Università Mediterranea di RC Programma Stages - Regione Calabria. Introduzione al Project Management. Ing. Gianluca Caminiti

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1 Università Mediterranea di RC Programma Stages - Regione Calabria Introduzione al Project Management Ing. Gianluca Caminiti

2 Definizioni di Base Progetto = sforzo (impegno) delimitato nel tempo (con una data di partenza e una di completamento) diretto a creare dei prodotti e/o servizi e/o risultati specifici che comportano dei benefici o del valore aggiunto al committente. Progetti ed attività di Routine Progetto si realizza in un intervallo temporale finito Processi operativi (azienda/p.a.) attività di routine: processi permanenti o semi-permanenti e diretti a produrre in modo ripetitivo lo stesso prodotto o servizio. La diversa natura di queste attività richiede lo sviluppo di filosofie, attitudini e approcci diversi per la loro gestione. Introduzione al PM 2

3 Definizioni di Base Project Management (Gestione di Progetto) = Insieme di attività volte alla realizzazione degli scopi/obbiettivi di un progetto. Definizione di PM secondo il PMBOK (PMI): è l'applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi. Gestione di un impresa (nel senso di opera, compito) complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione di risorse differenziate con vincoli interdipendenti di: tempi, costi, qualità. Introduzione al PM 3

4 Scopi del PM 1. (Principale): raggiungere gli obbiettivi del progetto, soddisfacendo nel contempo i vincoli determinati dal contesto del committente, solitamente il costo, il tempo e lo scopo (nel senso anche della qualità). 2. (Secondario): ottimizzare l'allocazione delle risorse. Introduzione al PM 4

5 Cenni Storici Testimonianze storiche di una cultura nel campo del PM sono le grandi costruzioni dell antichità, realizzate senza tecniche di programmazione e di rappresentazione del processo produttivo, ma sfruttando manodopera a bassissimo costo (schiavismo) Piramidi in Egitto (circa 2600 a.c., uomini, 20 anni) Colosseo (72 d.c., 10 anni) Strade e Acquedotti dell impero romano (144 a.c.) Introduzione al PM 5

6 XX Secolo: Sviluppo del PM H.L. Gantt all inizio del XX secolo definì una tecnica di rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre temporali 1942: Progetto Manhattan (realizzare negli USA armi nucleari prima dei nazisti) 1957: metodo CPM (Critical Path Method) per il controllo dei tempi di progetto (nell ambito della manutenzione di impianti industriali) 1958: tecnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) nell ambito del progetto per la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris) Introduzione al PM 6

7 XX Secolo: Sviluppo del PM 1956: sviluppo di tecniche per la stima dei costi di progetto e per la gestione dei costi. AACE (oggi Association for the Advancement of Cost Engineering) : PMI (Project Management Institute) in USA; IPMA (International Project Management Association) in Europa. Obiettivo: diffondere e rafforzare le prassi di PM attraverso la creazione di uno standard. Risultati: PMBOK (PM Body of Knowledge, PMI, guida degli standard e delle linee guida per le prassi di PM, ultima ediz. it. 2003) e IPMA Competence Baseline PMI + IPMA futuro standard ISO Ambiti di utilizzo: edilizia, ingegneria industriale, difesa (logistica militare) e sviluppo di software (recentemente). Introduzione al PM 7

8 PM e vincoli di progetto Progetto = sforzo (impegno) delimitato nel tempo (con una data di partenza e una di completamento) diretto a creare dei prodotti e/o servizi e/o risultati specifici che comportano dei benefici o del valore aggiunto al committente. Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti vincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto: Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta che spesso utilizza manodopera a basso costo Il cliente/utente è più smaliziato Introduzione al PM 8

9 PM e vincoli di progetto Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono a rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i risultati attesi. Indagine dello Standish Group, basata su un campione di progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998, fornisce questi risultati: progetti riusciti: 26% progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi imprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46% progetti falliti: 28% Introduzione al PM 9

10 I Progetti nella P.A. Nel 2000 la spesa per l informatica nella Pubblica Amministrazione Centrale è stata di 2578 miliardi (Lire), 1028 dei quali sono stati sottoposti a monitoraggio. La maggior parte dei contratti di importo inferiore a 25 milioni di Euro non è sottoposta a monitoraggio. Il controllo di questi contratti richiede un elevato numero di risorse qualificate. Introduzione al PM 10

11 Fattori Critici I fattori critici di successo del progetto sono: Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni del prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.) Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione, ciclo di vita, rapporti con il committente) Risorse umane e strumenti Processo di produzione Introduzione al PM 11

12 Strumenti di controllo dei progetti Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo dei tempi, costi e qualità in corso d opera) Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto dei requisiti a posteriori) I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli e requisiti del progetto) La certificazione di qualità del Fornitore (famiglia delle norme ISO 9000) Introduzione al PM 12

13 Istanza di una Cultura di Progetto Evoluzione auspicabile Gruppi interni di monitoraggio che svolgano anche funzioni di consulenza nella predisposizione dei contratti; Predisposizione di studi di fattibilità su tutti i progetti economicamente rilevanti; Personale interno che garantisca una efficace interfaccia tra utente e fornitore; Una cultura di progetto è necessaria per svolgere queste attività Introduzione al PM 13

14 Triangolo dei Vincoli di Progetto Un progetto è definito in base ad una serie di vincoli da rispettare. I vincoli sono interdipendenti La teoria del PM fornisce gli strumenti per ottenere gli obiettivi del progetto, rispettando i vincoli Introduzione al PM 14

15 Triangolo dei Vincoli di Progetto Analizzare il progetto in termini di tempo, costo e obiettivo Tempo Costo Obiettivo Introduzione al PM 15

16 Triangolo dei Vincoli di Progetto Tempo = né costo né risorsa. Fattori che influiscono sul Tempo di progetto: dipendenze tra attività interne ed esterne (es. fornitori) assunzioni su produttività dei lavoratori diverse da quelle reali disponibilità di risorse Tempo Costo Costruzione di un tetto prima dell arrivo dell inverno Allestimento stand prima dell inizio della fiera Obiettivo Introduzione al PM 16

17 Triangolo dei Vincoli di Progetto Costo = Budget e Risorse disponibili Fattori che impattano sul Costo: Budget, costi di materiali, manodopera, outsourcing, gestione rischi (accantonamenti) Tempo Costo Obiettivo Costi risorse necessarie come persone, materiale, attrezzature, Devono rimanere inferiori a certi tetti prestabiliti: a totale (compenso), giornalmente (limiti di cassa), Introduzione al PM 17

18 Triangolo dei Vincoli di Progetto Obiettivo (Scopo/Qualità) = Risultati del progetto (come requisiti e criteri di qualità/performance) Qualità = accuratezza del risultato nel corrispondere alle richieste del committente Tempo Costo Obiettivo del prodotto: specifiche del prodotto da realizzare (funzioni, qualità, ) CHE COSA ottenere del progetto: lavoro necessario per realizzare il progetto COME ottenere Introduzione al PM 18

19 Equilibrio dei vincoli Equilibrare vincoli di tempo, costo e obiettivo Se il fattore Tempo diminuisce e si vuole mantenere intatto l obiettivo, dovranno aumentare i costi, o volendo mantenere fermi i costi si dovranno ridurre gli obiettivi Tempo Costo Tempo Costo Obiettivo Obiettivo Introduzione al PM 19

20 Equilibrio dei vincoli Le variazioni rilevanti si avranno soprattutto quando il progetto è già stato avviato. (più lungo è il progetto e più probabilmente si avranno variazioni) Non è detto che debba restare fermo un lato del triangolo (aumento dell obiettivo, e aumento sia del tempo che del costo) Tempo Costo Tempo Costo Obiettivo Obiettivo Introduzione al PM 20

21 Articolazione delle Attività di PM Il project management si articola in diversi tipi di attività: 1. Analisi e definizione degli Obiettivi 2. Pianificazione del lavoro in funzione degli obiettivi 3. Individuazione e controllo dei Rischi (Risk Management) 4. Valutazione e pianificazione delle risorse necessarie 5. Allocazione/disallocazione delle risorse 6. Organizzazione del lavoro e dei processi 7. Acquisizione delle risorse umane e dei materiali necessari 8. Assegnazione dei task 9. Direzione e coordinamento delle attività 10. Misurazione dell'avanzamento del progetto (Metriche di progetto) Introduzione al PM 21

22 Articolazione delle Attività di PM 11. Analisi dei risultati ottenuti sulla base dei fatti e delle informazioni raccolte 12. Definizione di azioni correttive necessarie a rimettere il progetto in assetto con gli obiettivi 13. (Ri)previsioni tempi, costi e altri indicatori del progetto 14. Gestione della qualità 15. Gestione e soluzione dei problemi 16. Assicurazione della qualità (riduzione al minimo delle non conformità) 17. Identificazione, gestione e controllo delle variazioni di scopo 18. Chiusura del progetto e disallocazione delle risorse 19. Gestione della accettazione dei risultati prodotti 20. Comunicazione dei risultati ottenuti ai committenti Introduzione al PM 22

23 Obiettivi del Progetto Ciascun obiettivo deve essere SMART : Specifico (ben definito e chiaramente comprensibile) Misurabile (o almeno stimabile) nella sua raggiungibilità Accettabile (nel senso di 'considerato raggiungibile' dalle persone coinvolte nel progetto) Rilevante (importante per il committente, al punto di affidare un mandato formale, chiaro e forte a coloro che hanno responsabilità nel progetto) Tempificato (deve essere conseguito entro una data certa) Introduzione al PM 23

24 Obiettivi del Progetto (check) La misurazione (o valutazione) del raggiungimento di un obiettivo può/deve essere accertata alla fine del progetto. Tuttavia una continua vigilanza attiva sul progresso verso ciascun obiettivo dovrebbe essere monitorata e valutata periodicamente nel corso del progetto. Introduzione al PM 24

25 Deliverable I risultati parziali testimoniano il (buon) andamento del progetto. Essi devono essere con cura pianificati (sotto-obiettivi) e documentati (deliverable). I deliverable nell'ambito del project management sono identificabili in un insieme di documenti (Es. Obiettivi di progetto, Studio di fattibilità, ecc.), a cui ci si riferisce come Project Management Plan. Tali documenti hanno inoltre lo scopo di allineare le aspettative degli sponsor, dei clienti e del team di progetto (sviluppo e manutenzione in un ambiente condiviso - intranet del progetto) Introduzione al PM 25

26 Valutazione e Gestione dei Rischi Rischio = potenziale causa di fallimento del progetto oppure evento potenzialmente in grado di mettere a repentaglio il raggiungimento degli obiettivi del progetto Azione per risolvere/mitigare il rischio: intervenire nella pianificazione del progetto e disporre di maggior tempo e/o maggiori risorse. Introduzione al PM 26

27 Valutazione e Gestione dei Rischi I committenti di un progetto a volte posso imporre in corsa un peggioramento sulle tre variabili del triangolo: tempi, costi/risorse, scopo/qualità. Le restanti variabili, i rischi, devono essere gestite dal team di progetto ed in primis dal project manager, mediante una stima iniziale solida e accurata e l'utilizzo di tecniche di pianificazione efficienti. Sia la determinazione di queste variabili (tempi, costi/risorse, scopo/qualità) che l'approccio da utilizzare verso i rischi di progetto, vengono fissati attraverso un processo di negoziazione tra le parti (contratto iniziale - formale o informale che sia). Introduzione al PM 27

28 Valutazione e Gestione dei Rischi Rischio positivo: nel caso in cui ad esso possa essere associata una potenziale opportunità (ad es: completare il progetto prima del previsto, per via di una immissione di risorse aggiuntive o di una sua semplificazione). Reazione al rischio positivo: alternativa fra adeguamento (in senso positivo) del fattore scopo/qualità oppure rilassamento di tempo e/o risorse (risparmio corrisposto da un mantenimento degli scopi) Introduzione al PM 28

29 Approcci Metodologici Gli approcci utilizzati nell'ambito del project management consistono in molteplici metodologie adottabili per la gestione delle attività di un progetto. Fra le più importanti: * L'approccio classico è rappresentato dalla ortodossia del PMBOK e a cui si ricollegano altri framework (es: Method 123, TenStep); * Il Rational Unified Process (RUP) costituito da un framework per lo sviluppo iterativo di prodotti software creato da Rational Software Corporation (IBM); * L'approccio del Critical chain (catena/percorso critico) che si focalizza sulla disponibilità delle risorse oltre che sulle dipendenze logiche tra attività di progetto; * Gli approcci di project management basati sui processi (Processbased management) che derivano da una generalizzazione del concetto di controllo di progetto. Introduzione al PM 29

30 I progetti di produzione del software Rispetto ad altri tipi di progetto hanno alcune specifiche caratteristiche: Invisibilità - Il software non è facilmente visibile come per esempio un ponte, un impianto chimico o una vettura Complessità - A parità di costo mediamente i progetti software risultano più complessi anche per l elevato coinvolgimento dell utente nelle fasi alte del progetto Flessibilità - facilità di modificare il prodotto sia in corso d opera che a fine realizzazione Introduzione al PM 30

31 I progetti di produzione del software Due tipologie principali di progetti: Sistemi informativi caratterizzati dal fatto che dialogano con l organizzazione Sistemi industriali con interfaccia verso la macchina (sistemi operativi,sistemi di controllo di processo) Processi di produzione adatti per sviluppo di un tipo sistema non sono spesso efficaci per l altro Introduzione al PM 31

32 Approccio Metodologico Classico Le fasi di progetto impostazione pianificazione controllo esecuzione chiusura Introduzione al PM 32

33 Approccio Metodologico Classico Impostazione del progetto (determinare la natura e lo scopo del progetto): individuazione della struttura organizzativa definizione degli obiettivi del progetto individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita) Pianificazione (organizzare tempi e rilasci dei deliverable ed identificare i requisiti del progetto): definizione delle attività e sequenza stima dell impegno di risorse definizione di compiti e responsabilità stima della durata delle attività Introduzione al PM 33

34 Approccio Metodologico Classico Le fasi di progetto segue Pianificazione: schedulazione delle attività stima dei costi preparazione del piano di progetto pianificazione della qualità pianificazione delle comunicazioni pianificazione dei rischi Introduzione al PM 34

35 Approccio Metodologico Classico Le fasi di progetto Esecuzione delle attività (realizzare i processi necessari a soddisfare i requisiti del progetto): acquisizione e allocazione delle risorse di progetto esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione assicurazione della qualità gestione della configurazione Introduzione al PM 35

36 Approccio Metodologico Classico Le fasi di progetto Controllo (misura dell esecuzione del processo e correzioni errori): stato avanzamento dei lavori controllo dei costi controllo della qualità dei prodotti controllo dei rischi azioni correttive Introduzione al PM 36

37 Approccio Metodologico Classico Le fasi di progetto Chiusura del progetto (completamento e rilascio dei risultati): verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione servizi) trasferimento del personale e chiusura locali consegna dell archivio di progetto analisi dei risultati Introduzione al PM 37

38 Approccio Metodologico Classico Incidenza delle diverse fasi di progetto Introduzione al PM 38

39 Impostazione del Progetto Impostazione del progetto - struttura organizzativa Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto e non c è un coordinatore delle attività; Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente da esso; A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di progetto. Introduzione al PM 39

40 Organizzazione per Funzione Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto e non c è un coordinatore delle attività; Organizzazione per funzione Direzione Generale Risorse umane Amministrazione Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti Introduzione al PM 40

41 Organizzazione per Progetto Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente da esso; Organizzazione per progetto Direzione Generale Amministrazione Risorse Umane Progetto A Progetto B Progetto C Ricerca e Sviluppo Introduzione al PM 41

42 Organizzazione a Matrice A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di progetto. Organizzazione a matrice Direzione Generale Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti Progetto A Progetto B Risorse Progetto C Introduzione al PM 42

43 Struttura Organizzativa Impostazione del progetto - struttura organizzativa Tipo di organizzazione Caratteristiche Pregi Difetti Per funzione - Compiti e ruoli rigidi - Un solo diretto superiore - Specializzazione professionale - centralizzazione di risorse simili - Scarso coordinamento nell'ambito del progetto, - scarso coinvolgimento delle risorse (il progetto transita in più aree) Per progetto - Risorse allocate al team fino a conclusione del progetto - Buon coordinamento e comunicazione all'interno del team - elevata autorità del project manager - Poco efficiente utilizzo delle risorse A matrice - Centralità del progetto - partecipazione al progetto delle diverse funzioni aziendali - due superiori diretti - Ottimizzazione delle risorse - Conflitti tra project manager e Functional manager Introduzione al PM 43

44 Struttura Organizzativa Impostazione del progetto - struttura organizzativa Quale struttura scegliere: Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata specializzazione del personale Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi Struttura a matrice - progetti mediamente complessi Introduzione al PM 44

45 Individuazione degli Obiettivi Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti) a quali costi in quanto tempo con quale livello qualitativo La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi. Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le aspettative inespresse del cliente. L utenza specifica nel dettaglio gli obiettivi. Introduzione al PM 45

46 Individuazione degli Obiettivi Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi Aspettative inespresse del cliente Contratto Aspettative dell utenza Obiettivi di progetto Introduzione al PM 46

47 Caratteristiche degli Obiettivi Caratteristiche degli obiettivi (cfr. SMART) Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei quali è illustrato il significato Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel loro insieme (prodotto/servizio, tempi, costi, qualità) Introduzione al PM 47

48 Requisiti di Prodotto Impostazione del progetto - I requisiti di prodotto E il risultato dell analisi dei fabbisogni del committente Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello di precisione che elimini tutte le ambiguità Inizia con lo studio di fattibilità e si completa nel corso dell esecuzione del progetto E un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sia l utente che il fornitore Introduzione al PM 48

49 Ciclo di Vita Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Modelli di ciclo di vita Incrementale:I requisiti del sistema sono definiti inizialmente ma il progetto è realizzato per parti successive; Evolutivo: Il progetto è realizzato per versioni successive. In ogni versione i requisiti possono essere variati. Introduzione al PM 49

50 Ciclo di Vita Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto La scelta di un modello è basata sulla valutazione delle seguenti caratteristiche del progetto: Criticità delle scadenze; Incertezza dei requisiti; Complessità di realizzazione. Introduzione al PM 50

51 Ciclo di Vita Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto Una indicazione di massima: Progetti complessi - modello incrementale Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo Progetti con scadenze critiche - modello incrementale o evolutivo Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione, ambienti di lavoro e strumenti Introduzione al PM 51

52 Processi di comunicazione pianificazione - Processi di comunicazione Hanno lo scopo di permettere l immagazzinamento e la condivisione delle informazioni tra le persone coinvolte nel progetto. E necessario: Pianificare le comunicazioni (piano delle comunicazioni) Gestire le informazione (sistema di gestione delle informazioni) Controllare le comunicazioni Introduzione al PM 52

53 Piano della Comunicazione Pianificazione - Processi di comunicazione Esso deve definire: Il piano della comunicazione Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti Il sistema di gestione delle informazioni Introduzione al PM 53

54 Sistema Informativo Pianificazione - Processi di comunicazione Il sistema di gestione delle informazioni Si compone delle procedure per: Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare e rintracciare le informazioni Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di riunione) Introduzione al PM 54

55 Controllo delle Comunicazioni Pianificazione - Processi di comunicazione Due tipologie di controllo: Il controllo delle comunicazioni Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel piano di comunicazione Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi e revisione delle procedure Introduzione al PM 55

56 Pianifizazione delle Attività Pianificazione delle attività produttive Progetto Identificazione dei compiti WBS WBS + struttura organizzativa Vincoli tecnici, risorse, W.P. Assegnazione responsabilità Assegnazione risorse e stima dei tempi Matrice compitiresponsabilità Durata W.P. Legami logici, scadenze, milestones Schedulazione Diagramma di PERT Introduzione al PM 56

57 Identificazione dei Compiti Identificazione dei compiti Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio che consenta un adeguato controllo del progetto in corso d opera (approccio Top-Down). Introduzione al PM 57

58 Identificazione dei Compiti Identificazione dei compiti Un metodo di rappresentazione: Work Breakdown Structure (WBS, Struttura Analitica di Progetto). Rappresenta l elenco di tutte le attività di un progetto. La WBS è un albero gerarchico orientato al prodotto (o al deliverable) che viene suddiviso nel materiale, nel software, nei servizi, nei dati e nelle attrezzature che lo compongono. La WBS definisce il prodotto, o i prodotti, da sviluppare o da produrre. La WBS mette in relazione con il prodotto finale e fra di loro gli elementi di lavoro che sono necessari alla sua realizzazione. La WBS può articolarsi in un numero qualsiasi di livelli. Introduzione al PM 58

59 Work Breakdown Structure Un esempio di metodo di rappresentazione WBS Introduzione al PM 59

60 Work Breakdown Structure Identificazione dei compiti Un metodo di rappresentazione: WBS Gestione ordini Analisi dei dati Analisi delle funzioni e progettazione Realizzazione Preparazione Modello logico Preparazione Modello fisico Definizione Flusso informativo D.F D Individuazione moduli e interfacce Scrittura Programmi software Esecuzione Test Introduzione al PM 60

61 Work Breakdown Structure Identificazione dei compiti La WBS non individua la cronologia delle attività; Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare (regola del 100%); La funzione elementare è un unità di lavoro (WP, work package). Introduzione al PM 61

62 Identificazione dei compiti Per ogni work package occorre indicare: La descrizione delle attività da svolgere comprese quelle di controllo qualità L evento di chiusura gli input attesi eventualmente da altre attività Gli output previsti I mesi uomo richiesti Gli eventuali ulteriori vincoli Work Package Introduzione al PM 62

63 Assegnazione Responsabilità Assegnazione responsabilità Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i compiti si assegnano le responsabilità. Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando la matrice Compiti/Responsabilità Introduzione al PM 63

64 Assegnazione Responsabilità Assegnazione responsabilità Work Breakdown Structure Livello Team di progetto Bianchi Rossi Verdi Giorgi Sistema informativo del personale Gestione paghe e stipendi Analisi Analisi dati Analisi funzioni Integrazione d/f Progettazione Realizzazione Collaudo Matrice Compiti/Responsabilità X X X X X Introduzione al PM 64 X X X X

65 Pianificazione Reticolare la pianificazione reticolare E la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono indicate: tutte le attività; i milestones; condizionamenti reciproci temporali tra le attività (legami di precedenza). Introduzione al PM 65

66 Pianificazione Reticolare La pianificazione reticolare Esempio di rappresentazione grafica Attività A Attività B Attività C Attività D Attività E Attività F Le frecce indicano i legami di precedenza Introduzione al PM 66

67 Pianificazione Reticolare Tipi di legami di precedenza: La pianificazione reticolare Finish to Start: l attività B non può iniziare se non è terminata l attività A. A FS B Introduzione al PM 67

68 Pianificazione Reticolare Tipi di legami di precedenza: La pianificazione reticolare Start to Start: l attività B non può iniziare se non è iniziata l attività A. A SS B Introduzione al PM 68

69 Pianificazione Reticolare Tipi di legami di precedenza: La pianificazione reticolare Start to Finish: l attività B non può finire se non è iniziata l attività A. A B SF Introduzione al PM 69

70 Pianificazione Reticolare Tipi di legami di precedenza: La pianificazione reticolare Finish to Finish: l attività B non può finire se non è finita l attività A. A B FF Introduzione al PM 70

71 Pianificazione Reticolare La pianificazione reticolare Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo (lag) oppure un anticipo RITARDO FS Introduzione al PM 71

72 Pianificazione Reticolare La pianificazione reticolare ANTICIPO FS Introduzione al PM 72

73 Metodologie di Pianificazione La pianificazione reticolare Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo sono: PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) CPM (Critical Path Method) La prima è più adatta nei progetti in cui c è incertezza nella stima delle durate delle attività Introduzione al PM 73

74 Metodologie di Pianificazione La pianificazione reticolare La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attività elaborata in precedenza La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinata in base a tre stime di tempi per la stessa attività: La durata stimata più probabile (a) La durata stimata più pessimistica (b) La durata stimata più ottimistica (c) Introduzione al PM 74

75 Metodologia PERT La pianificazione reticolare PERT L espressione per determinare la durata è la seguente: Durata = (a + b + 4c) / 6 = (0.5a + 0.5b + 2c) / 3 Introduzione al PM 75

76 Percorso Critico La pianificazione reticolare Il percorso critico È una tecnica molto nota e utilizzata nelle imprese di costruzione (strade, ponti, gallerie, grandi infrastrutture, ecc.) E la catena di attività che condiziona la durata del progetto Si determina sommando le durate delle attività su ogni catena del reticolo ed individuando il percorso più lungo riferito al tempo. Monitoraggio del percorso critico (p.c.): Ritardo di un attività nel p.c. Ritardo dell'intero progetto. Introduzione al PM 76

77 Percorso Critico Un esempio Percorso critico Anticipo Analisi requisiti 1 15g 12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistema A 2 12g 01/03/01 16/03/01 Analisi sottosistema B 3 8g 05/03/01 14/03/01 Progettazione sottosistema Progettazione sottosistema A 5 15g 19/03/01 06/04/01 Consegna documentazione B 4 12g 15/03/01 30/03/01 6 0g di 06/04/01 06/04/01 Introduzione al PM 77

78 Percorso Critico La pianificazione reticolare L identificazione del percorso critico si effettua in due fasi: Forward pass (cammino in avanti): si parte dall inizio del progetto e si sommano le durate di ciascuna attività fino a determinare la data di fine progetto Backward pass (cammino all indietro): si parte dalla fine del progetto e si sottrae la durata di ciascuna attività Introduzione al PM 78

79 Forward Pass La pianificazione reticolare Forward pass - alla fine di questa fase per ogni attività sono determinate le date: Early start: data di inizio al più presto Early finish: data di fine al più presto Introduzione al PM 79

80 Forward Pass La pianificazione reticolare Un esempio di forward pass Analisi requisiti 1 15g 12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistema A 2 12g 01/03/01 16/03/01 Analisi sottosistema B 3 8g 05/03/01 14/03/01 Progettazione sottosistema A 5 15g 19/03/01 06/04/01 Consegna documentazionedi Progettazione sottosistema B 4 12g 15/03/01 30/03/01 6 0g 06/04/01 06/04/01 Analisi requisiti 1 15g 12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistema A 2 12g 03/03/01 14/03/01 Analisi sottosistema B 3 8g 03/03/01 10/03/01 Progettazione sottosistema A 5 15g 15/03/01 29/03/01 Consegna documentazione di Progettazione sottosistema B 4 12g 11/03/01 22/03/01 6 0g 29/03/01 29/03/01 Introduzione al PM 80

81 Backward Pass La pianificazione reticolare Backword pass: alla fine di questa fase per ogni attività sono determinate le date: Late start: data di inizio al più tardi Late finish: data di fine al più tardi Introduzione al PM 81

82 Backward Pass Un esempio di backword pass La pianificazione reticolare Analisi requisiti 1 15g 12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistemaa 2 12g 01/03/01 16/03/01 Analisi sottosistemab 3 8g 05/03/01 14/03/01 Progettazione sottosistemaa 5 15g 19/03/01 06/04/01 Consegna documentazionedi Progettazione sottosistemab 4 12g 15/03/01 30/03/01 6 0g 06/04/01 06/04/01 Analisi sottosistema A Progettazione sottosistema A 2 12g 5 15g Analisi requisiti 03/03/01 14/03/01 15/03/01 29/03/01 Consegna documentazione 1 15g 6 0g 12/02/01 02/03/01 Analisi sottosistema B Progettazione sottosistema B 29/03/01 29/03/01 3 8g 4 12g 10/03/01 17/03/01 18/03/01 29/03/01 Introduzione al PM 82

83 Individuazione del P.C. La pianificazione reticolare Determinate le quattro date per ogni attività si calcola lo scorrimento (Total Float) che indica il ritardo massimo che può avere la singola attività senza ritardare la data di completamento del progetto. Total Float = Late Start - Early Start Le attività con Total Float uguale a zero sono critiche La catena formata dalle attività critiche è il percorso critico Introduzione al PM 83

84 Risorse Umane La pianificazione reticolare Determinazione delle risorse umane In base al numero di giorni/persona per figura professionale/attività ed in funzione della durata dell attività si determina il numero di persone per figura professionale da allocare. Considerando le date di inizio e fine di ogni attività si determina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso del progetto. Introduzione al PM 84

85 Risorse Umane La pianificazione reticolare Fabbisogno risorsa analista programmatore Nr. risorse giorni del mese Introduzione al PM 85

86 Bilanciamento Risorse La pianificazione reticolare Bilanciamento delle risorse Fabbisogno delle risorse Vincoli di progetto Risorse limitate Tempo limitato Slittamento data termine (Utilizzo del Total Float) Riduzione dei sovraccarichi Riduzione dei sovraccarichi Incremento dell uso di Risorse Introduzione al PM 86

87 Bilanciamento Risorse Schedulazione iniziale Analisi sottosistemaa Progettazione sottosistemaa Analisi requisiti anapro[15] 12g 25/02/01 08/03/01 anapro[5] 15g 09/03/01 23/03/01 Consegna documentazione anapro[3] 15g 10/02/01 24/02/01 Analisi sottosistemab Progettazione sottosistemab 0g 23/03/01 23/03/01 anapro[10] 8g anapro[5] 12g 25/02/01 04/03/01 05/03/01 16/03/01 Introduzione al PM 87

88 Distribuzione delle risorse per la schedulazione iniziale 25 febbraio marzo anapro Sovrassegnato: Assegnato: Introduzione al PM 88

89 Bilanciamento Risorse Modifiche alla schedulazione con vincolo di tempo limitato Anticipo inizio attività Analisi sottosistema A e Analisi sottosistema B e sovrapposizione con l attività precedente Slittamento della data di completamento delle attività suddette e sovrapposizione con le attività successive Aumento della durata delle attività suddette Riduzione della durata delle attività Analisi dei requisiti e Progettazione dei sottosistemi A e B Introduzione al PM 89

90 Bilanciamento Risorse Nuova schedulazione modificata Analisi sottosistema A Progettazione sottosistema A Analisi requisiti anapro[9] 20g 16/02/01 07/03/01 anapro[5] 15g 08/03/01 22/03/01 Consegna documentazione anapro[5] 9g 10/02/01 18/02/01 Analisi sottosistema B Progettazione sottosistema B 0g 22/03/01 22/03/01 anapro[8] 10g anapro[5] 12g 19/02/01 28/02/01 01/03/01 12/03/01 Introduzione al PM 90

91 Bilanciamento Risorse 25 Nuova distribuzione delle risorse febbraio marzo anapro Sovrassegnato: Assegnato: Introduzione al PM 91

92 Bilanciamento Risorse Bilanciamento delle risorse Nella realtà questa attività è più complessa in quanto: Nel progetto sono presenti più risorse professionali La riduzione dei Total Float aumenta il rischio di ritardo del progetto Alcune attività potrebbero avere dei vincoli esterni che ne impongono il completamento non oltre una certa data Nel caso in cui l azienda non è in grado di utilizzare il personale a disposizione occorre considerare anche l effetto economico del sottoutilizzo del personale Introduzione al PM 92

93 Diagrammi di Gantt Le Carte di Gantt È un diagramma a barre che permette di visualizzare l allocazione temporale delle attività. Permette di visualizzare in modo immediato l estensione delle attività e dell intero progetto Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività Introduzione al PM 93

94 Diagrammi di Gantt Esempio di Carta di Gantt Introduzione al PM 94

95 Diagrammi di Gantt Introduzione al PM 95

96 Schedulazione Valutazione della schedulazione Criticità dei percorsi Parallelismo dei percorsi Dimensione dei Work package Quantità delle risorse Qualità delle risorse Introduzione al PM 96

97 Project Plan Il piano di progetto E un documento da predisporre prima dell inizio dei lavori Deve esplicitare gli obiettivi del progetto ed indicare organizzazione e processi previsti viene approvato dal Committente costituisce il riferimento per il controllo del progetto Introduzione al PM 97

98 Project Plan Contenuti del piano di progetto definizione degli obiettivi (prodotto,tempi) scomposizione del progetto (WBS) schedulazione delle attività (PERT, GANNT) matrici di responsabilità e carichi di lavoro numero e tipologia delle risorse (sia quelle proprie che quelle del committente) sistema di controllo (indicatori, metriche, momenti di controllo) Introduzione al PM 98

99 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT I Costi di progetto La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre le risorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette di rilevare in corso d opera eventuali scostamenti rispetto a quanto previsto. Si procede attraverso due fasi: Individuazione e stima dei costi per singola attività (work package) Determinazione della distribuzione dei costi Introduzione al PM 99

100 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Individuazione dei Costi: I Costi di progetto Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali utilizzati Costi indiretti: sono relativi all organizzazione e riguardano per esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli uffici non direttamente coinvolti nel progetto Introduzione al PM 100

101 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Distribuzione dei costi I Costi di progetto Si calcolano i costi complessivi di ogni singola attività I costi calcolati si considerano omogeneamente distribuiti durante il periodo di svolgimento dell attività Si sommano i costi giornalieri delle attività in corso e si costruisce la curva di distribuzione Introduzione al PM 101

102 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT I Costi di progetto Curva tipica di distribuzione dei costi Euro tempo Introduzione al PM 102

103 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi Il rischio riguarda un possibile evento del progetto che nel verificarsi produce effetti indesiderati. Esso è caratterizzato dal danno che produce e dalla probabilità che l evento si verifichi. Modificando le azioni presenti è possibile ridurre le probabilità che esso si presenti e/o ridurre i danni conseguenti. Introduzione al PM 103

104 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che eventi futuri incidano sul raggiungimento degli obiettivi del progetto (requisiti, tempi, costi, qualità). Vantaggi: Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto; Riduzione dei costi aggiuntivi dovuti ad eventi non previsti; Ottimizzazione dei costi: inserimento del corretto numero di risorse impiegate nelle attività in funzione anche del rischio. Introduzione al PM 104

105 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi I rischi aumentano in modo esponenziale al crescere della complessità del progetto. Rischio Metodi, strumenti e processi Esperienza aziendale Esperienza individuale Complessità Introduzione al PM 105

106 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi Gli Step: Individuazione dei fattori di rischio del progetto; Classificazione in base all esposizione al rischio; Sviluppo di piani per gestire i rischi; Controllo dei rischi. Introduzione al PM 106

107 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi E il tentativo sistematico di specificare i rischi legati al progetto. Gli strumenti di supporto a questa attività sono: check list: sono strutturate per sorgente di rischio e riguardano il prodotto, la tecnologia, il team, etc. questionari nei quali le domande derivano dai rischi più comuni rilevati da esperienze su progetti già realizzati (banca dati storica). Interviste agli utenti, pareri e giudizi espressi in sede di studio di fattibilità. Introduzione al PM 107

108 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi Rischi comuni a tutti i progetti: personale non qualificato budget e piani non realistici errori nella definizione delle funzionalità del software componenti sviluppate da terze parti Introduzione al PM 108

109 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - I fattori di rischio Rischi legati alla specificità del progetto: complessità gestionale: eterogeneità degli attori, interconnessione con altri progetti, pesanti interventi su procedure, organizzazione e ruoli; dimensione del progetto: numero di persone coinvolte, numero di mesi/persona, dimensioni del sistema; Introduzione al PM 109

110 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi Il rischio deve essere classificato in base alla gravità. Un indicatore di gravità è l esposizione al rischio (ER) definita dalla seguente espressione: dove: ER = P(EN) X Perdita (EN) P(EN) è la probabilità che si verifichi l evento EN Perdita (EN) è la perdita economica conseguente all evento EN Introduzione al PM 110

111 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi I rischi possono essere classificati in base ai risultati della precedente espressione: Rischio basso Rischio medio Rischio alto L intervallo di valori da assegnare ad ogni classe varia in funzione del progetto Introduzione al PM 111

112 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Pianificazione e controllo dei rischi Nella fase di pianificazione si definiscono i comportamenti da adottare sulla base della classificazione dei rischi e della loro priorità. Per ogni elemento di rischio si può decidere se: Evitare il rischio non svolgendo l attività che lo determina; Accettare il rischio sulla base di valutazione oggettive; Introduzione al PM 112

113 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Riduzione dei rischi Ridurre il rischio con interventi preventivi mirati a ridurre la probabilità che l evento non desiderato si verifichi o/e ridurre il danno che l evento può produrre. Per esempio: interventi sul ciclo di vita del progetto (ciclo di riparazione corto vs lungo) segmentazione del progetto controllo del progetto maggiormente accurato Introduzione al PM 113

114 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi Comportamento da tenere per i rischi maggiormente critici: Verifiche periodiche (monitoraggio). Definire in fase di pianificazione, indicatori e relative metriche al fine di valutare l opportunità di intervenire con azioni correttive Definire la frequenza delle rilevazioni. Introduzione al PM 114

115 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale Azioni per la riduzione della probabilità che si verifichi l evento: riunioni per determinare le cause di ricambio (salari bassi, ambiente conflittuale, condizioni di lavoro insoddisfacenti, etc.) azioni per rimuovere o ridurre le cause individuate prima dell avvio del progetto Introduzione al PM 115

116 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale Azioni per la riduzione dei danni: organizzare i team in modo che le informazioni sul progetto siano ampiamente distribuite definizione di standard di documentazione di progetto che agevolino l inserimento di nuovi elementi nel team predisposizione di membri di riserva per le posizioni cruciali Introduzione al PM 116

117 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale monitoraggio del rischio: rilevazioni periodiche sul grado di soddisfazione del team relazioni personali tra i membri del team indagini sul mercato del lavoro Introduzione al PM 117

118 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Impostazione del progetto - controllo dei rischi Un esempio: ricambio del personale azioni correttive: riconoscimenti economici avvicendamenti di personale tra i gruppi di lavoro iniziative per migliorare la coesione del team eventi formativi Introduzione al PM 118

119 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione dei rischi - Metodologie Due organizzazioni propongono metodologie per la gestione dei rischi: S.E.I. (Software Engineering Institute - P.M.I. (Project Management Institute - Introduzione al PM 119

120 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione della qualità Le fasi per la pianificazione della qualità Definizione degli obiettivi di qualità Vincoli di progettazione e realizzazione Procedure di controllo Stesura del piano della qualità Introduzione al PM 120

121 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione della qualità Definizione degli obiettivi di qualità Il committente definisce il profilo di qualità atteso sulla base delle specificità del prodotto da realizzare quali la classe di rischio, il tipo di utilizzo, gli utilizzatori, la durata del prodotto, etc. Il profilo di qualità è costituito dall insieme dei valori di soglia che si assegnano ad alcune delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità (ISO 9126) Introduzione al PM 121

122 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT La pianificazione della qualità Definizione degli obiettivi di qualità Occorre quindi: individuare le caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità di interesse per il prodotto che si deve realizzare Definire le metriche per la misura delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità Fissare i valori di soglia per le caratteristiche di qualità di interesse Introduzione al PM 122

123 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Tabella caratteristiche di qualità ISO/IEC 9126 Sottocaratteristiche adeguatezza aderenza interoperabilità sicurezza accuratezza maturità tolleranza agli errori recuperabilità comprensibilità apprendibilità operabilità prestazioni sfruttamento delle risorse analizzabilità modificabilità stabilità testabilità adattabilità installabilità conformità a standard tecnici sostituibilità Caratteristiche funzionalità affidabilità usabilità efficienza manutenibilità portabilità x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Introduzione al PM 123

124 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Classe di rischio: Classe di rischio e sottocaratteristiche Classe di rischio Sottocaratteristiche A B C sicurezza MA M accuratezza MA A B maturità MA A M tolleranza agli errori MA A analizzabilità MA MA M modificabilità MA M stabilità MA M testabilità MA A Legenda: MA=molto alto, A=alto,M=medio, B=basso Esempio Esempio di di metrica metrica in in cui cui sono sono definiti definiti quattro quattro valori valori e per per ognuno ognuno dei dei quali quali e per per sottocaratteristica sottocaratteristica dovranno dovranno essere essere individuati individuati i i vincoli vincoli A: Un malfunzionamento comporta rilevanti danni economici, possibili responsabilità civili e penali e danno all immagine B: Un malfunzionamento comporta danni economici e una certa perdita d immagine per l Amministrazione C: Un malfunzionamento comporta un limitato danno economico derivante essenzialmente dal lavoro perso Introduzione al PM 124

125 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Vincoli per l analisi e la progettazione modularizzazione degli applicativi (analizzabilità, stabilità, testabilità) maschere video e prospetti di stampa (accuratezza) accuratezza della documentazione (accuratezza, analizzabilità) specifiche funzionalità (sicurezza) Introduzione al PM 125

126 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Vincoli per la realizzazione e test strutturazione del codice (modificabilità, stabilità, testabilità) densità dei commenti (modificabilità) tecniche di test (maturità, tolleranza) Introduzione al PM 126

127 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Il Piano della Qualità E il documento che definisce il profilo di qualità atteso per il prodotto da realizzare e le azioni da intraprendere per il raggiungimento dell obiettivo. I contenuti: obiettivi e metriche responsabilità risorse strumenti procedure Introduzione al PM 127

128 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Controllare il progetto verificare gli scostamenti dal piano di progetto verificare la coerenza tra costi sostenuti e pianificati produrre stime in base ai dati rilevati individuare criticità attuali e potenziali ed intervenire con azioni correttive Introduzione al PM 128

129 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Perché sono utili segnali tempestivi? Le correzioni in corso sono più facili quando c è tempo a disposizione E troppo tardi se si è vicini all iceberg! Introduzione al PM 129

130 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Obiettivi controllo avanzamento del lavoro controllo dei costi analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente (ultimo piano concordato con il Committente) azioni correttive Introduzione al PM 130

131 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Controllo del progetto Avanzamento del lavoro Consiste nel misurare il lavoro eseguito Rileva le quantità prodotte di lavorati e semilavorati Utilizza tecniche diversificate quali: on/off per attività di breve durata 50/50 per attività che presentano criticità all inizio numero di unità completate milestone intermedie a peso predefinito percentuale stimata Introduzione al PM 131

132 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Avanzamento del lavoro Controllo del progetto L avanzamento di ogni attività deve essere rapportato al proprio peso rispetto all intero progetto (avanzamento ponderato). L espressione da utilizzare: AP x = P x * AV x AP x = avanzamento ponderato attività x P x = (costo previsto dell attività x) AV x = percentuale di avanzamento attività x Introduzione al PM 132

133 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Avanzamento del lavoro Controllo del progetto L avanzamento complessivo del progetto alla data (timenow) è dato dalla somma degli avanzamenti delle attività AP tot = Σ Ap x Le rilevazioni effettuate in corso d opera permettono di costruire la curva che rappresenta l avanzamento del progetto nel tempo. Introduzione al PM 133

134 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Avanzamento del lavoro Controllo del progetto Curva del valore del lavoro svolto Lire (milioni) Mese Introduzione al PM 134