la gestione temporanea di un impresa o di una sua parte da parte di manager altamente qualificati e motivati

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1 INTRODUZIONE La Provincia di Milano, nell ottica di fornire alle imprese un costante servizio di aggiornamento sulle più innovative modalità di gestione, ritiene utile dare una visione approfondita su uno degli strumenti di gestione di più recente affermazione nel nostro Paese: il Temporary Management. Il Temporary Management, definibile sinteticamente come la gestione temporanea di un impresa o di una sua parte da parte di manager altamente qualificati e motivati sta diventando anche in Italia, sull esempio delle economie europee più avanzate, uno strumento sempre più conosciuto ed utilizzato laddove l azienda debba risolvere in maniera efficace, flessibile e veloce dei problemi operativi di gestione, oltretutto a fronte di costi certi e definiti e di ritorni economici direttamente misurabili. Un freno ad un maggiore sviluppo è però ancora rappresentato da alcuni falsi miti e da una non completa conoscenza dello strumento e delle sue modalità operative. Obiettivo di questa sezione è fornire alle imprese, specie alle PMI, un quadro completo ed approfondito affinchè possano comprendere il potenziale dello strumento e valutarne un possibile utilizzo per risolvere determinate situazioni. La sezione, realizzata con il contributo di AISL Associazione Italiana per lo Studio del Lavoro ( ), è curata da due esperti del settore: Maurizio Quarta, per gli aspetti operativi e di mercato Giorgio Treglia, per gli aspetti legali e giuslavoristici e si articola nei seguenti capitoli che possono essere visti e stampati separatamente: COSA È IL TEMPORARY MANAGEMENT CHI È IL TEMPORARY MANAGER QUANDO UTILIZZARE IL TM TM STRUMENTO DI SVILUPPO E CRESCITA PER LE PMI COME GESTIRE UN PROGETTO DI TM COME VALUTARE I COSTI DI UN INTERVENTO GLI ASPETTI LEGALI DI UN INTERVENTO IL MERCATO ITALIANO BIBLIOGRAFIA NOTA SUGLI AUTORI NOVITÀ LIBRI Inoltre, per chiunque fosse interessato ad approfondire argomenti specifici, è disponibile un servizio di consulenza on-line (totalmente gratuito), utilizzabile indirizzando le proprie domande a: project@temporary-management.com

2 COSA È IL TEMPORARY MANAGEMENT (TM) In Italia lo si chiama ormai comunemente temporary management, ma lo si è chiamato interim management o contract management o management in affitto. Il TM è l affidamento della gestione di un impresa o di una sua parte a manager altamente qualificati e motivati, al fine di garantire continuità all organizzazione, accrescendone le competenze manageriali esistenti, e risolvendone al contempo alcuni momenti critici, sia negativi (tagli, riassestamento economico e finanziario) che positivi (crescita, sviluppo di nuovi business). Gestione significa inoltre che il manager viene dotato di tutte le opportune leve (poteri, deleghe). Due punti importanti: si parla di gestione, quindi di deleghe operative, quindi di management: tutt altra cosa rispetto alla consulenza; si parla di manager altamente qualificati e motivati, non di dirigenti riciclati o comunque in cerca di occupazione. Nella realtà esiste ancora oggi tutta una serie di falsi miti e luoghi comuni, che, affiancati ad una parziale e incompleta conoscenza dello strumento e delle sue modalità operative, finisce con il creare un significativo fattore di ritardo e di rallentamento dello sviluppo del mercato. Chiariamo quindi cosa il TM non è e non può essere. Il TM non è consulenza Il temporary manager gestisce ed esegue, il consulente consiglia: questa in sintesi la distinzione. Esiste peraltro molta confusione sui due ruoli per una serie di motivi: molti consulenti, specie indipendenti, insistono nell affermare di essere in pratica dei temporary manager, perchè l impresa fa ciò che io le indico di fare. Il punto è che molte aziende ci credono; è vero che in alcuni casi il TM opera con un rapporto di collaborazione professionale e quindi con la veste formale di consulente; non va però confuso l aspetto contrattuale con l aspetto sostanziale dei contenuti dell incarico e delle competenze richieste al manager, ovvero deleghe e capacità di esecuzione; il TM non è alternativo alla consulenza, è semplicemente una professione diversa, che richiede a sua volta attitudini, motivazioni e competenze diverse da quelle normalmente identificabili in un consulente; esiste in realtà un sottile legame tra TM e consulenza: spesso, un intervento di TM segue un intervento di consulenza, svolto da altri, nel quale sono state identificate e definite una serie di azioni da intraprendere per raggiungere un dato obiettivo: il temporary manager diviene colui che implementa quanto suggerito dal consulente. In alcuni casi, l intervento stesso di TM viene preceduto da un intervento di tipo consulenziale da parte della società di TM, finalizzato ad identificare le leve critiche su cui l intervento stesso dovrebbe operare. In pratica, il TM viene a porsi come una terza via attraverso la quale l azienda può approvvigionarsi di risorse finalizzate a migliorare sia la propria performance che il livello delle

3 proprie capacità di gestione. Allorquando le alternative praticabili erano solamente due, la consulenza e la dirigenza tradizionale, esisteva un area grigia di problemi non risolti o risolti in maniera non ottimale; oggi è invece possibile è possibile risolvere operativamente tutta una serie di problemi aziendali senza dover appesantire la struttura dei costi fissi di lungo periodo. Non è lavoro interinale Al di là di possibili analogie di natura giuridica, il lavoro interinale opera su figure professionali generalmente di profilo più basso, e quindi con logiche totalmente differenti: non è infatti casuale che a tutt oggi i maggiori operatori nel settore del TM provengano dalla consulenza e/o dalla ricerca di manager di alto livello. Il TM è professione full time, non un riempitivo tra due lavori Sicuramente molti manager, specie se in una situazione lavorativa precaria, si avvicinano al TM con questa idea. Questi stessi manager devono però comprendere che il TM rappresenta la soluzione umana ad un problema di business e non la soluzione di business ad un problema umano. Il vero temporary manager deve imparare ad operare come un vero imprenditore di sè stesso, attento e capace a gestire alcune leve basilari di successo, quali il marketing di se stesso; lo sviluppo attento di una propria rete di relazioni; l autoformazione costante. In concreto: in una fase di mercato ancora nascente, è possibile che il TM, insieme a risolvere il problema di business, risolva anche un problema umano, ma se il manager non mette in atto i cambiamenti richiesti, rischierà di essere emarginato sia dal mercato della dirigenza tradizionale, che da quello emergente del TM. Non è mestiere da trombati Il TM è una professione dai contenuti particolarmente elevati e richiede manager dotati di elevate qualità professionali e personali. Essere stati in qualche modo trombati non è in sè un elemento indicativo del fatto di essere un cattivo manager, ed è capitato a molti di essere stati espulsi dal sistema produttivo per motivi totalmente slegati dalla qualità del proprio lavoro (fusioni, acquisizioni, rottura con l imprenditore,... ). E il modo in cui viene vissuto e metabolizzato un fatto comunque traumatico che crea la differenza e le premesse per una rinascita professionale: quello che conta è non essere trombati dentro! E ad esempio la ricerca di nuove sfide intellettuali che spinge manager a livello di Direzione Generale a confrontarsi con incarichi di tipo specialistico/funzionale, senza alcun problema di demotivazione o di accettazione dell incarico come extrema ratio: si tratta di manager che vendono know how, che sono ben pagati per questo (a livello di Direzione Generale nel caso considerato), e a cui non interessa più una carriera di tipo tradizionale, cha hanno già svolto con successo e a cui hanno poco altro da chiedere. Non è mestiere solo per manager in fine di carriera Dalle esperienze europee emerge come sia in atto un movimento di progressiva diminuzione dell età di coloro che valutano seriamente il TM come una possibile opzione professionale: il fenomeno è rilevabile in Francia, come in Germania, come in Inghilterra. Per quanto riguarda l Italia, si possono solamente fornire alcune piccole evidenze: già oggi molti giovani manager di successo, nella fascia d età anni, mostrano reale interesse per questo tipo di professione;

4 su progetti di un certo respiro temporale (2-3 anni) operano già manager di circa 40 anni, ovviamente a fronte di progetti stimolanti dal punto di vista dei contenuti e sostenuti da un adeguato pacchetto economico. Non è professione per tutti i manager Essere stato un manager di successo è condizione necessaria, ma non sufficiente per diventare un buon temporary. E un problema di competenze specifiche, ma anche di caratteristiche psicologiche e personali, non ultima la capacità di gestione dello stress. Non solo: nel caso di interventi di TM assume particolare rilevanza il profilo etico del manager, in quanto, dati i tempi spesso brevi dell intervento, la delicatezza delle aree da toccare e il livello di sensibilità delle informazioni con cui un temporary manager può venire a contatto, assai gravi possono essere i danni provocati da manager che perseguano propri obiettivi personali. Un attento check delle tracce lasciate dal manager nelle sue esperienze precedenti, con particolare attenzione alle modalità con cui si sono chiuse le precedenti esperienze lavorative, può fornire un quadro significativo del modus operandi del manager e dei valori messi in campo. Soprattutto è indispensabile aver effettuato una precisa scelta consapevole a livello personale e professionale. Questo aspetto, di non sempre facile identificazione nei manager, in quanto, spinti da necessità contingenti, molti manager finiscono per mentire anche a se stessi, è di non poca importanza per garantire il successo dei progetti presso i clienti: in primo luogo, per evitare che un manager, occasionalmente inventatosi temporary, possa abbandonare un progetto nel suo divenire, creando grossissimi problemi per riuscire a portare a termine i piani di lavoro concordati e raggiungere gli obiettivi stabiliti; in secondo luogo, per evitare che il manager possa operare in maniera non totalmente trasparente cercando di creare le premesse del tutto artificiose e non necessarie per un rinnovo dell incarico se non addirittura per una sua trasformazione in un job permanente. Tutto quanto esposto contribuisce a spiegare come sia nei fatti molto bassa la percentuale di manager che presentano spontaneamente la loro candidatura e che vengono ritenuti idonei per la professione: non si va oltre il 10-15%. CHI È IL TEMPORARY MANAGER Il requisito primario è l aver maturato una considerevole esperienza in ruoli senior all interno del settore privato o anche pubblico. In generale, si tratta dunque di manager che possono vantare un pedigree di successo che li ha portati ad occupare posizioni di responsabilità sia a livello di conduzione d azienda sia a livello di primi riporti funzionali. La specializzazione professionale e funzionale non è in sé rilevante. Tutto ciò però non basta: il temporary manager risulta dal connubio tra un profilo professionale da cui emerga con chiarezza la sua capacità a risolvere dei problemi, più che a ricoprire una posizione, ed un profilo personale e motivazionale particolare. Alcuni tratti comuni: la rapidità di analisi e di valutazione di una data situazione, unite alla capacità di definire rapidamente dei piani operativi voncenti;

5 l attitudine a creare rapidamente un ambiente di lavoro motivante e a gestire attraverso l esempio e il coinvolgimento operativo diretto; il senso e il valore del risultato : il lavoro deve essere fatto e derivano soddisfazione personale dal raggiungere qualcosa in un relativamente breve lasso di tempo; un forte coinvolgimento personale unito ad una grande capacità di lavoro; il desiderio di trasmettere know how ed esperienza; non amano la componente politica di una carriera a lungo termine; amano il cambiamento; amano scegliere cosa fare e cosa non fare; hanno ancora un forte desiderio di lasciare briglia sciolta alla loro passione, entusiasmo ed energia per il lavoro; sono capaci di strutturarsi e pensare come un azienda: non si tratta solamente di un fatto formale circa le modalità di pagamento delle imposte, la gestione degli aspetti assicurativi e previdenziali, o la gestione della propria pensione; è una vera e propria rivoluzione copernicana nel modo di vedere sè stessi, il proprio lavoro e il valore del proprio lavoro. come una normale azienda esiste un prodotto / servizio da vendere, ovvero se stessi e il proprio know how, che deve risultare appealing nel tempo e non diventare rapidamente obsoleto; come una normale azienda esiste un attività di marketing da portare avanti; come una normale azienda, esiste una struttura di costi fissi che si decide di voler sostenere, e che nel caso del temporary manager è funzione dello stile di vita che si è scelto o a cui si è abituati. Diventare un temporary manager è sostanzialmente un percorso mentale: fatta salva la componente di competenze tecniche, ciò che fa la differenza tra un vero temporary manager e chi si improvvisa tale per necessità è il percorso personale, psicologico e mentale, che è stato fatto. Semplificando, il tipico temporary manager può essere definito come: di età compresa tra 45 e 55 anni; persona che ha attraversato 5 cambiamenti di azienda con fino a 10 diversi ruoli ricoperti durante tutto l arco della carriera; oltre 20 anni come manager permanente, consapevole di vendere know how; non più interessato alla carriera intesa in senso tradizionale, e quindi passato da una logica di status ad una logica di contributo al cliente e di investimento su sè stesso. Non è casuale che chi non è ancora riuscito a compiere questa transizione parli non tanto di incarichi o progetti di TM, quanto di numero di anni da dirigente necessari ad esempio per raggiungere determinati valori pensionistici Si sta però progressivamente uno scenario distinto, ovvero quello del manager più giovane, di anni, che, a fronte di progetti ben definiti e particolarmente interessanti, accetta di operare in maniera interinale e che in seguito potrà sia continuare la propria carriera come temporary, sia rientrare in un ottica più tradizionale di management permanente. Per semplificare, abbiamo provato a sintetizzare i percorsi più comuni per diventare un temporary manager: il pensionato annoiato o ha una situazione economica en finanziaria sostanzialmente tranquilla: talvolta si accontenta di lavorare sottocosto perchè può permetterselo; o ha un bisogno psicologico di lavorare per vincere la noia esistenziale; o è in generale un manager maturo;

6 o è passato attraverso esperienze di consulenza post pensione da cui non ha ricavato grandi soddisfazioni; o dimostra grande serenità nella scelta, anche perchè può scegliere; il cinquantenne illuminato o è conscio che la probabilità di espulsione dal mercato del lavoro può essere alta, indipendentemente dalle proprie capacità e risultati; o ha maturato quindi la convinzione che puntando su se stesso può avere ritorni più alti; o pianifica attentamente la transizione; il giovane lungimirante o è attratto dalla sfida e dai ritorni economici della sfida stessa; o si pianifica con estrema attenzione, cercando di bilanciare una serie di fattori: aspettative e aspirazioni personali reddito di lungo periodo trade off tra vita privata e vita lavorativa. Si può però anche credere, in totale e perfetta buona fede, di aver compiuto questo percorso, senza rendersi conto di averlo fatto solamente in maniera fittizia e che difficilmente un riscontro potrà arrivare dal mercato, come nei casi de: il cinquantenne spaventato o è conscio che la probabilità di espulsione dal mercato del lavoro può essere alta, indipendentemente dalle proprie capacità e risultati; o è però convinto che il TM sia un male ineluttabile e lo vede come una soluzione temporanea ai propri problemi; o ha bisogno di crearsi un orizzonte temporale di medio termine in cui vedersi attivo ed impegnato; o ha sostanzialmente paura di diventare inutile; il disperato o le ha provate tutte; o cerca in realtà solamente un lavoro. QUANDO UTILIZZARE IL TEMPORARY MANAGEMENT In Olanda, ove il temporary management ha un ampissima diffusione, gli interventi di TM vengono normalmente classificati in cinque macro categorie: 1. management transitorio (gestione di fasi di copertura di improvvisi e temporanei vuoti manageriali) 2. gestione di progetti 3. gestione di crisi aziendali 4. management delle competenze 5. gestione di cambiamenti aziendali. In termini più specifici, gli interventi di TM possono quindi avere l obiettivo di: gestire una situazione di turnaround; rimettere in sesto un azienda o una business unit prima di procedere alla sua vendita; gestire un cambiamento, di cultura, di strategia, di struttura; lanciare nuove attività all estero;

7 gestire situazioni di post merger; attuare il coaching di un manager permanente; gestire la transizione in attesa dell ingresso di un manager permanente; contribuire a gestire con successo il passaggio generazionale; gestire un progetto mirato. Le considerazioni che precedono indicano l esistenza di una serie di problematiche che si prestano più di altre ad essere risolte con un intervento di TM: sicuramente una simile lista può essere un buon punto di riferimento per iniziare a valutare la fattibilità di questa ipotesi di intervento. Operare però in questo modo sarebbe totalmente riduttivo ed anche non corretto: infatti, il fatto che un problema si presti ad essere risolto in ottica di temporary, non significa necessariamente che la stessa soluzione sia quella ideale per qualsiasi azienda. E infatti necessario cambiare prospettiva e partire dalla ricognizione di uno specifico problema all interno dell azienda, meglio ancora sarebbe seguire i seguenti passi: definire una lista dei problemi esistenti, valutando per ciascuno di essi il costo della non soluzione (o di una soluzione tampone non ottimale) su base annua, ciò che consente di determinare il livello di priorità, nonchè il grado di urgenza, dei vari problemi; valutare se esistono modi alternativi per risolvere lo stesso problema, ovvero: o esistono le risorse manageriali disponibili, ma esiste un problema di definizione dei processi e delle metodologie più opportune? Forse potrebbe avere più senso ricorrere ad un intervento di consulenza direzionale; o ho risorse interne di livello disponibili e i tempi di risoluzione del problema sono normali, ovvero le condizioni ambientali non richiedono di imprimere alcuna accelerazione? Potrebbe essere sufficiente ricorrere ad una soluzione di management di tipo permanente. Nella realtà, una volta identificato il problema da risolvere, specie se si tratta di riempire un buco manageriale imprevisto (ad esempio, la gestione transitoria in attesa dell ingresso di un manager permanente), molte aziende guardano dapprima al loro interno per verificare la possibilità di una soluzione: la motivazione è sempre però di costo, e non di ricerca di una soluzione ottimale. Normalmente tre sono le strade che vengono seguite in simili casi: il distacco di un manager interno, che può essere non idoneo in termini di competenze, ma non solo: può vedere l incarico come un disturbo nei suoi piani di sviluppo di carriera, finendo per non trasmettere la necessaria motivazione ai suoi collaboratori. Succede anche che l azienda ricorra a manager altrimenti non utilizzabili o ricollocabili, spesso proprio per questa unica ragione, e quindi a maggior ragione incapaci di motivare il gruppo, dai quali sono a loro volta poco stimati (sindrome del: perchè mandarci un riciclato quando ce ne serve uno bravo?); promozione di un buon numero due di funzione: a meno che il manager in questione non sia già pronto ad assumere in toto le nuove responsabilità, è una soluzione sconsigliabile in quanto si rischierebbe di bruciare la persona, creando demotivazione sia nel manager sia in tutta la struttura da lui gestita; non executive director o consigliere di amministrazione: soluzione spesso utilizzata in aziende di medie dimensioni, ha un unica controindicazione nelle difficoltà che spesso i profili dei consiglieri sono più orientati all aspetto strategico e di coordinamento che a quello di un operatività spinta come spesso richiesto da questo tipo di situazioni. In sintesi, se dalla verifica preliminare si rileva che esistono problemi i quali presentano almeno una delle seguenti condizioni:

8 scarsità di risorse manageriali di qualità; necessità di operare in tempi brevi e ristretti; non idoneità di soluzioni alternative; non praticabilità di soluzioni interne. Ecco che siamo in presenza dell oggetto di un potenziale intervento di TM. TM STRUMENTO DI SVILUPPO E CRESCITA PER LE PMI Il tema della gestione del cambiamento ricorre oggi tanto da sembrare solo una moda. Il cambiamento, connaturato peraltro alla dinamica delle organizzazioni, è oggi più che mai la sfida principale dell impresa, stante che tutti i cicli di vita (di prodotti, servizi, soluzioni, sistemi) si sono fortemente accorciati e velocizzati. Purtroppo non sempre le PMI possono disporre delle risorse giuste per riuscire ad implementare il cambiamento nei tempi brevissimi spesso imposti dalle condizioni ambientali e devono quindi immettere nuove competenze che permettano loro di accelerare i tempi di passaggio alla fase della maturità e quindi di aumentare nel tempo l efficacia della loro capacità di risposta agli stimoli del mercato. Il Temporary Management può sicuramente rappresentare una soluzione ottimale, quale punto di equilibrio tra l esigenza di disporre di persone di elevato livello e il vincolo di non appesantire la struttura di costi fissi di lungo periodo, essendo in grado di portare all impresa: rapidità nella presa di contatto con il problema e nell implementazione della soluzione; capacità di disegnare una strategia ; capacità di identificare i ruoli chiave interni ed esterni; capacità di far crescere in tutta l impresa un certo tipo di cultura manageriale (es. standard organizzativi, qualitativi, documentali, linguistici) fino a renderla completamente autonoma dalla sua figura; capacità di costruire sistemi di supporto e di gestione che l impresa continuerà poi stabilmente ad utilizzare. Può spesso succedere che alcune risorse umane chiave (ovvero quelle su cui l azienda ha costruito il proprio successo fino ad oggi e su cui intende puntare anche nel lungo periodo, per lealtà e fedeltà) si dimostrino e a loro volta si sentano inadeguate a gestire situazioni sempre più complesse, finendo col creare situazioni di tensione personale e nell organizzazione; può succedere in ugual misura sia al giovane manager proiettato, magari troppo in fretta, in un ruolo più elevato, ma anche al manager più senior di una PMI in possesso di un elevata anzianità aziendale, ma cresciuto con l azienda stessa in assenza di una vera e propria scuola. L intervento del Temporary Manager assume spesso nelle PMI la veste di allenatore funzionale (traduzione dall inglese coaching), in cui egli viene affiancato al manager presente in azienda, che dovrà a regime portare avanti i nuovi processi, con gli obiettivi di: razionalizzare gli strumenti esistenti e introdurre nuovi processi e metodi di gestione; garantirne l efficacia operativa e la messa a regime; allenare il manager, e tutta la struttura, alla gestione della nuova realtà operativa, trasferendogli le competenze necessarie per l autonoma gestione a regime. I vantaggi rispetto a soluzioni alternative sono evidenti:

9 l assunzione di un manager permanente creerebbe problemi sia per i costi intesi in senso assoluto come appesantimento della struttura di costi fissi di lungo periodo, ma anche in senso relativo in considerazione dell impatto che la scelta avrebbe sull equità interna dei livelli retributivi, sia per le naturali resistenze e la possibile demotivazione del management esistente. Senza poi considerare il problema dell eventuale ricollocazione del manager una volta esutiro il progetto; la consulenza finalizzata alla messa a punto di una serie di meccanismi e processi operativi potrebbe non essere indicata sia per il difficile passaggio dalla definizione della soluzione alla sua reale implementazione sia per la difficoltà di trasferire competenze alle persone dell azienda. COME GESTIRE UN PROGETTO DI TM Quelle che seguono sono delle semplici indicazioni su alcuni punti critici che in ogni intervento di TM devono essere tenuti in adeguata considerazione. Le deleghe e i poteri Prima di avviare i passi per un progetto di TM l azienda dovrebbe rispondere in tutta coscienza a queste domande: esiste la disponibilità a dare al manager tutte le deleghe ed i poteri necessari per arrivare al raggiungimento degli obiettivi che ci si pone? esistono obiettivi nascosti per cui si vuole far ricorso a soluzioni temporary? anche perchè comunque esse verrebbero poste da qualsiasi società specializzata seria che venisse chiamata per valutare un possibile intervento. Due esempi, forse i più frequenti: il voler utilizzare il TM come espediente per poter disporre di un periodo di prova prolungato che vada oltre i sei mesi contrattualmente permessi, ad esempio, dal contratto dirigenti industria; il voler utilizzare il temporary manager come parafulmine di situazioni poco chiare se non addirittura poco corrette, legate ad esempio alla chiusura di un bilancio difficile. Come trovare il temporary manager In buona sostanza sono due le alternative disponibili per un azienda che volesse ricorrere ad una soluzione di TM: far ricorso ad un manager free lance, utilizzando il classico sistema del passa parola o ovviando una ricerca diretta, far ricorso ad una società specializzata. Anche in questo caso l elemento discriminante è il costo: il do-it-yourself sicuramente costa meno, specie in un momento in cui non è difficile trovare sul mercato manager disposti ad incarichi di TM per risolvere problemi di lavoro contingenti. C è in generale un elevato grado di sensibilizzazione e consapevolezza del maggior valore aggiunto ottenibile attraverso l utilizzo di una società specializzata, sintetizzabile in: la velocità con la quale è possibile identificare manager di qualità, più d uno per consentire al cliente di effettuare la scelta più appropriata: spesso gli interventi di TM devono poter partire nei giorni successivi al conferimento dell incarico. Difficilmente una ricerca fatta in casa, attraverso il passa parola o la pubblicazione di un annuncio, consentirebbe ottenere gli stessi

10 risultati, anche qualitativi: solamente attraverso un superlavoro (che fa chi e in quali tempi?) sarebbe possibile l approfondimento degli aspetti motivazionali e personali necessario a valutare l idoneità del manager ad incarichi di TM, senza contare il problema relativo all approfondimento sulle tematiche affrontate e sulle competenze maturate; la specializzazione: è indubbio che chi lavora su un ampia casistica di manager e di situazioni finisca per essere più efficace ed efficiente nell individuare la soluzione più appropriata al problema posto, nonchè le eventuali soluzioni da apportare in corsa durante la vita del progetto; il ruolo pre-progettuale della società specializzata, che aiuta il cliente a verificare, e nel caso creare, tutte le condizioni necessarie perchè l incarico abbia successo (es. la comunicazione interna, la definizione degli obiettivi, il piano d azione, l eliminazione o la neutralizzazione di eventuali obiettivi nascosti, etc.); il supporto durante tutto il progetto, modulabile, come vedremo più avanti, in funzione della magnitudo del problema fino alla completa assunzione di responsabilità da parte della società specializzata, ciò che consente di garantire un elevato livello di qualità complessiva, la possibilità di procedere alla sostituzione del manager qualora le condizioni di sviluppo del progetto lo rendano necessario; il ruolo di garante, anche nei confronti del manager, della continuità del progetto e delle condizioni al contorno (economiche, ambientali, etc.), ciò che consente al manager di concentrarsi al massimo sulla risoluzione del problema senza essere distratto da problemi differenti. Esistono due modalità per gestire e portare a compimento un progetto di temporary/interim management attraverso l impiego di una società specializzata: quella definibile a progetto ; quella definibile di tipo search. Nel primo caso la società di TM assume la responsabilità del progetto nei confronti del cliente, facendosi carico di gestire il rapporto contrattuale con il manager e mettendo così in essere un rapporto di tipo triangolare, per i cui aspetti legali e contrattuali, che esulano dagli scopi di questo libro, si rimanda alla sezione curata da Giorgio Treglia. Così facendo il cliente può disporre in realtà di un team che lavora a supporto del manager per aumentare l efficacia dell intervento: in Olanda, ma non solo, addirittura è prevista la figura di un vero e proprio shadow manager o manager ombra. Questo si traduce in un impegno diretto da parte della società di TM, che si ribalta ovviamente sui costi del progetto: è però importante capire che in questo caso il cliente acquista un servizio più ricco e più complesso del solo lavoro del manager. Nella tipologia search invece, la società di TM si occupa della ricerca del manager più adatto a risolvere il problema, lasciando alle parti definire le modalità del rapporto contrattuale: in questo caso, i compensi della società di TM sono relativi alla ricerca del manager e al monitoraggio periodico dell intervento. Dire a priori che una soluzione sia preferibile all altro non è possibile: è più corretto partire dalle esigenze del mercato (domanda ed offerta), da un lato, e dalla natura del problema, dall altro. Indipendentemente dalla modalità con cui si sarà scelto di effettuare l intervento, la società di temporary effettuerà una serie di passi operativi necessari a garantire il massimo possibile dell efficacia del progetto. Diagnostico preliminare Specie nelle situazioni più complesse, e laddove non esista magari uno studio di fattibilità realizzato da altri, l intervento di TM vero e proprio viene preceduto da un diagnostico

11 organizzativo-strategico mirato a definire con sufficiente precisione il quadro entro cui l azienda si muove e da cui discendono: gli obiettivi su cui è opportuno che l intervento stesso si focalizzi; il piano operativo ipotizzato per raggiungere tali obiettivi. Si tratta di un lavoro tipicamente consulenziale, con la grossissima differenza rispetto ad uno studio tradizionale, che il piano indicato non verrà delegato a terzi, ma verrà gestito da chi lo ha preparato: quello che viene fornito non sono indicazioni e raccomandazioni generiche, bensì l impegno su specifiche attività ed azioni. Questo tipo di analisi ha il grande pregio di obbligare l azienda a rispondere con chiarezza, alla società di TM, ma in primo luogo a se stessa, alle domande più sopra poste. Sulla base di questi elementi l azienda viene quindi ad acquisire tutti gli elementi necessari per decidere di passare alla fase operativa vera e propria, ivi inclusi gli impegni che essa dovrà rispettare perché l intervento abbia successo: si può quasi interpretare questa fase del progetto come una sorta di precontratto o di capitolato in cui le parti definiscono con chiarezza i rispettivi ambiti di e le rispettive responsabilità. Verifica delle leve a disposizione del manager Perchè un intervento possa avere successo è indispensabile che il manager venga messo nella condizione di poter disporre di tutte le leve necessarie alla realizzazione del piano concordato e al raggiungimento degli obiettivi definiti: può sembrare banale, ma derogare su questo punto significa ridurre sensibilmente l efficacia di tutto il progetto. In particolare, raccomanderei ai Temporary manager che operano come free lance di prestare particolare attenzione a questo punto e di non subire passivamente la maggior forza contrattuale dell azienda per poi trovarsi nella spiacevole condizione di dover abbandonare l incarico. Almeno tre sono le aree da tenere in considerazione: deleghe e poteri: devono esistere e devono essere funzionali agli obiettivi del progetto. Non solo: devono essere comunicate con chiarezza a tutta l organizzazione al fine di dare piena legittimità e adeguato peso all intervento; flussi di comunicazione e decisione: il manager deve poter disporre di tutte le informazioni necessarie e deve altresì essere coinvolto in tutti i processi operativi e decisionali che afferiscono ai contenuti e agli obiettivi dell incarico; reti informali: è infine importantissimo, ma anche difficilissimo, comprendere se e quali reti informali di gerarchia e di potere esistono ed operano all interno dell azienda, e valutare i modi più opportuni per inserirvisi ed eventualmente utilizzarle tatticamente ai fini del successo finale. Comunicazione in azienda La tipica domanda dell azienda a questo proposito: devo o meno informare il resto dell azienda sulla temporaneità dell incarico? Alcuni sono portati a pensare che la conoscenza del fattore temporaneità potrebbe indurre nei collaboratori, ma anche in altri manager, la sindrome del tiriamo in lungo, tanto questo fra qualche mese parte, con il risultato di vanificare parte del lavoro. La sindrome indubbiamente esiste ed è per certi versi anche umanamente comprensibile, pur se non giustificabile: solamente un manager nella pienezza e legittimità dei suoi poteri può superare questo tipo di ostacolo. Se il manager ha la facoltà di gestire in piena autonomia e responsabilità le risorse, ivi inclusi i poteri di trasferire e addirittura licenziare le persone, la probabilità che le persone mettano in atto fronde più o meno sistematiche si riduce al minimo. Pertanto, salvo casi estremamente particolari e specifici, la raccomandazione generale è quella di dare piena trasparenza alla temporaneità del mandato, e ai poteri e alle deleghe di cui il manager dispone.

12 Durante tutto lo svolgimento del progetto, è poi molto importante che si presti adeguata attenzione alla veicolazione, specie agli altri manager chiave della struttura, di alcuni messaggi riguardanti i principi base di un intervento di temporary, ovvero: l aver optato per una scelta di tipo TM non implica alcuna sfiducia nei confronti del management interno: si tratta di una scelta tattica, ampiamente giustificabile in termini di rapporto costi / benefici; i compensi del manager, in quanto sensibilmente più elevati dei suoi colleghi permanenti, non devono essere considerati una turbativa al sistema di equità interna, bensì il giusto prezzo di un servizio particolare e la giusta remunerazione di un certo tipo di rischio d impresa personale che il Temporary manager accetta di correre; il Temporary manager non rappresenta un pericolo per la carriera di nessuno: entra ed opera per poter divenire inutile, non per costruire una propria carriera a detrimento di altri. Anzi, spesso entra a servizio della carriera di altri manager, laddove venga chiamato per gestire situazioni di coaching. Pensare da subito al trasferimento delle competenze A parte i casi di coaching, dove la cosa è di per sè ovvia sin dall inizio, quasi sempre un intervento di TM ha tra i suoi obiettivi collaterali quello di trasferire all azienda cliente know how e competenze per migliorare la gestione di determinati processi o funzioni. Perchè la cosa abbia successo, è però necessario che venga identificato, meglio se da subito, chi dovrà ricevere questo know how e queste competenze per poter gestire a regime e nella normale operatività quanto implementato dal Temporary manager. Ho avuto modo di notare che molte aziende non prestano adeguata attenzione a questo punto, finendo per procrastinare la decisione fino alle fasi finali del progetto, e arrivando a maturarne una in maniera affannata e frettolosa. Quanto prima invece si è capaci di pianificare il trasferimento, tanto più efficace esso sarà e tanto più soft sarà la fase di distacco del manager. Evitare la sindrome del è bravo, facciamolo fare al Temporary manager Può capitare che, specie su incarichi non brevi (dodici/diciotto mesi) l azienda si assuefaccia al Temporary manager, al punto di dimenticarne la temporaneità, considerandolo nè più nè meno un membro permanente della struttura, e di cominciare ad affidargli incarichi collaterali, magari su problematiche di lungo termine. E importante che questi comportamenti non inducano una defocalizzazione rispetto ai piani e agli obiettivi definiti, che peraltro, se richiesto da particolari condizioni, possono anche essere modificati in corso d opera. COME VALUTARE I COSTI DI UN INTERVENTO Le aziende hanno ormai compreso che si tratta di un servizio ad elevato valore aggiunto e che, come tale, ha una sua propria rilevanza e dignità anche in termini di costi. Il Temporary Manager è in genere un manager di elevata seniority, spesso sovradimensionato rispetto all incarico al fine di accelerare la presa di contatto con il problema e la veloce definizione di una soluzione operativa. E quindi naturale che il suo costo sia più elevato di quello di un dirigente tradizionale (calcolato su base temporale omogenea). In secondo luogo, se un temporary entra in un azienda è perchè esiste uno specifico problema da risolvere per cui l azienda non dispone di risorse interne adeguate. Il primo elemento di riferimento per valutare i costi di un operazione di TM dovrebbe essere rappresentato dal costo (o

13 mancato ricavo) che l azienda deve comunque sostenere lasciando irrisolto un dato problema per un dato periodo di tempo, o risolvendolo in maniera inadeguata, magari riciclando un manager interno non idoneo. Non va poi dimenticato che quasi sempre una parte significativa dei compensi di un TM è legata al raggiungimento degli obiettivi concordati. Infine una sottigliezza: il calcolo corretto del valore di una posizione dirigenziale dovrebbe a rigore considerare l eventuale costo relativo alla dismissione del dirigente, che in generale si può valutare in due annualità di stipendio, nonchè i costi di formazione e aggiornamento, mentre per il TM parliamo del solo costo effettivo del lavoro che è certo e definito. La regola aurea secondo cui un TM dovrebbe costare circa un 20-30% più del costo aziendale di un dirigente tradizionale può in generale ritenersi valida come parametro generale di riferimento, tenendo però conto delle osservazione appena fatte. Un elemento che influenza in maniera rilevante il costo di un intervento è la scelta della modalità con cui lo stesso verrà effettuato (vedi Capitolo su Gestione di un progetto), ovvero a progetto o a ricerca. Essendo molto diversi in termini di impegno e di complessità le due tipologie estreme di modalità di erogazione del servizio, ne consegue che molto diversi saranno i costi dell intervento. Nel caso di modalità a ricerca, il costo dell operazione sarà pari al costo del manager e alle fee professionali della società specializzata, che coprono la ricerca del manager e il monitoraggio periodico dell intervento: ovviamente, quanto più intenso e costante è l impegno, tanto più alte saranno queste fee. In questa situazione il cliente avrà due controparti contrattuali, il manager che percepirà i compensi per la propria prestazione di temporary, e la società di temporary che percepirà le fee per il lavoro di ricerca e di monitoraggio. Per quanto riguarda il rapporto contrattuale tra azienda e manager, e i costi da esso derivanti, sono possibili scenari alternativi in funzione del bilanciamento delle specifiche esigenze: alcuni manager, specie se anagraficamente senior e molto vicini ai massimi pensionistici, possono essere interessati a beneficiare di contribuzione addizionale ai fini pensionistici per raggiungere i massimi citati, senza dover pagare il pesantissimo dazio della contribuzione volontaria: passando attraverso l istituto del contratto di lavoro dirigenziale a tempo determinato, ovvio che il costo aziendale da considerare sia più elevato; molti manager operano attraverso una loro società (generalmente una Sas o una Srl), ciò che consente al cliente di beneficiare di un costo aziendale complessivo più basso, e al manager di un compenso netto più elevato, essendo possibile portare in detrazione i propri costi operativi; alcune aziende, per specifica policy interna, preferiscono operare con un contratto di dirigente a tempo determinato, anche per progetti di breve durata; altre, sempre per policy interne, preferiscono operare con un contratto di tipo professionale. Nel caso di gestione a progetto, si viene a configurare il rapporto di tipo triangolare più sopra accennato, in cui l azienda ha una sola controparte contrattuale rappresentata dalla società di temporary, il cui costo complessivo è funzione del livello del manager prescelto per l incarico e della quantificazione del lavoro di backup e di shadow management. GLI ASPETTI LEGALI DI UN INTERVENTO Contract Manager: una soluzione per tanti problemi In un momento storico in cui si assiste ad un particolare progresso, o, meglio, desiderio di progresso delle tematiche che informano i rapporti tra datore di lavoro e lavoratore, acquista particolare rilevanza il problema della flessibilità.

14 E nota la diatriba fra chi vede nel futuro, anche europeo, soluzioni alternative allo stretto concetto di subordinazione, rispetto a chi ritiene che tale situazione non vada in alcun modo alterata. Lungi dal voler prendere posizione su questioni politiche internazionali, si desidera qui illustrare una particolare figura, nata intorno al 1990, che si pone come soluzione a situazioni del tutto particolari per aziende che si trovano in momenti difficili o che necessitano di aiuti specifici. Ci si riferisce al contract manager i caratteri peculiari si vuol tentare di sunteggiare. Contract manager una definizione Il contract manager è un servizio reso da società specializzate diretto a far fronte, in maniera innovativa e flessibile, a situazioni di discontinuità nella direzione di imprese, all interno delle quali si rende necessario, appunto, un intervento manageriale temporaneo 1[1]. Più in particolare la figura in questione vorrebbe rispondere ad una esigenza di collaborazione tra imprese e manager di livello per realizzare un obbiettivo specifico che può essere il più vario. Deve, innanzi tutto, precisarsi che la funzione e l oggetto del contratto di temporary management differiscono profondamente dai normali rapporti di consulenza o di lavoro autonomo. Nel nostro ordinamento non esiste un tipo di contratto simile a quello che stiamo trattando, ma ciò non ne esclude la perfetta validità ed efficacia, posto che l art del codice civile, consente alle parti di determinare liberamente il contenuto del contratto nei limiti imposti dalla legge. E dunque possibile stipulare accordi che non appartengano ai tipi aventi una disciplina particolare, purché siano diretti a realizzare interessi meritevoli di tutela secondo l ordinamento giuridico. Chi ricorre al temporary management è normalmente un azienda che ha necessità di risolvere alcune problematiche in un tempo breve: è quindi il caso di chi deve affrontare una successione, oppure risolvere un momento di crisi interna, oppure affrontare una nuova realtà di mercato, ecc. Normalmente, per la risoluzione di tali problemi che ineriscono le più alte funzioni aziendali è necessario valersi di manager specializzati con costi notevoli. Orbene il temporary management 2[2] si pone lo scopo di risolvere, in un tempo breve e con costi inferiori, lo specifico problema, senza cioè che l azienda debba essere costretta a licenziare, ad esempio, un proprio dirigente e ad assumerne un altro; ovvero senza che si creino conflitti gravi in un situazione normalmente già precaria. La fase di chek-up Quali che siano i motivi per cui si ricorre ad una società di temporary management, occorrerà, innanzitutto che sia effettuata una diagnosi su una serie di situazioni. Così la società di temporary management dovrà svolgere un analisi sullo stato dell impresa cliente, sul suo sistema produttivo, e commerciale, sulla sua organizzazione e situazione economico-finanziaria, fino ad arrivare alla conoscenza del mercato in cui si colloca ed opera. Questa fase, definita di check-up, risulta di primaria importanza e deve essere caratterizzata da una grande disponibilità nei confronti dell azienda di temporary management. Infatti, in questo momento, si devono focalizzare tutte le problematiche da risolvere e, soprattutto, è necessario rendersi conto di quali sono le potenzialità della società cliente. Se questo, dunque, è il principio generale, va da sé che la fase del check - up, ovvero la conoscenza dello stato effettivo dell impresa cliente costituisce il fulcro di tutta l operazione, soprattutto di quella seconda fase che si definisce di gestione vera e propria e che esamineremo tra breve. La fase di gestione Osserviamo ora lo svolgimento della fase di gestione. [1] Per una disamina più approfondita delle tematiche del manager a contratto ci si permette di rinviare a TREGLIA, La regolazione del rapporto con il contract manager, in Contract manager, direttore generale affittasi, a cura di Vergani, Milano, Angeli, 1997, p. 103 ss. [2] Cfr. altresì SCARPELLI, in Dir. rel. ind., 1992, 105 che parla di un servizio che appare sintonico a tendenze evolutive delle forme di direzione dell impresa. [3] Cfr., altresì le argomentazioni di SCARPELLI, op. cit. p. 106, nonchè TIRABOSCHI, ivi, p. 94.

15 L impresa cliente: 1) compera la prestazione nella sua globalità ovvero la struttura che la società di temporary management mette a disposizione e 2) la prestazione sul campo che svolge il contract manager. La seconda fase, ovvero quella della gestione, è il momento più significativo e si sviluppa in modo particolare. Conclusa la fase del check-up e, forte di tutte le informazioni e notizie ivi apprese, stipulato, altresì, il vero e proprio contratto di gestione, il manager può finalmente operare, nel senso che potrà assumere le cariche del caso, diventare eventualmente membro del C.d A. e comunque prendere le decisioni opportune, tenere i contatti con i fornitori, con i dipendenti e con quanti necessario. Normalmente, a seconda del grado di intervento il contract manager è presente uno o più giorni la settimana presso la sede dell azienda cliente. Come si vede non è il caso della semplice consulenza, ovvero di chi dà consigli da lontano evitando l assunzione di ogni rischio; viceversa, è una vera e propria attività sul campo con un obiettivo finale ben specifico. Grava, dunque, sul contract manager ed anche sulla società di temporary management un vero e proprio rischio tipico delle obbligazioni di risultato. Accanto alla viva presenza del contract manager non va dimenticato il ruolo fondamentale che svolge la società di temporary management. Infatti, il contract manager potrà, ed anzi dovrà, sempre chiedere alla stessa tutte le informazioni e tutti i supporti specifici ritenuti necessari. Periodicamente, poi, la stessa società di temporary management dovrà presentare all impresa cliente il sunto dell attività svolta ed i progressi compiuti per il raggiungimento dell obiettivo finale. In conclusione, è la squadra formata dai tecnici della società di temporary management e dal contract manager che profonde tutte le energie per il compimento dell opera loro commissionata. E in questo secondo momento che il contract manager dovrà sfoderare tutte le sue doti per riuscire a perseguire l obiettivo che egli stesso e la società di temporary management si prefiggono. E così se, ad esempio, se si tratta, ad esempio, di far superare alla società cliente un periodo di crisi, occorrerà rilanciare il prodotto, incentivare il budget pubblicitario e così via. Sono tutte operazioni che vengono decise soprattutto dal contract manager il quale avrà acquisito le necessarie funzioni e/o cariche (ad esempio direttore generale, amministratore delegato, membro del C.d A., ecc.). E, dunque, molto importante che il contract manager diventi una parte attiva della società, una sorta di motore ausiliario particolarmente potente che consenta di correggere in poco tempo le eventuali rotte sbagliate. Normalmente la fase della gestione ha durata variabile e vedrà la presenza del contract manager presso la società cliente per periodi specifici e definiti che ovviamente varieranno in funzione dell oggetto del contratto. La prestazione di che trattasi dovrà essere svolta presso l impresa cliente la quale potrà rendersi conto quotidianamente dei progressi e, soprattutto, dare al contract manager tutto l aiuto necessario per il perseguimento dell obiettivo. Gli obblighi della società cliente Quanto agli obblighi che ha la società cliente, essi si sostanziano senz altro nel dare tutto l aiuto necessario per raggiungere l obiettivo; tuttavia, altra obbligazione fondamentale sarà quella del pagamento del prezzo della prestazione. Normalmente la società di temporary management e l impresa cliente stipulano accordi in base ai quali è previsto un pagamento globale della prestazione spesso suddiviso in periodi (mesi-trimestri). E pure possibile che sia previsto una sorta di premio nel caso in cui siano raggiunti obiettivi di particolare specifica rilevanza. Ad ogni buon conto, questa parte del rapporto obbligatorio vede come soggetti soltanto la società cliente e l impresa di temporary management in quanto il contract manager, come vedremo successivamente, stipula accordi solo con la società di temporary management. E molto importante ricordare che la prestazione del contract manager presso l impresa cliente non fa nascere, fra loro, alcun tipo di rapporto obbligatorio. Infatti, l impresa stessa non assume un dirigente e neppure stipula con il contract manager alcun tipo di rapporto di collaborazione, in

16 quanto, come detto, gli unici rapporti sussistono fra società di temporary management ed impresa cliente. Nel nostro caso l attività che svolge il contract manager è prettamente intellettuale, in secondo luogo l impresa cliente non usufruirà della prestazione di chi è dipendente altrui, proprio perché il manager non è dipendente della società di temporary manager, sibbene è legato alla stessa da un particolare contratto di collaborazione meramente autonoma. Il rapporto con il manager a contratto Affrontiamo ora il tema assai importante del rapporto che intercorre fra il contract manager, l impresa cliente e la società di temporary management e, soprattutto dell obbligazione che il manager stesso assume. Va detto che il rapporto obbligatorio, ovvero lo scambio specifico delle prestazioni, avviene tra la società di temporary management e il contract manager. Questi due soggetti, infatti, devono stabilire con precisione le modalità dell opera che il contract manager dovrà svolgere, le caratteristiche dell intervento, il tipo di remunerazione e quant altro di necessità. E ovvio che il rapporto che lega il contract manager alla società di temporary management non può che essere un contratto d opera, che trova la sua definizione nell art c.c. Tale articolo definisce il rapporto de quo come quello di colui che si obbliga a compiere verso un corrispettivo un opera o un servizio con lavoro prevalentemente proprio e senza vincolo di subordinazione nei confronti del committente. E, quindi, da escludere che il contract manager sia un lavoratore subordinato 3[3] ; e ciò in quanto questo ha una responsabilità diretta e specifica tesa a raggiungere l obiettivo stabilito con l impresa cliente (ad es. il superamento del momento di crisi); inoltre il contract manager andrà ad assumere presso l impresa cliente cariche incompatibili con il concetto di subordinazione (ad es. membro del C.d.A., ecc.). Alla fine, al termine, cioè del periodo di intervento del manager a contratto la società cliente avrà raggiunto il suo obbiettivo, e continuerà a svolgere la propria attività con le sue rinnovate forze. IL MERCATO ITALIANO Il mercato italiano è oggi ancora in sviluppo. L offerta di temporary manager è quella tipica di un mercato nascente, e quindi caratterizzata dalla presenza di: pochissimi temporary di lungo corso, che praticano la professione da alcuni anni e hanno avuto modo di confrontarsi con più incarichi, per più nella fascia d età tra 50 e 55 anni (e oltre); molti temporary da poco avviatisi alla professione e con uno/due incarichi alle spalle, con un età che scende fino ai anni; moltissimi disponibili, e non perché forzati a farlo, ad iniziare un nuovo periodo della loro vita professionale. Anche per quanto riguarda i progetti realizzati non è possibile estrapolare dati quantitativi, essendo alquanto variegata le tipologia di offerta attraverso cui le aziende italiane possono accedere a servizi di TM: società specializzate di TM, operanti sia per progetto che a ricerca; società finanziarie o banche d affari specializzate nell acquisizione e ristrutturazione di aziende o rami d azienda in crisi, che spesso portano a termine l intervento attraverso l utilizzo temporaneo di manager di alto profilo di propria fiducia;

17 grandi studi di commercialisti o avvocati d affari che talvolta guidano il cliente, magari in difficoltà, verso l impiego di manager di valore conosciuti su base temporanea; società di head hunting che occasionalmente, per risolvere specifici problemi dei loro clienti, inseriscono dei manager temporanei; manager singoli che svolgono questa attività su base regolare e come specifica scelta professionale e di vita, e che molto spesso gestiscono direttamente il proprio marketing attraverso il passaparola, senza alcun ricorso ad intermediari; cooperative di manager: hanno avuto un periodo di forte fioritura e rappresentano spesso un modo per dividere costi di struttura e per fornire al Cliente il fattore tranquillizzante di un organizzazione alle spalle, che spesso esisteva purtroppo solamente sulla carta; società di consulenza che talvolta gestiscono anche la fase dell implementazione distaccando propri consulenti con incarichi operativi presso il cliente (fatto non infrequente nel mondo dell Information Technology). Il numero di operatori specializzati e qualificati è oggi molto ridotto, quattro/cinque nomi o poco più, con una scarsa presenza di società di matrice multinazionale (in ordine alfabetico): BOYDEN TEMPORARY MANAGEMENT Maurizio Quarta Via Carducci Milano mq.temporary@boyden.it CONTRACT MANAGER Angelo Vergani Via Caradosso Milano EXECUTIVE INTERIM MANAGEMENT (EIM) Guido Tarizzo Via Croce Rossa Milano TIM Albino Collini / Domenico Costa Corso Vittorio Emanuele Milano BIBLIOGRAFIA Esistono purtroppo pochissimi testi in lingua italiana, tra i quali si segnalano, in ordine cronologico partendo dal più recente:

18 Quarta Maurizio Temporary Management Ascoltiamo l Europa AISL ( ), 2002 Franco D Egidio, Gianmario Molteni, Giorgio Treglia, Angelo Vergani Manager in affitto Franco Angeli, 1997 Godfrey Golzen Interim Management Sperling & Kupfer, 1992 Angelo Vergani, Gianmario Molteni Contract Manager: direttore generale affittasi Franco Angeli, 1990 Un ottimo testo in lingua inglese è: Dennis Russel Interim Management Butterworth Heinemann, 1998 NOTA SUGLI AUTORI Maurizio Quarta (44 anni) si occupa di Temporary Management da alcuni anni: oggi dirige le operazioni di Boyden Temporary Management, avendo cominciato ad occuparsi del tema a livello non profit in ATEMA - Associazione per il Temporary Management, di cui è stato Socio Fondatore e Vice Presidente, nonchè Chairman dell iniziativa Certificazione e Formazione. E stato tra l altro ideatore e coordinatore della prima ricerca sul Temporary Management in Italia (1995). E' giornalista pubblicista: suoi contributi su temi di management sono stati pubblicati su Il Sole 24 Ore, Il Mondo, L'Impresa, Espansione, Hamlet, Banca e Lavoro, Direct Marketing e Comunicazione, L Imprenditore, Italia Oggi. E' Consigliere di ALUB - Associazione Laureati Bocconi. E Consigliere di Rent a Journalist, iniziativa innovativa nel campo della comunicazione giornalistica. E Vice Presidente di Genitori si diventa onlus che si occupa di informazione e formazione all adozione internazionale. Giorgio Treglia Specializzato in materia giuslavoristica con specifico riguardo alla tematica dei licenziamenti, dei criteri di assegnazione delle qualifiche rispetto ai vari contratti collettivi, dei rapporti di collaborazione autonoma ed alle questioni previdenziali e pensionistiche. Iscritto all Albo dei Procuratori legali di Milano dal 10 maggio Iscritto all Albo degli Avvocati dal 12 maggio Collabora dal 1979 con la I cattedra dell Istituto di Diritto Processuale Civile dell Università degli Studi di Milano. E stato Professore a contratto, fino al 1997, presso la Facoltà di Relazioni Pubbliche (IULM). Docente presso la Scuola di specializzazione per le professioni legali, organizzata dalla Facoltà di Giurisprudenza di Milano.

19 Oltre all attività professionale, continua l approfondimento delle varie tematiche di diritto del lavoro e diritto processuale, sia attraverso la redazione di note a sentenza e studi di maggiore approfondimento, sia attraverso la partecipazione, come docente, a corsi di specializzazione organizzati dalle più importanti aziende di settore. Fra i maggiori contributi si ricordano: L attuazione dei provvedimenti, in Il nuovo processo cautelare, a cura di G.Terzi, Cedam, Padova, La regolazione del rapporto con il contract manager, in Contract Manager, Milano, Franco Angeli, La responsabilità da licenziamento disciplinare illegittimo, in Lavoro e previdenza oggi, 1996, p La rassegna di giurisprudenza edita annualmente da Ipsoa dal 1996 in tema di diritto del lavoro. Studio professionale: Via Senato Milano tel. 02/ fax:02/ avvtreglia@iol.it NOVITÀ LIBRI Temporary Management Ascoltiamo l Europa di Maurizio Quarta Un libro a diciotto mani per far crescere il servizio in Italia. Il Temporary Management sta diventando anche in Italia, sull esempio delle economie nordeuropee, uno strumento sempre più conosciuto ed utilizzato laddove l azienda debba risolvere in maniera efficace, flessibile e veloce dei problemi operativi di gestione, oltretutto a fronte di costi certi e definiti e di ritorni economici direttamente misurabili. Un freno ad un maggiore sviluppo è però ancora rappresentato da alcuni falsi miti e da una non completa conoscenza dello strumento e delle sue modalità operative. Partendo da questa premessa, Maurizio Quarta ha sviluppato un interessante lavoro di ricerca edito nella collana SL Quaderni di AISL Associazione di Studi del Lavoro. Sin dalle prime pagine è possibile percepire l approccio multiculturale ad un tema che sta sempre più diventando pratica corrente nel mondo del management italiano: non è casuale che la presentazione del libro sia fatta da Giovanni Scafidi - Presidente di AISL, e da Mario D Ambrosio Vice Presidente Nazionale di AIDP. Ma la vera novità del libro è il suo respiro internazionale: infatti, lungi dall essere il solito manuale su come fare Temporary Management, il libro ripercorre le tappe di sviluppo di questo innovativo strumento di gestione nei Paesi europei ove è ormai prassi consolidata: Inghilterra e Olanda in primis, seguite da Francia, Belgio e Germania. Soprattutto, l Autore ha analizzato in profondità i fattori chiave di successo che hanno consentito al mercato di fare il salto culturale richiesto perchè questo servizio si affermasse definitivamente. Per fare ciò l Autore si è avvalso del contributo di ben otto opinion leader nei Paesi citati, ciascuno apportatore di esperienze e visioni differenti: da rappresentanti di associazioni di società fornitrici del servizio, a rappresentanti di associazioni di temporary manager, a fornitori qualificati del servizio, il tutto per dar vita ad una polifonia di voci dalla quale Quarta ricava una serie di

20 indicazioni e suggerimenti sulle strade da seguire nel nostro Paese per colmare l attuale gap, che lui stesso stima in 5-6 anni, rispetto alle realtà più evolute. In sintesi si tratta di un libro che offre interessanti spunti di riflessione a diverse categorie di lettori: ai manager interessati a diversificare le proprie esperienze; ai temporary manager per confrontarsi con realtà più evolute; alle aziende per capire a fondo valenze e problematiche dello strumento, al legislatore d impresa per creare un quadro normativo facilitante. Il volume può essere richiesto a: AISL Via Tonale, Milano tel fax web