LA STRATEGIA MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI

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1 M A R I O G A R G I U L O LA STRATEGIA MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI

2 INTRODUZIONE Nella realtà economica moderna la presenza di un mercato altamente concorrenziale, nonché facilmente influenzabile da variabili esterne e soggetto a rapide evoluzioni, ha spinto le aziende verso la ricerca di scelte che possano migliorare le capacità di adattamento delle proprie risorse e delle proprie potenzialità alle nuove richieste. La strategia è, appunto, quel sistema di scelte che determina e rivela gli obiettivi ed i fini a- ziendali, produce le principali politiche ed i piani per raggiungere tali fini nel modo più efficiente possibile, definisce in quali business l azienda dovrebbe operare, il tipo di organizzazione che ha od intende avere, la natura dei contributi economici e non economici che l impresa tende a fornire ai suoi portatori d interesse. Tutto ciò allo scopo di acquisire quel determinato vantaggio economico che possa distinguere un azienda dall altra, ponendo come obiettivo temporale il lungo periodo. Attraverso la pianificazione, la strategia aiuta l azienda ad essere più dinamica, definendo gli obiettivi da raggiungere, le modalità da attuare per raggiungerli, nonché le variazioni da apportare per reagire velocemente e con efficacia alle continue evoluzioni del mercato esterno. Obiettivo della strategia, quindi, non è solo ottimizzare la produzione, ma verificare e rendere efficienti anche settori quali la logistica, la gestione delle risorse umane, l amministrazione e la finanza. Non dimentichiamo che l azienda è, nella visione moderna, la giusta combinazione di tutti questi fattori. La pianificazione strategica segue alcuni processi che aiutano l azienda a raggiungere agevolmente i propri obiettivi. Tali processi sono: definizione degli obiettivi: in questa fase si definiscono gli obiettivi da raggiungere nel lungo periodo, utilizzando le risorse disponibili ora ed in futuro; analisi dell ambiente esterno: si individuano le caratteristiche del mercato in cui l azienda opera e si prevedono i fenomeni che possono influenzare l ambiente esterno, inteso anche come ambiente socio economico politico; 2

3 analisi interna: si verificano le risorse disponibili e si esaminano le performance dell azienda, individuando i punti di forza ed i punti di debolezza; formulazione delle strategie: si individuano le scelte da attuare, le azioni da intraprendere e le risorse da utilizzare per raggiungere in modo efficiente gli o- biettivi; realizzazione delle strategie. La maggior parte delle fasi della strategia richiedono l analisi oggettiva del mercato interno e dell ambiente esterno. Per raggiungere tale oggettività molto spesso l imprenditore si rivolge, di concerto con il management interno, a consulenti esterni, i quali, in quanto tali, possono analizzare l azienda riportando una visione critica e globale, con l esposizione dei punti di forza e di debolezza dell azienda ed individuando quali sono le aree da sviluppare, rafforzare oppure adeguare alle nuove necessità di mercato. Conseguenza dell analisi è l individuazione di un modello che, seppure presenta caratteristiche standardizzate rispetto ai modelli teorici, è diverso da azienda ad azienda. Naturalmente un modello valido per un azienda può non essere valido per un altra, anche se appartenenti allo stesso settore di mercato, proprio per le diversità che le caratterizzano. Andremo ad analizzare i diversi modelli teorici di strategie aziendali che possono aiutarci ad individuare le giuste strategie e, successivamente, ad attuarle, in uno con la scelta di una corretta formula imprenditoriale. 3

4 MODELLI DI STRATEGIE AZIENDALI I modelli di strategie aziendali costituiscono lo strumento cardine per la l individuazione e la formulazione della strategia d impresa. Si distinguono due tipi di modelli: a livello aziendale: tipiche di imprese di grandi dimensioni e caratterizzate da una elevata diversificazione dei prodotti offerti sul mercato, utilizzando diverse tecnologie. Sono proprie di questo settore le strategie di sviluppo, con le quali l impresa mira ad espandere la propria attività ed a diversificare maggiormente i propri prodotti, e le strategie di consolidamento, con le quali l impresa rafforza la propria posizione nei settori in cui è già presente; a livello di business: in questo caso le aziende tentano di migliorarsi internamente per essere più competitive e per reagire meglio, più velocemente e con maggiore efficacia, ai cambiamenti di mercato. I principali due modelli teorici utilizzati sono: matrice crescita quota di mercato: è il modello di studio principale su cui si basano le strategie a livello aziendale. È proposto dal Boston Consulting Group; modello strategico del Porter: è il modello di studio principale su cui si basano le strategie a livello di business. È stato elaborato da Michael E. Porter. 4

5 MATRICE CRESCITA QUOTA DI MERCATO In questo modello l impresa è vista come un articolato insieme di business che contribuisce alle performance aziendali in termini di crescita e di redditività. Elemento base di tale modello è il singolo business, inteso come area di attività. Ogni business, gestito da una specifica unità strategica, dovrebbe essere coordinato da un organo centrale, pur mantenendo la propria indipendenza. Tale modello si basa su una matrice, che fornisce una visione d insieme del ruolo svolto da ogni singolo business e dalla unità strategica che lo coordina, e su un analisi finanziaria, sintesi tra il ciclo di vita del prodotto e le curve di esperienza. Le curve di esperienza indicano le variazioni subite dai costi unitari totali dei prodotti in relazione all aumento percentuale dei volumi di produzione. Alla base delle curve di esperienza troviamo il postulato per cui il tempo necessario per svolgere un certo lavoro è inversamente proporzionale al numero di volte in cui tale lavoro è svolto. Naturalmente più volte il lavoro è eseguito, maggiore know how è acquisito dal sistema impresa (effetto esperienza). Ciò porta verso un calo dei costi del personale, conseguentemente dei costi di produzione ed infine ad un possibile calo dei prezzi di vendita. La matrice di cui stiamo trattando si basa sull individuazione, attraverso quattro quadranti, rappresentanti ogni fase del ciclo di vita del prodotto, della posizione dell azienda secondo determinati parametri, cioè: 5

6 la quota di mercato relativa: rappresentata sull asse delle ascisse, misura la forza competitiva dell azienda ed è il rapporto tra il fatturato del business ed il fatturato del principale concorrente. Rappresenta la capacità del business di generare liquidità e può essere minore o maggiore di 1; il tasso di crescita del mercato: rappresentato sull asse delle ordinate, misura il grado di attrattività del mercato per ogni business ed è il rapporto tra la variazione del fatturato del singolo business del mercato ed il mercato totale dell anno precedente. Rappresenta le esigenze di liquidità del business ed è compreso normalmente tra 0 e 20. tasso di crescita del mercato Alto Stars Question marks Basso Cash - cows Dogs Alto Basso quota relativa di mercato Le quattro aree inquadrano le imprese, quindi, in base alle proprie caratteristiche, che possiamo così standardizzare: stars: sono le unità strategiche caratterizzate da un alto tasso di crescita del mercato ed un alta quota di mercato. Queste imprese operano in settori in forte sviluppo e producono risultati economici positivi, generano molti mezzi finanziari, ma richiedono altresì un elevata quantità di mezzi finanziari per tenere una forte posizione di mercato in crescita; 6

7 cash - cows: sono le unità strategiche caratterizzate da un basso tasso di crescita del mercato ed un alta quota di mercato. Queste imprese operano in settori maturi e producono risultati economici positivi, generando un flusso di cassa largamente positivo; dogs: sono le unità strategiche caratterizzate da un basso tasso di crescita del mercato ed una bassa quota di mercato. Queste imprese operano in settori in declino e producono risultati economici bassi o nulli, generando un flusso di cassa modesto o nullo; question marks: sono le unità strategiche caratterizzate da un alto tasso di crescita del mercato ed una bassa quota di mercato. Queste imprese operano in settori in forte sviluppo e producono risultati economici quasi nulli o negativi, generando un flusso di cassa negativo. Possiamo schematizzare queste posizioni in questo modo: Stars Question marks tasso di crescita del mercato Alto Basso Settore in forte sviluppo Risultati economici positivi Cash flow positivi Cash cows Settore maturo Risultati economici positivi Cash flow largamente positivo Alto Settore in forte sviluppo Risultati economici nulli o negativi Cash flow negativo Dogs Settore in declino Risultati economici bassi o nulli Cash flow modesto o nullo Basso quota relativa di mercato Una volta individuata l area di appartenenza dei singoli business è possibile individuare possibili orientamenti strategici nei confronti di ciascuno di essi. Tali orientamenti possono essere così sintetizzati: strategia di sviluppo: ottimizzato per le stars. Ha come obiettivo quello di allargare e consolidare le posizioni raggiunte. Richiedono forti investimenti. A 7

8 lungo andare, ad un calo del ritmo di crescita del mercato, si trasformano in cash cows; strategia di difesa: ottimizzato per le cash - cows. Ha come obiettivo quello di consolidare le posizioni raggiunte il più a lungo possibile, evitando di trasformarsi in dogs. Richiedono innovazione, diversificazione dei prodotti e riduzione di costi e prezzi di vendita; strategia di abbandono: ottimizzato per le dogs. Ha come obiettivo quello di abbandonare le posizioni raggiunte, se mancano prospettive di sviluppo; strategia offensiva: ottimizzato per le question marks. Ha come obiettivo quello di incentivare la trasformazione in stars mediante forti investimenti. In assenza di liquidità si trasformano in dogs. Pertanto, alla luce di quanto detto, l azienda dovrebbe disporre di un portafoglio bilanciato in modo da equilibrare i flussi di cassa, che si muovono dalle cash cows verso le stars e le question marks. Il vantaggio principale di tale approccio è quello di rappresentare in modo sintetico, schematico ed efficace la posizione strategica delle diverse aree d affari, facilitando in tal modo la diagnosi della situazione aziendale. Stars Question marks tasso di crescita del mercato Alto Basso Cash cows Alto Basso Dogs quota relativa di mercato 8

9 L evolversi del mercato moderno, però, ha portato ad una difficile valutazione dei dati in discorso, nonché ad una diversa relazione tra i parametri cardine del modello oggetto di studio. È sorta, quindi, la necessità di modificare tale matrice, variando i parametri base di riferimento, la definizione delle business e di conseguenza le osservazioni finali della nostra valutazione, adattandola alle nuove forme di mercato ed alle nuove esigenze di mercato. L attenzione si è spostata su altri benchmark di riferimento, quali la dimensione del vantaggio competitivo ed il numero possibile di modi per conseguire il vantaggio competitivo. In relazione a questi nuovi benchmark i business sono classificati: business frammentati: in cui il vantaggio competitivo dipende da fattori diversi dalla quota di mercato e dalle dimensioni; business di specializzazione: dove il vantaggio competitivo è legato alla scelta di una strategia di specializzazione su un particolare segmento del settore; business di volume: la parte più coerente con il modello analizzato finora, per i quali il vantaggio competitivo è legato alle quote di mercato ed alla redditività; business bloccati: in cui, data la bassa redditività, la dimensione aziendale non assume alcuna importanza. Alla luce di quanto esposto, la nuova matrice diventa: numero dei possibili modi per conseguire il vantaggio Molti Pochi Business frammentati Business bloccati Piccolo Business di specializzazione Business di volume Grande dimensioni del vantaggio 9

10 Abbiamo visto che in base alla posizione dell impresa all interno della griglia si possono scegliere ed utilizzare modelli strategici diversi. Come si operava con la prima matrice, così possiamo operare con questa nuova matrice, sempre proposta dal Boston Consulting Group, analizzando la posizione dell azienda all interno delle aree. Dobbiamo però sottolineare che la distinzione e l analisi dei business e, di conseguenza, la localizzazione e l individuazione dell azienda, non sempre è così netta. Poiché è prevista una misurazione per aree, può capitare che qualche azienda si trovi al confine, o peggio sopra di esso, tra più lati della griglia. In questo caso l analisi deve essere più approfondita e deve tener conto di strategie multiple che possono spaziare tra tutte quelle sopra evidenziate. Non dimentichiamo, infatti, che la premessa è: la scelta della strategia aziendale ottimizzante richiede molto spesso creatività, intuizione, fantasia, immaginazione e capacità che esulano il mero campo tecnico. Stars Question marks tasso di crescita del mercato Alto Basso Cash - cows Alto Basso Dogs quota relativa di mercato Necessita una precisazione: oltre ai modelli indicati esistono numerosi altri modelli alternativi più sofisticati basati sull attrattività del business. 10

11 MODELLO STRATEGICO DEL PORTER Questo modello strategico si basa sull assunto che l essenza della formulazione di una strategia sta nel far fronte alla concorrenza e nel definire le scelte e le azioni da compiere perseguendo lo scopo principale di essere migliore dei concorrenti. Poiché la redditività di un impresa si basa sull attrattività del settore di appartenenza, ne consegue che la strategia deve nascere da una profonda conoscenza delle caratteristiche del settore che determinano la sua l attrattività. Il Porter individua cinque punti fondamentali, note come le cinque forze del Porter, che determinano l attrattività: la minaccia di nuovi entranti; il potere contrattuale dei fornitori; il potere contrattuale dei clienti; la concorrenza di prodotti sostitutivi; le manovre di posizionamento dei concorrenti attuali. Schematizzando, abbiamo: potere dei fornitori potenziali entranti concorrenti del settore prodotti sostitutivi potere degli acquirenti Le cinque forze determinano la redditività di un dato settore di attività perché influenzano i prezzi, i costi e gli investimenti che le imprese devono sostenere. 11

12 Naturalmente il peso delle cinque forze varia in relazione alle caratteristiche economiche e tecniche di base del settore ed in relazione alla sua evoluzione. Dopo aver valutato le forze che influenzano la concorrenza ed i propri punti di forza e di debolezza, l impresa è in grado di formulare un piano d azione, scegliendo una delle possibili strategie alternative: strategia di difesa: con questa strategia l impresa accetta la struttura del settore ed adatta i suoi punti di forza e di debolezza, cercando di posizionarsi dove i concorrenti manifestano i loro punti di debolezza; strategia di attacco: in questo caso l impresa ritiene di poter modificare le forze concorrenziali a proprio favore ed utilizza un analisi strutturale per identificare le iniziative strategiche aventi le migliori potenzialità di sviluppo sui concorrenti nel mercato e/o nel settore; strategia di anticipo: l azienda, verificando l evoluzione in atto di un settore ed i cambiamenti in esso provocati dalle nuove formule concorrenziali, attua iniziative che sfruttano le nuove situazioni, anticipandole. 12

13 LA MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI Le imprese che decidono di entrare in un determinato settore apportano nuove capacità e, spesso, notevoli risorse, con lo scopo di conseguire almeno un risultato economico positivo e di guadagnare nuove quote di mercato, minacciando quelle già presenti nel settore. L intensità delle minacce apportate dall ingresso nel settore di imprese dipende direttamente dalle barriere all entrata esistenti e dalla capacità di reazione delle imprese già presenti. La minaccia rappresentata dalle nuove aziende è quindi ridotta se esistono valide barriere all entrata; le principali sono: le economie di scala scoraggiano i nuovi entranti che, per essere competitivi, devono realizzare grossi volumi di attività e devono affrontare rischi elevati, dovendo accettare gravi svantaggi iniziali sui costi dei beni e/o dei servizi prodotti; la differenziazione del prodotto, attuata mediante l identificazione del proprio prodotto rispetto a quelli della concorrenza, crea una barriera imponendo alle imprese entranti ingenti spese per guadagnare quote di mercato fidelizzate; il fabbisogno di capitali per far fronte agli investimenti che sono propri del settore, può scoraggiare l ingresso di nuove imprese; il controllo dei canali di distribuzione da parte dell azienda presente nel mercato crea una barriera all ingresso di nuovi concorrenti; le politiche governative che possono portare a limitare, direttamente od indirettamente, l accesso ai nuovi mercati in determinati settori; il costo dipendente dal volume della produzione agevola le imprese presenti nel settore, che sfruttano il presupposto della curva di esperienza, creando uno svantaggio in termini di costi ai nuovi concorrenti; le reazioni delle imprese presenti nel settore, che possono anche colludere, possono limitare l accesso di nuovi concorrenti, qualora riescano a reagire rapidamente a tali situazioni. 13

14 IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI I fornitori con un forte potere contrattuale possono imporre aumenti di prezzo o riduzioni di qualità dei beni e/o servizi da essi forniti. Un impresa che vorrà entrare nel mercato dovrà tener presente questi maggiori costi e dovrà valutare anche la reale possibilità di recuperare tali costi ribaltandoli sui prezzi. La forza contrattuale dei fornitori è più elevata se: il numero dei fornitori è limitato oppure servono un gran numero di imprese acquirenti, creando una minore competizione interna; non esistono prodotti sostitutivi e/o alternative di consumo che soddisfano i bisogni, esiste una bassa propensione dei consumatori verso i prodotti sostitutivi ovvero esiste un andamento positivo dei prezzi nei settori sostitutivi; esiste una elevata differenziazione tra i prodotti creando elevati costi di trasformazione a danno di chi volesse sostituire un fornitore; esiste la possibilità di un integrazione verticale a valle; il settore in cui l azienda opera è di importanza secondaria per il fornitore; le dimensioni dell azienda sono enormi in rapporto alle dimensioni dell intero settore. 14

15 IL POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI In alcune condizioni gli acquirenti posso influenzare negativamente i prezzi, chiedere una maggiore qualità dei beni e dei servizi offerti e creare ulteriore concorrenza tra le imprese operanti in un determinato settore. Ciò influenza negativamente la redditività dello stesso settore e, di conseguenza, delle imprese che ci operano. Tale potere attribuito agli acquirenti è maggiore se: è concentrato oppure acquista una quota elevata del fatturato dell impresa stabilendo un rapporto di dipendenza del venditore con l acquirente; il costo dei prodotti acquistati rappresenta una quota elevata del reddito dei consumatori, per cui i clienti possono scegliere fornitori diversi in ragione anche del prezzo; il consumatore è molto sensibile al prezzo, cercando nuovi fornitori a discapito di un prezzo più elevato rispetto alla concorrenza; i prodotti acquistati sono standardizzati per cui è facile trovare alternative e/o fornitori che offrano lo stesso prodotto, ma a prezzi più vantaggiosi; esiste la possibilità di un integrazione verticale a monte; il reddito è modesto perché sarà spinto ad abbassare i costi di acquisto dei prodotti e/o dei servizi acquistati; il prodotto è poco rilevante per gli acquirenti, che non lo ritengono un prodotto essenziale; esistono elevate capacità di gestire informazioni sul prodotto trovandosi l acquirente davanti ad un settore che conosce ed in cui può spaziare tra diversi fornitori. 15

16 LA CONCORRENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI I prodotti sostitutivi limitano e condizionano la politica di fissazione dei prezzi delle aziende offerenti i prodotti principali. Un impresa, infatti, che debba fissare il prezzo dei propri prodotti dovrà tener conto non solo dei concorrenti principali ma anche dei concorrenti che offrano un prodotto sostitutivo. Conseguenza di questo limite è una variazione sensibile della redditività dell impresa e di quel settore. I prodotti sostitutivi su cui l impresa deve focalizzare la propria attenzione sono quelli messi a punto dai settori caratterizzati da elevati profitti e da quelli che possono migliorare il rapporto prezzo / prestazione dei prodotti e/o servizi offerti, rispetto al prodotto del settore in cui essa opera. Tale concorrenza è più elevata se esistono prodotti sostitutivi e/o alternative di consumo che soddisfano i bisogni, con una elevata propensione dei consumatori verso i prodotti sostitutivi ovvero esiste un andamento negativo dei prezzi nei settori sostitutivi. 16

17 LE MANOVRE DI POSIZIONAMENTO DEI CONCORRENTI ATTUALI La rivalità tra le imprese operanti in un medesimo settore si manifesta mediante delle manovre di posizionamento, attraverso le quali un impresa si posiziona sul mercato. Esempi di tali manovre sono: l introduzione di nuovi prodotti, la concorrenza sui prezzi e le campagne pubblicitarie. Questo, naturalmente, è un elenco non esaustivo delle manovre che possono attuarsi. Un settore, naturalmente, sarà tanto più appetibile quanto minore è la concorrenza e, di conseguenza, maggiore è la redditività in quel settore. Il livello di concorrenza nel settore dipende da: numero e concentrazione di imprese operanti nel settore: se esiste un elevato numero di imprese con un basso tasso di concentrazione, la concorrenza tenderà ad aumentare; tasso di crescita del settore: un tasso di crescita basso denota una crescita lente nel settore, che fa aumentare la concorrenza per cercare di conquistare quante più quote di mercato è possibile; standardizzazione del prodotto: quanto più il prodotto è standard, maggiore è la concorrenza, a discapito dei prezzi; livello dei costi fissi: una quantità elevata di costi fissi totali spingerà le imprese a produrre la quantità più efficiente di prodotti, per cercare di minimizzare i costi fissi medi; alte barriere all uscita: alcuni fattori, siano essi tecnici, economici oppure governativi, spingono le aziende a rimanere in quel determinato settore, anche se i rendimenti sono quasi nulli o addirittura negativi. 17

18 STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE Per fronteggiare le cinque forze del Porter, conseguire un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, trovare la giusta organizzazione in grado di realizzare nel tempo la redditività desiderata, l impresa può scegliere di attuare alcune strategie su cui basare le proprie scelte. Le tre strategie di base principali sono: leadership di costo: con cui l azienda vuole raggiungere livelli di costi più bassi rispetto alla concorrenza. Per far ciò può agire su tutte le variabili di costo della sua organizzazione, cercando rendimenti superiori alla media, prezzi equivalenti o vicini alla media e fornendo prestazioni negli standard del settore; differenziazione: con cui l azienda punta ad essere unica nel proprio settore, differenziando il proprio prodotto in base alle variabili più attrattive per il cliente. Questo attribuisce un vantaggio di prezzo all impresa che attua la differenziazione; focalizzazione: con cui l impresa mira a raggiungere migliori risultati specializzandosi e radicandosi in un segmento od in un gruppo di segmenti del settore. La focalizzazione può avvenire sui costi, con conseguente vantaggio di costo, e sulla differenziazione, con conseguente vantaggio di prezzo. L impresa che focalizza tende a specializzarsi, dedicandosi esclusivamente a soddisfare al meglio i bisogni del segmento prescelto. Le prime due mirano ad ottenere il vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti del settore, mentre la terza mira ad un vantaggio di costo oppure alla specializzazione in un segmento ristretto dello stesso settore. Naturalmente, poiché la scelta strategica riguarda un impresa che può anche trovarsi, come abbiamo già detto, in più situazioni, molto spesso ci troviamo di fronte a scelte strategiche reali che possono essere anche sintesi delle tre strategie di base analizzate. A ciò dobbiamo aggiungere la possibilità di rapide mosse strategiche da parte dei concorrenti oppure di problemi riscontrabili con barriere, tecniche, governative od economiche, che rendono difficile attuare una strategia. 18

19 Ricordiamo però che i punto di forza di una strategia vincente sono principalmente due: difficile imitazione da parte dei concorrenti e sostenibilità della strategia nel lungo tempo, non lasciandosi influenzare dalle strategie intraprese dagli altri concorrenti. Anche queste possono essere schematizzate in base all ampiezza dell ambito competitivo da dominare ed al tipo di vantaggio competitivo da raggiungere. Ampio Leadership di costo Differenziazione ambito competitivo Stretto Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla differenziazione Bassi costi Alta differenziazione vantaggio competitivo 19

20 LA CATENA DEL VALORE Per comprendere le cause dal vantaggio e dello svantaggio competitivo è opportuno analizzare l impresa come un insieme di parti o di attività, ciascuna delle quali è chiamata a generare valore aggiunto. Dalla somma di questo valore aggiunto si ottiene il risultato economico. Queste attività connesse tra loro costituiscono la catena del valore del Porter. Tali attività sono classificate in: attività generatrici di valore: che possono essere tecniche od economiche e sono quelle necessarie per creare un prodotto valido da offrire alla clientela. Dal confronto tra il valore totale generato ed il costo sostenuto per ogni singola attività abbiamo il margine; attività primarie: sono quelle che concorrono direttamente alla creazione del valore; attività ausiliarie: sono quelle che svolgono una funzione di supporto nei confronti delle attività primarie. Nella seconda categoria ci ritroviamo le attività di logistica in entrata ed in uscita, le attività operative, le attività di marketing e vendite e le attività di servizi alla clientela. Nella terza categoria abbiamo invece le attività di gestione delle risorse umane, le attività di sviluppo della tecnologia e le attività di approvvigionamento. Il vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza sarà tanto maggiore se e solo se le attività saranno svolte nel modo più efficiente possibile rispetto alla stessa concorrenza. 20

21 ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI RISORSE UMANE Reclutamento Formazione Reclutamento Formazione Progettazione Progettazione Sviluppo Ricerca Manuali SVILUPPO TECNOLOGIE di un sistema automatizzato componenti Progettazione macchine del sistema informativo di mercato Supporti alle vendite e e procedure per l assistenza letteratura tecnica Progettazione linea di montaggio Procedure di collaudo Gestione dell energia APPROVVIGIONAMENTO Materiali Energia Particolari elettrici / elettronici Servizi di elaborazione elettronica dati Servizi di trasporto Servizi di agenzia per i media Viaggi e soggiorni Parti di ricambio Viaggi e soggiorni MARGINE Altri particolari Materiali di consumo Materiali di consumo Gestione Fabbricazione Gestione Pubblicità Tecnici materiali dei componenti ordini dell assistenza in arrivo Promozione Assemblaggio Consegne Sistemi Collaudo Forze di vendita dei pezzi arrivi Regolazione, di ricambio fine e collaudo Raccolta e consegna Manutenzione particolari Gestione degli impianti LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITÀ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZI 21

22 LE FORMULE IMPRENDITORIALI Una strategia è valida se è attuabile, cioè se è coerente con il sistema dei valori prevalenti nell ambito dell azienda, con la struttura organizzativa e con i sistemi gestionali, con le risorse umane, con le capacità del management e con lo stile di direzione. Come possiamo immaginare esistono molteplici fattori che incidono sulla strategia e sulla reale possibilità di attuarla. Un importante contributo è dato dalle formule imprenditoriali, che sono modelli interpretativi che compendiano gli elementi che devono essere presenti ed interagire nelle imprese di successo. La formula imprenditoriale che analizzeremo nello specifico è quella analizzata da Vittorio Coda. Questi afferma che la formula imprenditoriale di un azienda è la risultante delle scelte di fondo riguardanti: il sistema competitivo: costituito dai mercati; il sistema di prodotto: costituito dai prodotti e/o servizi che compongono l offerta e che la caratterizzano; le prospettive offerte ed i contributi od i consensi richiesti agli attori sociali: composto dal sistema di prospettive risorse proprie dell azienda, del management e dei partecipanti all attività aziendale (soci, manager, lavoratori, etc.); il sistema degli attori sociali interessati: di cui fanno parte le forze apportatrici di risorse, energie e consensi; la struttura: intesa nel suo insieme di struttura organizzativa, operativa e produttrice. Le cinque variabili ora analizzate formano due sotto insiemi che riflettono diverse strategie: 22

23 strategia competitiva: il modo di essere dell impresa in un determinato mercato; strategia sociale: il modo di essere dell impresa nel sistema di forze economiche, politiche e sociali. Nelle imprese di successo i due sotto insiemi presentano caratteristiche particolari: formula competitiva: tutto è coerente con un idea centrale che rappresenta il risultato di sintesi imprenditoriale e determina il successo competitivo ed il successo reddituale; formula imprenditoriale sovra - ordinata: dove la proposta rivolta agli interlocutori sociali è percepita come capace di soddisfare le aspettative di fondo e dove la struttura è caratterizzata da una forte cultura aziendale, capace di attrarre le risorse e la collaborazione necessaria. sistema competitivo sistema degli attori sociali Formula competitiva STRUTTURA Formula imprenditoriale sovra - ordinata sistema di prodotto sistema delle prospettive 23

24 INDICE INTRODUZIONE...2 MODELLI DI STRATEGIE AZIENDALI...4 MATRICE CRESCITA QUOTA DI MERCATO...5 MODELLO STRATEGICO DEL PORTER...11 LA MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI...13 IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI...14 IL POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI...15 LA CONCORRENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI...16 LE MANOVRE DI POSIZIONAMENTO DEI CONCORRENTI ATTUALI...17 STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE...18 LA CATENA DEL VALORE...20 LE FORMULE IMPRENDITORIALI...22 INDICE