Industria 4.0. L evoluzione digitale nella Supply Chain

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1 Industria 4.0 L evoluzione digitale nella Supply Chain

2 Le rivoluzioni industriali Industria 4.0: un cambio di paradigma da produzione «centralizzata» a «decentralizzata» da prodotto «processato» a «integrato» con macchine che si adattano tecnologie abilitanti

3 Lo scenario emergente Ieri: strategia di costo Delocalizzazione competitiva Oggi: strategia di innovazione servizio Caratteri Strategia di localizzazione Strategia di innovazione e servizio Fattore guida dei processi Delocalizzazione basata prevalentemente sulla riduzione dei costi Presidio dei clienti/mercati e ulteriore spinta all innovazione Tipologia della produzione Grande serie, tendenza alla standardizzazione Piccola serie, personalizzazione sulla base delle specifiche esigenze del cliente, «on demand», attenzione all ambiente e all ergonomia («Fabbrica Intelligente» Processi di produzione Tendenzialmente ripetitivi e poco complessi «Artigianalità industriale»: integrazione tra macchinari di nuova generazione e attività di alta intensità di lavoro spesso specializzato Prossimità geografica tra impianti di produzione e attività di R&S Bassa Molto elevata Direzione del innovazione Dai mercati più ricchi a quelli meno evoluti Esempi crescenti di flussi incrociati di innovazione tra mercari ricchi e mercati con minore capacità reddituale Criteri di scelta dei fornitori La riduzione dei costi e l efficienza La condivisione di logiche di business, modelli organizzativi e metodologie gestionali Livello di integrazione con i fornitori Tipologia di conoscenza alla base dei vantaggi competitivi Tendenzialmente basso: alto livello di sostituibilità anche nel breve termine Enfasi su conoscenza strutturata e formalizzata Tendenzialmente alto: basso livello di sostituibilità nel breve termine Prevalenza della conoscenza relazionale e tacita, ma crescente attenzione alla formalizzazione e tutela del know how Tempi di risposta al cliente Tendenzialmente medio-alti Tendenzialmente bassi Feedback da parte di clienti e fornitori Tendenzialmente «ex-post» In tempo reale Livelli di interazione con i clienti Tendenzialmente medio-bassi Tendenzialmente alti, continui nel tempo Relazioni con il territorio Tendenzialmente in diminuzione Continuo arricchimento reciproco in termini di know how

4 I caratteri di Fabbrica 4.0 Interoperabilità tra strutture fisiche e digitali Virtualizzazione modello di fabbrica per l analisi dei dati Decentramento capacità delle periferiche di prendere decisioni Real Time produrre, analizzare i dati e fare scelte on line Orientamento al servizio con prodotti e servizi percepiti integrati Modularità capacità di adattare la capacità produttiva alle condizioni esterne

5 I caratteri dei leader emergenti Leadership: vision, intuizione, imprenditorialità con apertura e collaborazione (reti) con imprese e università Internazionalizzazione Innovazione Eccellenza nei processi produttivi Forte presidio del know how distintivo Apprendimento continuo on the job ma integrato nei processi di lavoro Customer Care Presidio totale a partire dallo sviluppo prodotto Alta integrazione con i clienti Velocità, tempestività, flessibilità accompagnata ad alta personalizzazione Organizzazione Lean Strutture snelle e corte Organici mirati sul sapere Flessibilità ed efficienza nei processi core Digital Economy Solidità nei fondamenti di business Forte senso di appartenenza Team interfunzionali come cuore dell innovazione integrata da stakeholder (partner, clienti, fornitori, università) Cambiamento continuo attraverso la ricerca di nuove competenze, partner, clienti

6 Lo schema Smart Manufacturing Industrial Internet of things Manufacturing Big Data Advanced Human Machine Interface Advanced Automation Cloud Manufacturing Smart Technologies Additive Manufacturing Area Produzione e Logistica ERP MES Schedulatore Controllo produzione WMS Computerized Maintenance Management System Traditional Solutions Area Sviluppo Prodotto & Ingegneria CAD 2D/3D FEM (Finite Element Method) Product Lifelong Cycle (PLM) Product Data Mangement (PDM)

7 Industry 4.0: un giudizio sospeso Dati analisi STAUFEN dicembre % prevede forti impatti economici (qualità e flessibilità) Aree di maggiore interesse Produzione e logistica/magazzino ICT come driver per velocizzare/integrare i processi 70% ritiene il livello di preparazione delle strutture basso 18% non ha ancora fatto nulla in direzione ,1% non prevede corsi di formazione sul tema digitale però 78% prevede che la competitività delle imprese italiane aumenterà

8 Industry 4.0: gli ostacoli Il mondo della fabbrica è tendenzialmente «conservativo»: mantenere macchine e processi stabili nel tempo con ottimizzazioni incrementali Struttura ICT in prevalenza a carattere gestionale con carenza di skills sugli aspetti di processo. Sistemi IT monolitici e verticali Modello organizzativo di tipo funzionale: aree operative poco integrate e con trasferimenti di informazioni off line spesso su base cartacea (modello figlio di un sistema economico stabile) ROI di difficile quantificazione: nei processi di «digitalizzazione» il percorso non può che essere graduale e richiede fasi di predisposizione con limitati risultati iniziali

9 Essere informati per competere Digital Economy costringerà tutte le imprese a rivedere in modo radicale sia la propria organizzazione interna sia il modo in cui interagiscono con il mercato e con i clienti Conoscere tecnologie, trend e modelli organizzativi diventa essenziale per «essere sul mercato» Ascoltare e anticipare i bisogni del mercato offrendo servizi personalizzati Utilizzare la conoscenza dei dati (gestire le informazioni) come elemento competitivo Sviluppare capacità e competenze cross-industry Puntare all eccellenza e alla velocità nell execution e nell innovazione Abilitare i processi intelligenti resi possibili dal digitale (miglioramenti alimentati da feedback continui) Possedere soft skill trasversali (gestione risorse, relazioni, problem solving)

10 Profili di conoscenze necessarie Ibridazione di competenze e conoscenze tecniche caratteristiche, con caratteri trasversali di gestione di sistemi complessi ed aspetti manageriali Profili in grado di Guidare un azienda nella Digital Economy attraverso sia l identificazione di nuove opportunità di business sia la trasformazione del tradizionale business «analogico» nel contesto digitale Possedere competenze di Digital business e conoscenze di applicazioni IoT, collaborative robot, Big Data, analytics, cloud, collaborative supply chain etc.

11 Quale fabbrica?

12 Una via per l oggi compatibile con il domani

13 Industry 4.0: manifattura on-demand Una visione logistica volumi A B C referenze Classe A: Classe B e C: poche referenze di alto volume produzione a lotti evasione ordini da stock gestito a scorte molte referenze con basso volume produzione flessibile «per commessa» (on demand) allestimento prodotto finito con tecniche post ponement (centri di lavoro) ricongiunzione con i prelievi di magazzino P.F.

14 Manufacturing Flow Management System Non cambia la struttura gestionale dell azienda si integra il flusso dei materiali con le informazioni agendo in tempo reale sugli eventi

15 MMS un percorso semplice con mezzi tradizionali MMS un percorso semplice con mezzi tradizionali Clienti Commerciale Acquisti Produzione Magazzino Spedizione Magazzino M.P. & semilavorati P.F. Ordini di Lavoro WMS Schedulatore Monitoraggio produzione Reparti

16 La fabbrica come flusso Layout logistico Ingresso materie prime Magazzino materie prime Magazzino semi lavorati Magazzino prodotti finiti Reparto 1 centro lavoro 1 centro lavoro 2 Reparto 2 allestimento lavorazioni esterne spedizione

17 Un flusso logistico snello Gli obiettivi: conoscere la posizione di ciascun componente / semilavorato / prodotto finito - gestione operativa di magazzino con copertura da materie prime a prodotto finito gestire l alimentazione a reparti/centri di lavoro con un flusso teso - reparti/centri lavoro come macro locazioni operative (trasformano un prodotto) gestite con un park in (alimentazione) ed un park out (evacuazione) coordinare le attività produttive - schedulazione e monitoraggio dei reparti/centri supervisione del ciclo complessivo - informazione integrata verso MRP gestionale

18 Implementare un sistema di Manufacturing Flow Management System è paragonabile al trasporto ferroviario, per funzionare occorrono: Binari (la descrizione dei flussi) Industry 4.0: un viaggio in Frecciarossa percorsi su WMS Scambi (le regole attuative) Stazioni (reparti/centri di lavoro/magazzini) Orari (piano di lavoro) Destinazioni (priorità) Treni (gli ordini) modulo regia mappatura del layout dati da MRP schedulatore avanzamento produzione Un modello organizzativo semplice che prevede di eseguire in modo automatico i flussi di materiali ed informazioni (sincronizzazione organizzativa)

19 Industry 4.0