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1 Segretariato Direzione Generale PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE Indice 1. Premessa 2 La pianificazione esecutiva di Roma Capitale: 2.1 La Programmazione economico finanziaria: la coerenza tra documenti di piano e documenti contabili 2.2 Il processo di programmazione generale e di pianificazione esecutiva 3. Il sistema di misurazione e valutazione della performance 3.1 La misurazione della performance di Roma Capitale 3.2 La valutazione dei dirigenti 4. Le prospettive di sviluppo Elenco Allegati: Allegato 1: Elenco delle voci di spesa coordinate e gestite dalle strutture centralizzate Allegato 2. Sistema di gestione dei settori di intervento Allegato 3: Sistema di gestione dei 4 Pilastri e dei 133 obiettivi di fine mandato Allegato 4: Sistema di gestione dei 5 Progetti di Ente Allegato 5: Sistema di gestione della misurazione della performance e valutazione della dirigenza 1

2 1. Premessa Il Piano Esecutivo di Gestione (PEG) è il risultato, sotto il profilo della logica e dei contenuti, di un processo di innovazione organizzativa e gestionale, avviato da Roma Capitale già a partire dal 2009, per garantire la più ampia trasparenza e organicità delle fasi di programmazione, pianificazione, monitoraggio e controllo delle attività e dei risultati dell Ente. Il processo ha riguardato, in primo luogo, la definizione del modello di governance dell ente, finalizzato a garantire un costante ausilio agli Organi di indirizzo politico amministrativo, nell attuazione degli obiettivi programmatici, nonché nell azione di orientamento e di monitoraggio sull esercizio delle funzioni dirigenziali. In secondo luogo, è stata disposta una compiuta disciplina del modello organizzativo e funzionale dell Ente, delle regole di funzionamento, dei ruoli e delle responsabilità della dirigenza, al fine di garantire le condizioni per l attuazione del programma amministrativo, di cui alla deliberazione G.C. n. 261/2009 e s.m.i. La definizione e la classificazione delle funzioni dell Ente in relazione agli obiettivi programmatici e alla disciplina dei ruoli direzionali costituiscono, infatti, il presupposto necessario per l individuazione dei livelli di responsabilità in relazione ai diversi settori di intervento e di attività. La precisazione delle competenze manageriali collegate ai diversi livelli di presidio della programmazione e della gestione è il presupposto per assegnare le responsabilità dei ruoli direzionali rispetto alla traduzione dei programmi politici e degli obiettivi strategici nei programmi di struttura (RPP), al coordinamento e all integrazione operativa, nonché alla capacità di presidiare adeguatamente il ciclo della gestione (PEG e PP). In relazione al quadro fin qui delineato e al fine di realizzare una forte integrazione e cooperazione tra le diverse entità organizzative dell Ente, e tra le fasi e i documenti di programmazione politico-istituzionale e di pianificazione gestionale, nel 2010 il Segretario Direttore Generale ha avviato una profonda riforma del processo di programmazione e pianificazione, tramite la definizione del Sistema integrato di programmazione, pianificazione, misurazione, valutazione e controllo. Il modello adottato, che prevede il raccordo sistemico tra le diverse fasi del processo di programmazione e di pianificazione, con l indicazione delle relative responsabilità, ha consentito di stabilire, nel ciclo della programmazione 2010 (RPP e PEG ), un primo collegamento tra l ambito della programmazione strategica e i contenuti della pianificazione operativa. A completamento di questo quadro, che ha anticipato le innovazioni introdotte dalla riforma di cui al D.L.gs n. 150/2009, gli Organi di Alta Direzione hanno inoltre formulato indirizzi attuativi sui principali processi di innovazione gestionale della Macrostruttura capitolina. Tali indirizzi, coerenti con le linee di azione individuate dalla Giunta contestualmente all approvazione del nuovo modello di funzionamento della struttura burocratica, di cui all allegato A della deliberazione G.C. n. 261/2009, sono stati recepiti nel PEG e trovano sviluppo nel PEG

3 Al riguardo, si fa riferimento agli interventi connessi alla necessità di ottimizzare i costi di funzionamento della struttura burocratica, di migliorare i procedimenti di spesa e di entrata, di rendere efficiente e di innovare la gestione per assicurare, nell ambito dei vincoli di finanza locale, la disponibilità delle risorse da destinare all erogazione dei servizi alla cittadinanza. Il monitoraggio in itinere e la rendicontazione 2010, hanno consentito di individuare le criticità e di determinare gli ulteriori interventi da attuare nel ciclo programmatorio e pianificatorio Il sistema di gestione, monitoraggio e controllo dell attuazione degli obiettivi prioritari del Sindaco, nel 2010, ha evidenziato come l assenza di una piena integrazione tra la programmazione di livello strategico con la pianificazione esecutiva (PEG) metta a rischio la coerenza e l efficace presidio degli obiettivi pianificati. Perciò nel 2011, sono stati realizzati profondi interventi di miglioramento del processo di programmazione e pianificazione, con l obiettivo di migliorare il raccordo tra la programmazione strategica, la programmazione generale e la pianificazione esecutiva. La messa a regime di un adeguato sistema di programmazione collegato con una limpida architettura organizzativa, è tanto più necessaria in funzione del peculiare assetto istituzionale di Roma capitale, nonché in relazione allo sviluppo dell attuale livello di decentramento e autonomia municipale. 2. La pianificazione esecutiva di Roma Capitale 2.1 La programmazione economico finanziaria: la coerenza tra documenti di piano e documenti contabili Il ciclo della programmazione e controllo della performance, come delineato dalla deliberazione G.C. n. 116/2010, è impostato in coerenza con il processo di programmazione finanziaria e di bilancio, secondo quanto disposto dalla normativa in materia ed in particolare dall articolo 10, comma 1, lettera a) del decreto legislativo 150/2009 relativamente alla formazione del piano della performance. A questo proposito è essenziale sottolineare che la formazione del bilancio annuale e pluriennale e la redazione della relazione previsionale e programmatica sono state impostate in coerenza con il quadro normativo vigente, con particolare riferimento alle disposizioni del decreto-legge 31 maggio 2010, n. 78 convertito, con modificazioni, dalla Legge 30 luglio 2010, n recante Misure urgenti in materia di stabilizzazione finanziaria e di competitività economica. Il federalismo fiscale, le nuove regole del Patto di stabilità, la sensibile riduzione dei trasferimenti statali, la prospettiva dei costi e del fabbisogni standard e le peculiari regole della Gestione Straordinaria per il piano di rientro, costituiscono altrettanti elementi con cui, il bilancio prima e la collegata pianificazione degli obiettivi poi, hanno dovuto costantemente rapportarsi, confrontarsi e rendersi reciprocamente coerenti. In questo ambito, la programmazione finanziaria e i correlati documenti di piano e contabili (Bilancio, RPP e PEG ) hanno preso le mosse dalle diverse normative che impattano con la finanza locale, come ampiamente richiamato nei paragrafi 2 e 3 della Memoria del 10 novembre

4 In tale quadro di norme e di vincoli di finanza locale, tra le priorità programmatiche del Sindaco (c.d. Quattro Pilastri e 133 obiettivi) assume una valenza fondamentale il primo pilastro Piano di rientro e risanamento finanziario, che costituisce il vincolo di maggiore rilievo alla gestione dell intero processo di programmazione economico-finanziaria dell Ente. Il PEG ha impostato nel 2010 e realizzato in modo sistemico nel 2011 il collegamento sistemico e coerente fra la programmazione della performance e la programmazione economico - finanziaria dell Ente. Al riguardo, infatti, sono stati definiti specifici obiettivi volti al miglioramento dell attendibilità delle previsioni di entrata e di spesa, nonché all ottimizzazione dei relativi flussi, al fine di assicurare le condizioni per una corretta pianificazione del bilancio di previsione e del PEG Allo stesso tempo, a garanzia della corretta gestione del bilancio, sono stati sottoposti a particolare controllo i parametri economico finanziari, tramite un gruppo di indicatori costituito dal tasso di smaltimento dei residui sia attivi che passivi, poiché migliorare il recupero dei crediti e l andamento dei pagamenti dovuti è di primaria importanza per la buona gestione finanziaria. Si tratta di aspetti rilevanti dell azione amministrativa che incidono sulla ottimizzazione delle risorse e dei relativi impieghi; conseguentemente, trovano riscontro nell ambito del sistema di misurazione e valutazione della performance, illustrato nei successivi paragrafi. Il PEG , in coerenza con le direttive di cui alla citata Memoria del 10 novembre 2010, annovera altri importanti interventi, anche di natura progettuale, che rimarcano la stretta correlazione fra i diversi aspetti della programmazione generale ed economico finanziaria dell Ente, con l obiettivo di contenere la spesa e ridurre i costi unitari. A tal fine sono stati definiti specifici obiettivi PEG e appositi Progetti di Ente, cosi definiti perché impattano in modo trasversale sull intera macrostruttura capitolina, volti a promuovere: la standardizzazione e il presidio degli strumenti di governo del sistema delle entrate e l avvio del monitoraggio dei connessi indicatori; il monitoraggio e l efficientamento delle attività legate alla riscossione dei ruoli coattivi; la prima applicazione di un sistema basato sui fabbisogni e relativi costi standard, connesso a quanto previsto dalla legge sul federalismo fiscale in merito al sistema dei trasferimenti erariali delle risorse agli enti locali; la messa a regime dello standard operativo di contrasto all abusivismo e all evasione tributaria; la razionalizzazione del sistema di acquisto di beni e servizi di uso comune, tramite il modello della centrale unica degli acquisti; l avvio a regime del sistema integrato della riscossione (S.I.R.) e della rendicontazione dei pagamenti on line; la progressiva estensione del progetto controllo di gestione alle strutture centrali, secondo le priorità individuate dagli Organi di Alta Direzione. 4

5 Queste principali linee di azione sono sostenute dallo sviluppo ulteriore del controllo di gestione, volto principalmente alla razionalizzazione della spesa del personale (CLUP), che costituisce la componente più rilevante della spesa di parte corrente (circa milioni di euro). Il suddetto progetto, finalizzato al miglioramento dei costi unitari, consente alla dirigenza di utilizzare gli indicatori del controllo di gestione e della contabilità analitica, quale primo strumento di orientamento rispetto alle scelte gestionali più efficienti, da attuarsi anche tramite interventi di innovazione tecnologica, organizzativa e procedurale. 2.2 Il processo di programmazione generale e di pianificazione esecutiva Il ciclo di programmazione e pianificazione è stato avviato in coerenza con le direttive e gli indirizzi espressi nella Memoria di Giunta del 10 novembre 2010 e delle collegate indicazioni operative, dove sono fissati i criteri per la coerente definizione dei progetti e degli obiettivi gestionali collegati agli indirizzi strategici e ai programmi settoriali. Successivamente, con la citata deliberazione G.C. n. 116 del 22 dicembre 2010, l Amministrazione ha ha individuando, all articolo 7 e ss., gli strumenti e i documenti del sistema integrato di programmazione, pianificazione, controllo, misurazione e valutazione, definendo il modello logico-operativo che consente di governare e integrare le diverse fasi del ciclo e gestire la performance programmata. Tale modello ha inteso ricondurre a coerenza i diversi livelli di programmazione precisando i rispettivi ambiti di azione: programmazione strategica: definisce, con prospettiva pluriennale, la visione strategica dello sviluppo di Roma Capitale; programmazione politico-istituzionale: declina gli obiettivi strategici in linee guida delle attività e degli obiettivi gestionali di medio termine; programmazione generale e pianificazione esecutiva: traduce le linee guida di mandato in progetti e obiettivi, classificati per settori di intervento, corredati da un sistema di misure e indicatori, che consentono il monitoraggio, la misurazione, la valutazione e la rendicontazione periodica. Il sistema, inoltre, evidenzia le relazioni che intercorrono tra i suddetti livelli di programmazione e i corrispondenti documenti, ovvero: il collegamento tra la programmazione strategica e la pianificazione esecutiva è stato evidenziato attraverso la declinazione degli obiettivi strategici in settori di intervento e progetti e la traduzione dei 4 pilastri e dei 133 obiettivi di fine mandato in obiettivi gestionali e piani attuativi, contenuti nel PEG e nel PP (Allegato 2: Sistema di gestione dei settori di intervento ); il collegamento tra la funzione di indirizzo e presidio degli Organi di Alta Direzione e la pianificazione esecutiva è affidato a specifici progetti, denominati Progetti di Ente, che costituiscono parte integrante del PEG e sono destinati a ottimizzare la gestione dei processi, 5

6 delle risorse, dei servizi e, pertanto, a migliorare progressivamente gli standard qualiquantitativi dei servizi e delle prestazioni rese ai cittadini e alle imprese. I documenti collegati ai suddetti livelli di programmazione e pianificazione sono costituiti da: il Piano Strategico di Sviluppo di Roma Capitale che definisce, in un orizzonte decennale, gli obiettivi strategici con lo scopo di individuare le caratteristiche fondamentali della Roma del futuro, considerando i vincoli di bilancio e rappresentando le possibilità di sviluppo economico e sociale del territorio: Roma- città della sostenibilità ambientale, Roma città policentrica e solidale, Roma città nella competizione globale, Roma città della cultura e dell entertainment; la Programmazione politico-istituzionale, che per il periodo corrisponde al Programma di fine Mandato, nell ambito del quale sono individuati gli obiettivi strategici di medio periodo, articolati in 4 pilastri e 133 obiettivi di fine mandato, questi ultimi classificati in 16 ambiti (Allegato 3: Sistema di gestione dei 4 Pilastri e dei 133 obiettivi di fine mandato ); gli indirizzi e le azioni promosse dall Alta Direzione e dall OIV, che sono volte allo sviluppo dell innovazione tecnologica, organizzativa e gestionale; i collegati interventi e azioni, per il 6

7 prossimo triennio, si sostanziano in specifici Progetti di Ente, approvati dal presente provvedimento (Allegato 4: Sistema di gestione dei 5 Progetti di ente ); la Relazione Previsionale e Programmatica (RPP), di valenza triennale, che rappresenta lo strumento di raccordo tra la programmazione politico istituzionale, gli indirizzi e le azioni promosse dall Alta Direzione e l articolazione organizzativa di Roma capitale, declinata in settori di intervento e in progetti di struttura, collegati a specifiche aree di risultato; i contenuti dei progetti costituiscono la declinazione degli obiettivi strategici e delle correlate linee guida; il Piano Esecutivo di Gestione (PEG), che articola i progetti della RPP in obiettivi gestionali; definisce le responsabilità in ordine ai progetti e agli obiettivi, con l assegnazione dei medesimi ai centri di responsabilità dirigenziale, unitamente alle risorse necessarie. Per ogni obiettivo sono definiti i risultati e le misure a supporto del monitoraggio e alla valutazione dei risultati; il Piano della Performance (PP) che è sostanzialmente alimentato dal PEG: collega gli obiettivi strategici agli obiettivi gestionali e delinea il sistema di misurazione della performance di ente, di struttura e individuale. Il PEG è la prima attuazione del modello di governance sopra rappresentato: è il documento di piano che porta a sistema i diversi aspetti del processo: discende dagli indirizzi strategici pluriennali del programma di mandato, declinati nella RPP e nel bilancio annuale e pluriennale; determina gli obiettivi di gestione e li affida, unitamente alle dotazioni necessarie, ai responsabili dei progetti e degli obiettivi; riproduce in forma sistemica il collegamento tra il piano generale degli obiettivi di gestione e la struttura organizzativo/contabile, evidenziando le distinte responsabilità dirigenziali in relazione ai risultati attesi; contiene l articolazione di dettaglio degli obiettivi gestionali del triennio e del singolo esercizio quale declinazione: dei 4 pilastri e dei 133 obiettivi di fine mandato che costituiscono una dinamica rimodulazione e sistematico aggiornamento delle linee programmatiche del Sindaco per il mandato amministrativo 2008/2013; delle direttive in materia di innovazione tecnologica, organizzativa e gestionale della macrostruttura capitolina che, con prevalenza, sono riconducibili agli obiettivi gestionali collegati ai 5 Progetti di Ente : 1. Ciclo della programmazione e controllo 2011/2013, 2. E-government , 3. Programma di ottimizzazione degli acquisti ai fini del contenimento della spesa pubblica, 4. Sviluppo dei livelli di trasparenza, integrità e accessibilità dei servizi , 5. Cruscotto riscossioni e rendicontazione pagamenti on line. 7

8 La struttura del PEG , come anzi detto, è contrassegnato da una novità rilevante, costituita dal collegamento di tutti gli obiettivi ivi contenuti con una misura o indicatore, elemento che consente il monitoraggio in itinere e la valutazione a consuntivo, per ognuno di essi. Il rafforzamento del sistema di misurazione, monitoraggio e controllo del ciclo di gestione operativa dell Ente (PEG, PP) è funzionale alla verifica infrannuale e alle eventuali azioni di riallineamento e aggiornamento degli atti di indirizzo, di programmazione e di pianificazione annuale e pluriennale, nonché alla valutazione dei risultati a consuntivo. Al riguardo, il Progetto di ente 1. Ciclo della programmazione e controllo 2011/2013 sopra citato ha come obiettivo la messa a regime, nel triennio, del controllo di gestione con riferimento al modello pilota già avviato su tutte le strutture territoriali. L estensione del controllo di gestione e della contabilità analitica a tutta la macrostruttura capitolina rappresenta una priorità dell Ente, dal momento che dovrà contribuire concretamente alla diffusione della cultura della misurazione, valutazione e rendicontazione della performance organizzativa, nonché costituire il patrimonio professionale imprescindibile del management capitolino. Il progetto intende inoltre promuovere il costante sviluppo degli strumenti di misurazione, anche a supporto delle scelte organizzative e gestionali, nonché favorire l integrazione della pianificazione degli obiettivi con le collegate risorse; infatti, in caso di riduzione delle risorse disponibili consente di: allocare le risorse in modo razionale, senza limitare le scelte politiche, ma determinando e guidando il processo di negoziazione in modo coerente e trasparente ; destinare le risorse sulla base dei livelli di priorità dei programmi e dei progetti, in cui erano allocate, evitando la logica del taglio orizzontale. 8

9 3. Il sistema di misurazione e valutazione della performance 3.1 La misurazione della performance di Roma Capitale Il Piano della Performance (PP), cosi come definito dall articolo 11 della Deliberazione di Giunta Capitolina 22 dicembre 2010, n. 116, è un documento di sintesi dei dati e delle informazioni già presenti nei documenti di programmazione economico finanziaria e di pianificazione esecutiva dell Ente. 9

10 L articolazione della struttura del Piano consente di rappresentare i collegamenti dei contenuti del processo di programmazione generale, ovvero, gli obiettivi strategici, i settori d intervento, i progetti e gli obiettivi, raccordandoli, altresì, alla struttura organizzativa dell Ente. Come si evince dal grafico sovrastante, emerge con evidenza il collegamento funzionale tra l ambito della programmazione e quello organizzativo; ciò consente di correlare le varie attività/aree di risultato ai diversi livelli di responsabilità, anche in relazione al successivo processo di misurazione della performance rispetto a due distinti piani di analisi: il livello organizzativo e le aree di intervento/risultato. MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE 10

11 La misurazione della performance operata sui diversi livelli dell organizzazione consente, infine, di avere gli elementi necessari per la valutazione degli apporti individuali e, conseguentemente, applicare la valutazione dei dirigenti, La suddetta struttura del Piano della performance, nell ambito della relazione sulla performance, predisposta a consuntivo, consentirà di evidenziare: la performance organizzativa realizzata ai vari livelli (UU.OO, Strutture, Ente) attraverso una misura sintetica del grado di attuazione del PEG e degli obiettivi collegati ai Progetti di Ente; la performance realizzata con riferimento a specifiche aree di intervento (Obiettivi di fine Mandato, Progetti, Settori di Intervento, Obiettivi strategici). Le due modalità di rendicontazione appena delineate saranno rivolte a diversi destinatari: la prima rendicontazione consentirà all Organo politico, all Alta Direzione e all O.I.V. di verificare l adeguatezza delle scelte di programma e il livello di conseguimento dei risultati attesi dalle strutture organizzative di riferimento, fornendo le informazioni utili ai fini dell avvio del nuovo ciclo di programmazione; la seconda rendicontazione consentirà alla cittadinanza, con particolare riguardo ai fruitori dei servizi, di trarre informazioni utili sulla bontà delle scelte di programma e sulla reale soddisfazione dei bisogni della collettività. Il PP è dunque il documento idoneo a fornire indicazioni utili tanto agli addetti ai lavori quanto ai fruitori dei servizi. I primi rilevano chiaramente quali sono le attività da porre in essere e le risorse disponibili per realizzare gli obiettivi gestionali di diretta responsabilità, che costituiscono il primo livello di attuazione delle strategie dell organo di indirizzo politico amministrativo. I secondi possono trarre un quadro trasparente dei livelli di performance che l Amministrazione si impegna a garantire e dei risultati attesi con riferimento alle politiche dell Ente. I dati e le informazioni desumibili dal Piano costituiscono gli elementi essenziali per la misurazione della performance conseguita dai diversi livelli dell organizzazione, consentendo al contempo di procedere alla misurazione degli apporti individuaii, come di seguito rappresentato in relazione alla valutazione della dirigenza. 3.2 La valutazione della dirigenza Il sistema di Misurazione della performance e valutazione della dirigenza, validato dall Organismo Indipendente di Valutazione, costituisce lo strumento tecnico per la misurazione del grado di conseguimento degli obiettivi e degli indicatori/fattori di valutazione, in attuazione della vigente disciplina regolamentare. Il sistema di misurazione e di valutazione è, infatti, basato: 11

12 sui fattori di valutazione previsti dall art. 15 della Deliberazione G.C. n. 116/2010, articolati in due ambiti tra loro strettamente collegati: il primo relativo alla performance personale e il secondo alla performance organizzativa; sul dettato della deliberazione G.C. n. 117/2010, che prevede un unico punteggio di valutazione. Ai fini della valutazione individuale, pertanto, occorre determinare un punteggio unico di valutazione, tenendo conto che ai due ambiti di valutazione sono attribuiti i seguenti pesi: Performance Personale: Peso 50% Performance Organizzativa: Peso 50% Al riguardo, si sottolinea che il peso attribuito ai due ambiti di valutazione rientra nelle prerogative dell O.I.V.; pertanto può essere soggetto a revisione annuale, in ragione delle specifiche aree di risultato da monitorare e valutare prioritariamente. I fattori di valutazione della Performance Personale e Organizzativa Performance Personale (50%) Performance Organizzativa (50%) 1. Raggiungimento degli obiettivi P.E.G relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità 2. Qualità del contributo assicurato alla performance della struttura: comportamenti organizzativi e capacità manageriali 1. Contributo della struttura alla realizzazione degli obiettivi trasversali collegati ai Progetti di Ente 2. Indicatore di performance della struttura 3. Indicatori della gestione finanziaria dell Ente Con riferimento alla valutazione della performance personale, il sistema prevede la differenziazione dei pesi dei singoli fattori, in rapporto alle peculiari responsabilità correlate ai diversi ruoli dirigenziali, in coerenza con quanto previsto dal capo VI del regolamento sull ordinamento degli uffici e dei servizi. A tal fine, nella valutazione della performance personale per i dirigenti apicali sarà dato particolare rilievo al ruolo di coordinamento ed impulso alle attività della struttura, mentre per i dirigenti di unità organizzativa avrà maggior risalto la capacità di realizzare gli obiettivi gestionali di diretta responsabilità. 12

13 Diversamente, nella valutazione della performance organizzativa, i fattori si applicano con gli stessi pesi percentuali a tutti i dirigenti, indipendentemente dai diversi livelli di responsabilità correlati al ruolo. Articolazione dei pesi dei fattori di valutazione della Performance Personale e Organizzativa Performance Personale Fattori di valutazione Raggiungimento degli obiettivi P.E.G relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità Qualità del contributo assicurato alla performance della struttura: comportamenti organizzativi e capacità manageriali Direttori Struttura Funzione Dirigenziale Direttori Direzione Peso Dirigenti U.O 50% 60% 70% 50% 40% 30% Performance Organizzativa Fattori valutazione di Contributo della struttura alla realizzazione degli obiettivi trasversali collegati ai Progetti di Ente Indicatore performance struttura di della Indicatori della gestione finanziaria dell Ente Peso 40% 40% 20% 100% 100% 100% 100% Il punteggio unico di valutazione, previsto dalla deliberazione G.C. n. 117/2010, consentirà di collocare il dirigente in una delle 4 fasce di merito, alle quali si ricollega la corrispondente retribuzione di risultato: 1) Fascia A Alta Da 95% a 100% 2) Fascia B Buona Da 81% a 94% 3) Fascia C Adeguata Da 70% a 80% 4) Fascia D Inadeguata Inferiore a 70% I principali elementi di innovazione introdotti, rispetto al sistema di valutazione 2010, riguardano: la previsione del fattore Qualità del contributo assicurato alla performance della struttura: valutazione dei comportamenti organizzativi e delle capacità manageriali volto a rilevare le modalità di esercizio delle funzioni dirigenziali, in quanto tali modalità incidono in modo rilevante sull efficienza, sull efficacia e sull economicità dell azione amministrativa; 13

14 Sotto-Fattori dei comportamenti organizzativi e delle capacità manageriali Peso Sotto fattori Direttori Struttura / Direzione Dirigenti U.O. Trasparenza, Valutazione e Merito. (Art. 11, co. 8, lett. f) D.Lgs. 150/09 e Art. 21 L. 69/09) Gestione Risorse Umane (Art. 21 L. 69/09 e Art. 24, co. 4, 5 e 6 L. 183/10) 15% 20% 20% 20% Capacità di Valutare. (Art. 15 della Deliberazione G. C. 116/2010) 30% / Qualità dell Azione Amministrativa. (L. 241/1990 e D.L. 70/2011) 35% 60% Totale 100% 100% la previsione del fattore Indicatori di gestione finanziaria dell Ente, finalizzato allo sviluppo e alla valorizzazione delle capacità dirigenziali con riguardo all efficiente e all efficace gestione delle risorse finanziarie dell Ente. Indicatori della Gestione finanziaria dell Ente Indicatore peso Grado attendibilità previsioni entrata 20% 2. Grado attendibilità previsioni spesa 20% 3. Tasso smaltimento residui attivi 20% 4. Tasso smaltimento residui passivi 20% 5. Rapporto tra residui e stanziamenti in c/ competenza 20% 100% Δ ( ) Punteggio L articolazione complessiva del Sistema di misurazione della performance e valutazione della dirigenza, oltre ai suddetti elementi di novità, presenta anche elementi di continuità, in un ottica di sviluppo, con il sistema di valutazione 2010; il dettaglio della sua articolazione è definito in allegato al presente provvedimento (Allegato 5: Sistema di gestione della misurazione della performance e valutazione della dirigenza ). 14

15 4. Le prospettive di sviluppo: la fase evoluta del ciclo della performance Con tutta evidenza nel rapporto tra efficienza ed efficacia Roma Capitale è significativamente impegnata nel migliorare il primo dei due fattori, come precondizione abilitante dei livelli di servizio (sia che si intenda per servizio la gamma di prestazioni che l Ente è tenuto ad erogare a cittadini ed imprese, sia che si intendano i programmi ed i progetti di sviluppo). L intero PEG è caratterizzato da questa spinta all efficienza, che non significa solamente centralità del bilancio che potrebbe da sola portare ad una efficienza ottenuta principalmente mediante la logica delle maglie strette e dei tagli, ma significa precisione negli obiettivi associati ai progetti e responsabilità dirigenziale diffusa. Più marcatamente l efficienza, strutturalmente ottenuta mediante significativi livelli di innovazione organizzativa e di processo, è il timbro dei progetti di Ente, cui si è già fatto cenno e i cui dettagli sono ampiamente descritti nel PEG. Qui, in sede di introduzione, non è il caso di riassumere i contenuti del progetti, ma, trasversalmente ad essi, sottolineare i punti qualificanti dell intervento Potremmo sintetizzarli come segue: una seria e significativa evoluzione del processo di programmazione che porti a regime il sistema degli strumenti, stabilizzi il processo in termini di tempi, sia sostenuta da una competenza specifica diffusa nelle strutture dell Ente, una piena integrazione tra pianificazione e controllo di gestione e ciclo di formazione del bilancio, al fine di aumentare significativamente la capacità di controllo e di creare un dispositivo di governo delle risorse professionali, economico-finanziarie, tecnologiche efficiente, una diffusa capacità di gestione professionale dei progetti, al fine di aumentare l efficacia nella gestione delle risorse assegnate. 15

16 Qualche approfondimento sui tre punti. A. Nel attraverso un progetto di Ente dedicato verrà ulteriormente sviluppato l intero macro processo di programmazione, pianificazione, controllo e valutazione. Tra il 2010 e i primi mesi del 2011 all intero processo è stata data una prima strutturazione e gli strumenti dei quali si serve sono stati sperimentati a fondo nelle strutture capitoline. Questa sperimentazione ha evidenziato tutte le criticità che un nuovo sistema di gestione incontra nella fase di inserimento in una struttura vasta e diversificata, per di più messa sotto tensione da una situazione di bilancio obiettivamente critica. Le criticità più rilevanti sono: la poca abitudine a pianificare le attività anche di carattere corrente, tanto a livello di singola, quanto, più gravemente, a livello di Ente. Questo fatto genera una estrema faticosità nella gestione anche delle attività correnti e livelli bassi di coordinamento tra le strutture. Il fatto è particolarmente evidente nei progetti di Ente, che necessitano di una pianificazione rigorosissima e di una condivisione non formale. la difficoltà ad utilizzare metodologie rigorose di determinazione degli obiettivi, di misurazione (adeguatezza degli indicatori, accuratezza delle misure), di indicazione delle gerarchie in termini di priorità, la difficoltà, infine, di legare in modo efficiente programmazione ed organizzazione. A fronte di ciò il progetto di Ente punterà a far maturare strumenti e procedure di programmazione e pianificazione, affrontando nel contempo il nodo della loro corretta utilizzazione attraverso un significativo impegno in termini di formazione, affiancamento ed accompagnamento delle singole strutture. Questo sforzo dovrà portare ad una prima strutturazione di una famiglia dei planners che sia la spina dorsale diffusa a supporto del processo, garantendo la qualità degli output e favorendo una formazione dei documenti di maggiore qualità, in tempi più accettabili (anche in termini di impatto sulle strutture). In termini di contenuto del processo gli obiettivi qualificanti sono: a) la piena messa a regine del processo nei Municipi, b) la formalizzazione del modello di pianificazione per due Strutture centrali di particolare rilievo in termini di servizi e di dimensione. B. Il lavoro congiunto tra pianificazione e controllo di gestione è un tratto qualificante dell attività Nel questa integrazione avrà una ulteriore spinta: da un lato, sul fronte dei Municipi, verranno integrati tra loro gli indicatori di efficienza ed efficacia in modo da unificare e semplificare gli strumenti e le procedure di rilevazione dei dati, dall altro sempre in modo integrato, entro la fine del 2011, verranno varati i modelli dei dati di due Strutture centrali di particolare rilievo: Servizi educativi - scolastici e Polizia locale. Va sottolineato come, mentre per i Municipi il modello dei dati è sostanzialmente identico per tutti, per le 16

17 strutture centrali si dovrà procedere caso per caso, in quanto le attività di ciascuno sono specifiche e vanno descritte e misurate in modo ogni volta diverso; Da ultimo, si sottolinea che la fase di individuazione e pianificazione dei progetti e collegati obiettivi è un attività altamente professionale, da cui, tra l altro, dipende la qualità dei risultati finali attesi (standard qualitativi dei risultati e rispetto dei tempi di progetto, in primo luogo). L Amministrazione, al fine di sviluppare queste competenze, ha programmato un intervento di carattere formativo (con metodologie che prevedano forme personalizzate di accompagnamento ed affiancamento) volto a dotare i responsabili di programma e/o di progetto di strumenti di project management adeguati e allineati ai migliori standard internazionali. 17

18 Segretariato Direzione Generale Allegato 1 Elenco delle voci di spesa coordinate e gestite dalle strutture centralizzate 18

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