BREVI CENNI SU: SETTORE. A.S.A.(Area Strategica d Affari)

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1 BREVI CENNI SU: SETTORE A.S.A.(Area Strategica d Affari) GERARCHIA DELLE STRATEGIE: Strategia aziendale complessiva (CORPORATE) Strategia di BUSINESS Strategie funzionali: MKTG, R & S PRODUZIONE, FINANZA ECC. CONCORRENZA ALLARGATA 1

2 IL CONTRIBUTO DI PORTER LA STRATEGIA COMPETITIVA I VANTAGGI COMPETITIVI LA CATENA DEL VALORE 2

3 L ANALISI S. W. O.T. ANALISI AMBIENTE ESTERNO e AMBIENTE INTERNO 3

4 S. W. O. T. STRENGHTS, WEACKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA OPPORTUNITA MINACCE 4

5 DAL SISTEMA VERTICALE DEL VALORE ALLA RETE DEL VALORE INTENSITA DELLE RELAZIONI INTERNE PER ACCRESCERE LE CONOSCENZE, E INTENSITA RELAZIONI ESTERNE NETWORK, PER ATTIVARE LA LEARNING RELATIONSHIP 5

6 DAL SISTEMA VERTICALE DEL VALORE ALLA RETE DEL VALORE LA LEARNING RELATIONSHIP MIGLIORA LA RICERCA DEL VALORE PER IL CLIENTE RUOLO DELLA COOPERAZIONE 6

7 COOPERAZIONE INTEGRAZIONE DELLE CATENE DEL VALORE CON SISTEMI INFORMATIVI INTEGRATI GRAZIE ALL I. C. T. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, SCM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, CRM 7

8 ECONOMIA NAZIONALE INTERN. AMBIENTE NATURALE SETTORE TECNOLOGIA ATTORI ISTITUZ. FORNITORI CONCORRENTI CLIENTI STRUTT. DEMOGRAF. ASSETTO SOCIETA MACROAMBIENTE 8

9 LA STRATEGIA COME COLLEGAMENTO TRA L IMPRESA E IL SUO AMBIENTE IMPRESA AMBIENTE SETTORIALE OBIETTIVI E VALORI RISORSE E COMPETENZE STRUTTURE E SISTEMI ORGANIZZATIVI STRATEGIA CONCORRENTI CLIENTI FORNITORI Da R.M. GRANT, L analisi per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1998,pag.25. 9

10 LA STRATEGIA È una guida (decidere come decidere) che orienta in modo coerente ed unitario il comportamento organizzativo dell impresa per ottenere risultati di eccellenza mediante la ricerca dei vantaggi competitivi. 10

11 LA STRATEGIA DI M. PORTER Ogni impresa sviluppa la sua strategia la messa a fuoco di una formula circa il modo di competere dell impresa, gli obiettivi da conseguire e le politiche necessarie per raggiungere gli obiettivi 11

12 GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL IMPRESA STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia d impresa) STRATEGIE COMPETITIVE (strategie di business unit) Business unit A Business unit B Business unit C STRATEGIE FUNZIONALI 12

13 I LIVELLI DI STRATEGIA Le strategie di gruppo (corporate) Le strategie di business (livello A.S.A) Le strategie funzionali (politiche di coordinamento fra obiettivi funzionali e strategie di business) 13

14 LE STRATEGIE DI GRUPPO La direzione strategica deve selezionare dove competere, cioè le Aree Strategiche d Affari in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse 14

15 LE STRATEGIE DI BUSINESS L impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere come competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo 15

16 FONTI DI REDDITIVITA SUPERIORE TASSO DI PROFITTO SUPERIORE AL LIVELLO COMPETITIVO ATTRATTIVITA DEL SETTORE In quali settori dovremmo operare? STRATEGIA DI GRUPPO Come facciamo i soldi? VANTAGGIO COMPETITIVO Come dobbiamo Competere? STRATEGIA DI BUSINESS FONTE: GRANT, op. cit. 16

17 GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL IMPRESA STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia d impresa) ROI= Ro/CI STRATEGIE COMPETITIVE (strategie di business unit) DIFFERENZIAZIONE Business unit A Business unit B Business unit C STRATEGIE FUNZIONALI PRODUZIONE,QUALITA FATTURATO, QUOTA M. RISORSE FINANZIARIE 17

18 COMPITO DELLA STRATEGIA DI BUSINESS E quello di determinare come l impresa dovrà impiegare le risorse all interno del proprio di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo termine e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia GRANT 18

19 I LIVELLI DELLE DECISIONI STRATEGICHE Strategie di corporate Dove competere? (attrattività del settore) Direzione generale Strategie di business Come competere? (unicità competitive) Divisione A Divisione B Divisione C Politiche funzionali Come realizzare le strategie? Direzione Acquisti Direzione Produz. Direzione Comm.le 19

20 IL SISTEMA DELLE FORZE COMPETITIVE LA CONCORRENZA ALLARGATA: CONCORRENTI DIRETTI CONCORRENTI POTENZIALI 20

21 LA CONCORRENZA ALLARGATA Minacce di nuove entranti Entranti potenziali Fornitori Potere contrattuale dei fornitori Concorrenti Rivalità tra imprese esistenti Potere contrattuale dei clienti Clienti Prodotti sostitutivi Minacce di prodotti sostitutivi 21 Michael PORTER

22 LE DETERMINANTI DELLA REDDITIVITÀ AZIENDALE SECONDO LA TEORIA DI PORTER Struttura Del settore Strategia competitiva di base Intensità delle Forze competitive Posizione Competitiva dell impresa Attrattività del settore = Redditività media di lungo periodo Redditività aziendale 22

23 La formulazione delle Strategie di base Di M. Porter Fonti del vantaggio competitivo Basso costo Differenziazione Intero settore Ambito Competitivo Leadership di costo Differenziazione Un particolare segmento Focalizzazione Sui costi Focalizzazione Sulla differenziazione 23

24 STRATEGIE DI LEADERSHIP DI COSTO L impresa che sa innovare nei processi produttivi e nei prodotti ed è tecnologicamente avanzata può avvantaggiarsi di minori costi 24

25 LA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE TALE STRATEGIA TENDE A CARATTERIZZARE PRODOTTI E/O SERVIZI CREANDO UNA PRECISA IMMAGINE, RICONOSCIUTA NEL SETTORE, ATTRAVERSO DIVERSE MODALITA (ES. IL DESIGN) 25

26 PRODOTTI STRATEGIA DI SEGMENTAZIONE O FOCALIZZAZIONE QUESTA STRATEGIA E INCENTRATA: SU UN GRUPPO SPECIFICO DI CLIENTI SU UN GRUPPO RISTRETTO DI 26

27 SEGMENTAZIONE O FOCALIZZAZIONE L IMPRESA SERVENDO UN PARTICOLARE SEGMENTO PUO A SUA VOLTA: DIFFERENZIARSI, PERSEGUIRE LA LEADERSHIP DEI COSTI O CONSEGUIRE ENTRAMBI GLI OBIETTIVI 27

28 LA CATENA DEL VALORE E UN MODO PER DESCRIVERE L INTRECCIO DI RELAZIONI COMPETITIVE E COOPERATIVE CHE SI ADDENSANO INTORNO AD UNA SPECIFICA IMPRESA. 28

29 CATENA DEL VALORE: M. PORTER LA CATENA DEL VALORE : è lo strumento per diagnosticare il vantaggio competitivo e trovare i modi per migliorarlo DISAGGREGA UN AZIENDA NELLE SUE ATTIVITA STRATEGICAMENTE RILEVANTI con lo scopo di comprendere l andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione cioè FONTI GENERATRICI di VALORE 29

30 LA CATENA GENERICA DEL VALORE ATTIVITA PRIMARIE logistica in entrata, creazione fisica,logistica in uscita, Mktg e vendita, servizi pre e post vendita. ATTIVITA DI SUPPORTO sostengono le attività primarie MARGINE differenza fra il valore totale e il costo complessivo. 30

31 31

32 LA CATENA DEL VALORE IL VALORE E LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONO DISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHE UN AZIENDA FORNISCE LORO: IL PROFITTO DERIVA DALLA DIFFERENZA TRA I COSTI CHE L IMPRESA SOSTIENE E IL VALORE CHE GLI VIENE RICONOSCIUTO DAI PROPRI CLIENTI PREMIUM PRICE 32

33 Fornitori Impresa Clienti 33

34 LA CATENA DEL VALORE CIASCUNA IMPRESA STABILISCE SPECIFICI LEGAMI TRA LE UNITA ELEMENTARI CHE SERVONO A COMPORRE I CICLI PRODUTTIVI DANDO LUOGO A: UNA CATENA INTERNA DEL VALORE UNA CATENA ESTERNA DEL VALORE (SISTEMA DI VALORE) 34

35 IL SISTEMA DEL VALORE: IMPRESA CHE OPERA IN UN SOLO SETTORE INDUSTRIALE 35

36 DAL SISTEMA (VERTICALE) DEL VALORE ALLA RETE DEL VALORE 4 1 Interazione web con il consumatore 2 Co-marketing con un altro produttore 3 Condivisione di un fornitore di servizi 4 Collaborazione con un ist it uzione format iva 1 SISTEMA VERTICALE DEL VALORE

37 LE CONDIZIONI PER LA COLLABORAZIONE NELLA RETE DEL VALORE Conoscenza strategica Conoscenza sui contenuti Conoscenza relazionale T rasparenza informativa Adattamento reciproco T rasparenza informativa Adattamento reciproco Commitment Commitment Conseguimento degli obiettivi Fiducia reciproca Fiducia reciproca Riconoscimento iniziale delle opportunità strategiche della cooperazione Definizione degli obiettivi specifici, delle regole e delle attività 37

38 SEGUE CATENA INTERNA : COMPRENDE L INSIEME DELLE ATTIVITA ELEMENTARI DI CUI L IMPRESA HA LA PROPRIETA ED IL CONTROLLO DIRETTO CATENA ESTERNA DEL VALORE: COMPRENDE LE IMPRESE FORNITRICI E I CLIENTI CON CUI L IMPRESA ENTRA IN CONTATTO PER PRODURRE E FAR GIUNGERE SUL MERCATO I PROPRI 38 PRODOTTI

39 CATENA DEL VALORE Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi Gestione del marketing Pubblicità Amministrazione forza vendita Gestione forza vendita Letteratura tecnica Promozione Spot in TV Rapporti con la stampa specializzata Testimonial Direct Mailing 39

40 I MODELLI ORGANIZZATIVI DELLE ATTIVITA DI MARKETING Attività di staff e attività di line Strutture organizzative funzionali: unica line (direzione commerciale o direzione vendite) doppia line (direzione marketing e direzione commerciale o vendite) integrata con staff a livelli diversi unica line (direzione marketing) integrata con staff a livelli diversi 40

41 STRUTTURA FUNZIONALE DIREZIONE GENERALE Direzione vendite Pubblicità Forza vendita Ricerche di mercato 41

42 STRUTTURA FUNZIONALE DIREZIONE GENERALE Direzione MKTG Direzione VENDITE 42

43 GESTIONE INTEGRATA DI MKTG DIREZIONE GENERALE DIREZIONE MKTG RESPONS. VENDITE PRODUCT MANAGER RESPONS. RICERCHE RESPONS. PUBBLICITA 43

44 I MODELLI ORGANIZZATIVI DELLE ATTIVITA DI MARKETING (SEGUE) Strutture organizzative a matrice con managers integratori (esempio: product managers) a livelli inferiori inserimento di competenze di marketing in teams interfunzionali, anche transorganizzativi Marketing come competenza diffusa in tutta l organizzazione (anche in strutture non ad essa specificamente dedicate)con importanti compiti di creare, sviluppare e mantenere le relazioni di mercato suddivisi in: Marketers full time, venditori ; Marketers part-time, addetti alla ricerca, finanza, logistica ecc. che devono finalizzare parte rilevante della loro attività a questo obiettivo commerciale(gummesson) 44

45 RUOLO SOGGETTI UMANI sapere generale o cognitivo, il quale costituisce la base per l'identificazione della realtà concreta o astratta saper fare o professionale, utilizzato precipuamente per l'identificazione e la soluzione dei problemi operativi e di lavoro saper essere, o relazionale, o organizzativo, indispensabile per l'instaurazione di proficue relazioni intersoggettive Fonte: Giuseppe USAI, Le imprese, Giuffè, Milano,

46 STRUTTURA FUNZIONALE DIREZIONE GENERALE DIREZIONE MARKET ING Sot t ofunzioni di market ing F1 F2 Vendit e F3 A1 A2 A3 Aree di vendita FONTE: slide Marina CHIARVESIO, Università Udine 46

47 ORGANIZZAZIONE PER PRODOTTI E FUNZIONI DIREZIONE GENERALE DIREZIONE MARKET ING Linee di prodotto P1 P2 P3 Event uale spost ament o in staff Sot t ofunzioni di market ing F1 F2 Vendit e F3 Criteri di specializzazione alt ernat ivi: aree geografiche o mercati A1 A2 A3 Aree di vendita 47 FONTE: slide Marina CHIARVESIO Università di Udine

48 MKTG : CENTRALITÀ DEL CLIENTE L impresa proattiva è quella che sviluppa una funzione di MKTG DIFFUSA svolta da molteplici posizioni e unità organizzative, collocate a diversi livelli gerarchici e appartenenti a differenti funzioni. 48

49 FONTE: slide Marina CHIARVESIO Udine 49

50 IL CIRCUITO DEL RELATIONSHIP MARKETING Cust omer sat isfact ion Mass cust omizat ion Fidelizzazione Innovazione di prodotto Cust omer data base Relazione interattiva Sist ema di CRM 50 FONTE: slide Marina CHIARVESIO Università Udine