I Edizione. La funzione di marketing Elementi organizzativi Prof. Rosario Faraci

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Clemente Montanari
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1 La funzione di marketing Elementi organizzativi Prof. Rosario Faraci

Alcuni elementi utili per contestualizzare le tematiche di organizzazione del marketing Contesto competitivo attuale: concorrenza ibrida, trasversale, coopetion Risposta strategica delle imprese:

2 Alcuni elementi utili per contestualizzare le tematiche di organizzazione del marketing Contesto competitivo attuale: concorrenza ibrida, trasversale, coopetion Risposta strategica delle imprese: focalizzazione sul core business, restructuring, diversificazione correlata Alternative strategiche nella configurazione del processo di creazione del valore per la clientela Revisione dei modelli di business Riconfigurazione dell organizzazione delle attività di marketing

3 Evoluzione della funzione di marketing secondo Kotler - Stadio della semplice direzione vendite - Stadio della direzione vendite con funzioni ausiliarie - Stadio della direzione marketing separata - Stadio della moderna direzione di marketing - Stadio dell impresa moderna orientata al marketing

4 La struttura organizzativa della funzione di marketing - A.) Organizzazione funzionale - B.) Organizzazione geografica - C.) Organizzazione per prodotti e marche - D.) Organizzazione per mercati - E.) Organizzazione mista - F.) Organizzazione divisionale

5 A. ) Organizzazione funzionale - Il Direttore centrale di marketing coordina cinque funzioni specializzate: servizi amministrativi di marketing, pubblicità e promozione vendite, vendite, ricerche di marketing, nuovi Prodotti - Vantaggi: semplicità. - Svantaggi: perdita di efficacia all aumentare della complessità; competizione fra le funzioni specializzate per acquisire una quota rilevante del budget di marketing

6 B. ) Organizzazione geografica - Organizzazione della forza di vendita: 1 direttore vendite, 4 capi area (a livello regionale), 24 capizona, 192 responsabili di distretto, venditori - Fattore critico di successo: Ambito di controllo (span of control)

C. ) Organizzazione per prodotti e marche - L organizzazione per prodotti non sostituisce il modello funzionale ma costituisce un ulteriore livello della

7 C. ) Organizzazione per prodotti e marche - L organizzazione per prodotti non sostituisce il modello funzionale ma costituisce un ulteriore livello della struttura organizzativa - Responsabilità dei Product Manager e dei Product Group Manager che riportano al Direttore Prodotti : Procter & Gamble e la saponetta Camay

C. ) Organizzazione per prodotti e marche: il Product Manager Sviluppare una strategia di lungo termine per il prodotto Preparare un piano di marketing e una previsione di vendita annuali Cooperare

dei distributori Raccogliere sistematicamente informazioni sull andamento del prodotto, sugli orientamenti dei clienti e dei rivenditori, e sui nuovi problemi e opportunità Avviare i miglioramenti

8 C. ) Organizzazione per prodotti e marche: il Product Manager Sviluppare una strategia di lungo termine per il prodotto Preparare un piano di marketing e una previsione di vendita annuali Cooperare con le agenzie di pubblicità e di merchandising per sviluppare i testi, i programmi e le campagne pubblicitarie Stimolare l interesse e il supporto nei confronti del prodotto da parte dei venditori e dei distributori Raccogliere sistematicamente informazioni sull andamento del prodotto, sugli orientamenti dei clienti e dei rivenditori, e sui nuovi problemi e opportunità Avviare i miglioramenti del prodotto atti a soddisfare le mutevoli richieste del mercato. Vantaggi: Reattività al mercato Palestra per i giovani Svantaggi: Insorgenza di conflitti per basso grado di autonomia dei PM Eccessiva specializz. dei PM Temporaneità delle posizioni assunte

D.) Organizzazione per mercati - Il modello di organizzazione è analogo a

responsabili di mercato sono essenzialmente operatori di staff - Vantaggi: L

9 D.) Organizzazione per mercati - Il modello di organizzazione è analogo a quello di organizzazione per prodotti: un Direttore mercati coordina una serie di respons. sviluppo mercato, specialisti di mercato o specialisti di settore - I responsabili di mercato sono essenzialmente operatori di staff - Vantaggi: L attività di marketing corrisponde alle effettive esigenze di specifici gruppi di clienti - Svantaggi: quelli tipici dell organizzazione per prodotti

10 E. ) Organizzazione mista - E un organizzazione a matrice, ove le due dimensioni che si intersecano sono: Responsabili di mercato e Responsabili di Prodotto Prod A Prod B Prod C Prod D Prod E Mercati A B C D E

11 F. ) Organizzazione divisionale - Al crescere delle dimensioni e del grado di diversificazione, i maggiori gruppi di prodotto vengono trasformati in divisioni. la divisione dispone di funzione e di servizi propri. - I servizi centrali di marketing possono essere organizzati secondo i quattro modelli seguenti (in posizione di staff): 1. Nessun servizio centrale di marketing, ma ciascuna divisione è dotata del proprio servizio marketing 2. Nucleo centrale di marketing 3. Servizio centrale di marketing mediamente sviluppato 4. Servizio centrale di marketing fortemente sviluppato

12 Le criticità nel considerare l esistenza di una funzione marketing Rapporti (cooperativo-conflittuali) con le altre funzioni Orientamento dell impresa al marketing: a questo punto ha senso avere una funzione di marketing? Pianificazione delle attività di marketing Il marketing nelle imprese hi-tech e a rapido sviluppo

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