Progetto di turnaround piccola-media impresa nel Nord est Raccontando degustando 2010

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1 Progetto di turnaround piccola-media impresa nel Nord est Raccontando degustando 2010 A partire da una serie di turnaround di successo realizzati in P.M.I. del Nord est si cercherà di delineare una metodologia su come affrontare il turnaround massimizzando le possibilità di successo 27 maggio 2010 Corte Caprini Via Umberto I - Negrar Federico Ferrarini temporary manager e presidente dell associazione Leading Network temporary manager per il Nord Est

2 Casi di turnaround Interventi sviluppati Cinque interventi con gestione di completi turnaround Un intervento con chiusura attività e creazione newco con affitto dell azienda messa in liquidazione Un intervento di ristrutturazione del debito ex art. 67 L.F. Percentuale di successo sugli interventi realizzati: 86%

3 Che cosa è il turnaround Definizione: Turnaround è la realizzazione di un piano di risanamento e ristrutturazione profonda di un azienda in crisi Caratteristiche: il turnaround è un processo complesso che tocca normalmente una pluralità di aspetti aziendali e che ha la caratteristica di produrre i suoi effetti positivi nel tempo, anche dopo l intervento per vari anni Durata: un turnaround fatto bene ha bisogno, nella mia esperienza, normalmente di due - tre anni di lavoro, di forte intensità all inizio che via via diminuisce nel tempo Caratteristica del turnaround è la costruzione di una struttura organizzativa che gestisca bene l azienda all uscita del turnaround manager

4 Situazione di partenza del turnaround Finanza molto tesa Risultati negativi Imprenditore che perde convinzione e leadership Confusione su mission e vision aziendale Dipendenti che cominciano a guardarsi intorno Clienti, fornitori, banche preoccupati

5 Le premesse fondamentali di un turnaround L esistenza di un valore fondamentale in termini di prodotti know how organizzazione mercati etc che possa ancora essere positivamente utilizzato In altre parole l azienda deve avere intrinsecamente un valore di avviamento positivo che controbilanci gli assetti patrimoniali e finanziari negativi La messa a fuoco di questi valori immateriali e la verifica della loro attualità anche in contesti di mercato cambiati è la premessa del turnaround

6 I tre cambiamenti fondamentali del turnaround Il cambiamento dei paradigmi: all origine di una crisi possiamo avere un incidente di percorso in costanza di paradigmi o la caduta dei paradigmi fondanti della nostra attività. Il modo di affrontare la crisi varia molto dai due casi Il cambio nella governance e il potenziamento della squadra: difficilmente chi ha condotto la squadra alla retrocessione è il leader giusto per riportarla a risalire. Il cambio dell allenatore diventa un passaggio fondamentale. Con esso anche qualche inserimento importante può fare la differenza Il cambio del clima aziendale: la creazione di un nuovo clima aziendale e di un nuovo sistema di valori comportamentali è un elemento fondamentale per ricreare energia positiva nel sistema

7 Il cambiamento dei paradigmi aziendali

8 I paradigmi dell azienda La parola paradigma viene dal greco antico paradeigma e significa modello di riferimento, termine di paragone I paradigmi dell azienda sono le idee, le convinzioni, i modi di agire e di pensare visti nel loro complesso come un sistema di pensiero aziendale Nel momento della crisi la messa in discussione dei paradigmi aziendali è la premessa di qualsiasi cambiamento e soluzione della crisi stessa

9 Il valore profondo della crisi come possibilità di superamento Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e per le nazioni, perché la crisi porta progressi. E nella crisi che sorge l inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera se stesso senza essere superato. Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni (A. Einstaein,, 1930)

10 Quali sono i paradigmi fondamentali Mission aziendale Gamma prodotti e servizi Posizionamento prodotti - mercati Rete distributiva e canali di vendita L organizzazione interna Il modello produttivo Il grado di apertura ai mercati esteri Il tipo di governance Le alleanze

11 Il turnaround manager come elemento destabilizzatore e ricostruttore di paradigmi Solo chi viene da fuori sa leggere con occhi nuovi i paradigmi aziendali Il turnaround manager è un manager molto esperto che ha la capacità di ripensare un nuovo sistema di paradigmi adatto a quella situazione specifica L imprenditore ha paura di lasciare i vecchi paradigmi e non riesce a capire se i nuovi paradigmi proposti lo porteranno alla rinascita o al disastro. Qui si gioca la parte più delicata del rapporto con il turnaround manager

12 Come costruire nuovi paradigmi Analisi del contesto competitivo Analisi dei competitor definendone i paradigmi di riferimento e le loro caratteristiche fondamentali Scelta del modello di riferimento e suo adattamento al contesto specifico Applicazione del modello ai vari aspetti aziendali

13 La compatibilità ambientale dei nuovi paradigmi Ogni realtà ha un tasso di accettazione del nuovo che non è infinito Ci sono cioè nuovi paradigmi che l azienda per la sua storia, la sua sensibilità, le caratteristiche che ha non può accettare in quanto la snaturerebbero Il turnaround manager deve saper fino a quanto può spingersi nel cambiamento

14 Il cambio della governance e il potenziamento della squadra

15 La governance nella crisi Nell ambito culturale milanese di fronte alla crisi si cambia l amministratore delegato. In un contesto di piccola media impresa famigliare non si può cambiare l imprenditore. La strategia sta nell affiancarlo operativamente ottenendo dallo stesso lo spazio necessario per gestire il cambiamento La categoria fondamentale di un turnaround nel contesto della PMI del Nord Est è quindi la creazione di un sistema di rapporti fiduciari, non tanto un sistema di deleghe formalizzate Nella creazione di una task force anti crisi il pieno coinvolgimento nel progetto del referente fiduciario dell imprenditore come shadow manager in certi casi è fondamentale per la buona riuscita del progetto

16 La governance del turnaround modello 1 imprenditore Temporary manager

17 La governance del turnaround modello 1 In questo modello il rapporto è diretto tra manager e imprenditore Questo è il modello più difficile in quanto il rapporto tra manager e imprenditore è senza un mediatore e quindi la gestione dei conflitti che la gestione di un turnaround porta con sé deve essere gestita direttamente tra i due soggetti attori, temporary manager e imprenditore Questo modello funziona quando i paradigmi aziendali sono in gran parte riproponibili

18 La governance nel turnaround modello 2 Fiduciario dell imprenditore Imprenditore Temporary manager

19 Caratteristiche del modello 2 E il modello che dà più garanzie soprattutto quando esiste un rapporto fiduciario di lunga data tra commercialista e imprenditore La sua genesi avviene con una richiesta specifica dell imprenditore al commercialista e la presentazione del t.m. da parte di quest ultimo come unico candidato (estensione della catena fiduciaria) Il commercialista diventa lo shadow manager e il gestore dei conflitti. Con commercialisti autorevoli e di spessore che sappiano imporsi sul cliente quando è necessario il sistema funziona molto bene

20 La governance del turnaround modello 3 Fiduciario dell imprenditore imprenditore Shadow manager nuovo management

21 Caratteristiche del modello 3 Il temporary manager qui fa da shadow manager in stretta collaborazione con il commercialista Il manager executive non deve necessariamente essere temporary,, ma ciò dipende dall effettiva situazione aziendale Ho sperimentato questo modello una sola volta con inserimento di un manager che è rimasto parecchi anni con risultati molto interessanti Ho rilevato che però una uscita prematura dello shadow è un fattore negativo per l ottimizzazione dell intervento

22 Il ruolo del fiduciario dell imprenditore Il fiduciario dell imprenditore: per fiduciario dell imprenditore si intende normalmente il commercialista, l avvocato o il consulente storico dell azienda, il professionista con cui l imprenditore ha stabilito nel tempo un rapporto fiduciario importante A volte questa figura è rappresentata da influenti personaggi del mondo bancario

23 Il rapporto con il sistema creditizio Spesso la crisi porta ad una forte caduta di credibilità verso il mondo bancario da parte dell imprenditore L inserimento di un temporary manager che gestisca in prima persona i rapporti con gli istituti di credito diventa una chiave fondamentale nel successo del turnaround La premessa fondamentale è la fiducia e la stima professionale che il temporary manager ha guadagnato da parte degli istituti finanziari operanti sul territorio

24 Il cambiamento del clima aziendale

25 Il clima aziendale in situazione di crisi Ogni persona ha in sé una energia 100. Nella situazione di crisi l energia delle singole persone si riduce fino al 10-20% delle potenzialità L ambiente spesso si degrada in termini di comportamenti

26 Il cambiamento del clima aziendale Il recupero motivazionale e la nascita di entusiasmo verso un progetto di rilancio aziendale riportano l energia ai massimi valori. E come se raddoppiassimo il personale La creazione di un contesto in cui siano affermati comportamenti etici forti e testimoniati sul campo rende credibile la nuova leadership Il senso della squadra, dell obbiettivo comune, della salvezza come valori condivisi di gruppo in un contesto di forte richiamo emotivo sono fondamentali per la buona riuscita del turnaround

27 Gli inserimenti di personale nuovo come facilitatori del cambiamento del clima aziendale In un contesto dove certi valori o atteggiamenti non sono mai stati praticati, l inserimento di manager o quadri o comunque figure di un certo rilievo che hanno già interiorizzato questi valori o atteggiamenti a partire dal loro vissuto professionale, contribuisce ad accelerare i processi di cambiamento

28 Il conflitto da successo Normalmente, in un azienda di tipo familiare, oggetto di turnaround,, più è alto il successo del temporary manager più è facile che nasca un conflitto di immagine tra manager e imprenditore L imprenditore una volta uscito dal turnaround per riguadagnare la scena ha bisogno di rimuovere la figura di colui che appare agli occhi di tutti come il salvatore della patria La temporaneità dell intervento dove fin dall inizio è prevista l uscita del T.M. rende tale operazione sostanzialmente serena e non conflittuale

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