Analisi Competitiva. III Anno Corso Serale. Modulo 1 Lezione 5. Attenzione: riflessioni. Integrazione con altre aree aziendali.

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1 Analisi Competitiva III Anno Corso Serale Modulo 1 Lezione 5 1 Leggendo i lucidi Riferimenti ai supporti (testo, lucidi, letture ) Attenzione: riflessioni Integrazione con altre aree aziendali Case study 2 Prof. Paolo Di Marco pag. 1

2 Case Study Caso Granarolo L analisi di settore (parte seconda) I potenziali entranti I prodotti sostitutivi 3 Fattori critici di successo Fattori che risultano più importanti per competere in un settore ANALISI DEI CONSUMATORI E DELLA DOMANDA Che cosa vogliono i nostri clienti? chi sono? con che criteri scelgono? ANALISI DELLA CONCORRENZA Che cosa deve fare l'impresa per sopravvivere alla concorrenza? dimensioni intensità fattori strutturali... 4 Prof. Paolo Di Marco pag. 2

3 Esempio Per quali di questi settori la dimensione dell impresa è un fattore critico di successo? - Vinicolo - Petrolifero - Automobilistico - Calzaturiero - Vetrario Provate a motivare la vostra risposta. Soluzione. Nel petrolifero, automobilistico e vetrario la dimensione dell impresa è un fattore critico di successo. In questi 3 settori vi sono enormi economie di scala. Nel settore vetrario, ed in particolare nella produzione di contenitori per liquidi, vi sono forti economie di scala sia nella produzione sia nell approvvigionamento di materie prime. Nel settore petrolifero e automobilistico le economie di scala non riguardano solo produzione e approvvigionamento, ma le attività di ricerca e sviluppo, quelle di assistenza, ecc. Queste economie di scala rappresentano delle fortissime barriere all entrata. Infatti nel settore petrolifero e automobilistico non si assiste da anni all entrata di nuovi concorrenti. Piuttosto si osservano fusioni ed acquisizioni che hanno nel corso del tempo ridotto il numero di concorrenti, aumentando il tasso di concentrazione. Diversamente nella produzione di vino e calzature la dimensione non è un fattore critico di 5 successo. Fattori critici CONSIGLI PRATICI Non selezionarne mai più di 5 Calcola l importanza ponderata Usali per stimare la capacità competitiva dell impresa 6 Prof. Paolo Di Marco pag. 3

4 Esempio Nel centro di una grande città il proprietario di un ristorante self-service Salato e Dolce sta valutando la propria posizione competitiva dopo che due nuovi ristoranti self-service sono stati aperti in zona. Il self-service è frequentato professionisti e bancari soprattutto nella pausa pranzo. Salato e Dolce può vantare su una clientela consolidata negli anni, quindi non teme i rivali. Tuttavia decide di commissionare una ricerca di mercato. I risultati della ricerca mostrano come i clienti nella scelta del ristorante self-service valutano i seguenti fattori critici in questo modo: 1. Tempo di attesa 25% 2. Ampiezza del menu 30% 3. Qualità 35% 4. Livello di prezzi 10% Ai clienti di tutti e tre i ristoranti self-service è stato chiesto di esprimere un giudizio riportato di seguito: Salato e Dolce Concorrente 1 Concorrente 2 Tempo di attesa Ampiezza del menù Qualità Livello prezzi Soluzione Dolce e Salato Valutate la posizione di Salato e Dolce rispetto ai due concorrenti. Soluzione. Moltiplicando il peso che i 4 fattori critici hanno per i clienti con il giudizio espresso in relazione agli stessi sui 3 ristoranti è possibile stabilire come la posizione di Salato e Dolce sia di svantaggio. 5,86 contro 6,1 del concorrente 1 e 6,15 del concorrente 2. L unico fattore critico dove primeggia è la qualità mentre rispetto al tempo di attesa ed al livello dei prezzi risulta in una posizione di svantaggio rispetto ai concorrenti. Salato e Dolce quindi dovrebbe cercare di migliorare il proprio servizio soprattutto rispetto ai due fattori fattori critici indicati. 8 Prof. Paolo Di Marco pag. 4

5 Profilo di comportamento potenziale Le imprese fanno l analisi competitiva per capire il potenziale comportamento dei concorrenti MANOVRE OFFENSIVE cambiamenti strategici che un concorrente potrebbe indurre - Valutazione posizione attuale - Manovre probabili - Impatto iniziative CAPACITA' di DIFESA manovre strategiche di un concorrente a fronte di mutamenti ambientali o competitivi -Vulnerabilità - Provocazioni - Efficacia controffensiva SCELTA del TERRITORIO COMPETITIVO più favorevole Concorrenti - più deboli -meno determinati - non a proprio agio9 Profilo di comportamento potenziale OBIETTIVI FUTURI STRATEGIA ATTUALE PROFILO DI COMPORTAMENTO POTENZIALE VALUTAZIONI e IPOTESI SU IMPRESA E SETTORE Impatto di ogni decisione, vulnerabilità mia e altrui, capacità offensiva e capacità difensiva CAPACITA' Es: IBM vs Xerox 10 Prof. Paolo Di Marco pag. 5

6 Manovre competitive Manovre offensive Probabilità reazione Tempo di risposta Efficacia reazione Obiettivi conflittuali Rapidità reazione Manovre difensive Indebolire azioni offensive Disciplina come forma di difesa (es. IBM) Manovre cooperative o non offensive Migliorano posizione impresa e concorrenti, anche se questi non intervengono (es. Prosciutto di Parma) Migliorano posizione impresa e concorrenti a condizione che questi intervengano con manovre congrue (abbasso durata garanzia TV) Migliorano posizione impresa perché i concorrenti non intervengono direttamente 11 Grado di determinazione Può determinare probabilità velocità forza della reazione a manovre offensive Può influenzare le percezioni di concorrenti sulle proprie posizioni Comunica risorse e obiettivi dell impresa può prevenire uno stato di guerra 12 Prof. Paolo Di Marco pag. 6

7 Segnali di mercato Le battaglie competitive non si combattono in modo operativo, ma con segnali di mercato, cioè indicazioni che lancio ai concorrenti su quelle che sono o saranno le mie politiche aziendali Indicazioni veritiere vs bluff Tipologia di segnali Anticipazioni sulle politiche aziendali Annunci sui risultati raggiunti Valutazioni pubbliche sul settore Interpretazioni autentiche delle proprie manovre Alternative non adottate Mutamenti rispetto agli obiettivi passati Contromosse laterali Marche d assalto Azioni antitrust 13 Esame Analisi Competitiva: Modulo 1 Argomenti trattati riferiti al primo modulo Slide proiettate a lezioni Testo d esame L analisi strategica per le decisioni aziendali di Robert M. Grant Capitoli del testo (integralmente) Capitolo 1 Capitolo 2 Capitolo 3 Capitolo 4 Prova d esame Domande a risposta chiusa (risposta unica) Domanda aperta 14 Prof. Paolo Di Marco pag. 7

8 La raccolta delle informazioni 15 Fonti bibliografiche Studi di settore Associazioni di categoria Riviste di settore Stampa economica Repertori di imprese e di dati Documenti sull'impresa Fonti governative Altre fonti dati antitrust giornali locali dati su imposte locali 16 Prof. Paolo Di Marco pag. 8

9 Raccolta dati sul campo Caratteristiche delle fonti Interviste sul campo contatti tempi di attesa materiale di scambio trasparenza perseveranza credibilità lavoro di gruppo quesiti note aggiuntive capacità di relazione formalità e informalità dati riservati piste di ricerca interviste telefoniche 17 Analisi settoriale: principi Il livello di redditività è determinato dalle caratteristiche della struttura del settore STRUTTURA COMPORTAMENTO RISULTATI 18 Prof. Paolo Di Marco pag. 9

10 Posizionamento rispetto alle 5 F Adattamento delle capacità dell'impresa alla struttura del settore Influenza delle forze Sfruttamento dei cambiamenti durante l'evoluzione del settore Diversificazione 19 Limiti dell analisi del settore Non considera la natura dinamica di concorrenza struttura settore Non considera l'interazione concorrenziale tra le imprese 20 Prof. Paolo Di Marco pag. 10