I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO]

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1 INNOVAZIONE DI MERCATO E LEVA PER LA CRESCITA I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO]

2 1. [ INTRODUZIONE ] Capacità d innovazione e adattamento ai numerosi cambiamenti aiutano le imprese a crescere, contrastare la concorrenza esistente e far fronte all entrata nel mercato di quella nuova. Una azienda deve essere quindi in grado sia di modificare il tipo di prodotto/servizio offerto, sia di entrare in nuovi segmenti e mercati da servire. Il contesto economico attuale forza le aziende a intraprendere strategie innovative per rendere sostenibili le posizioni raggiunte e per cogliere tutte le opportunità della globalizzazione (Fig. 1). L evoluzione del contesto economico porta a rivedere la strategia aziendale 2. [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] L innovazione è un processo complesso: avviene secondo modalità differenti, richiede la collaborazione di più attori, utilizza in nuove applicazioni elementi di conoscenza già disponibili - modelli di business, ingredienti, tecnologia, ecc. - all'interno e all'esterno dell impresa. Tanto è vero che, nella maggior parte dei casi, alla base di una novità non vi è un invenzione, ma un diverso utilizzo di quanto già noto - il 95% dei brevetti riguarda soluzioni già applicate in altri settori - inoltre molte innovazioni di successo sono casuali (famoso è il caso Post it). Le aziende rischiano di annegare l innovazione nella routine oppure generare innovazione in modo troppo casuale per la scarsa strutturazione dei processi aziendali o per la tendenza a chiudersi verso partnership e network o ancora per la carenza di risorse adeguate. Prevedere in anticipo l evoluzione degli scenari e decidere come riposizionarsi al loro interno richiede contemporaneamente: visione per immaginare l impensabile, abilità di trasformare la visione in realtà concrete, tempestività 1

3 per lanciare l innovazione sul mercato al momento opportuno e nel modo giusto perché il valore trasferito sia effettivamente percepito. Governance, talenti, processi e tecnologie richiedono adeguata organizzazione per sviluppare innovazione in anticipo rispetto agli altri e proporla al mercato nel momento in cui la domanda si accorge di avere nuovi bisogni emergenti che possono essere soddisfatti dalla proposta innovativa. Non è semplice immaginare l impensabile. Persino i personaggi notoriamente più innovativi, nel corso della vita, possono mutare e divenire conservatori, costituendo ostacolo all'ideazione e allo sviluppo d innovazione. La capacità creativa può diminuire con l'accrescere dell'esperienza e della conoscenza in un settore specifico con il pericolo d'inerzia psicologica verso le soluzioni veramente innovative. L inerzia tende sempre a ricercare soluzioni nella medesima direzione, laddove in passato aveva fornito risultati positivi. Quando si parla d innovazione viene spontaneo fare riferimento al prodotto, processo o tecnologia, ma esistono altre forme d innovazione come quella di competenze e quella di mercato. La prima riguarda i collaboratori interni o esterni, quali fornitori, canale di vendita, consulenti, ecc Consiste nel ricercare, individuare, coltivare e motivare nuovi partner, orientati alla condivisione delle informazioni e alla collaborazione, con spirito di gruppo e fervido impegno per raggiungere obiettivi comuni. 3. [ L INNOVAZIONE DI MERCATO ] L innovazione di mercato riguarda sia i mercati orizzontali, cioè le aree geografiche, sia quelli verticali, cioè i settori industriali, e si attua con l'ingresso in nuovi mercati, segmenti o nuovi canali distributivi. L obiettivo è orientare l organizzazione al nuovo cliente, oltre che ai fattori ambientali locali, lungo tre vettori: market intelligence cioè raccolta di dati ed informazioni per generare conoscenza del mercato ed elaborare scenari futuri; condivisione della conoscenza sia all interno dell impresa, sia all esterno con i partner; ideazione delle strategie e dei piani operativi sulla base della valutazione delle probabilità dei diversi scenari. L innovazione di mercato geografico è strettamente collegata all internazionalizzazione. Molteplici sono le ragioni che spingono un impresa a innovare i propri mercati geografici, dal conseguimento di vantaggi di costo nella produzione, alla ricerca di nuovi mercati di sbocco oppure il presidio degli approvvigionamenti. L industria dei paesi evoluti sta cominciando ad avvertire 2

4 un indebolimento del vantaggio competitivo finora goduto, a causa della saturazione della domanda nei mercati target tradizionali e della maggiore competitività dei paesi emergenti. Appare necessario un nuovo orientamento delle strategie aziendali di ampliamento per riallocare le risorse su mercati più remunerativi individuando le modalità di entrata e di espansione. La crescita globale procede oltre il 4%, ma in maniera fortemente differenziata per paese, oltre che per settore. Le economie emergenti stanno crescendo molto più di quelle industrializzate e così sostengono gran parte della ripresa mondiale attraverso la crescita delle esportazioni o la domanda interna. Servono modelli strategici che tengano conto del nuovo scenario competitivo mondiale per pensare internazionale definendo in quali mercati dirigersi, quali attività della catena realizzare all estero e quali modalità di entrata scegliere. Ridefinire le strategie incrementando la presenza nei paesi emergenti - soprattutto nei segmenti premium -, passare da forme leggere di internazionalizzazione - esportazioni dirette e indirette - a forme più radicate - accordi e investimenti diretti esteri - e cambiare l approccio internazionale, passando dalla semplice riduzione dei costi di produzione alla localizzazione per servire i mercati esteri e inserirsi nei flussi di generazione della conoscenza e dell innovazione. Le imprese italiane sono consapevoli del valore legato all opportunità di entrare nei nuovi mercati e sono anche propense a farlo ma, in realtà, solo il 10% ha adottato innovazioni e trasformazioni organizzative negli ultimi 3 anni per conquistare nuovi mercati. Le imprese occidentali devono intercettare la domanda della classe media e abbiente che si sta formando nelle nuove economie e in quelle emergenti; il mercato iniziale sarà ancora per i prossimi anni più ridotto rispetto ai mercati evoluti. Le aziende devono quindi riorganizzare la catena del valore su scala internazionale, scegliendo dove svolgere le diverse attività di R&S, acquisto, produzione, marketing e vendita. Il decentramento delle attività chiave è spesso indispensabile per conquistare la domanda laddove è necessario adattare il prodotto/servizio o sviluppare prodotti ad hoc. Il decentramento delle attività di marketing e vendite permette di assorbire conoscenza e knowhow alimentando l apprendimento organizzativo e stimolando l accrescimento di nuove competenze da impiegare nello sviluppo di nuovi prodotti. L individuazione dei paesi in cui operare costituisce fase di notevole importanza. L elaborazione strategica deve condurre a definire preventivamente l entità del vantaggio competitivo che si prevede di conseguire attraverso la posizione competitiva verosimilmente acquisibile nei diversi paesi. La scelta dei mercati muove da attente valutazioni sull attrattività dei paesi, prosegue considerando le potenziali opportunità e i possibili rischi associati alla decisione di rivolgere i propri investimenti all estero, infine approfondisce le modalità di accesso. Variabili macroeconomiche che caratterizzano i mercati in un dato periodo, flussi degli 3

5 investimenti diretti esteri, livelli d imposizione fiscale, burocrazia locale, riconoscimento delle convenzioni internazionali in materia di diritto internazionale, giustizia civile, mercato del lavoro, grado di liberalizzazione. Infine, un attenta valutazione del grado di sviluppo del segmento di mercato target, le peculiarità dei clienti attuali e di quelli potenziali, le caratteristiche dei canali di distribuzione. Le modalità di entrata dipendono dalle caratteristiche dell azienda, dalle specificità del settore in cui opera, dal livello di tecnologie e know-how posseduto, dalla capacità di coordinamento delle attività operative disperse nell area geografica che si amplia, a volte a dismisura. Le opzioni spaziano dalla semplice esportazione di prodotti e servizi all insediamento di strutture distributive, dalla realizzazione d impianti produttivi greenfield all acquisizione di aziende o rami d azienda. L azienda deve considerare il grado di coinvolgimento che è disposta ad assumere. Le esportazioni, quando realizzate tramite grossisti o altri intermediari, rappresentano ovviamente l estremo meno coinvolgente e più flessibile per operare con l estero. Ma impediscono all azienda di entrare direttamente in contatto con il mercato, con i suoi clienti e pongono vincoli al corretto posizionamento. All opposto si collocano gli investimenti diretti, che richiedono un maggiore coinvolgimento e determinano rigidità e difficoltà di disinvestimento ma che favoriscono una migliore integrazione nel tessuto socio-economico locale. Altri elementi determinanti della strategia d ingresso dell impresa nei nuovi mercati riguardano la scelta di operare autonomamente o in collaborazione con terzi, il livello di accentramento o decentramento decisionale e organizzativo, costi e investimenti che si è disposti a sostenere. Si deve tener conto che i vantaggi competitivi diventano spesso meno sostenibili nelle economie emergenti, caratterizzate all alta volatilità del sistema economico dovuta a shock macroeconomici e cambiamenti frequenti di governance. Ad esempio, le imprese occidentali che seguono una logica lessfor-less puntando su un offerta di qualità essenziale per soddisfare i bisogni di un mercato low cost non sono state pienamente premiate, mentre lo sono state a volte quelle che hanno fatto leva su innovazioni e tecnologie più avanzati. Grazie all arricchimento dell offerta, numerose imprese occidentali sono riuscite a contenere le perdite di quota di mercato nello scenario globale con l ampliamento dei margini unitari. In termini assoluti, i mercati occidentali continuano ad essere i più consistenti e non possono essere trascurati, mentre gli alti tassi di crescita dei paesi emergenti attirano crescente concorrenza ed il rapporto tra domanda e offerta tende ad essere meno conveniente, anche nei segmenti premium sempre più affollati. Le aziende con marchi forti e risorse adeguate possono puntare su questi segmenti mentre le altre devono individuare segmenti e posizionamenti specifici. Intercettare la domanda esige l adattare la propria offerta a bisogni che, prima ancora di essere soddisfatti, devono essere compresi. 4

6 Le aziende s impegnano in modalità di entrata evolute per cogliere tutte le opportunità che l innovazione di mercato consente. Il ritorno sugli investimenti è oggi favorevole a queste scelte, ma la finestra d opportunità si restringe man mano che altri operatori concorrenti occupano posizioni che potrebbero essere nostre. Bisogna muoversi rapidamente. PER INFORMAZIONI Dott.ssa Anna Favari Gruppo Ceccarelli S.p.A. Via Cerva 1, Milano Tel (r.a.) Fax

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