La valutazione della formula imprenditoriale

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1 La valutazione della formula imprenditoriale Come si apprezza e si analizza il grado di successo di un impresa A cura di : Ddr Fabio Forlani

2 Premessa Nel governo strategico delle imprese la valutazione della formula imprenditoriale occupa una posizione centrale. La gestione strategica si distingue da quella operativa perché in luogo di assumere come data l impostazione imprenditoriale e di occuparsi di farla funzionare nel modo più efficiente, la mette in discussione e ne cura se del caso il cambiamento. Qualsiasi attività di gestione strategica prende l avvio dal cercare di capire quale è l attuale impostazione imprenditoriale, di giudicarne la validità e di individuare, almeno nelle loro linee di fondo, le eventuali necessità di rinnovamento della stessa. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 2

3 Cos è una formula imprenditoriale [Coda, 1984] La f.i. è la risultante delle scelte di fondo riguardanti: i mercati cui è indirizzata la propria offerta e, più in generale, il sistema competitivo in cui è inserita; i prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti l offerta o sistema di prodotto dell impresa; la struttura che consente all impresa di presentarsi al mercato con quella certa offerta e agli attori sociali con quella certa proposta progettuale; il sistema degli attori sociali, a cui chiede contributi e consensi, con le loro aspettative nei riguardi dell impresa e il loro potere d influire sulla vita della stessa; le prospettive offerte/contributi richiesti agli attori sociali; 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 3

4 Gli elementi della formula imprenditoriale Sistema competitivo Sistema attori sociali Sistema di prodotto Struttura Prospettive offerte / contributi richiesti 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 4

5 Il sistema competitivo Concetto della concorrenza allargata alla Porter [Valdani, 1995] Fornitori Minaccia di nuovi ingressi Potere negoziale dei fornitori Minaccia di prodotti sostituti Concorrenti potenziali entranti Concorrenti attuali del settore Manovre concorrenziali per conquistare posizioni di dominio tra i concorrenti attuali Concorrenti indiretti succedanei/funzionali Potere negoziale dei clienti Acquirenti Potere contrattuale del sistema distributivo Intermediari 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 5

6 Sistema di prodotto Per il potenziale acquirente il prodotto è un insieme composito di valori soddisfatti [Levitt, 1985]. Il suo acquisto è correlato al soddisfacimento di un sistema di aspettative che può essere più o meno complesso. La prestazione da offrire va definita in funzione di tali aspettative e non in base a parametri tecnici o merceologici che rispondono all ottica del produttore [Cozzi e Ferrero, 2000]. Devono essere considerate tutte le componenti tangibili e intangibili della prestazione complessivamente offerta dall impresa che possono influire sul valore ad essa attribuito dall acquirente. Possibile classificazione dei prodotti offerti: materie prime, beni, servizi, esperienze, trasformazioni [Pine e Gilmore, 2000]. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 6

7 La struttura (organizzazione, risorse, capacità) Il termine struttura è usato nell accezione ampia, in modo tale da comprendere la struttura organizzativa e i sistemi operativi (sono i meccanismi che consentono alla struttura di operare: sistema di programmazione e controllo, sistema di gestione del personale (selezione,inserimento, formazione, remunerazione, carriera)), i sistemi di leadership, ed inoltre tutte le risorse - umane, materiali o fisiche, finanziarie, immateriali - costituenti il patrimonio tecnologico, commerciale, direzionale ed economicofinanziario dell impresa. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 7

8 La cultura organizzativa Il concetto di cultura organizzativa descrive una serie di norme più o meno comuni e di valori condivisi dalle persone che fanno parte dell organizzazione. La cultura spiega perché le persone fanno certe cose, pensano in modo simile e sono sensibili a obiettivi e a procedure simili per il semplice fatto che sono membri della stessa organizzazione. La cultura esistente in un azienda è il risultato della sua storia organizzativa e fornisce all organizzazione stabilità, significato e prevedibilità. Una cultura aziendale definita e forte rende le persone, che agiscono nell organizzazione, in grado di agire in modo coerente alle differenti azioni. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 8

9 Sistema degli attori sociali Si fa riferimento a tutti i detentori di interessi coinvolti dall esercizio dell impresa estranei al sistema competitivo (stakeholders). Fra i principali attori sociali si evidenziano: lavoratori, managers, azionisti, banche e creditori, collettività locale, sistema scolastico, ecc. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 9

10 Sistema delle prospettive offerte e dei contributi richiesti Si fa riferimento alla proposta progettuale o al sistema di proposte progettuali, che l impresa (più o meno esplicitamente) rivolge al sistema degli attori sociali. Con riferimento alle forze economiche e sociali coinvolte o da coinvolgere si devono analizzare le relazioni con i sub-sistemi aziendali (lavoratori, managers, ecc.) e con i sovra-sistemi aziendali (azionisti, creditori, collettività locale, ecc.), evidenziandone le prospettive offerte e i contributi o consensi richiesti [Golinelli, 2000 e 2002]; 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 10

11 Gli elementi della formula imprenditoriale Sistema competitivo Sistema attori sociali Arena competitiva Contesto sociale Sistema di prodotto Struttura Prospettive offerte / contributi richiesti 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 11

12 L arena competitiva Il primo sottoinsieme esprime il modo di essere dell impresa in una certa arena competitiva (l impostazione con la quale essa è presente in un settore di attività economica). Rappresenta la collocazione e la strategia competitiva dell impresa. Il contesto sociale Il secondo sottoinsieme esprime il modo d essere dell impresa nel sistema di forze economiche, politiche e sociali in cui cerca risorse e consensi. Rappresenta la collocazione e la strategia sociale dell impresa. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 12

13 La formula imprenditoriale La f.i. assume la configurazione di due sottoinsiemi a forma circolare, entrambi facenti perno e ruotanti intorno alla struttura, che, mentre sintetizza la storia passata dell impresa, ne rappresenta la capacità propositiva nei riguardi sia del sistema competitivo sia delle altre forze sociali, cui dà i suoi contributi, ricevendone impulsi, risorse e collaborazioni. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 13

14 Formula competitiva La strategia competitiva ha l obiettivo di ottenere vantaggi competitivi sui concorrenti, che assicurino una soddisfacente redditività nel tempo ed il conseguimento degli obiettivi stabiliti dall impresa. Fattori determinanti la redditività a medio termine di un impresa: L attrattività del settore La capacità competitiva dell impresa La strategia deve innanzi tutto definire i mercati in cui operare ed i vantaggi competitivi da acquisire 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 14

15 Sistema competitivo (segue) L attrattività del settore E definita dall intensità della competizione tra le forze competitive e determina il profitto potenziale del complesso delle imprese del settore [Porter, 1982] La capacità competitiva Determina la quota di valore (creato nel settore) di cui l impresa può appropriarsi [Porter, 1987; Day, 1992] Per ottenere nel lungo termine risultati superiori alla media del settore un impresa deve acquisire un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti dei concorrenti 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 15

16 Capacità distintive e vantaggi competitivi Un impresa possiede un vantaggio competitivo quando dispone di capacità (o competenze) distintive, in grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti tra il valore di scambio conseguibile (prezzo max accettato dai clienti) ed i costi totali che sostiene per il suddetto prodotto offerto. Le basi su cui può fondarsi l esistenza di un vantaggio competitivo sono due (valore creato, costi sostenuti): l offerta di un valore percepito (dai clienti) superiore a parità di costi con i concorrenti [differenziazione] l offerta di un valore percepito (dai clienti) uguale ai concorrenti, realizzato con costi inferiori [leadership di costo] 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 16

17 Capacità distintive e vantaggi competitivi (segue) Per ottenere un vantaggio competitivo l impresa deve possedere delle capacità distintive supportate da adeguate risorse. Esse rappresentano le fonti del vantaggio competitivo. Risorse Valorizzate Capacita distintive Vantaggio competitivo Le capacità dell impresa sono rappresentate da ciò che essa è in grado di fare utilizzando congiuntamente le risorse possedute [Grant, 1994]. Le capacità sono determinate dall abilità sviluppata dall impresa di utilizzare in modo integrato le risorse, possedute o accessibili, dell intera catena del valore per raggiungere determinati risultati. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 17

18 Le risorse Le risorse costituiscono gli input immessi nel sistema produttivo, le componenti base utilizzate per sviluppare e concretizzare le capacità. Le risorse possono essere classificate in [Grant, 1994] : Risorse finanziarie (flussi di cassa, capacità di indebitamento, capacità di nuovo capitale netto, ecc.) Risorse materiali (fabbricati, impianti e macchinari, scorte, ecc.) Risorse umane (livello di competenze professionali e manageriali) Risorse organizzative (strutture e sistemi operativi specifici per la gestione del personale, la distribuzione e la vendita dei prodotti, ecc.) Risorse tecnologiche (brevetti, tecnologie di prodotto e di processo, ecc.) Risorse immateriali e di immagine (immagine di marca, fedeltà della clientela, relazionali con stakeholder, conoscenza tacita e codificata, ecc.) 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 18

19 I fattori critici di successo L importanza delle singole capacità e risorse dipende dalla loro corrispondenza con fattori critici di successo. I fattori critici di successo sono rappresentati dalle capacità e dalle risorse che esercitano l influenza più rilevante sul successo di mercato (es. prezzo, prodotto, distribuzione, comunicazione, rapporto con i fornitori, immagine di marca, ecc.). Solo se è riferito a fattori critici di successo il possesso di capacità e risorse distintive può determinare un vantaggio competitivo significativo. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 19

20 Vantaggio competitivo difendibile Il vantaggio competitivo deve essere difendibile e durevole nel tempo. La difendibilità del Vantaggio Competitivo dipende dalle caratteristiche delle risorse e dalle capacità: Durata: rapidità con cui si consumano o divengono obsolete; Imitabilità: possibilità per i concorrenti di poterle imitare; Trasferibilità: possibilità per i concorrenti di poterle acquisire sul mercato; Riproducibilità: possibilità per i concorrenti di poterle sviluppare autonomamente al loro interno; 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 20

21 Risorse e Capacità Durature e difficilmente imitabili, riproducibili, trasferibili Competenze distintive durevoli Successo competitivo durevole 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 21

22 Casa contraddistingue una formula imprenditoriale di successo La f.i. adottata per competere nel campo di attività economica prescelto presenta, rispetto ai sistemi di prodotto delle imprese rivali, dei chiari vantaggi concorrenziali o competitivi, funzionali a specifici bisogni o fattori critici di successo del mercato. I vantaggi concorrenziali sono consentiti da una struttura che, se posta a confronto con quella delle rivali, presenta delle inconfondibili competenze distintive. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 22

23 Segue: cosa contraddistingue una formula imprenditoriale di successo Nelle f.i. di successo sia il sistema di prodotto che la struttura sono internamente coerenti; Il sistema di prodotto si adatta bene sia alle caratteristiche della struttura (di cui sfrutta i punti di forza), sia alle caratteristiche del sistema competitivo (di cui ne cogli le opportunità); La struttura è ben dimensionata in rapporto alla dimensione del mercato (o segmento o nicchia) di riferimento ed ha il grado di flessibilità/rigidità necessario per competervi validamente; Tutti gli elementi della formula competitiva presentano un elevato grado di consonanza [Golinelli, 2000] 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 23

24 L idea imprenditoriale L Idea imprenditoriale [Normann, 1979] è il risultato di una sintesi imprenditoriale, spesso intuitiva, tra un bisogno percepito e una possibilità intravista di soddisfarlo economicamente. L idea deve essere consonante con le linee evolutive di fondo dell ambiente e del settore, ancorché in certi casi possa apparire controcorrente poiché fortemente innovativa o sintonizzata con valori sociali condivisi solo da minoranze; La f.i. nasce sovente come il prodotto di un processo di apprendimento imprenditoriale, che, almeno a partire da un certo punto in poi, si localizza intorno ad una valida intuizione imprenditoriale.tale intuizione è una visione anticipatrice o embrione della formula competitiva di successo; 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 24

25 La coerenza degli elementi della formula competitiva intorno ad un idea centrale intrinsecamente valida è alla base del successo competitivo e del successo economico e finanziario: Capacità e risorse distintive Fattori critici di successo Vantaggio concorrenziale duraturo Dominanza dell impresa sul mercato (o segmento o nicchia) 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 25

26 Formula sociale La proposta che l impresa rivolge agli attori sociali o stakeholder (azionisti, lavoratori, ecc.) cui si chiedono risorse e consensi deve contraddistinguersi per certi vantaggi differenziali. In modo che venga percepita, da coloro che vi aderiscono, come capace di soddisfare le loro aspettative meglio di altre eventuali proposte; La struttura delle f.i. di successo si contraddistingue per una cultura aziendale forte, fatta di valori condivisi: Continuità Autonomia Economicità Socialità 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 26

27 Lo scambio sociale SI VANTAGGIO A NO GIOCO A SOMMA POSITIVA > 0 GIOCO A SOMMA ZERO = 0 GIOCO A SOMMA ZERO = 0 GIOCO A SOMMA NEGATIVA < 0 SI VANTAGGIO B NO 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 27

28 Le leggi fondamentali della stupidità umana di Carlo M. Cipolla + Intelligente Bandito A Autore dell azione - Sprovveduto Stupido + B - Subisce l azione 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 28

29 Segue: Formula sociale Una cultura forte è una potente forza motivazionale, che induce dedizione al bene inteso come interesse aziendale ed è alla base di un successo duraturo e quindi anche della capacità di attrarre le risorse e collaborazioni necessarie. Cultura aziendale forte Aspettative di fondo Vantaggi differenziali Consenso Coesione Fiducia Soddisfazione Una cultura forte ma conservatrice può essere un freno all innovazione, soprattutto in periodi di forte cambiamento delle aspettative sociali marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 29

30 Formula imprenditoriale sovraordinata La coerenza degli elementi della formula imprenditoriale intorno ad un idea centrale intrinsecamente valida è alla base anche del successo economico e finanziario: Capacità della f.i. di creare CONSONANZA e di soddisfare in modo sistemico le necessità del mercato, del contesto sociale e i vincoli della struttura Dominanza Coesione Fiducia Soddisfazione Economicità Successo economico e finanziario (Adempie al suo ruolo sociale di centro produttore di ricchezza) 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 30

31 Fonte: Coda V., 1984 Sistema competitivo Sistema attori sociali Sistema di prodotto Fattori critici di successo Struttura Aspettative di fondo Prospettive offerte / contributi richieste Vantaggi concorrenziali Competenze distintive CONSONANZA Cultura aziendale forte Vantaggi differenziali Dominanza Coesione Fiducia Soddisfazione Economicità 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 31

32 Come si valuta una formula imprenditoriale: Come si colloca l impresa rispetto alle tipiche dimensioni del successo imprenditoriale? Dimensione competitiva Dimensione economica (reddituale) e finanziaria Dimensione sociale Posta una collocazione ottimale, si prospettano minacce capaci di scardinare le basi del successo? Posta una collocazione sfavorevole, quali necessità d innovazione imprenditoriale ne discendono? 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 32

33 Segue: Come si valuta una formula imprenditoriale Una F.I. é valida se l impresa è posizionata favorevolmente rispetto alle tre dimensioni del successo e se non è minacciata da minacce che ne richiedano un cambiamento radicale. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 33

34 Valutazione della f. i. Dimensione competitiva Le informazioni, anche indiziarie, da valutare sono quelle concernenti le quote di mercato assolute e relative, il grado di copertura del mercato, il livello qualitativo della clientela, soddisfazione dei consumatori (fedeltà), ecc.; Tali informazioni esprimono i risultati del gioco competitivo e non i fattori causanti. ( Questi, che possono essere colti spostando l indagine sui differenziali concorrenziali e sulle competenze distintive proprie di ciascun competitore, vanno presi in esame in un momento successivo, quando ci si interroga sul perché del successo o dell insuccesso); 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 34

35 Valutazione della f. i. Dimensione economica e finanziaria complessiva La dimensione reddituale a livello d impresa è espressa dalla redditività netta dei mezzi propri (ROE), per una valutazione economica e finanziaria più completa (indebitamento, ecc...) è però consigliabile ricorrere a metodologie più evolute, ad es. scorring [Pencarelli, 2001] ; Dimensione economica (reddituale) Il giudizio deve incentrarsi sulla redditività operativa dei mezzi investiti (ROI) e non sulla redditività netta sui mezzi propri; Quando non è possibile utilizzare il ROI si possono utilizzare altri indicatori ad esso connesso: margini di contribuzione, coefficienti di rigiro del circolante, il fatturato per addetto, ecc. 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 35

36 Valutazione della f. i. Dimensione sociale Tale dimensione ha manifestazione nei livelli di soddisfazione degli attori sociali legati alle sorti dell impresa (in particolare lavoratori e azionisti) e nella capacità che l impresa ha di attrarre a sé le risorse, le collaborazioni e i consensi che le sono necessari (Es. fedeltà dei dipendenti, clima interno, conflitti, ecc.) 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 36

37 Circuiti di successo caratterizzanti il funzionamento di una f.i. pienamente valida Si può asserire che una f.i. valida è orientata a perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo sul piano competitivo, su quello sociale e su quello reddituale e tende ad attivare dei circuiti di successo autoalimentantisi che intersecano questi diversi piani. Successo competitivo Successo sociale Successo economicofinanziario 04 marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 37

38 Fonti bibliografiche: Abell D. Business e scelte aziendali, Ipsoa, Milano, Coda V., Sviluppo e Organizzazione n 82, Marzo-Aprile Cipolla C. M., Allegro ma non troppo, Il Mulino, Bologna, Cozzi G. e Ferrero G., Marketing, G.Giampichelli editore, Torino, Day G.S., Strategie peri mercati. Processi per la creazione del valore, Etas Libri, Milano, Grant R.M., L analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, Golinelli G.M., L approccio sistemico al governo dell impresa, Cedam, Padova, Golinelli G.M., L approccio sistemico al governo dell impresa III, Cedam, Padova, Levitt T, Marketing imagination, Sperling & Kupfer, Normann R.,Le condizioni di sviluppo dell impresa, Etas Libri, Milano, Porter M. E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Ed. Compositori, Bologna, Porter M. E., Il vantaggio competitivo, Ed Comunità, Pencarelli T., Piccola impresa alleanze strategiche ed integrazione europea, ASPI/INS-EDIT, Genova, Pencarelli T., Marketing e performance nell industria turistica, QuattroVenti, Urbino, Valdani E., Marketing Strategico. Un impresa proattiva per sviluppare capacità market driving e valore, Etas Libri, Milano, marzo 2008 Ddr Fabio Forlani 38

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