alle quali è demandato il compito di farsi carico della domanda psichiatrica. Il Dipartimento per la Salute Mentale cura inoltre il raccordo con le strutture private in una logica di progettualità complessiva della salute mentale. Tale coordinamento è finalizzato alla tutela della salute mentale del paziente e si svolge secondo i principi della efficienza organizzativa. B.2 Funzioni del dipartimento In particolare il Dipartimento per la Salute Mentale: - realizza una diffusa e completa tutela della salute mentale negli ambiti preventivo, terapeutico e riabilitativo; - presidia l adeguatezza delle risorse di personale e di strutture necessarie all espletamento del quotidiano lavoro clinico delle Unità Operative, proponendo gli adeguamenti necessari alla Direzione Generale; - formula pareri prioritari sulla utilizzazione dei fondi aggiuntivi per il conseguimento degli obiettivi prioritari concordati a livello nazionale; - cura la qualità del lavoro clinico con la proposta di programmi formativi e di aggiornamento per il personale operante, in sintonia con le direttive dell Azienda; - promuove in modo attivo l integrazione a livello territoriale delle attività psichiatriche formulando le proprie proposte operative; - realizza progetti di sensibilizzazione ed informazione della popolazione; - è impegnato nella integrazione delle competenze sanitarie con le competenze sociali nell ambito della integrazione socio-sanitaria; - formula i protocolli di intesa con le strutture private convenzionate esistenti nel territorio per la migliore utilizzazione della rete dei servizi e cura l opportunità di utilizzo delle strutture 112

113 del privato sociale e gli obiettivi specifici da richiedere alle stesse, intervenendo in modo diretto e propositivo, per la parte di competenza, nella stesura dei documenti di convenzione con le strutture privato sociali di cui intenda avvalersi. B.3 Assetto organizzativo B.3.1 Coordinamento del Dipartimento Il Coordinatore di Dipartimento è un Medico Psichiatra, nominato dai Direttori Generali della Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata e dell Azienda ULSS 20 d intesa con il Preside della Facoltà di Medicina, fra i Direttori delle strutture complesse afferenti al Dipartimento. Rimane in carica almeno due anni; è sottoposto a verifica secondo le procedure e le scadenze stabilite per i direttori di dipartimento dall atto aziendale dell Azienda ULSS 20; è rinnovabile con le stesse procedure di prima nomina; cessa dall incarico entro sei mesi dalla data di nomina del nuovo Direttore Generale e può essere riconfermato. Il Coordinatore del DSM rappresenta il Dipartimento nei confronti della Azienda ULSS 20, della Azienda Ospedaliera, della Università e degli Enti Pubblici o privati che abbiano ragione di contattare in modo formale il Dipartimento. Le funzioni del Coordinatore sono quelle previste dai Progetti Obiettivo Nazionale e Regionale e consistono nel mandare a buon fine gli obiettivi che costituiscono la ragione di essere del Dipartimento. Il Coordinatore convoca con ordine del giorno il Comitato di Dipartimento e il Consiglio di Dipartimento. Nel Comitato e nel Consiglio presiede la discussione dell'ordine del giorno proponendo una sintesi dei pareri emersi condivisa dai partecipanti. Nei casi di difformità di pareri tra i membri del Comitato propone la verifica della maggioranza. Il Coordinatore di Dipartimento mantiene attività clinica diretta in una delle équipe del DSM. Nell approfondimento di particolari problemi, sentito il parere del Comitato, il Coordinatore di Dipartimento può avvalersi della costituzione ad hoc di Gruppi di Lavoro coordinati da un Responsabile. E cura del Coordinatore rimettere al parere definitivo del Comitato o del Consiglio le conclusioni raggiunte dai Gruppi in questione. Il Comitato di Dipartimento Il Comitato di Dipartimento è l organo tecnico di valutazione di tutti i problemi del Dipartimento, di proposta delle soluzioni e di verifica della efficacia di queste. Lo compongono i responsabili dei servizi e delle unità operative aventi titolo diretto alla gestione del Dipartimento. Le sue funzioni sono quelle previste dalle linee guida regionali e dalla normativa vigente. Ne fanno parte di diritto 113

114 tutti i direttori delle strutture complesse afferenti al Dipartimento. Al Comitato partecipano, con voto consultivo, anche i responsabili di strutture complesse a direzione universitaria, ed i responsabili del Servizio Autonomo di Psicoterapia e del Servizio Autonomo di Psicologia Medica. Ne fanno poi parte i dirigenti di struttura semplice a valenza dipartimentale e il Coordinatore dei capisala del DSM. In caso di sua assenza il titolare di queste strutture può farsi rappresentare da un suo sostituto. Fanno altresì parte del Comitato, come membri elettivi con diritto al voto, la quota prescritta dalla Direzione Generale di Dirigenti Sanitari con rapporto di lavoro a tempo indeterminato o titolari di contratto ai sensi dell art. 15 septies del D. Lgs. 229/99, dei quali almeno uno psicologo. Partecipano al Comitato di Dipartimento anche i Direttori Sanitari delle due Aziende e il Direttore Sociale e della funzione territoriale dell Azienda ULSS o loro delegati, al fine di garantire il necessario coordinamento tra le Aziende, nonché il Coordinatore della funzione distrettuale dell ULSS 20. Fa altresì parte del Comitato un rappresentante degli assistenti sociali del DSM. Al Comitato possono partecipare, senza diritto al voto, dirigenti e operatori invitati dal Coordinatore di Dipartimento. Il Consiglio di Dipartimento Il Consiglio di Dipartimento è l organo partecipativo di discussione sui programmi generali e sulle strategie generali del Dipartimento. Ha le funzioni previste dal Progetto Obiettivo Nazionale e da quello Regionale. Vi partecipano tutti i soggetti istituzionali interessati ai problemi della salute mentale della ULSS 20. E coordinato dal Coordinatore di Dipartimento ed è convocato almeno tre volte l anno. Ne fanno parte i membri del Comitato di Dipartimento, due rappresentanti del comparto (infermieri, educatori, OTA, amministrativi), un rappresentante della Conferenza dei Sindaci, un rappresentante nominato dalle associazioni dei familiari formalmente presenti nell area, un rappresentante nominato dalle associazioni degli utenti formalmente presenti nell area, un rappresentante nominato dalle Cooperative Sociali se convenzionate e/o accreditate con l Azienda ULSS. B.3.2 Le Unità organizzative del dipartimento Fanno parte del DSM tre Servizi Psichiatrici. Inoltre vi è il Servizio Psichiatrico/Clinica Psichiatrica a direzione universitaria che afferisce all Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona. Ad ogni Servizio Psichiatrico corrisponde una equipe psichiatrica multidisciplinare integrata, che si configura come Unità Operativa Autonoma dotata di responsabilità economica (relativamente alla 114

115 spesa generata), classificata come Unità Operativa Complessa dal presente atto aziendale. A ciascuna delle tre UOC afferisce una UOS. Il sistema delle strutture e delle attività dei servizi psichiatrici si articola secondo le modalità della rete che connette e permette lo scorrere dei percorsi fra momento territoriale e momento ospedaliero. I principali nodi della rete sono individuati nelle seguenti aree nelle quali sono inserite le Unità Organizzative delle quali è dotato ciascun Servizio di DSM: a) Area Ospedaliera Servizio Psichiatrico di Diagnosi e Cura (SPDC). DH ospedaliero (DHO). Ambulatori ospedalieri. b) Area Territoriale Centro di Salute Mentale (CSM). DH territoriale (DHT). Ambulatori territoriali. Centro Diurno (CD). Comunità Terapeutica Residenziale Protetta (CTRP). Comunità Alloggio (CA). Appartamento Protetto (AP). Presso il DSM è inserito il Centro Regionale ed il Centro provinciale di riferimento per i disturbi del comportamento alimentare e del peso (DCA). Le articolazioni organizzative interne (Unità Operative Complesse e Unità Operative Semplici) del Dipartimento di Salute Mentale sono contenute nell allegato n. 1 Tavole degli organigrammi e delle articolazioni organizzative all atto aziendale. Capo I Servizi Professionali, Tecnici ed Amministrativi e le Funzioni di Staff Le funzioni tecnico amministrative sono finalizzate a fornire all Azienda servizi strumentali e di supporto alle attività di direzione e alle attività di produzione; esse ricercano l integrazione con tutte le altre funzioni aziendali, favorendone l efficienza ed assicurando la qualità degli aspetti organizzativi e logistici di natura amministrativa. Le funzioni di Staff della Direzione Strategica assolvono invece ad una molteplicità di ruoli ed attività eterogenee di tecnostruttura. 115

116 9.3.1 I Servizi Professionali, Tecnici ed Amministrativi I Servizi Amministrativi, Professionali e Tecnici dell Azienda rappresentano lo strumento mediante il quale vengono acquisite, organizzate e gestite le risorse destinate alle unità più direttamente coinvolte nella gestione peculiare aziendale. L organizzazione dei Servizi Amministrativi, Professionali e Tecnici è improntata a principi di efficacia, efficienza, economicità, eticità, nonché a quello di flessibilità per renderla funzionale al raggiungimento degli obiettivi fissati di volta in volta dal Direttore Generale. I servizi predetti operano principalmente come centri di servizio impegnati ad approntare le risorse destinate alle unità operative più direttamente impegnate nella produzione. I Servizi Amministrativi, Professionali e Tecnici devono interagire direttamente e simultaneamente sia con le unità organizzative interne all azienda (clienti interni) sia con una molteplicità di soggetti esterni (clienti esterni). L'Azienda ritiene di attivare il telelavoro quale nuova ed innovativa modalità organizzativa del lavoro da avviare allo scopo di razionalizzare l'organizzazione del lavoro anche attraverso l'impiego flessibile delle risorse umane. In armonia con quanto disposto dall art. 17 bis del D. Lgs. 502/92 e s.m.i. i Servizi Amministrativi, Professionali e Tecnici dell Azienda sono organizzati in Dipartimenti, individuati per l attuazione di processi organizzativi integrati sia per quanto riguarda la gestione delle risorse umane sia per quanto concerne l utilizzo delle risorse materiali e patrimoniali. L articolazione dipartimentale è definita nel rispetto dei seguenti criteri: - accorpamento delle attività per contenuti omogenei; - regolamentazione della responsabilità basata sul principio della dipendenza funzionale per metodi di lavoro e della dipendenza gerarchica per l esecuzione dei lavori; - massima flessibilità nell uso delle risorse; Il numero delle Unità Operative Complesse del Dipartimento viene fissato tenendo conto della complessità/peso in termini quantitativi e qualitativi delle funzioni ed attività svolte dalle Strutture stesse. Ciascuna unità operativa complessa può ricomprendere al suo interno più unità operative semplici, il cui numero viene fissato tenendo conto della complessità/peso in termini quanti/qualitativi delle funzioni/attività svolte dal servizio medesimo. I Servizi Amministrativi, Professionali e Tecnici dell Azienda sono organizzati nei dipartimenti che seguono: 116

117 Dipartimento Amministrativo Dipartimento Risorse Finanziarie ed Informatiche Dipartimento Area Tecnica e Provveditorato Le articolazioni organizzative interne (Unità Operative Complesse e Unità Operative Semplici) dei Dipartimenti Strutturali dei servizi amministrativi, professionali e tecnici sono contenute nell'allegato n.1 Tavole degli organigrammi e delle articolazioni organizzative all atto aziendale. Per la disciplina dei Dipartimenti Strutturali dei Servizi Amministrativi, Professionali e Tecnici, ferme restando le specifiche disposizioni già dettate per i dipartimenti dal presente atto aziendale, si fa rinvio alle Linee Guida Regionali ed ai provvedimenti organizzativi già assunti dall Azienda, che saranno comunque oggetto di ridefinizione in dipendenza del presente atto aziendale Funzioni di Staff della Direzione Strategica Lo Staff della Direzione Strategica assolve alle funzioni di staff e audit dei processi deputate alla gestione dei principali meccanismi operativi aziendali, al fine di coadiuvare la Direzione Strategica e tutte le strutture interne di produzione nell esercizio delle loro attività e nel perseguimento degli obiettivi. Le unità operative con funzioni di Staff esercitano la propria funzione in una logica di facilitatori dei processi decisionali, dei processi di integrazione e coordinamento, dei processi di allocazione delle risorse, di miglioramento e razionalizzazione delle attività. Operano in stretta collaborazione con modalità di forte integrazione degli strumenti impiegati e degli obiettivi da realizzare; in particolare concorrono ad esercitare, nel loro insieme, la funzione di audit aziendale. Lo Staff della Direzione opera intrattenendo relazioni di consulenza con la Direzione Strategica Aziendale e con tutti gli organismi di line. Lo staff svolge altresì la funzione di collegamento tra la direzione generale e le strutture operative ed i servizi e supporta la Direzione Strategica Aziendale e le Strutture Sanitarie e Socio sanitarie di produzione nella standardizzazione dei metodi di lavoro, in relazione a specifici processi tecnico assistenziali e/o a specifiche professionalità. A tal fine si individuano i fabbisogni aziendali di sviluppo delle competenze e delle professionalità delle risorse umane impegnate nei processi oggetto di standardizzazione e al loro monitoraggio; si provvede alla loro razionale allocazione; si definiscono piani e programmi di formazione ed aggiornamento. 117

118 Le Unità Organizzative con funzioni di Staff della Direzione Strategica svolgono prevalentemente funzioni di programmazione e controllo e solo in parte attività diretta di produzione e di fornitura di taluni servizi, qualora per la loro natura sia più conveniente l erogazione in forma centralizzata. Alcune Unità Organizzative dell Azienda sono chiamate a svolgere, in via esclusiva o secondaria, funzioni di staff e di supporto tecnico-funzionale ai processi decisionali e programmatori della direzione strategica, ai momenti di valutazione e di controllo delle attività delle strutture di produzione, anche sotto il profilo della coerenza con gli indirizzi programmatici e con le direttive impartite dalla direzione generale, in sintesi alle tipiche attività di leadership dell azienda. a) Le Unità Organizzative con funzioni di Staff della Direzione Generale Svolgono funzioni di staff della direzione generale, in via esclusiva, le Unità Organizzative riportate di seguito: UOC Servizio Qualità e Sicurezza delle Prestazioni (disciplinata al Titolo VIII dell atto aziendale); UOC Integrazione Ospedale/Territorio UOS Servizio Legale; UOS Audit e Progetti; UOSD Servizio di Prevenzione, Protezione e Radioprotezione. UOC Integrazione Ospedale/Territorio Al fine di promuovere una gestione integrata del paziente è istituita la UOC Integrazione Ospedale/Territorio diretta ad assicurare il superamento della frammentazione dell'offerta derivante dalle caratteristiche quali-quantitative del territorio dell Azienda. La UOC eroga risposte assistenziali adeguate, sia per quanto riguarda le prestazioni ospedaliere che per le prestazioni nel territorio, oltre che per i percorsi di integrazione Ospedale- Territorio. A tal fine opera in sinergia con il Direttore Medico del Presidio Ospedaliero nella gestione e direzione del Presidio Ospedaliero. La UOC sviluppa modelli organizzativi atti a garantire la continuità dell assistenza secondo percorsi diagnostico terapeutici condivisi favorendo la creazione di reti cliniche a livello locale e di area vasta. Il Direttore della UOC Integrazione Ospedale/Territorio risponde al Direttore Generale dell Azienda e concorre al raggiungimento degli obiettivi di risultato e di attività e fissati dallo stesso, in sede di contrattazione di budget. 118

119 UOS Legale Il Servizio Legale della Ulss 20, la cui attività è prevista e disciplinata dalle norme dettate per i Servizi legali degli Enti pubblici articolo 3, comma 4, lett. b, del r.d.l , n. 1578, svolge in qualità di supporto ed interazione con la Direzione strategica dell Amministrazione e con i vari servizi dell Azienda, l attività di tutela legale, giudiziale e stragiudiziale dei diritti ed interessi dell Azienda. Più nel dettaglio questo servizio svolge: gestione del contenzioso stragiudiziale e giudiziale avanti alla Autorità Giurisdizionali Ordinarie ed Amministrative. Il Servizio, tramite gli avvocati dipendenti, assicura la rappresentanza dell Azienda nelle vertenze in cui essa è parte, relazionando alla Direzione sulla natura della vertenza sui possibili sviluppi ed esiti, prospettando le azioni ritenute più convenzienti per la tutela dei diritti e degli interessi dell Azienda. La rappresentanza dell Azienda è assicurata tanto nella fase stragiudiziale di qualsiasi vertenza, quanto nella eventuale e successiva fase processuale della stessa. In tale ambito riveste particolare importanza l attività di rappresentanza processuale dell Azienda ad opera degli avvocati del servizio. Essa viene svolta in via generale presso le magistrature di ogni grado, sia davanti all Autorità Giurisdizionale Ordinaria, sia davanti a quella Amministrativa. Sempre nell ambito della rappresentanza, questa volta stragiudiziale, dell Azienda va ricordata principalmente l attività di recupero crediti che l Amministrazione ha maturato e che non sono stati regolarmente estinti dai debitori. Le principali tipologie di crediti di cui è necessario procedere a forme di recupero più o meno forzoso dei quali quindi si occupa il Servizio legale sono le seguenti: Crediti derivati da sentenze di condanna nei confronti di terzi; crediti per residenzialità erogata dalla ULSS 20 a persone ospitate presso strutture quali CERRIS, RSA, etc.; crediti per risarcimento danni di varia natura; crediti per ticket non versati. Oltre all attività di rappresentanza dell Azienda, il Servizio svolge un importante attività di consulenza legale a favore sia della Direzione, sia delle singole strutture aziendali. Tale attività si sostanzia nell esame di fattispecie giuridiche complesse per le quali vengano richiesti approfondimenti di tipo legale, giurisprudenziale e dottrinario, nonché, ricostruzioni logicogiuridiche di singole fattispecie al fine di fornire elementi di valutazione alle Direzioni e ai Servizi sugli aspetti controversi, prospettare soluzioni di singoli casi, prevenire e gestire i possibili sviluppi di contenzioso. 119

120 Alle attività sopra descritte si aggiungono anche quelle relative alla ricerca ed aggiornamento normativo e giurisprudenziale sulle materie riguardanti fondamentalmente i settori del diritto civile amministrativo e socio-sanitario; in particolar modo, le materie dei contratti pubblici, della tutela della privacy, delle tipologie di responsabilità proprie degli operatori inclusi nell area medica, veterinaria, delle professioni sanitarie e della dirigenza in senso lato amministrativa delle strutture sanitarie, dei diritti e degli obblighi degli assistiti in materia socio-sanitaria. Afferente al Servizio Legale è anche la gestione dell intera materia assicurativa dell Azienda con particolare riferimento alle garanzie per la responsabilità civile verso terzi quindi alle garanzie per gli altri rischi tipici: rischio furto/incendio; RCA; kasko; infortuni; polizze medici convenzionati, ecc.). La gestione amministrativa delle polizze suddette comporta puntualità degli adempimenti e gestione dei sinistri in collaborazione col broker o la Compagnia assicurativi, la Direzione medica ospedaliera e le direzioni delle strutture interessate al sinistro. La materia assicurativa può in alcuni casi aver sbocco nel contenzioso giudiziario sicché la funzione del Servizio Legale è quelle di seguire la singola fattispecie per prevenire o definire il contenzioso con i necessari contatti con gli uffici liquidatori e, comunque seguire l andamento della lite anche in sede giudiziaria. In tale sede, i legali officiati dalle Compagnie rendicontano al Servizio circa lo svolgimento della lite. UOS Audit e progetti Le Aziende Sanitarie si trovano ad affrontare molteplici tipologie di rischio che devono essere conosciuti, analizzati, monitorati e gestiti in quanto, se trascurati od affrontati inadeguatamente, possono impattare sul grado di raggiungimento degli obiettivi istituzionali e possono essere fonte di notevoli perdite economiche. A tal fine è attivo il Servizio volto a garantire il sistema dei controlli interni (cfr. Titolo XI) La UOS si occupa altresì dei progetti amministrativi poiché l Azienda riconosce come metodologia di lavoro propria il project management ed intende promuovere l applicazione di tale tecnica nei vari ambiti (sanitario, socio sanitario, sociale, amministrativo, tecnico, professionale, ecc.), al fine di poter realizzare e controllare meglio soprattutto le attività innovative, di riorganizzazione, di sviluppo di nuove forme di intervento e di sperimentazione a vario livello, finanziate da risorse aggiuntive non derivanti dal fondo sanitario regionale (o nazionale) o dal fondo sociale regionale ( o nazionale), da Enti Locali o da entrate proprie per servizi resi. Per una migliore gestione di queste attività viene attivata una specifica Unità Organizzativa in grado di garantire una uniformità di gestione metodologica ed amministrativa dei vari progetti realizzati dalle varie Unità Operative coinvolte. 120

121 Le attività di progetto se relative ai livelli essenziali di assistenza o ai livelli essenziali delle prestazioni sociali - dovranno essere considerate attività a tutti gli effetti istituzionali, inserite all interno della programmazione generale aziendale, svolte durante l orario di servizio ordinario o straordinario, necessariamente preautorizzate e concordate con la Direzione Generale. Qualora i normali impegni istituzionali non consentissero l espletamento delle attività progettuali predette, beneficiarie di risorse finanziarie non ordinarie, nell ambito del normale orario di servizio o le stesse contenessero caratteristiche aggiuntive o non ricomprese nelle competenze proprie della figura professionale o della disciplina del dipendente chiamato ad espletarle, le stesse potranno essere svolte fuori orario di servizio e compensate con una remunerazione aggiuntiva secondo le modalità e le misure deliberate dal Direttore Generale, sempre che ciò sia consentito dalla normativa di riferimento che disciplina la specifica progettualità. Analoga considerazione vale per le attività che comportano costi (spese di personale, per attrezzature ed amministrative in generale) che l Azienda non avrebbe sopportato se il progetto non fosse stato realizzato (vds. in tal senso art. 172 bis del Regolamento n. 478 della Commissione delle Comunità Europee del 23 aprile 2007) o per le attività che non rientrano nei livelli essenziali di assistenza o nei livelli essenziali delle prestazioni sociali. Le attività di progetto sono oggetto di uno specifico regolamento aziendale che, ferma restando - di norma la competenza per l acquisizione delle risorse umane, informatiche, patrimoniali e materiali in capo alle Unità Operative alle quali viene attribuita dalla normativa vigente e dall atto aziendale, potrà prevedere - qualora suggerito dalla necessità di assicurare alle progettualità maggiore efficienza ed efficacia - la possibilità di un decentramento anche delle attività relative all acquisizione delle risorse, ma nel contempo un controllo centralizzato della coerenza e correttezza delle procedure amministrative utilizzate. La responsabilità sui risultati e sull utilizzo delle risorse appartiene invece alla sfera di competenza del singolo responsabile di progetto. I progetti potranno avere valenza Aziendale, Regionale, Ministeriale, Europea o Internazionale. I principali compiti di questa Unità di Progetto Aziendale sono: Identificazione, in stretta correlazione con le strutture, i dipartimenti e le unità operative, dei bisogni aziendali che potrebbero essere soddisfatti attraverso l attivazione di specifici progetti; coordinamento ed interfacciamento istituzionale per le attività di found raising e di acquisizione di risorse finanziarie aggiuntive rispetto a quelle derivanti dal Fondo sanitario Regionale, dal Fondo sociale Regionale, da Enti Locali o da entrate proprie per servizi resi; 121

122 supporto sotto il profilo della gestione amministrativa e del coordinamento metodologico dei vari progetti afferenti all Azienda, fermo restando la responsabilità tecnico-funzionale nella gestione progettuale in capo ai responsabili di progetto; controllo della adozione delle procedure standard di gestione amministrativa e rendicontazione; affiancamento della direzione generale nelle attività progettuali e nel monitoraggio delle stesse; cura della formazione specialistica e dell addestramento del personale sulle tecniche di project management; studio e regolamentazione (in collaborazione con il Servizio Legale) degli aspetti relativi alle proprietà intellettuali e allo sfruttamento dei benefici derivanti dalle attività di progetto soprattutto se da committenze esterne. I progetti a valenza sanitaria sono gestiti dalla UOS Ufficio progetti e promozione della salute nell ambito del Dipartimento di Prevenzione. UOSD Servizio di Prevenzione, Protezione e Radioprotezione Il Servizio di Prevenzione, Protezione e Radioprotezione svolge attività e funzioni di staff nell ottica della integrazione tra le diverse azioni finalizzate alla salvaguardia e alla promozione della salute dei lavoratori, esercitando le funzioni attribuite dal D. Lgs. 81/08 al Servizio di Prevenzione e Protezione aziendale e assicurando contemporaneamente il coordinamento e il raccordo con le attività di Radioprotezione. In accordo con le previsioni del D. Lgs. 81/08 e s.m.i, il Servizio di Prevenzione e Protezione è costituito dall insieme delle persone, dei servizi e dei mezzi interni all azienda, finalizzati all attività di prevenzione e protezione dei lavoratori dai rischi professionali; in tale contesto il Servizio di Prevenzione, Protezione e Radioprotezione provvede: a) all individuazione dei fattori di rischio, alla valutazione dei rischi e all individuazione delle misure per la sicurezza e la salubrità degli ambienti di lavoro, nel rispetto della normativa vigente sulla base della specifica conoscenza dell organizzazione aziendale; b) a proporre, per quanto di competenza, le misure preventive e protettive e i sistemi di controllo di tali misure; c) ad elaborare, per quanto di competenza, le procedure di sicurezza per le varie attività aziendali, di concerto con i dirigenti e i preposti; d) a proporre i programmi di informazione e formazione dei lavoratori; e) a partecipare alle consultazioni in materia di tutela della salute e di sicurezza sul lavoro; f) a fornire ai lavoratori le informazioni di cui all art. 36; 122

123 g) a collaborare alla predisposizione dei piani di emergenza con l UOC Servizio Tecnico, al quale rimane affidato tale compito ai sensi della DDG 1515 del 31/10/2001. Il Servizio di Prevenzione, Protezione e Radioprotezione provvede inoltre alle attività di sorveglianza medica dei lavoratori esposti alle radiazioni ionizzanti e al raccordo con i soggetti, interni o esterni, incaricati della sorveglianza fisica della radioprotezione. Sono chiamati a svolgere, ancorché in via non esclusiva, funzioni di staff e di supporto tecnicofunzionale ai processi decisionali e programmatori della direzione generale, le seguenti unità organizzative collocate nel dipartimento risorse finanziarie ed informatiche: UOC Servizio Controllo di Gestione (disciplinata al Titolo VII, paragrafo 7.4.1, dell atto aziendale). UOC Servizio Informativo ed Informatico (disciplinata al Titolo VII, paragrafo 7.4.2, dell atto aziendale). b) Le Unità Organizzative con funzioni di Staff della Direzione Sanitaria Svolgono funzioni di staff della direzione sanitaria le Unità Organizzative riportate di seguito: UOC Servizio Farmaceutico e UOSD ricerca clinica e valutazione dei farmaci Le strutture farmaceutiche territoriali svolgono funzioni di programmazione, sviluppo, coordinamento e controllo dell assistenza farmaceutica nell ambito territoriale dell azienda, anche al fine della razionalizzazione dell impiego dei farmaci e del contenimento della spesa farmaceutica. Il Direttore del Servizio farmaceutico territoriale, di concerto con il Responsabile dell UOSD Ricerca clinica e valutazione dei farmaci, formula il piano di lavoro relativo all intera funzione farmaceutica in relazione alla programmazione generale dell azienda, al budget assegnato ed alle risorse umane, logistiche e strumentali disponibili, garantendo l integrazione tra l organizzazione della propria struttura e quella degli altri livelli organizzativi dell Azienda, la qualificazione tecnica degli operatori. Nell ambito della funzione farmaceutica territoriale sono assicurate in particolare le seguenti attività: a) pianificazione ed attuazione di programmi di informazione scientifica e di documentazione sui farmaci per gli operatori sanitari, in particolare medici e farmacisti; b) promozione di una corretta informazione e realizzazione di iniziative di educazione all uso del farmaco dirette ai cittadini con particolare attenzione alle problematiche connesse alla politerapia farmacologia nei soggetti fragili; 123

124 c) interventi di qualificazione dell assistenza farmaceutica promuovendo l impiego di farmaci di sicura e comprovata efficacia terapeutica e di costo più conveniente, concorrendo alla razionalizzazione della spesa farmaceutica; d) monitoraggio e controllo dell andamento delle prescrizioni e della spesa farmaceutica per effettuare eventuali correttivi; e) potenziamento dell osservazione epidemiologica a supporto di un appropriato utilizzo di farmaci correlati alla casistica; f) farmacovigilanza; g) attività istruttoria in materia di farmacie, anche sotto il profilo amministrativo; h) certificazione delle Farmacie e dei Farmacisti territoriali; i) attività di vigilanza ed ispezione sulle farmacie territoriali, Parafarmacie e Grossisti; j) vigilanza sulla corretta applicazione delle convenzioni nazionali in materia farmaceutica; k) controllo e liquidazione delle ricette farmaceutiche secondo convenzione; l) gestione e distruzione degli stupefacenti; m) partecipazione alla formazione ed aggiornamento del PTO; n) ricerca clinica ed attività di monitoraggio per la sperimentazione dei farmaci in ambito ospedaliero e territoriale e degli usi off label. Nell ambito dell assistenza sanitaria dell Azienda la funzione farmaceutica territoriale è unica e si articola nell UOC Servizio farmaceutico e nell UOSD Ricerca clinica e valutazione dei farmaci. La UOSD Ricerca Clinica e valutazione sul farmaco (nell ambito del Dipartimento Funzionale Farmaceutico) ha lo specifico compito di promuovere e svolgere direttamente attività di ricerca di interesse per il miglioramento della pratica clinica quale parte integrante dell assistenza sanitaria, con un attenzione specifica alla medicina territoriale dell Azienda. Il Responsabile della U.O. gestisce con responsabilità proprie, funzioni di organizzazione delle attività. Tali attività, attuate, nell ambito degli indirizzi operativi e gestionali assegnati dal coordinatore di Dipartimento, prevedono l adozione delle relative decisioni necessarie per il corretto espletamento del servizio e per realizzare gli obiettivi affidati alla struttura. UOC Servizio delle Professioni Sanitarie E una struttura complessa a valenza aziendale che opera in staff alla Direzione Sanitaria Aziendale. Il Direttore del Servizio Professioni Sanitarie è un operatore appartenente alle professioni di cui alla legge n. 251/2000, nominato dal Direttore Generale attraverso idonea procedura selettiva ai sensi delle disposizioni normative e contrattuali vigenti. La Direzione delle Professioni Sanitarie: 124

125 - collabora ad assicurare un assistenza personalizzata dando valore alla soggettività, intercettando il bisogno anche prima che si manifesti, personalizzando gli interventi, ponendo una particolare attenzione al coinvolgimento attivo del cliente/utente, alla sua progressiva responsabilizzazione con trasferimento di competenze allo stesso e/o al suo care giver; - concorre a garantire un assistenza sicura e di qualità a tutti gli utenti favorendo l innovazione dei processi assistenziali, lo sviluppo di nuovi modelli organizzativi, l uso delle buone pratiche basate su evidenze scientifiche, il monitoraggio e la valutazione degli esiti sensibili all assistenza; - promuove l efficacia delle attività assistenziali attraverso la realizzazione di progetti di miglioramento, di ricerca e di benchmarking; - favorisce l impiego ottimale delle risorse disponibili definendo il fabbisogno e la programmazione del personale delle professioni sanitarie e di supporto; - sostiene le esigenze connesse all utilizzo razionale delle risorse nell ottica di una gestione unitaria delle stesse e di integrazione delle attività. In particolare, tenuto conto che il processo di assistenza infermieristica, sia ospedaliera sia dei servizi territoriali e la gestione delle relative risorse afferisce al Direttore Servizio Professioni, lo stesso ne garantisce l'utilizzo integrato e l'interscambio nelle diverse strutture mediante processi di mobilità interna; - favorisce lo sviluppo delle professioni e delle competenze implementando l utilizzo del bilancio delle competenze per le diverse professioni sanitarie afferenti alla Direzione del Servizio Professioni Sanitarie; - analizza i fabbisogni formativi e realizza progetti formativi rendendo coerenti le politiche di addestramento e formazione con le altre politiche di sviluppo aziendali e professionali; - assicura la collaborazione con le sedi dei corsi di laurea delle professioni sanitarie garantendo la gestione del tirocinio clinico degli studenti. La Direzione Servizio Professioni Sanitarie si compone di : - Area programmazione e gestione risorse umane. - Area Innovazione e Sviluppo Buone Pratiche. - Area formazione di base e formazione continua. 125

126 CAPO Le direttrici del modello organizzativo e gestionale aziendale L Organizzazione Dipartimentale L organizzazione dipartimentale è riconosciuta come il modello ordinario di gestione operativa di tutte le attività dell Azienda (ex art.17 bis del D.Lgs. 502/1992 e s.m.i.). L organizzazione dipartimentale deve perseguire le finalità di tutela dell utente e dell efficienza organizzativa: - favorendo l efficacia e l appropriatezza dell intervento sanitario, la produzione di prestazioni caratterizzate da elevati livelli di qualità tecnica, l accessibilità dell utente ai servizi sanitari e socio-sanitari, il livello di umanizzazione ed una sempre maggiore attenzione ai bisogni globali del cittadino utente; - adottando processi di lavoro finalizzati al miglioramento della qualità dei servizi e al miglior rendimento delle risorse disponibili, sviluppando il coordinamento delle attività cliniche, di ricerca e di formazione; - perseguendo l efficacia dell organizzazione; - favorendo l efficienza e l integrazione delle attività delle unità operative; - perseguendo l integrazione con gli altri livelli assistenziali ed un più razionale ed agevole processo decisionale e di controllo, garantendo la partecipazione dell insieme dei professionisti al processo decisionale relativo alle scelte strategiche, organizzative e gestionali; - promuovendo i processi di responsabilizzazione della Dirigenza, il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze e delle competenze tecniche e professionali che a vario titolo e livello operano nell ambito del dipartimento. I Dipartimenti devono raggiungere gli obiettivi attraverso: - la valorizzazione e la responsabilizzazione in rapporto alla professionalità e competenza degli operatori; - un efficace e integrato impiego delle risorse; - la predisposizione di linee-guida, e/o protocolli, e/o percorsi assistenziali basati sulle evidenze cliniche con la definizione dei livelli qualitativi e quantitativi delle prestazioni; - l adozione del metodo di lavoro interdisciplinare, della ricerca e del confronto professionale; 126

127 - l adozione di tutte le modalità organizzative che, a parità di qualità nei risultati ottenuti rispetto alla salute dell utente, consentano una minor permanenza in ospedale del paziente. Il Dipartimento è una struttura organizzativa costituita dall aggregazione di più unità operative complesse e/o semplici precostituite a livello di Distretto, Ospedale e Servizi professionali, tecnici ed amministrativi. Il modello organizzativo dei Dipartimenti può essere su base strutturale o funzionale: - i dipartimenti strutturali sono costituiti da unità operative omogenee sotto il profilo dell attività o delle risorse umane e tecnologiche impiegate o delle procedure operative; - i dipartimenti funzionali per obiettivi sono costituiti da unità operative che concorrono ad obiettivi comuni L Interaziendalità L Azienda ULSS 20 e l Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona, nel comune perseguimento di obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità, hanno avviato una esperienza di collaborazione allo scopo di definire linee comuni di intervento nell organizzazione ed erogazione dei servizi sanitari e di supporto amministrativo. Le due Aziende hanno fondato la loro collaborazione sul criterio di interaziendalità, con l intento di una forte integrazione, basata sul coordinamento tecnico funzionale, sia dei servizi amministrativi e di supporto, sia di alcuni servizi sanitari la cui azione acquista maggiore efficacia e produttività nell operare lungo linee omogenee di attività. Il criterio di interaziendalità assume i caratteri di modello operativo per il raggiungimento di specifici obiettivi comuni ad entrambe le Aziende e non rappresenta in nessun modo il superamento o la negazione, anche parziale, delle singole strutture aziendali, né la loro fusione o trasformazione. La logica dei dipartimenti/ servizi interaziendali viene perseguita non solo nei rapporti con l'azienda ospedaliera, ma altresì nei rapporti con le altre Aziende Ulss della Provincia di Verona. Pur essendo indubbio che l interaziendalità si pone in un ottica di razionalizzazione dei costi e di superamento della duplicazione dei servizi, qualora da tale sperimentazione non si producessero gli obiettivi sopra descritti, rimane ferma l eventualità di un ripristino del modello organizzativo originario dell Azienda ULSS 20 descritto dal presente atto aziendale. I Dipartimenti ed i Servizi interaziendali sono contenuti nell'allegato n. 1 Tavole degli organigrammi e delle articolazioni organizzative all atto aziendale. I dipartimenti interaziendali o interaziendali di area vasta indicati nelle tavole allegate all Atto Aziendale sono quelli già presenti o sui quali è stato avviato un processo di formazione del consenso 127

128 in ordine all'istituzione; essi non esauriscono quindi la potenzialità istitutiva dei dipartimenti in relazione alle esigenze emergenti o ai possibili futuri accordi tra le aziende sanitarie I Centri Regionali di Riferimento I Centri e i Coordinamenti Regionali svolgono, per la specifica materia trattata, attività di supporto informativo, professionale ed operativo alla programmazione regionale oppure operano su aree di intervento o di bisogno speciali svolgendo, per l area di competenza, funzioni di capo fila e di coordinamento a livello regionale nei confronti di tutte le unità operative incluse nell ambito di azione del Centro. A) Coordinamento Regionale Unico sul Farmaco (DGRV n del 11/09/2012) La DGRV n. 1820/2012 prevede un Coordinamento Regionale Unico sul Farmaco. Presso l UOC Servizio Farmaceutico della Azienda ULSS 20 ha sede una delle tre Unità del Coordinamento. B) Centro Regionale Specializzato per la prevenzione, diagnosi, trattamento e riabilitazione dei disturbi dell'apprendimento ed in particolare dei disturbi specifici dell apprendimento (D.R.G.V. N. 448 del 24/2/2009. Il Centro Regionale Specializzato per i disturbi di apprendimento dell età evolutiva, per la prevenzione, diagnosi, trattamento e ricerca a favore dei disturbi di apprendimento aspecifici e specifici (ivi compresa tutta la gamma, dai ritardi mentali al disagio psicologico ed i disturbi specifici quali dislessie, discalculie, disgrafie e oltre), per i disturbi in alta comorbilità (quali ADHD) e disturbi del comportamento e psicopatologici associati e conseguenti. Il Centro è inserito nella UOC Neuropsichiatria infantile. C) Centro Programma Regionale di riferimento per la Prevenzione dei Viaggiatori Internazionali. Il Centro Regionale per i Viaggiatori Internazionali è stato istituito dalla Regione Veneto presso l ULSS 20 di Verona con l intento di coordinare e integrare le attività dei vari Centri regionali che si occupano di medicina dei viaggi, Gli obiettivi specifici del Centro, da gestire anche in collaborazione con altre U.O.A del Dipartimento di Prevenzione dell Azienda ULSS 20 e di altre Aziende ULSS regionali, sono: 1. la prevenzione e il controllo delle malattie e dei rischi legati ai viaggi mediante una corretta informazione, l effettuazione delle vaccinazioni necessarie, la sorveglianza a campione dei viaggiatori al rientro; 128

129 2. la sorveglianza delle reazioni avverse alle vaccinazioni effettuate e dei farmaci utilizzati per la profilassi antimalarica; 3. il miglioramento del livello di formazione dei soggetti che si occupano di medicina dei viaggi (Travel medicine) a livello aziendale e degli altri ambulatori viaggiatori regionali. Il Centro è inserito nell'uoc Igiene e Sanità Pubblica del Dipartimento di Prevenzione. D) Centro Regionale e Centro Provinciale di Riferimento per i disturbi del comportamento alimentare e del peso DCA (DGRV n 374 dell attuativa della DGRV n del ) Il Centro è costituito dall Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona e dall Azienda ULSS 20, è inserito presso il Dipartimento Interaziendale di Salute Mentale. Quale Centro di Riferimento Provinciale svolge funzioni di: - promozione e coordinamento tecnico funzionale, d intesa con la Regione, delle iniziative in materia di DCA su tutto l ambito provinciale; - integrazione dell attività clinica rivolta ai casi inviati dalle strutture operanti nel proprio ambito provinciale, con particolare riferimento alla definizione diagnostica e alla gestione terapeutica. Quale Centro di Riferimento Regionale svolge funzioni di: - raccolta di dati epidemiologici attraverso la medicina di base e nelle istituzioni scolastiche; - coordinamento tecnico e omogeneizzazione delle iniziative di prevenzione primaria e secondaria - promozione di iniziative per la definizione dei linee guida e di protocolli diagnostici, terapeutici e di follow-up; - ricerca clinica e biomedica; - formazione ed aggiornamento del personale medico e non medico; - prestazioni assistenziali cliniche e diagnostiche di alto livello e particolarmente impegnative; - predisposizione e coordinamento di programmi di controllo di qualità; - supporto organizzativo delle attività diagnostiche e terapeutiche dei CPD; - anagrafe e valutazione delle sperimentazioni cliniche. 9.5 Le unità organizzative Per unità organizzative si intendono le articolazioni interne dell Azienda nell ambito delle quali sono aggregate competenze professionali e risorse (umane, tecnologiche, strumentali) espressamente finalizzate all assolvimento di specifiche e definite funzioni di amministrazione, di programmazione 129

130 o di produzione di prestazioni o servizi sanitari o socio sanitari, la cui complessità organizzativa (numerosità e variabilità delle risorse professionali, dimensione e sofisticazione del sistema tecnico, costi di produzione) o la cui valenza strategica (interfaccia con istituzioni o organismi esterni all Azienda, volume delle risorse da allocare, livello di interazione che caratterizza gli interventi) rendono opportuna l individuazione di una posizione con responsabilità organizzativa e di gestione delle risorse umane, tecniche e finanziarie assegnate. Le Unità Organizzative dell Azienda sono: - Le Strutture Complesse fondamentali. - Le Strutture Complesse, quali articolazioni di quelle fondamentali (Dipartimenti e Unità Operative Complesse). - Le Strutture Semplici a valenza dipartimentale (UOSD). - Le Strutture Semplici (UOS) Le strutture fondamentali Per Strutture Complesse Fondamentali si intendono le strutture tecnico-funzionali dell Azienda Distretti Socio sanitari, Ospedale e Dipartimento di Prevenzione, per le quali si rimanda ai paragrafi specifici. Esse sono portatrici del più elevato livello di "autonomia gestionale", mentre le loro articolazioni organizzative interne hanno un più ridotto livello di autonomia nell'ambito e nel rispetto dei principi e delle regole propri dell'esistente organizzazione dipartimentale. L'autonomia gestionale, di qualunque livello, deve comunque essere esercitata nel pieno rispetto del budget assegnato I dipartimenti Il Dipartimento si configura come Struttura Complessa che aggrega più Strutture Complesse e/o Semplici che, pur mantenendo la loro autonomia, indipendenza e responsabilità, attraverso l integrazione funzionale e/o organizzativa delle risorse complessivamente assegnate, sono orientate a perseguire obiettivi comuni assegnati dalla Direzione Generale. L assetto strutturale dell Azienda prevede dipartimenti strutturali e funzionali, nonché dipartimenti transmurali, interaziendali, interaziendali di area vasta, secondo le caratteristiche di seguito specificate: dipartimenti strutturali, costituiti da unità operative omogenee sotto il profilo dell attività o delle risorse umane e tecnologiche impiegate o delle procedure operative. Ogni unità operativa deve far parte di un solo dipartimento strutturale e il direttore dell unità operativa conserva la 130

131 piena autonomia professionale e clinica, può far parte invece di più dipartimenti funzionali (per affinità e/o concorso nel raggiungimento di finalità e obiettivi). Ha la responsabilità diretta delle risorse loro assegnate. Il dipartimento strutturale rappresenta la formula più efficace per il raggiungimento di una migliore tutela del paziente e di una maggiore efficienza organizzativa, secondo quanto definito negli obiettivi aziendali. Al fine di perseguire i propri obiettivi il dipartimento strutturale utilizza i seguenti strumenti: gestione e utilizzo comune di spazi, attrezzature e tecnologie. Utilizzo dei posti letto complessivi organizzati secondo livelli di intensità di cure. Utilizzo complessivo del personale sanitario infermieristico, tecnico, OTAA, ausiliario e amministrativo. Gestione del budget, la continuità assistenziale e la formazione permanente del personale. Sono organi del Dipartimento Strutturale: Direttore del Dipartimento. Comitato di Dipartimento. E prevista, altresì, l Assemblea di Dipartimento, che viene convocata almeno una volta l anno, ed alla quale hanno titolo a partecipare tutti i dipendenti del medesimo. Per quanto attiene alle modalità di funzionamento, la composizione del Comitato di Dipartimento, l Assemblea di Dipartimento, la nomina del Direttore del Dipartimento ed i suoi relativi compiti, si fa rinvio alle Linee Guida Regionali sull istituzione e funzionamento dei Dipartimenti approvate con DGR 3574/01 e s.m.i. e dell apposito regolamento attuativo adottato con deliberazione n. 602 del 28/10/2009. Si precisa sin d ora, in attuazione della DGRV n del , che l incarico di Direttore di Dipartimento Strutturale avrà una durata di due anni, ai sensi della DGRV n. 975 del 18 giugno 2013, sarà sottoposto a verifica ed è rinnovabile. Ai sensi dell art. 6, comma 2 della L.R. n. 23/2012 l incarico di Direttore del Dipartimento di Prevenzione ha durata triennale e non può essere rinnovato consecutivamente per più di due mandati. - i dipartimenti funzionali per obiettivi, sono costituiti da unità operative che concorrono ad obiettivi comuni. Hanno come principale obiettivo quello di migliorare la pratica clinico- 131

132 assistenziale, la presa in carico del paziente e l integrazione multiprofessionale e multidisciplinare. L Azienda per perseguire l obiettivo di reale omogeneità e per la realizzazione di obiettivi interdipartimentali e/o programmi di rilevanza strategica istituisce i Dipartimenti Funzionali. I Dipartimenti in questione hanno, di norma, una durata temporanea correlata al raggiungimento degli obiettivi prefissati o al mantenimento degli stessi. Sono costituiti da UU.OO. che concorrono ad obiettivi comuni, adottando un comune codice di comportamento clinico-assistenziale didattico e di ricerca. Il dipartimento funzionale, di norma, ha durata temporanea correlata al raggiungimento degli obiettivi prefissati o al mantenimento degli stessi. Sono organi del Dipartimento Funzionale: Coordinatore del Dipartimento. Comitato di Dipartimento. Per quanto attiene alle modalità di funzionamento, la composizione del Comitato di Dipartimento, la nomina del Coordinatore del Dipartimento ed i suoi relativi compiti, si fa rinvio alle Linee Guida regionali sull istituzione e funzionamento dei Dipartimenti approvate con DGR 3574/01 e s.m.i. e dell apposito regolamento attuativo adottato con deliberazione n. 602 del 28/10/ Transmurali, costituiti tra le strutture tecnico funzionali dell azienda (es. Ospedale Distretti; Distretti Distretti, ecc.) e tra queste e le strutture Universitarie tramite l Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata (Ospedale Strutture Universitarie, Distretto- Strutture Universitarie, ecc.) - Interaziendali; costituiti dalla Regione Veneto in ambiti specifici. Oltre ai modelli ora evidenziati, che rappresentano la modalità organizzativa ordinaria della gestione dipartimentale, sussistono due peculiari strutture, già puntualmente descritte nei precedenti paragrafi ai quali si rinvia, che rispondono a specifiche disposizioni regionali e più precisamente: - Dipartimento interaziendale di Salute Mentale, costituito con DDG 1163/2004 e s.m.i. (di cui alle DDGR 4080/20000 e 3223/2002). - Dipartimento delle Dipendenze, costituito con DDG 1620/99 (di cui alle DDGR 2217/1999 e 2974/2001). 132

133 9.5.3 Le Unità Operative Le articolazioni organizzative aziendali di base in relazione alle necessità ed alle indicazioni Regionali in materia possono essere di norma individuate in Unità Organizzative Semplici e Complesse. I criteri ed i parametri per identificare le Unità Organizzative Semplici e Complesse fanno riferimento all esistenza delle seguenti caratteristiche: complessità della Struttura in relazione alla sua articolazione organizzativa interna; grado di autonomia gestionale/organizzativa in relazione anche ad eventuali Strutture sovraordinate e subordinate; presenza di specifiche e definite funzioni di amministrazione, di programmazione o di produzione di prestazioni o servizi sanitari; affidamento o meno della gestione di budget e consistenza delle risorse umane, finanziarie e strumentali ricomprese nel budget affidato; grado di autonomia negli interventi e nelle attività professionali, solo per la Dirigenza Sanitaria, Professionale, Tecnica ed Amministrativa; attività di relazione con istituzioni o organismi esterni all Azienda; grado di responsabilità organizzativa e di gestione delle risorse umane tecniche e finanziarie eventualmente assegnate. Tali criteri e parametri, che hanno informato e informeranno la catalogazione/qualificazione delle strutture complesse e di quelle semplici da parte dell'azienda, sono stati - e saranno per nuove strutture - applicati in modo empirico ed analitico al sistema organizzativo aziendale, in modo tale da non precostituire modelli astratti cui male si addicono, nella realtà gli aggettivi di "complessa" o di "semplice". a) Le Unità Operative Complesse Sono Complesse quelle Strutture che esercitano funzioni di amministrazione per settori di attività o assicurano funzioni di produzione di prestazioni o servizi, individuati come prioritari dalla programmazione Regionale o Locale e riconducibili a discipline riconosciute a livello normativo e che mobilitano un volume di risorse o un valore complessivo della produzione quantitativamente o qualitativamente significativo. Nell ambito della configurazione aziendale e nel rispetto degli atti di programmazione regionale, sono Strutture Complesse (oltre alle strutture tecnico funzionali Distretti Socio Sanitari,Ospedale e Dipartimento di Prevenzione ) i Dipartimenti e le Unità Operative individuate come tali dall atto aziendale e successive modifiche. 133

134 In ogni caso l individuazione delle Strutture Complesse è subordinata al rispetto di alcuni presupposti: - rispondenza delle funzioni agli atti di programmazione regionale; - rispondenza alla normativa regionale in materia di accreditamento; - necessità di gestione unitaria e di integrazione delle attività, al fine di evitare la frammentazione delle funzioni in ragione del miglioramento della qualità della performance, nell ottica del miglior utilizzo delle risorse assegnate; - compatibilità con le risorse disponibili; - opportunità organizzativa e strategica in base a specifiche esigenze territoriali e realtà di alta professionalità esistenti, condizionata alla sostenibilità finanziaria. Le unità organizzative - individuate come "strutture complesse" del Dipartimento strutturale - sono articolazioni interne dello stesso e centri responsabilità di budget, alle quali è attribuita dal competente responsabile di Dipartimento la responsabilità di gestione di risorse umane, tecniche o finanziarie analiticamente individuate con i provvedimenti di attuazione del presente atto aziendale per l'assolvimento delle funzioni loro attribuite. Le unità organizzative - individuate come "strutture complesse" non inserite in un Dipartimento strutturale - sono articolazioni interne dell'azienda e centri di responsabilità di budget, alle quali è attribuita, dal competente responsabile di struttura complessa ovvero dal Direttore Sanitario, dal Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale e dal Direttore Amministrativo per i servizi professionali, tecnici e amministrativi, la responsabilità di gestione di risorse umane, tecniche o finanziarie individuate con i provvedimenti di attuazione del presente atto aziendale per l'assolvimento delle funzioni loro attribuite. b) Le Unità Operative Semplici Sono Strutture Semplici le articolazioni interne all Azienda riconducibili ad una linea di produzione primaria chiaramente individuata, nell ambito di quella assicurata dalla Struttura Organizzativa Complessa di riferimento. Nell ambito della configurazione organizzativa aziendale possono essere individuate Strutture Semplici, sia interne ad una Struttura Complessa che a valenza dipartimentale o distrettuale. L individuazione di nuove Strutture Semplici è condizionata, previa analisi organizzativa, all effettiva rispondenza a criteri di migliore flessibilità organizzativa, di sviluppo di nuove tecniche e metodologie di intervento o di contributo significativo alla qualificazione del Servizio ed alla ottimizzazione delle risorse, di positivo supporto alle strategie di continuità dell assistenza (in area 134

135 sanitaria) e di semplificazione e razionalizzazione delle procedure (in area amministrativa) nel rispetto degli standards fissati dal Comitato LEA Le Unità Operative Semplici a valenza dipartimentale o distrettuale Le unità organizzative - individuate come Strutture Semplici a valenza dipartimentale - sono articolazioni interne del Dipartimento o del Distretto e centri di responsabilità di budget, alle quali è attribuita dal competente responsabile di Dipartimento la responsabilità di gestione di risorse umane, tecniche o finanziarie individuate con i provvedimenti di attuazione del presente atto aziendale per l'assolvimento delle funzioni loro attribuite. Le Unità Operative Semplici Le unità organizzative - individuate come Strutture Semplici - sono articolazioni interne delle strutture complesse, che - pur non avendo responsabilità budgetaria - sono dotate anch'esse di responsabilità ed autonomia nella gestione delle risorse umane, tecniche o finanziarie ad esse attribuite per l'assolvimento delle funzioni loro conferite, sulla base dei provvedimenti attuativi del presente atto aziendale, dal responsabile della struttura complessa a cui afferiscono Le attività Nell'ambito delle strutture complesse e/o semplici, sono stati identificati dei momenti organizzativi denominati Attività/Ufficio che si pongono come mere articolazioni interne di lavoro, facenti capo ad un unico Responsabile (il Responsabile di UOS o UOC) e prive di autonomia operativa dirigenziale. Le attività indicate nella colonna di riferimento Attività sono state identificate perché particolarmente significative, ancorché non esaustive delle prestazioni di competenze dell UO Semplice o Complessa. L organizzazione aziendale mediante l individuazione delle strutture/unità organizzative della Direzione Generale, Amministrativa, Sanitaria, dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, delle strutture tecnico-funzionali, dei dipartimenti strutturali e funzionali, dei Centri Regionali di Riferimento è riportata nell allegato n.1 Tavole degli organigrammi e delle articolazioni organizzative all atto aziendale. 135

136 9.6 Autonomia gestionale e tecnico professionale delle Unità Organizzative Alla direzione delle Unità Organizzative dell Azienda sono preposti Dirigenti ai quali vengono assegnati i relativi incarichi, secondo le procedure previste in materia dalla vigente normativa, integrate dalle modalità individuate nell ambito del sistema organizzativo interno. Il Direttore Generale può conferire incarichi dirigenziali per l espletamento di funzioni di particolare rilevanza e di interesse strategico o altri incarichi di natura dirigenziale anche mediante la stipula di contratti a tempo determinato, secondo le modalità e procedure di cui all art. 15 septies, comma 1 e 2, del D.Lgs. 502/1992 e s.m.i. e nel rispetto delle disposizioni regionali e dei regolamenti aziendali. L autonomia gestionale e tecnico professionale va di pari passo al grado di responsabilità affidata e viene garantita nel rispetto delle indicazioni regionali e degli accordi sindacali in materia. A ciascuna Struttura aziendale, a ciascun Dipartimento, a ciascuna Unità Operativa Complessa e Semplice sono assegnati compiti, obiettivi quantitativi e qualitativi e strumenti coerenti fra loro e rispondenti a logiche di coerenza con le strategie aziendali di efficacia, efficienza, eticità e sostenibilità finanziaria delle varie attività, all interno delle quali viene espletata l autonomia tecnico-professionale. Al dirigente con incarico di direzione di struttura complessa (Direttore) sono attribuite, oltre a quelle derivanti dalle specifiche competenze professionali, funzioni di direzione e organizzazione della struttura, da attuarsi, nell'ambito degli indirizzi operativi e gestionali del dipartimento di appartenenza, anche mediante direttive a tutto il personale operante nella stessa, compreso quello afferente alle strutture semplici che ne costituiscono articolazione interna, e l'adozione delle relative decisioni necessarie per il corretto espletamento del servizio e per realizzare l'appropriatezza degli interventi attuati nella struttura a lui affidata. Il Direttore di una Struttura Complessa può svolgere anche le funzioni di Responsabile di Struttura Semplice, anche di altra struttura, purché di analoga disciplina (vds. Cure Primarie, C.F.), oltre all'incarico ad interim contrattualmente previsto. Al dirigente con incarico di direzione di struttura semplice a valenza dipartimentale o distrettuale (Responsabile) sono attribuite, oltre a quelle derivanti dalle specifiche competenze professionali, funzioni di direzione e organizzazione della struttura, da attuarsi, nell'ambito degli indirizzi operativi e gestionali del dipartimento/distretto di appartenenza, anche mediante direttive al personale operante nella stessa e l'adozione delle relative decisioni necessarie per il corretto espletamento del servizio e per realizzare l'appropriatezza degli interventi attuati nella struttura a lui affidata. 136

137 Al dirigente con incarico di direzione di struttura semplice sono attribuite funzioni autonome nell area dei servizi a lui affidati, relativamente ad attività/prestazioni professionali, nonché ad attività di studio, di didattica, di ricerca e di partecipazione dipartimentale, nel rispetto delle necessità del lavoro di gruppo e delle direttive impartite dal direttore responsabile della struttura complessa. 9.7 Conferimento degli incarichi dirigenziali L Azienda, attraverso una metodologia trasparente e basata su elementi di oggettività, definisce la mappatura complessiva e la graduazione delle singole posizioni di cui necessita, coerentemente con gli obiettivi strategici e i valori posti a fondamento della propria missione. Il sistema trova completa ed esaustiva rappresentazione in sede di concertazione con i Rappresentanti aziendali delle OO.SS. firmatarie dei CC.CC.NN.LL. per le aree della Dirigenza Medico Veterinaria e Sanitaria, Professionale, Tecnica ed Amministrativa. Alla luce di quanto in essi indicato a ciascun dirigente dell U.L.S.S. n. 20 viene garantita l attribuzione di un incarico dirigenziale che, ai sensi della vigente normativa contrattuale, può essere: - Direzione di Struttura Complessa. - Responsabile di Struttura Semplice anche a valenza Dipartimentale/Distrettuale. - Professionale anche di alta specializzazione, di consulenza, di studio e ricerca, ispettivo, di verifica e controllo. - Professionale in senso stretto. A ciascun incarico dirigenziale è correlata una funzione dirigenziale; tutte le funzioni dirigenziali dell Azienda sono, una volta individuate, graduate dall Amministrazione in maniera oggettiva, senza cioè riferimento alcuno al rapporto di lavoro o alla provenienza da posizioni funzionali ed economiche diverse dei Dirigenti cui le stesse sono affidate. A ciascuna funzione, e pertanto a ciascun incarico dirigenziale, è correlato un valore economico determinato negli importi fissati in sede di contrattazione/concertazione aziendale. Attraverso lo strumento sopra citato, l Azienda intende, nel rispetto del quadro normativo in materia intervenuto, rendere trasparente lo scenario complessivo delle funzioni dirigenziali svolte dall Azienda, valorizzare l assunzione condivisa di un diverso grado di responsabilità, stimolare la dirigenza, anche nella prospettiva di una rinnovata visione del concetto di carriera ad un sempre maggior impegno professionale che contribuisca alla crescita dell intero servizio aziendalmente reso. Oltre agli incarichi di direzione delle Unità Organizzative, già descritti al paragrafo 9.6, al fine di valorizzare le funzioni ad alto contenuto tecnico-professionale, l Azienda (anche tramite le proprie 137

138 Strutture Complesse delegate) può individuare attività specialistiche per le quali conferisce ai Dirigenti incarichi di natura professionale di alta specializzazione, di consulenza, di studio e di ricerca, ispettivi,di verifica e controllo e di coordinamento. Gli incarichi di alta specializzazione possono riguardare il riconoscimento di elevate competenze tecnico professionali che producono servizi o prestazioni quali-quantitative complesse nell ambito di una determinata disciplina o dell organizzazione interna delle strutture cui afferiscono o anche ambiti di prestazioni non sanitarie, volti a produrre servizi particolarmente complessi, oppure a fornire attività di consulenza per materie ad elevato contenuto tecnico-professionale, nonché per la realizzazione di programmi di studio e di ricerca, aggiornamento, tirocinio e formazione, in rapporto alle esigenze formative dell Azienda. In questa fattispecie ciò che prevale è la specifica competenza professionale, diversamente dai precedenti casi delle Strutture Complesse e Semplici, ove prevalgono le capacita di gestione di risorse umane, tecniche ed economiche. L individuazione di tali incarichi non prefigura necessariamente rapporti di sovra o sotto ordinazione con le Unità Operative Semplici, bensì la diretta dipendenza dalla Unità Operativa Complessa o da altri ambiti organizzativi; conseguentemente l eventuale rapporto di sovra o sotto ordinazione gerarchica, discende esclusivamente dalla graduazione delle funzioni in relazione alla definizione dell assetto organizzativo aziendale. Ai dirigenti con meno di cinque anni di anzianità l'azienda conferisce incarichi di natura professionale, su proposta del responsabile della struttura di appartenenza, decorso il periodo di prova, con atto scritto e motivato e ad integrazione del contratto individuale. L azienda alla luce delle disposizioni regionali che recepiscono quanto stabilito dal Comitato per la verifica del Livelli essenziali di assistenza nella seduta del 2/8/2011 si adegua agli standard ivi individuati e fissa, secondo le modalità stabilite dalla Regione Veneto, un programma di riduzione delle strutture semplici provvedendo altresì, previa informativa alle OO.SS., ad una diversa valorizzazione degli incarichi ricoperti, in osservanza delle disposizioni contrattuali vigenti. I nuovi incarichi saranno attribuiti sulla base di quanto stabilito dal piano delle disattivazioni/attivazioni nonché dal cronoprogramma approvato contestualmente all atto aziendale. 138

139 Titolo X : Le risorse umane L Azienda riconosce il valore strategico del fattore produttivo risorse umane nel quale intravede il vero capitale di sua dotazione La gestione del personale Il processo di valorizzazione del personale costituisce impegno prioritario della direzione generale e dei livelli dirigenziali dell azienda. Esso si sviluppa nel rispetto della normativa di cui al D.lsg. 502 del 1992 e smi, del D. Lgs. n. 150 del 2009 e smi, delle disposizioni regionali, dei contratti collettivi nazionali di lavoro; riguarda tutte le componenti professionali operanti in azienda, coinvolge le organizzazioni sindacali e si concretizza mediante programmi e progetti specifici, definiti dall Azienda e realizzati prioritariamente all interno della medesima. Più nel dettaglio il processo di aziendalizzazione delle UU.LL.SS.SS., introdotto dal D.Lgs. n. 502/92 e s.m.i., risulta caratterizzato dai seguenti due elementi: - un nuovo assetto gestionale delle UU.LL.SS.SS., per le quali la L.R. n. 56/94 e s.m.i. ha introdotto nuove regole per il loro governo, responsabilizzando i centri gestionali e vincolando il loro funzionamento ad un sistema di programmazione flessibile fondato su una valutazione sistematica del rapporto fra obiettivi, risultati ed investimenti per conseguirli; - una programmazione Regionale che non entra nel dettaglio dell organizzazione dei servizi e delle loro prestazioni, ma fissa obiettivi e priorità di utilizzo delle risorse, definendo standard essenziali di funzionamento, responsabilità, indicatori e procedure di verifica, demandando a livello locale la ricerca della migliore combinazione possibile dei fattori della produzione per raggiungere gli obiettivi nel rispetto del budget assegnato. All interno di tale contesto, assumono particolare importanza le risorse umane, per le ricadute significative che le medesime provocano sul piano organizzativo-funzionale e dal punto di vista economico, sia sotto il profilo del dimensionamento della dotazione organica rispetto ai nuovi obiettivi, sia sotto il profilo della gestione delle stesse. Nelle politiche del personale, l Azienda intende dare giusta valorizzazione e possibilità di ricorso, da parte del personale stesso, alla formazione ed all aggiornamento finalizzato, considerati come strumenti strategici, non solo per la realizzazione concreta degli obiettivi Regionali ed Aziendali, ma anche per la crescita professionale e per la valorizzazione delle capacità e delle attitudini personali di ogni singolo dipendente. 139

140 A tal fine essa promuove e tutela forme di valorizzazione del personale, favorendone la partecipazione consultiva, propositiva e decisionale negli ambiti di competenza riconosciuti, il coinvolgimento nella responsabilità e la gratificazione professionale nel quadro di strategie incentivanti. Il processo di valorizzazione delle risorse professionali è coadiuvato dalle specifiche iniziative del Collegio di Direzione e dal C.U.G. e si concretizza mediante programmi e progetti specifici definiti dall Azienda e da realizzare preferibilmente al suo interno Principi ispiratori dell'attività Libero Professionale Intra Moenia L Azienda Sanitaria promuove e valorizza l attività libero professionale intramuraria resa dai propri professionisti individualmente e/o in equipe, e favorisce altresì, nei tempi tecnici più rapidi possibili la reperibilità e la disponibilità di spazi interni adeguati all attività ambulatoriale e di ricovero. L Azienda intende perseguire in modo efficace il contemperamento dei legittimi interessi di cui sono portatori sia gli utenti - ai quali poter offrire un ulteriore opzione per ottenere prestazioni sanitarie con tempi di attesa ridotti e a tariffe trasparenti rispetto a quelle del mercato privato - sia il personale dirigente e di comparto, che attraverso l esercizio delle attività libero professionali ha la possibilità di ottenere un rapporto personalizzato con l utente e una maggiore autonomia e responsabilizzazione nello svolgimento delle attività - tenuto conto, altresì, dell'interesse aziendale all'arricchimento delle capacità interne e della contestuale necessità di offrire all'utenza adeguate risposte alla domanda sanitaria. L Azienda vigila sull'attività libero-professionale e verifica altresì il corretto svolgersi dell attività libero professionale ed il perdurare del dovuto equilibrio fra quest ultima e l attività istituzionale. Per quanto attiene alla regolamentazione aziendale dell istituto, si rinvia a separato atto di organizzazione della libera professione La formazione del personale La formazione può considerarsi il volano per mantenere elevato lo standard e la qualità dell attività che viene svolta dalle Aziende Sanitarie. Il patrimonio umano e professionale ha rappresentato e tuttora rappresenta il bene più prezioso di questa Azienda e su questo si fonda la convinzione che l investimento nell aggiornamento del personale sia uno dei punti di forza qualificanti per garantire al paziente risposte adeguate ai bisogni che manifesta. Il personale dipendente e convenzionato è una risorsa che va sviluppata, organizzata e gestita per la migliore realizzazione di avanzati obiettivi di tutela della salute, principale finalità del sistema sanitario e socio-sanitario nazionale e regionale. 140

141 L Azienda riconosce che la formazione permanente, o continua, è lo strumento necessario per ottimizzare le risorse umane e per favorire il cambiamento organizzativo in grado di garantire efficacia, appropriatezza, sicurezza ed efficienza all assistenza prestata dal Servizio sanitario nazionale (art. 16 bis, D.Lgs. 502/92). Coerentemente con questo impegno, l Azienda in attuazione anche delle norme legislative e contrattuali vigenti destina risorse finanziarie (specificamente indicate nei propri bilanci) ed organizzative per elaborare e realizzare specifici programmi formativi annuali e pluriennali, volti a qualificare di continuo la professionalità degli operatori, a partire dalla loro formazione di base e tenendo conto dei fabbisogni rilevati, delle competenze necessarie in relazione agli obiettivi programmati, delle nuove assunzioni e delle innovazioni normative e tecnologiche in relazione anche agli obblighi di acquisizione degli specifici crediti formativi del personale sanitario. L obiettivo principale aziendale è il progressivo avanzamento delle culture professionali, in conformità agli standards qualitativi più avanzati di riferimento e dei comportamenti, per renderli sempre più coerenti alla mission aziendale ed ai valori presenti nella comunità. L esito atteso è di conseguire il continuo miglioramento della presa in carico dei problemi di salute della popolazione, il puntuale riconoscimento dei diritti dei cittadini fin dal momento in cui si rivolgono alle strutture dell Azienda, nonché la realizzazione di programmi aziendali di sviluppo dei servizi, degli interventi, delle tecniche gestionali, dei metodi e dei processi di lavoro. I progetti di formazione e di aggiornamento sono elaborati attraverso il coinvolgimento delle responsabilità e delle competenze presenti in Azienda, in conformità con quanto previsto in proposito dalla contrattazione integrativa. L Azienda si avvale del Comitato Scientifico che supporta la Direzione Aziendale e la U.O.S.D. Formazione e Sviluppo delle Risorse Umane nella definizione: delle linee guida per la formazione e l'aggiornamento del personale; del piano annuale della formazione; nell'individuazione dei criteri per la valutazione degli eventi formativi ECM e non ECM, dei crediti formativi da attribuire agli eventi formativi ECM e dei bisogni formativi degli utenti e la loro validazione. Il Comitato inoltre valuta la congruenza formale e sostanziale del Piano Formativo, ossia la congruità degli eventi con gli obiettivi formativi individuati e con le linee di indirizzo per la formazione. L Azienda ricorre inoltre al contributo del Comitato Tecnico - Consultivo al fine di supportare il Servizio Formazione fornendo pareri e indirizzi per le attività di formazione ed aggiornamento del personale dell azienda. La Regione Veneto ha disciplinato con D.G.R. n. 2215/2011 i requisiti ed i relativi standard per 141

142 l accreditamento dei soggetti pubblici ed ha provveduto ad accreditare l Azienda Ulss n. 20 come Provider. In tal senso l Azienda prevede, come momento fondamentale dell azione manageriale, l'elaborazione del Piano formativo annuale che indica le attività formative annualmente pianificabili sulla base di obiettivi formativi nazionali, regionali ed aziendali, finanziandolo secondo le norme contrattuali. La gestione della formazione e aggiornamento del personale è affidata alla UOSD Organizzazione, Sviluppo e Formazione delle Risorse Umane nell ambito del Dipartimento Amministrativo. Il Responsabile della U.O. gestisce con responsabilità proprie, funzioni di organizzazione delle attività. Tali attività, attuate, nell ambito degli indirizzi operativi e gestionali assegnati dal direttore di Dipartimento, prevedono, l adozione delle relative decisioni necessarie per il corretto espletamento del servizio e per realizzare gli obiettivi affidati alla struttura. Alla UOSD sono assegnate altresì funzioni correlate alla organizzazione, all analisi e allo sviluppo del capitale umano in collaborazione con la UOC Gestione Risorse Umane I rapporti con le Organizzazioni Sindacali Aziendali I rapporti con le rappresentanze sindacali del personale sono, per l Azienda, uno strumento indispensabile per la corretta gestione e valorizzazione della risorsa umana. Il sistema delle relazioni sindacali è strutturato in modo coerente con le finalità di conformare l interesse dei dipendenti al miglioramento delle condizioni di lavoro e alla crescita professionale, con l esigenza di incrementare e di mantenere elevata l efficacia e l efficienza dei servizi erogati alla collettività. I rapporti con le OO.SS. sono regolati dal CCNL che individua le materie oggetto di contrattazione, concertazione, consultazione e informazione. Con riguardo alle tematiche dell organizzazione e della sicurezza del lavoro, le OO.SS. e l'amministrazione promuovono azioni comuni di intervento Le politiche aziendali per la tutela della salute e per la sicurezza dei lavoratori Il miglioramento delle condizioni di lavoro, la tutela della salute e sicurezza dei lavoratori e la promozione della cultura della prevenzione, rappresentano obiettivi fondamentali dell Azienda. L Azienda ritiene che, in tutti i propri ambienti di lavoro, si debba promuovere una prevenzione globale, organizzata, programmata, informata e partecipata. In questo quadro, la Direzione Strategica, partendo dal presupposto che il pericolo è una condizione caratteristica di un ambiente o di un processo di lavoro, mentre il rischio deriva dall esposizione del lavoratore al pericolo 142

143 nell esecuzione dei propri compiti, considera di fondamentale importanza il raggiungimento della qualità nelle condizioni di lavoro e cerca di perseguire tale obiettivo attraverso l implementazione di un sistema organizzativo aziendale in grado di fornire indicazioni procedurali per la realizzazione di azioni tendenti a sviluppare la prevenzione e la protezione ai fini di garantire la sicurezza e la salute dei lavoratori. A fronte del ruolo critico e strategico della Direzione Generale, questo tipo di organizzazione, vede coinvolti, in maniera diretta, tutti i soggetti dai massimi dirigenti, ai responsabili di reparti e servizi, ai preposti, ai lavoratori (dipendenti, convenzionati, ecc.) che, a qualsiasi titolo, svolgono attività all interno dell Azienda. Cambiano, per ciascuno di questi, il livello di coinvolgimento, i compiti e le responsabilità, ma rimane comune la condivisione di obiettivi finalizzati alla tutela della salute dai rischi professionali, nella consapevolezza che ognuno contribuisce a raggiungerli. Azione strategica della Direzione Generale e stata la predisposizione del Regolamento Aziendale per la gestione della salute e sicurezza dei lavoratori dell Ulss 20 nel quale e stata delineata l organizzazione della Prevenzione nell Azienda, gli strumenti necessari ai fini della gestione della prevenzione, i dipendenti che in ogni reparto o servizio sono investiti di fatto della qualifica di dirigente o preposto e, per ciascuno di questi, i livelli di responsabilità in tema di sicurezza. Per il perseguimento degli obiettivi dichiarati, l Azienda, in ottemperanza alle disposizioni di legge vigenti, ha attivato da tempo proprie strutture: il Servizio di Prevenzione e Protezione e Radioprotezione Medica, l Ufficio del Medico Competente, i Rappresentanti dei Lavoratori per la Sicurezza. Per quanto riguarda gli strumenti necessari ai fini della gestione della prevenzione e del miglioramento delle condizioni di lavoro, l Azienda ha posto alcune azioni permanenti quali il monitoraggio e la mappatura dei rischi negli ambienti di lavoro, la sorveglianza sanitaria ed epidemiologica dei lavoratori esposti a rischio, la formazione e informazione di lavoratori, il coinvolgimento, la partecipazione e la consultazione sistematica dei lavoratori e dei loro rappresentanti (RLS), il monitoraggio e il riesame del sistema. L Azienda, intende inoltre mettere in atto attività mirate, volte al miglioramento continuo delle condizioni di salute e sicurezza dei lavoratori, quali la promozione del benessere organizzativo, il contenimento del fenomeno infortunistico, l applicazione della normativa relativa alla gestione degli appalti, la riduzione dei danni da Movimentazione Manuale dei Pazienti. 143

144 10.6 Il Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni E presente presso l Azienda il Comitato Unico di Garanzia, per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni. Il Comitato Unico di Garanzia ha le finalità di: - assicurare, nell ambito del lavoro, parità e pari opportunità di genere, garantendo l assenza di qualunque forma di discriminazione relativa al genere, all età, all orientamento sessuale, alla razza, all origine etnica, alla disabilità, alla religione e alla lingua; - garantire un ambiente di lavoro improntato al benessere organizzativo; - contrastare ed eliminare ogni forma di violenza morale o psichica; - realizzare la migliore utilizzazione delle risorse umane; - assicurare la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti; - promuovere le azioni positive previste dalla legge 10 aprile 1991, n. 125 sempre con la finalità di favorire effettive parità e pari opportunità a tutti i lavoratori in tutte le Unità operative dell Azienda; - porre costante attenzione alle problematiche aziendali, esercitando funzioni di promozione, indirizzo e coordinamento per l'applicazione delle proposte idonee a raggiungere il loro superamento. Inoltre lo SPISAL ha istituito lo "Sportello di assistenza ed ascolto sul mobbing, sul disagio e sullo stress psicosociale nei luoghi di lavoro" al quale il lavoratore può rivolgersi. Lo sportello ha la funzione di: a. fornire informazioni ed indicazioni sui diritti dei lavoratori e sui relativi strumenti di tutela; b. orientare il lavoratore presso le strutture di supporto presenti sul territorio. Possono accedere allo sportello tutti i lavoratori - occupati nelle unità locali site nel territorio dell'azienda ULSS 20 di Verona - che ritengono di essere in condizione di disagio. 144

145 Titolo XI : Il Sistema dei Controlli e di valutazione dei dipendenti Il sistema di controllo aziendale si basa su due tipologie di controlli, il controllo interno e il controllo esterno Il Sistema dei Controlli Interni La Regione Veneto si è posta l obiettivo di definire un percorso per l implementazione del Sistema di Controllo Interno (S.C.I.) nelle Aziende del SSR, coordinato a livello centrale, efficace ed in linea con le best practice quale contributo alla messa a punto di strumenti idonei alla valutazione e gestione del rischio amministrativo contabile ossia al rischio che afferisce alle categorie: efficacia ed efficienza delle attività operative; adeguata tutela del patrimonio aziendale; attendibilità delle informazioni finanziarie ed operative; conformità alle leggi e ai regolamenti in vigore. L obiettivo di un Sistema di Controllo Interno a livello regionale consente di identificare e mitigare i rischi di natura amministrativo-contabile attraverso un attività strutturata di risk management per mettere le organizzazioni del SSR nelle condizioni di assumere le migliori decisioni nel rispetto delle regole interne ed esterne in un contesto di crescente complessità. La Regione Veneto intende sviluppare il S.C.I. in modo uniforme dal punto di vista metodologico a livello di SSR e con DGR 2271 del 10/12/2013 Linee guida per la predisposizione del nuovo atto aziendale -, precisa che la Funzione di Controllo Interno (F.C.I.): - non va associata o assimilata a funzioni aziendali di ispezione e controllo già preesistenti in quanto ha funzione esclusivamente di supporto tecnico/collaborativo rispetto alle funzioni e ai responsabili di processo; - deve essere una struttura dedicata che opera in modo completamente autonomo, rapportandosi direttamente con la Direzione Strategia; - deve essere in staff alla Direzione Strategica con afferenza funzionale alla Direzione Amministrativa; - deve gestire i rapporti con la corrispondente Funzione Regionale afferente alla Direzione Controlli e Governo SSR; - supporta lo sviluppo il mantenimento e il miglioramento del Sistema di Controllo Interno; - elabora il Piano di sviluppo del SCI e lo rende sinergico con la programmazione aziendale; 145

146 - allinea il Piano di sviluppo del SCI con le azioni, le progettualità e le tempistiche regionali; - attua il monitoraggio e l avanzamento del Piano di sviluppo del SCI aziendale; - esegue, in collaborazione con le funzioni aziendali interessate, le fasi di implementazione del CI (analisi del processo, identificazione dei rischi, definizione dei Piani di contenimento, esegue il monitoraggio dell attuazione dei Piani di contenimento, esecuzione dei test e rivalutazione del rischio); - supporta le articolazioni organizzative aziendali nella valutazione, sviluppo e miglioramento del SCI. Prevenzione dalla corruzione Per quanto riguarda l applicazione della Legge n. 190 del 6 novembre 2012 Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell illegalità nella pubblica amministrazione, in vigore dal 28 novembre 2012, la valutazione dell esposizione al rischio corruzione dei vari uffici dell Azienda Sanitaria ULSS trova supporto nel progetto della Regione Veneto relativo al Sistema di Controllo Interno, sia per l analisi organizzativa, la verifica dei processi e l individuazione delle criticità, sia per la selezione dei processi prioritari da sottoporre all analisi per la riduzione dei rischi amministrativo contabili. In particolare la Regione Veneto, con la Direzione Controllo e Governo SSR sta avviando un percorso per identificare i punti di contatto e le differenze tra sviluppo del S.C.I. e prevenzione della corruzione; studiare i percorsi per aderire nelle Aziende Sanitarie Venete alla normativa specifica di settore; elaborare il programma e i destinatari della formazione essenziale alla crescita culturale che l attuazione della normativa impone. Gli indicatori di rischio possono essere definiti attraverso l attuazione del Sistema dei Controlli Interni che ha il ruolo di vigilare in modo preminente sui processi ritenuti di particolare delicatezza o criticità in quanto hanno come oggetto l erogazione di somme, emolumenti, o compensi a soggetti terzi o perché attengono ad attività che implicano maneggio di denaro da parte dei dipendenti. La scelta dei provvedimenti e la loro inclusione nei controlli annuali avviene in modo decrescente rispetto al potenziale di rischio di errore o frode includendo inizialmente quelli considerati a maggior rischio per giungere alla fine del periodo in esame ad una ricognizione di tutti i procedimenti amministrativi in uso. Gli interventi organizzativi finalizzati a prevenire la corruzione si concretizzano nella ricerca dei meccanismi idonei all attuazione delle attività e al controllo delle decisioni e sono caratterizzati dall esplicitazione formale del percorso procedurale seguito da parte del responsabile del procedimento con la descrizione dei controlli da effettuare per garantire la regolarità 146

147 amministrativo-contabile degli atti ed evitare possibili azioni distorsive circa il corretto impiego delle procedure. La definizione di sistemi e meccanismi di controllo per la prevenzione della corruzione (indicatori e processi) devono includere una modalità di vigilanza interna circa la coerenza dei sistemi di controllo attivati rispetto al fine; devono prevedere il ricorso ad azioni di vigilanza esterna in presenza di particolari situazioni. Il principale meccanismo di prevenzione al rischio di corruzione è la garanzia e l efficacia dei controlli, a questo si aggiungono: - la promozione della trasparenza amministrativa; - la promozione dell integrità del pubblico ufficiale; - la sensibilizzazione di coloro che operano nella pubblica amministrazione; - lo smantellamento della ampia discrezionalità della pubblica amministrazione; - la garanzia del reddito ai pubblici dipendenti; - la riduzione delle opportunità di corruzione, con ciò intendendosi non soltanto i singoli Fatti Reato ma la cosiddetta Corruzione ambientale Controllo di Regolarità Amministrativa e Contabile Il controllo di regolarità amministrativa e contabile viene assolto dal Collegio Sindacale le cui competenze sono dettagliatamente individuate all art.3-ter del D.Lgs. 502/92 e s.m.i. Tale attività è rivolta a verificare la legittimità, regolarità e correttezza dell azione amministrativa, non con riferimento al mero riscontro di legittimità degli atti, ma alla ragionevolezza dei processi. L attività del Collegio Sindacale si pone: in un contesto di collaborazione nei confronti della Direzione generale, salvo i casi di rilevata responsabilità contabile nei quali esso è tenuto a riferire alla Corte dei Conti; nel rispetto dei principi della revisione contabile asseverati dagli ordini e dai collegi professionali operanti nel settore; in coerenza con il principio di prevalenza delle decisioni dell organo gestionalmente responsabile, che non comprende la possibilità di verifiche preventive, se non nei casi espressamente previsti dalla legge Controllo di Gestione Il controllo di gestione, in armonia con quanto disposto dalla L.R. n. 56/94, compete al Direttore Generale ed è finalizzato a verificare l'efficacia, l'efficienza e l' economicità della gestione al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati. 147

148 L applicazione del controllo di gestione in ambito aziendale ha lo scopo fondamentale di assicurare efficacia ed efficienza ai processi di acquisizione ed impiego delle risorse. La struttura organizzativa aziendale viene ripartita in centri di responsabilità a cui vengono affidati, mediante la metodica di budget, risorse destinate allo svolgimento di specifiche attività volte ad ottenere determinati risultati, il cui livello di raggiungimento viene periodicamente controllato per evidenziare eventuali scostamenti e porre in essere le necessarie misure correttive. Lo scopo finale è volto a coordinare i responsabili delle Unità Operative, responsabilizzandoli sul raggiungimento degli obiettivi aziendali, correlando a ciò importanti istituti contrattuali quali quello dell attribuzione di funzioni dirigenziali comportanti responsabilità gestionali crescenti e quello della retribuzione di risultato. All attività di controllo di gestione è preposta l UOC Servizio Controllo di Gestione, inserita nel Dipartimento risorse finanziarie ed informatiche, ma con specifiche funzioni di staff della Direzione Generale. Le funzioni ad essa affidate sono le seguenti: - progettazione e gestione del controllo; - definizione delle procedure per la determinazione degli obiettivi gestionali e delle risorse necessari per il loro raggiungimento; - supporto alla conduzione dei processi di budget aziendale e budget dei Medici di Medicina Generali e Pediatri di Libera Scelta; - definizione, implementazione, funzionamento del sistema di reportistica preposto al governo dell impiego delle risorse e alla conoscenza dei volumi e dei lavori di attività prodotta ed acquisita dall esterno; - monitoraggio del grado di raggiungimento degli obiettivi affidati dalla Regione; - collaborazione al processo di valutazione del personale dirigente, con particolare riferimento alle verifiche annuali sui risultati di gestione in rapporto agli obiettivi assegnati Valutazione delle prestazioni e dei comportamenti del personale Il sistema di valutazione delle prestazioni dei dipendenti dell Azienda costituisce un elemento strategico della gestione delle risorse umane in quanto: - stimola l adeguamento dei comportamenti organizzativi agli indirizzi definiti - favorisce il formarsi di logiche di team promuovendo l integrazione fra le diverse aree - sensibilizza gli individui al perseguimento degli obiettivi definiti ed ai risultati attesi - orienta al perseguimento di maggiore efficienza 148

149 - consente, attraverso un costruttivo confronto fra valutatore e valutato, un approfondita analisi del contenuto e delle modalità della prestazione stimolando una diversa motivazione al lavoro - fornisce significativi elementi per le decisioni inerenti agli sviluppi professionali anche in termini di conferma dell incarico conferito ed allo svolgimento di un coerente sistema premiante Il sistema di valutazione deve pertanto articolarsi con modalità differenti in relazione al fatto che soggetti della valutazione siano i Dirigenti ovvero i dipendenti inquadrati in altre categorie. Ciò in quanto diversi sono gli ambiti funzionali, i gradi di autonomia, i livelli di responsabilità, le competenze richieste. Per altro, se per l area della Dirigenza è possibile individuare obiettivi gestionali, che come noto devono presentare una rilevanza strategica per l Azienda e non essere riconducibili alla normale attività; per gli altri dipendenti tali obiettivi possono ritenersi derivati e ciò deve trovare idonea considerazione. Importante è che il sistema di valutazione, sia per i dirigenti che per gli altri dipendenti, consenta di accertare con sistematicità il livello delle prestazioni effettive rispetto alle attese dell Azienda e degli obiettivi predefiniti e concordati. La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative, dei dirigenti in particolare, tiene conto della gestione e dei risultati dell attività, considerando sia le attese di prestazione che gli obiettivi; di essi è necessaria la loro definizione a priori e la contestuale identificazione degli indicatori, delle modalità e dei periodi di loro misurazione. L'Azienda, in accordo con le Organizzazioni Sindacali, ha strutturato due distinti sistemi di valutazione permanente del personale uno per quanto concerne la dirigenza e l'altro per quanto attiene il personale di comparto: a) Valutazione delle prestazioni e dei comportamenti del personale con qualifica dirigenziale La valutazione del personale dirigente prevede un sistema di verifica con cadenza: - annuale, per tutti i dirigenti che attiene i risultati ottenuti in base agli obiettivi di attività correlati all incarico assegnato; - alla scadenza dell'incarico per tutti i dirigenti relativa all ambito delle attività professionali svolte e dei risultati raggiunti. A questi momenti, comuni per tutti i dirigenti, se ne prevede una ulteriore per i dirigenti del ruolo sanitario e finalizzata alla retribuzione di esclusività e all inserimento nelle fasce economiche contrattualmente individuate. 149

150 Il sistema di verifica dei dirigenti risponde a criteri di trasparenza, di adeguata informazione e partecipazione del valutato e alla diretta conoscenza dell'attività del valutato da parte del valutatore (in prima istanza). La verifica si basa su vari oggetti di valutazione, a ciascuno dei quali corrisponde un dato coefficiente numerico. L esito positivo delle verifiche alla scadenza dell incarico costituisce condizione per la conferma nell incarico o per il conferimento di altro incarico, professionale o gestionale, anche di maggior rilievo; l'esito negativo comporta la perdita della retribuzione di risultato per i Dirigenti di Struttura Complessa e per quelli di Struttura Semplice; la revoca dell'incarico o dell'affidamento per gli altri. Per quanto attiene le modalità di attuazione della valutazione del personale, si rinvia alla Disciplina per le modalità di verifica e valutazione del personale dirigenziale (allegato 7). La descrizione analitica delle specifiche schede di valutazione viene definita all'interno dei contratti collettivi integrativi aziendali di ciascuna Area dirigenziale. b) Valutazione del personale del comparto L'introduzione del sistema di valutazione e sviluppo professionale del personale del comparto è inteso come un processo attraverso il quale i Direttori di Servizio identificano ogni anno, sulla base del Piano Triennale di valutazione degli obiettivi, del documento di direttive, gli obiettivi del personale della propria Unità Operativa, definiscono le responsabilità in termini di risultati attesi ed usano i parametri previsti nelle schede di valutazione per calibrare il contributo di ogni collaboratore. Per quanto riguarda i principi, i criteri e le modalità secondo cui viene sviluppato il sistema di valutazione permanente del personale del comparto, si rinvia al documento contenente il Sistema di valutazione permanente del personale del comparto (allegato 8). La descrizione analitica delle specifiche schede di valutazione viene definita all'interno del contratto integrativo aziendale Servizio Ispettivo L art. 1, comma 62, della Legge n. 662 del 23 dicembre 1996 ha previsto che ogni Amministrazione Pubblica costituisca un Servizio Ispettivo interno per l accertamento dell osservanza delle disposizioni contenute nei commi da 56 a 65 dell art. 1 della citata Legge n.662/1996. Il Decreto Ministeriale 28 febbraio 1997, recante norme in materia di attività libero professionale e incompatibilità del personale della Dirigenza Sanitaria del Servizio Sanitario Nazionale ha esteso il controllo del Servizio Ispettivo attraverso una apposita Sezione anche ai Medici che svolgono 150

151 attività libero professionale per l accertamento dell osservanza delle disposizioni in materia di incompatibilità da parte del personale dipendente. In esecuzione della predetta disciplina questa Azienda ha attivato il Servizio Ispettivo. Le attività del Servizio Ispettivo sono finalizzate: - all accertamento dell osservanza delle disposizioni, contenute nei commi da 56 a 65 dell art. 1 della Legge n. 662 del 23 dicembre 1996 e successive disposizioni; - all accertamento, tramite un apposita Sezione preposta, dell osservanza delle disposizioni sulle incompatibilità da parte del personale dipendente, così come previsto dal D.M. del 28 febbraio 1997, in materia di Attività Libero Professionale e incompatibilità del personale della Dirigenza Sanitaria del Servizio Sanitario Nazionale ; - all accertamento dell osservanza delle disposizioni sulle incompatibilità da parte del personale a rapporto convenzionale; - sul rispetto della normativa in qualsiasi altro settore o materia che l Azienda avesse intenzione di controllare e verificare; - alle verifica della veridicità di quanto autocertificato da parte dei cittadini, specialmente nel settore delle dichiarazioni sostitutive ai fine della esenzione dalla compartecipazione alla spesa sanitaria; Il Servizio svolge ogni altra attività ispettiva e di controllo che venga ad esso affidata dalla direzione generale. Il Servizio Ispettivo si dota di un regolamento che disciplina il funzionamento e la composizione Il sistema dei controlli esterni Valutazione e controllo strategico L attività di valutazione e controllo strategico sono finalizzati a verificare l effettiva attuazione di quanto riconducibile alle direttive ed agli altri atti di indirizzo politico, in relazione all esercizio dei connessi poteri da parte degli organi competenti. Tale controllo, che consiste nell analisi preventiva e successiva della congruenza e coerenza tra le missioni affidate, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte effettuate e le risorse complessivamente intese assegnate, nonché nell individuazione di eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione ovvero dell esistenza di particolari fattori ostativi e dei possibili rimedi, compete alla Regione. 151

152 Nel contesto di tale controllo si colloca la valutazione del Direttore Generale, che nella delibera Giuntale di nomina vede fissati oltre alla missione anche gli obiettivi di salute e di funzionamento, oltre ai criteri di valutazione. Ciò in stretta correlazione con quanto delineato dal D. Lgs. 29/1993 e dal D. Lgs. 229/1999, il quale ultimo specificatamente prevede che spetta alla Regione determinare in via generale i predetti criteri di valutazione rispetto agli obiettivi definiti dalla Programmazione Regionale, con particolare riguardo all efficienza, all efficacia ed alla funzionalità dei servizi. Gli obiettivi, stante la delicatezza e la complessità dell ambito Socio sanitario sono aggiornati periodicamente. Per ricaduta, dagli obiettivi assegnati al Direttore Generale discendono quelli dei Direttori Amministrativo, Sanitario e Sociale e della Funzione Territoriale, che per espressa previsione della norma collaborano, per le materie di competenza, per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. La valutazione dei Direttori su indicati compete al Direttore Generale in ragione dei risultati Aziendali complessivamente raggiunti. Analogamente a quanto sopra e con la finalità di fornire supporto all attività di pianificazione, programmazione, indirizzo, valutazione e controllo strategico svolta dall Ulss, l Azienda si dota, ai sensi e per gli effetti dell art. 14 del D. Lgs 27 ottobre 2009, n. 150 e s.m.i., della L.R. 26 maggio 2011, n.9 e smi e della DGRV n del 23 novembre 2012, dell Organismo Indipendente di Valutazione (O.I.V.), che opera in posizione di staff al Direttore Generale ed al quale riferisce in via esclusiva. Tale organismo sostituisce il Nucleo di Controllo Interno. Esso è composto da tre componenti, esterni all Amministrazione, nominati dal Direttore Generale in possesso di elevata professionalità ed esperienza, maturata nel campo del management, della valutazione delle performance e della valutazione del personale.. L Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) è chiamato a svolgere un ruolo di regia nell ambito dell Azienda nella progettazione, attivazione e sviluppo di un coerente sistema di controlli interni. L OIV esercita funzioni e compiti previsti dal Sistema di Misurazione e Valutazione dei risultati, adottato all interno dell ente ai sensi del D.Lgs. 150/2009 nonché della DGRV n.2205 del 06/11/2012 recante Linee di indirizzo in materia di misurazione e valutazione dei dipendenti del SSR ed in materia di trasparenza, applicative delle disposizioni del D.Lgs.150/2009 e della L.R. 26 maggio 2011, n.9, modificata dalla L.R. 11 novembre, n. 22. L OIV: 152

153 a) monitora il funzionamento complessivo del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance, della trasparenza e l integrità dei controlli interni, elaborando una relazione annuale sullo stato dello stesso; b) garantisce la correttezza dei processi di misurazione, valutazione e premialità, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità; c) elabora e definisce metodologie permanenti per la valutazione delle prestazioni e dei risultati dei dipendenti; d) valuta le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale nonché il raggiungimento degli obiettivi prestazionali quali-quantitativi affidati a tutti gli altri dipendenti operanti nelle singole unità operative autonome, nel rispetto di quanto stabilito dalla contrattazione nazionale ed integrativa; e) valida la Relazione sul raggiungimento dei risultati, assicurando la visibilità attraverso la pubblicazione sul sito istituzionale; f) analizza il livello di evoluzione del Ciclo di gestione dei risultati ed individua le aree di miglioramento, da tradursi in obiettivi condivisi da inserire nel Piano della valutazione degli obiettivi; g) accerta preventivamente le effettive disponibilità di bilancio dell Ente a seguito di processi di razionalizzazione e riorganizzazione delle attività ovvero espressamente destinate dall Ente al raggiungimento di specifici obiettivi di produttività, di qualità, di miglioramento e di innovazione dei servizi nell ambito del fondo per le risorse decentrate e del fondo per la retribuzione di posizione e di risultato della dirigenza; h) applica le linee guida, le metodologie e gli strumenti predisposti dalla Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT), ai sensi dell art. 13 del D. Lgs 27/10/2009 n. 150; i) supporta l interazione tra gli Organi di Indirizzo politico ed i dirigenti di vertice, nonché tra quest ultimi ed i dirigenti ed i responsabili delle unità organizzative; j) promuove e garantisce l assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza ed all integrità; k) verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità. L OIV misura e valuta i risultati gestionali dei dirigenti ed, in particolare: a. effettua la valutazione dei dirigenti e delle relative prestazioni ai fini della retribuzione di risultato; b. valuta, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione ed in coerenza con quanto stabilito dai contratti collettivi nazionali di lavoro, le prestazioni dei dirigenti nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane ed organizzative ad essi assegnate; 153

154 c. verifica i risultati dell attività dei dirigenti e compie, su richiesta della Direzione Aziendale, le valutazioni necessarie ad accertare i risultati negativi della gestione ed il mancato raggiungimento degli obiettivi. L OIV dura in carica tre anni, l incarico è rinnovabile una sola volta. Per lo svolgimento di propri compiti, si avvale della struttura tecnica permanente di supporto composta dal Controllo di Gestione, con funzioni di coordinamento, dal Servizio Qualità e Sicurezza delle Prestazioni, dal Servizio Gestione Risorse Umane e dal Servizio Economico Finanziario, che forniscono i necessari strumenti di analisi e reporting e che, su precisa indicazione preventiva, effettuano le necessarie ed opportune attività istruttorie Attività di ispezione e di vigilanza L'attività ispettiva e di vigilanza, di carattere amministrativo e contabile, sull'attività delle Aziende Sanitarie Locali compete alla Regione Veneto, così come previsto dalla L.R 14/9/1994, n. 55 e dalla L.R. 5/4/2003, n. 5. L'azienda a tal fine collabora fattivamente con la Regione Veneto, agevolando l'attività ispettiva regionale, sia ordinaria che straordinaria presso le proprie Strutture. 154

155 Titolo XII : La partecipazione e la tutela dei diritti dei cittadini L Azienda orienta la propria programmazione e le proprie strategie alla valorizzazione della partecipazione dei Cittadini, utilizzatori dei servizi aziendali La partecipazione dei cittadini ed i relativi strumenti organizzativi L Azienda riconosce la centralità del Cittadino, quale titolare del diritto alla tutela della salute, nella definizione delle prestazioni sanitarie e nella fruizione dei servizi stessi. A questo fine, assicura la partecipazione dei rappresentanti delle Associazioni di Volontariato e di tutela dei diritti, quali portatori di interessi diffusi, alle fasi di programmazione delle attività, di valutazione della qualità dei servizi e di tutela dei diritti degli Utenti. Sono riconosciuti all Utenza il diritto all informazione e il diritto alla trasparenza (nei termini previsti dalla L. n. 241/90 e s.m.i. e dal conseguente regolamento aziendale), che costituiscono presupposto necessario per la partecipazione e la tutela più sopra garantite (art. 14 D.Lgs. n. 502/92 e s.m.i.; art. 11 della L.R. n. 56/94). L Azienda, in questa prospettiva, garantisce il costante impiego dei principali strumenti organizzativi normativamente previsti in materia di partecipazione e tutela dei cittadini, fra i quali: - la Carta dei Servizi, come espressione formale del patto sulla qualità dei servizi offerti e sul loro costante miglioramento, stipulato tra l Azienda e i Cittadini. La carta dei servizi è consultabile nel sito internet aziendale. L'attuazione della carta dei servizi, con particolare riferimento alle funzioni di informazione, accoglienza, tutela, partecipazione e al rispetto degli indicatori e degli standards di qualità prestabiliti, nonché dei procedimenti previsti e formalizzati per il caso di inadempimento, ai fini della ristorazione sostanziale di danni ingiustamente arrecati, è finalizzata ad assicurare l effettiva tutela dei diritti del cittadino. - L Ufficio stampa, comunicazione e U.R.P. (Ufficio per le Relazioni con il Pubblico) che raccoglie, tra l altro, la percezione della qualità delle prestazioni erogate, individuando idonei ed adeguati strumenti di ascolto dell Utenza e di comunicazione con la medesima, con le Associazioni di volontariato e di tutela dei diritti e con gli organi di informazione. - La Commissione Mista Conciliativa, istituita e funzionante sulla base di un apposito regolamento aziendale di pubblica tutela. - La Conferenza dei Servizi come momento periodico e corale di verifica e di proposta con le rappresentanze dei Cittadini. 155

156 12.2 L Audit Civico L Audit Civico si propone come finalità generale quella di valutare l adeguatezza dell organizzazione dei servizi aziendali rispetto ai principi che riguardano la centralità del cittadino/utente, attraverso il reperimento di dati il più possibile oggettivi (evidenze documentali, informazioni raccolte formalmente o informalmente da professionisti ed operatori dell azienda, indagini sul campo). Il processo di Audit Civico si basa sull analisi critica e sistematica delle azioni svolte dalle Aziende Sanitarie attraverso l utilizzo di uno strumento che comporta la definizione di indicatori e la coprogettazione, tra cittadini e referenti aziendali, delle modalità di raccolta dei dati. L Azienda al fine di realizzare il costante monitoraggio sull andamento delle strutture e dei servizi, si impegna ad attivare con regolarità progetti di Audit Civico, coordinandoli anche con le iniziative assunte a livello Regionale. I dati raccolti attraverso l Audit Civico saranno confrontati con le informazioni tratte da altri sistemi di monitoraggio, in modo da avere un quadro il più possibile completo sullo stato dei servizi e trarne indicazioni chiare per la messa in atto di azioni correttive o migliorative. 156

157 Titolo XIII : Acquisizione beni e servizi 13.1 Risorse materiali e tecnologiche: disciplina dei contratti di fornitura e servizi Per quanto attiene alla disciplina dei contratti di fornitura di beni e servizi l Azienda è tenuta al rispetto delle disposizioni legislative vigenti, in particolare del D. Lgs n.163/2006 e s.m.i. cosiddetto Codice dei contratti. Detto codice disciplina l affidamento dei contratti di fornitura di beni e servizi di valore superiore ed inferiore alla soglia comunitaria prevista, di conseguenza l Azienda è sottoposta all obbligo di agire in questo ambito attraverso provvedimenti amministrativi (e quindi nell ambito di norme di diritto pubblico). L Azienda, in applicazione dell art.125 del predetto codice, disciplina con apposito regolamento aziendale le forniture di beni e servizi in economia. Detto regolamento denominato Regolamento per la definizione delle modalità di espletamento delle procedure di acquisto viene allegato al presente atto aziendale (allegato 4). Vengono altresì allegati al presente Atto il Regolamento per l accreditamento e la valutazione dei fornitori di beni ed erogatori di servizi allegato 5 e le Condizioni generali di contratto per le forniture di beni e servizi allegato 6. I criteri cui si ispira l Azienda nella gestione dell attività contrattuale sono i seguenti: l attività contrattuale deve rispettare i principi della programmazione annuale degli acquisti di beni e della fornitura dei servizi, della coerenza con il sistema budgetario, della trasparenza e della massima concorrenzialità, perseguendo costantemente gli obiettivi di efficacia, efficienza ed economicità la trasparenza e la concorrenzialità devono essere perseguite assicurando la pubblicazione dell oggetto e delle condizioni contrattuali in forme adeguate attraverso il ricorso ai più moderni sistemi telematici ed informatici; l Azienda provvede ad utilizzare tutti i sistemi di comparazione delle offerte pervenute, previa informazione ai concorrenti ed in riferimento sia all aspetto economico che qualitativo, ivi comprese le forme più avanzate di e-commerce. Nell affidamento dei contratti per la fornitura di beni e servizi l Azienda terrà in debito conto le previsioni normative e gli specifici indirizzi dettati a livello nazionale e regionale per l assegnazione dei servizi alla persona ai soggetti operanti nel terzo settore. L Azienda assume come ulteriore obiettivo lo sviluppo, nei rapporti con i propri fornitori, di strategie di partnership necessarie a riqualificare la gestione dei processi di approvvigionamento. 157

158 Per quanto attiene l acquisto di attrezzature sanitarie, elettromedicali od informatiche l Azienda applica, indipendentemente dalla soglia di acquisto, le disposizioni normative in materia di certificazioni L Azienda, inoltre, è stata individuata quale Capofila nell ambito del processo di riorganizzazione dei processi di approvvigionamento e logistica per l Area Vasta di Verona. Detto ruolo deve essere svolto nel rispetto degli indirizzi regionali e si ispira ai seguenti principi e finalità: riorganizzazione dei processi di approvvigionamento perseguendo la standardizzazione dei prodotti, la riorganizzazione ed unificazione delle anagrafiche, il miglioramento con riferimento sia all efficienza che all efficacia dei processi di approvvigionamento stessi, la riqualificazione professionale del personale da attuarsi attraverso la riorganizzazione degli uffici e la formazione; riorganizzazione del processo logistico attraverso la riorganizzazione dei magazzini in un unico sistema, riqualificazione del personale attraverso la riorganizzazione dei processi e degli uffici nonché attraverso la formazione, miglioramento dell efficienza e dell efficacia del processo. 158

159 AZIENDA ULSS 20 DI VERONA Sede legale: via Valverde n Verona - tel. 045/ Fax 045/ Cod. Fiscale e P. IVA Accredited - Agréé ALLEGATO 1 TAVOLE DEGLI ORGANIGRAMMI E DELLE ARTICOLAZIONI ORGANIZZATIVE ORGANIGRAMMA DELL AZIENDA Gli Organi dell Azienda Direttore Generale Collegio Sindacale Gli Organismi Collegiali di Consultazione Collegio di Direzione* Consiglio dei Sanitari Gli Organismi di Partecipazione delle Autonomie Locali Conferenza dei Sindaci Esecutivo della Conferenza dei sindaci Comitato dei Sindaci di Distretto * Ai sensi del D.L. 13/09/2012, n. 158, convertito nella legge 8/11/2012, n. 189, si rinvia a legge regionale l individuazione del Collegio di Direzione quale organo dell Azienda.

160 LA DIREZIONE AZIENDALE 1

161 ARTICOLAZIONI ORGANIZZATIVE DELL AZIENDA (STRUTTURE E UNITA OPERATIVE) 2

162 DIREZIONE GENERALE DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOC Integrazione Ospedale - Territorio UOC Qualità e sicurezza prestazioni UOSD Servizio prevenzione, protezione e radioprotezione UOS Servizio legale UOS Audit e progetti Ufficio dei procedimenti disciplinari ufficio ispettivo Ufficio stampa, comunicazione e URP 3

163 DIREZIONE AMMINISTRATIVA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOC Affari Generali UOC Servizio UOS Gestione professionisti in amministrativa convenzione M.M.G. e P.L.S. Dipartimento Amministrativo UOC Servizio gestione risorse umane UOSD Organizzazione, sviluppo e formazione delle risorse umane UOS Area amministrativa del personale Attività gestione libera professione Procedure acquisizione del personale 4

164 DIREZIONE AMMINISTRATIVA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOC Servizio UOS Gestione contabile economico finanziario e finanziaria UOC Servizio UOS Gestione budget e controllo di gestione contabilità analitica Dipartimento Risorse Finanziarie ed Informatiche UOC Servizio informativo e informatico UOS Aspetti organizzativi informatici 5

165 DIREZIONE AMMINISTRATIVA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOS Impianti e Attività di UOC Servizio tecnico sicurezza ingegneria clinica Dipartimento Area Tecnica e Provveditorato UOC Servizio contratti e lavori pubblici UOC Servizio approvvigionamento e logistica UOS Acquisizione beni e servizi UOS Verifica e controllo beni e servizi 6

166 Unità Organizzative con funzione di STAFF Allegato n. 1 Delibera n. 274 del 22/05/2014 DIREZIONE SANITARIA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOS Serv. prof. sanitarie TERRITORIO UOC Servizio professioni sanitarie UOS Serv. prof. sanitarie OSPEDALE UOS Ufficio medico competente Coordinamento aziendale trapianti Coordinamento processi prenotazioni prest.ni ambulat.li Dipartimento Funzionale Farmaceutico UOC Servizio farmaceutico territoriale UOSD Ricerca clinica e valutazione farmaceutica UOS Farmacoepidemiologia e governo delle prescrizioni farmaceutiche 7

167 DIREZIONE SANITARIA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOSD Igiene e Canile Sanitario UOS Coord. degli screening oncologici UOS Uff. progetti e promozione della salute UOS Prof. malattie UOC SISP infettive Dipartimento di Prevenzione UOC Med. Legale UOC SIAN UOC SPISAL UOC Serv. Veterinaria A/C UOC Serv. Veterinaria B UOS Igiene urbana UOS Igiene nutrizione UOS Vigilanza sicurezza lavoro UOS Veterinaria D1 e D2 UOS Veterinaria D1 e D2 Accertamenti medico collegiali ed attività correlate. Attività medico legali a valenza territoriale 8

168 AREA DELL INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA DIREZIONE DEI SERVIZI SOCIALI e della FUNZIONE TERRITORIALE 9

169 DIREZIONE DEI SERVIZI SOCIALI e DELLA FUNZIONE TERRITORIALE DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/ Ufficio UOS Professioni sanitarie territoriale UOC DISTRETTO 1 UOSD Sanità Penitenziaria UOSD D1 Gestione Rete Distrettuale Dip.to Funzionale Dipendenze * UOC Infanzia, Adolescenza e Famiglia UOC Neuropsichiatria Infantile UOC Servizio Dipendenze UOSD Centro per le malattie diffusive * UOS Consultori UOS Psicopatologie UOS Degenze med. delle dipendenze e alcoologia UOC DISTRETTO 2 UOSD Cure intermedie UOSD Demenze senili e decadimento cognitivo UOSD D2 Gestione rete distrettuale Coord. attività amm.va INTERDISTRETTUALE Centrale operativa INTERDISTRETTUALE UOC Cure primarie UOS Medicine di gruppo UOC Palliative UOC Attività specialistica UOS Nucleo cure palliative UOS Ass. osp. Convenzionata *Dipendenza funzionale 10

170

171 DIREZIONE DEI SERVIZI SOCIALI e DELLA FUNZIONE TERRITORIALE DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOS gestione attività UOC Psichiatria 1 territoriali con forte integrazione SPDC Dipartimento Interaziendale di Salute Mentale UOC Psichiatria 2 UOC Psichiatria 4 UOS gestione attività territoriali con forte integrazione SPDC UOS gestione attività territoriali con forte integrazione SPDC 12

172 DIREZIONE DEI SERVIZI SOCIALI e DELLA FUNZIONE TERRITORIALE DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio Residenzialità e Semiresidenzialità Anziani e Disabili UOC C.E.R.R.I.S. e R.S.A. Disabili Marzana UOS Disabilità - SVAMDI Dipartimento Funzionale delle UU.OO. dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale UOC Area amministrativa e programmazione sociosanitaria *UOC Infanzia Adolescenza e Famiglia *Dipendenza funzionale 13

173 DIREZIONE DEI SERVIZI SOCIALI e DELLA FUNZIONE TERRITORIALE DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio Dipartimento Funzionale delle Dipendenze UOC Servizio dipendenze UOSD Centro per le malattie diffusive UOS Degenza, medicina delle dipendenze e alcoologia 14

174 AREA ASSISTENZA OSPEDALIERA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio Dipartimento Emergenza UOC Pronto Soccorso UOC Anestesia e Rianimazione UOC Cardiologia UOS osservazione breve intensità e gestione del ricovero UOS gestione gruppo operatorio UOS terapia intensiva coronarica e di collegamento con 118 e centri HUB 15

175 AREA ASSISTENZA OSPEDALIERA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOS area omogenea degenze internistiche Dipartimento Medico Internistico UOC Medicina UOC Geriatria UOC Gastroenterologia UOSD Nefrologia UOS gestione attività neurologica intra ed extra ospedaliera UOS day service e attività ambulatoriale area internistica oncologica UOS percorsi del paziente anziano e fragile con forte integrazione PS UOS prevenzione aziendale e diagnosi delle patologie gastroenterolgiche UOS Dialisi peritoneale ad alta integrazione col territorio 16

176 AREA ASSISTENZA OSPEDALIERA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOS area omogenea degenze area chirurgica Dipartimento Chirurgico UOC Chirurgia UOC Ortopedia UOC Urologia UOS chirurgia vascolare UOS day service ambulatoriale area chirurgica UOS Organizzazione Week Surgery 17

177 AREA ASSISTENZA OSPEDALIERA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOC Ostetricia e UOS ostetricia e gestione Ginecologia percorsi nascita aziendali * UOC neuropsichiatria infantile Dipartimento Materno Infantile UOC Pediatria e patologia neonatale UOS gestione urgenza ed emergenza area pediatrica 18

178 AREA ASSISTENZA OSPEDALIERA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio * UOS servizi UOC Medicina fisica ambulatoriali e riabilitativa dipartimento riabilitativo Dipartimento funzionale di Riabilitazione UOC Lungodegenza UOS area degenze dipartimento riabilitativo 19

179 AREA ASSISTENZA OSPEDALIERA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOS prevenzione UOC Anatomia diagnosi tumori patologica femminili UOS Radiologia UOC Radiologia interventistica e Dipartimento Diagnosi e Cura UOC Farmacia Ospedaliera UOSD Laboratorio Analisi UOSD Servizio Trasfusionale UOSD Breast Unit territoriale UOS distribuzione diretta del farmaco 20

180 AREA ASSISTENZA OSPEDALIERA DIPARTIMENTO UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio UOS Gestione attività UOC 1 a territoriali con forte Psichiatria integrazione SPDC Dipartimento Interaziendale di Salute Mentale UOC 2 a Psichiatria UOC 4 a Psichiatria UOS Gestione attività territoriali con forte integrazione SPDC UOS Gestione attività territoriali con forte integrazione SPDC 21

181 AREA ASSISTENZA OSPEDALIERA RESPONSABILE DELLA FUNZIONE OSPEDALIERA UOC/UOSD UOS Attività/Ufficio * UOS Gestione interdipartimentale Uff. direzione UOC Direzione medica ospedaliera gruppo operatorio amministrativa UOSD Psicologia ospedaliera UOS Servizio Professioni Sanitarie 22