Applied Economics Interna0onal Management Module

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1 Università degli Studi di Trieste Facoltà di Scienze Poli0che Corso di Laurea in Scienze Internazionali e Diploma6che Applied Economics Interna0onal Management Module Viviana Capurso Lesson 04 Entry strategy and strategic alliances March 28 th, 2012 Introduzione Le aziende che si espandono a livello internazionale devono decidere: ü in che merca0 entrare ü Quando entrarci ü Su che scala ü Che modalità u0lizzare 2 Modalità di ingresso Le modalità di ingresso sono: ü Esportazione ü Licensing o franchising verso un azienda della nazione ospitante ü Stabilire una joint venture con un azienda locale ü Stabilire una nuova sussidiaria (di proprietà dell azienda) ü Stabilire una sussidiaria di proprietà dell azienda che acquisisca una determinata azienda 3 1

2 Il ruolo dei fa>ori contestuali Alcuni faqori che influenzano l entrata: ü Cos0 di trasporto ü Barriere commerciali ü Rischi poli0ci ü Rischi economici ü Cos0 ü Strategia aziendale Il modo di entrare più adaqo varia a seconda della situazione: quello che va bene per un azienda può non andare bene per un altra e scelte differen0 possono essere consigliabili per la stessa azienda in merca0 differen0. 4 Selezione del mercato obieavo 5 Selezione di mercac obieavo In una prospeyva razionale la scelta di merca0 esteri dipende dal loro potenziale di profiqo a lungo termine I merca0 favorevoli sono nazioni sviluppate e che si stanno sviluppando in maniera poli0camente stabile, con sistemi di mercato libero e tassi di inflazione bassi Merca0 meno favorevoli sono nazioni poli0camente instabili con economie miste e di controllo o nazioni in via di sviluppo con eccessivi livelli di indebitamento 6 2

3 MercaC interessanc I merca0 sono più interessan0 quando il prodoqo in ques0one non è largamente disponibile e soddisfa un bisogno ancora insoddisfaqo 7 Il tempo di ingresso (1) Una volta che i merca0 più aqraen0 sono sta0 iden0fica0 l azienda deve considerare il momento in cui entrare L ingresso avviene presto quando l azienda entra in un mercato straniero prima di altre aziende straniere. Avviene in ritardo quando le altre aziende si sono già affermate sul mercato 8 Vantaggi del first mover 9 3

4 Tempo di ingresso (2) I vantaggi del first mover sono quelli di chi entra per primo in un mercato straniero Tra di essi si annoverano: ü L abilità di an0cipare i rivali e caqurare la domanda stabilendo un nome forte. ü L abilità di costruire volumi di vendita in quel determinato Paese e sfruqare la curva di esperienza prima dei rivali per guadagnare un vantaggio di costo sui later entrants ü L abilità di creare switching costs (cos0 di transizione- es.passare da pc a mac) che legano i consumatori a cos0 e servizi rendendo difficile per i later entrants oqenere quote di mercato 10 First mover 11 Essere il primo a muovere può avere degli svantaggi 12 4

5 Svantaggi dei first mover (3) Sono ii cos0 di chi entra per primo in un mercato, aumentano quando il sistema di mercato è completamente diverso da quello da cui si proviene e sono quelli che derivano da tempo, sforzi e spese per imparare le regole del gioco. 13 Svantaggi dei first mover (3) Tra di essi si annoverano ü Il costo del fallimento degli affari se l azienda, a causa d e l l a s u a s c a r s a conoscenza dell ambiente, compie degli errori ü I cos0 di promozione e quelli per stabilire l offerta di un prodoqo, tra ques0 i cos0 per educare il consumatore 14 Entrata nel mercato: su che scala? 15 5

6 L ingresso sul mercato Dopo aver scelto in quale mercato entrare e con che tempis0che le aziende decidono su che scala entrare Entrare su scala significa0va implica un maggior impegno strategico che cambia l arena compe00va Entrare su scala significa0va significa un forte impegno sul mercato- la decisione ha un forte impaqo ed è difficile da ribaltare. L ingresso su scala ridoqa ha il vantaggio di permeqere all azienda di imparare a conoscere il nuovo mercato e contemporaneamente limita quanto l azienda può esporsi. 16 Modalità di ingresso Ci sono 6 differen0 modalità di ingresso in un mercato straniero: ü Esportazione ü ContraY chiavi in mano ü Licensing ü Franchising ü Joint venture con un azienda del Paese ospitante ü Creare una nuova sussidiaria di proprietà nel Paese ospitante I manager devono considerare vantaggi e svantaggi di ognuna di queste modalità di ingresso 17 Esportazione 18 6

7 Esportazione (1) Comunemente è il primo passo nell espansione internazionale. In uno stadio successivo molte aziende cambiano strada. Esportare è accayvante perché: ü Evita i cos0 di stabilire nel Paese le operazioni di produzione ü Aiuta l azienda a raggiungere una curva di esperienza ed economie di localizzazione (agglomerazione) 19 Esportazione (2) L esportazione risulta poco aqraente perché: ü Potrebbero competere con produqori locali con cos0 bassi ü Al0 cos0 di trasporto e t a r i ff e d o g a n a l i l a possono rendere poco conveniente ü Gli agen0 nel Paese straniero potrebbero non agire nel miglior interesse dell esportatore 20 ContraA chiavi in mano (1) 21 7

8 ContraA chiavi in mano (2) Il contractor acceqa di regolare ogni deqaglio del progeqo per il cliente estero Vantaggi: ü Possono oqenere consisten0 ritorni economici su asset di conoscenza ü Meno rischiosi degli IDE convenzionali (inves0men0 direy esteri) Svantaggi: ü Non c è un interesse di lungo periodo nel paese estero ü Può creare un concorrente ü La vendita di un processo tecnologico può tradursi nella cessione di un vantaggio compe00vo 22 Licensing 23 Licensing (1) Accordo in cui il licenziante cede i diriy di sfruqamento di una proprietà intangibile ad un altra en0tà per un periodo determinato in cambio di un corrispeyvo. Vantaggi: ü Riducono i cos0 di sviluppo ed i rischi connessi alla creazione di un impresa estera ü Mancanza di capitale sufficiente ü Merca0 non familiari o poli0camente instabili ü Superano barriere restriyve agli inves0men0 ü Altri possono sviluppare applicazioni opera0ve di proprietà intangibile 24 8

9 Franchising (1) 25 Franchising (2) Il franchiser vende la proprietà intellequale e impone regole al franchisee Vantaggi: ü Riduce i cos0 ed i rischi della creazione di un impresa Svantaggi: ü Potrebbe inibire il diroqamento dei profiy da un paese ad un altro per supportare le operazioni in un altro ü Controllo della qualità 26 Joint ventures (1) ObieYvo primario delle due grandi aziende del turismo italiano - che hanno una visione simile in termini di sviluppo futuro della distribuzione - è quello di proseguire nello sviluppo e nella crescita della rete di Welcome Travel, un network leader nella qualità del servizio ai clien0 nella vendita non solo di pacchey turis0ci ma anche del prodoqo crociere, a tuqo vantaggio di un ulteriore sviluppo del mercato, a beneficio del cliente finale. 27 9

10 Joint ventures (1) l progeqo è un nuovo modello di agenzia di viaggi, con nuovi standard di servizio in linea con quelli dei principali merca0 europei: qualità, formazione, efficienza, tecnologia e servizio. Per Costa Crociere, leader sul mercato italiano delle crociere e del turismo organizzato, che opera in Italia con circa agenzie di viaggio, l'operazione è coerente con il programma di rinnovamento dell'intero approccio commerciale avviato poco più di 12 mesi fa e conferma quanto le Agenzie di Viaggio siano strategiche come canale di vendita per il futuro del prodoqo crociere di Costa. Per Alpitour World la partnership consente di proseguire nel piano di sviluppo che il Gruppo sta realizzando con l'obieyvo di ampliare la gamma di servizi alla clientela, parallelamente ad un progressivo allargamento del mercato turis0co. 28 Joint ventures (2) Una equity joint venture è un azienda di proprietà di due o più aziende. La maggior parte sono in partnership al 50%(un accordo di collaborazione tra due o più imprese indipenden0) Vantaggi: ü Benefici per le conoscenze del partner locale ü Cos0/rischi condivisi con il partner ü Minor rischio poli0co 29 Joint ventures (2) Svantaggi: ü Rischio nel concedere il controllo della tecnologia al partner ü Potrebbe non raggiungere curve di esperienza o economie di localizzazione ü La proprietà comune può portare confliy 30 10

11 Sussidiarie possedute interamente (1) 31 Sussidiarie possedute interamente (2) Il 100% delle azioni è posseduto dall azienda. Le sussidiarie possono essere inves0men0 greenfield (creazione ex novo di aziende) o acquisizioni Vantaggi: ü Non c è il rischio di perdere competenze tecniche a favore dei concorren0 ü StreQo controllo delle operazioni ü Si realizzano curve di apprendimento ed economie di localizzazione Svantaggi: ü Si sostengono tuy i cos0 ed i rischi 32 Sum up 33 11

12 Summary Non ci sono decisione giuste quando si traqa di decidere in quali merca0 entrare, i tempi di ingresso e la scala di entrata, solo decisioni associate a diversi livelli di rischio e ricompensa Poiché tuqe le modalità di ingresso hanno vantaggi e svantaggi la scelta oymale implica un compromesso. 34 Competenze discncve e modalità d entrata La modalità di entrata migliore per un impresa dipende dalla natura delle sue competenze dis0n0ve Si può fare una dis0nzione tra imprese le cui competenze base sono: ü know- how tecnologico ü know- how ges0onale Più alta è la pressione alla riduzione dei cos0, maggiore è la probabilità che un impresa decida di realizzare una combinazione di esportazioni e sussidiarie 35 Vantaggi e svantaggi dell invescmento greenfield Inves0men0 greenfield: creazione di impian0 e imprese ex novo in loco. Pro: ü Si può costruire la sussidiaria che si desidera ü E facile imporre un modus operandi Contro: ü Richiede tempo ü Rischioso ü Rischio di essere an0cipa0 da concorren0 aggressivi 36 12

13 Acquisizioni o invescmento greenfield? Le acquisizioni sono aqraen0 se: ü Ci sono imprese ben avviate in ayvità ü I concorren0 vogliono entrare nella regione Gli inves0men0 greenfield sono aqraen0 se: ü Non ci sono concorren0 ü I concorren0 hanno un vantaggio compe00vo che consiste in conoscenze interne, capacità, rou0ne e cultura 37 Vantaggi e svantaggi delle acquisizioni 38 Vantaggi e svantaggi delle acquisizioni Pro: ü Rapide da realizzare ü Si an0cipano i concorren0 ü Possono essere meno rischiose Contro: ü Risulta0 deluden0 ü Prezzo pagato eccessivo ü Eccessivo oymismo riguardo alla creazione di valore (teoria dell arroganza) ü ConfliQo culturale ü Problemi con le sinergie proposte 39 13

14 Alleanze strategiche 40 Alleanze strategiche Accordi di cooperazione tra concorren0 aquali o potenziali Vantaggi: ü Favoriscono l entrata sul mercato ü Condivisione dei cos0 fissi ü Integrazione delle competenze e degli asset che nessuna delle imprese singolarmente ha o può sviluppare ü Creazione di uno standard tecnologico nel seqore Svantaggi: ü I concorren0 possono trovare una scorciatoia a basso costo verso la tecnologia e i merca0 41 Far funzionare un alleanza (1) L alleanza funziona se segue tre criteri ü Scelta del partner ü StruQura dell alleanza ü Modalità con cui è ges0ta 42 14

15 Far funzionare un alleanza (2) 43 Far funzionare un alleanza (3) Un buon partner: ü Aiuta l azienda a raggiungere i suoi obieyvi strategici e ha le capacità che mancano all azienda ü Condivide gli obieyvi dell azienda nell alleanza ü Non sfruqa l alleanza per i propri fini ( es. Appropriarsi del know how tecnologico dell azienda) 44 Far funzionare un alleanza (4) Una volta selezionato il partner, l alleanza dovrebbe essere struqurata: ü Per rendere difficile il trasferimento di una tecnologia che non deve essere trasferita ü Con una contraqualis0ca che salvaguardi dal rischio di opportunismo ü In modo da permeqere a competenze e tecnologia uno scambio equo ü Per minimizzare il rischio di opportunismo dal partner 45 15

16 Far funzionare un alleanza (4) Dopo aver selezionato il partner e aver struqurato l alleanza, questa deve essere ges0ta Entrambe le aziende devono stabilire alleanze interpersonali Un faqore decisivo nell alleanza è la sua abilità nell imparare dal partner