lo status, il comportamento o l insieme di tratti che caratterizzano la persona che assicura la conduzione di un gruppo

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1 UNIVERSITÀ KORE DI ENNA PSICOLOGIA SOCIALE lez. 9 Paola Magnano paola.magnano@unikore.it ricevimento: martedì ore c/o Studio 16, piano -1 COS È LA LEADERSHIP? ESISTONO DELLE CARATTERISTICHE PER ESSERE LEADER? SE SI, QUALI SONO LE QUALITÀ DEL LEADER? LEADERSHIP lo status, il comportamento o l insieme di tratti che caratterizzano la persona che assicura la conduzione di un gruppo il leader è una persona che esercita influenza sugli altri membri del gruppo in misura maggiore rispetto a quanto è da essi influenzata (Brown, 1989) gioca il ruolo più importante nel dirigere le attività di gruppo, nel mantenimento delle sue tradizioni e costumi, nell assicurare il raggiungimento dei suoi obiettivi (Turner, 1991)

2 LEADERSHIP E POTERE (Hollander, 1985) è un processo di influenza fra leader e membri per raggiungere gli scopi del gruppo produce persuasione implica aspetti di coercizione e controllo produce compiacenza e acquiescenza LEADERSHIP è un processo (non una persona) che implica l interazione fra leader, seguaci e situazioni è un fenomeno complesso che si trova nell intersezione tra situazione (struttura sociale, tipo di compito), leader (competenze, motivazioni, caratteristiche personali) e membri del gruppo (competenze, motivazioni, caratteristiche personali) (Hollander, 1985) ALCUNI CONCETTI SIMILI Novara e Sarchielli, 1996) potere: capacità di influenzare o vincere le resistenze degli altri, assicurandosi dei comportamenti di acquiescenza autorità: legittimità nell esercizio del potere, che è circoscritto ad un certo ambito di attività controllo: modalità con cui viene valutato il conseguimento degli obiettivi predefiniti leadership: forma di influenza, caratterizzata dalla capacità di determinare un consenso volontario, un accettazione soggettiva e motivata nelle persone rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell organizzazione

3 LE TEORIE DEL GRANDE UOMO O APPROCCIO DEI TRATTI Leader si nasce, non si diventa esistono nelle persone delle propensioni naturali all esercizio del comando Stogdill, 1948 (rassegna di studi tra il 1904 e il 1947) intelligenza vigilanza intuizione responsabilità iniziativa pertinacia fiducia in sé socievolezza propensione alla responsabilità propensione al conseguimento del compito forza e tenacia nel perseguimento degli obiettivi originalità nel problem solving tendenza a prendere iniziative nelle situazioni sociali fiducia in sé e sentimento di identità personale Stogdill, 1974 (rassegna di studi tra il 1948 e il 1970) LE TEORIE DEL GRANDE UOMO O APPROCCIO DEI TRATTI Bodiou, 1996 leadership come strategia identitaria permette all individuo di soddisfare alcuni bisogni: il rinforzo dell immagine di sé la valorizzazione di sé il desiderio di contare agli occhi degli altri permette al gruppo di soddisfare alcuni bisogni identitari (sicurezza, stabilità) è un processo dinamico ed evolutivo, risultato di strategie individuali, interpersonali e di gruppo APPROCCIO DEI TRATTI: LE DEBOLEZZE prende in considerazione solo un elemento del processo di leadership, il leader, tralasciando gli altri elementi del processo, cioè i componenti del gruppo e le situazioni la lista dei tratti che potrebbe essere redatta è quasi infinita ed esistono scarse somiglianze tra una ricerca e l altra un elenco descrittivo di caratteristiche non ci dice nulla su come tali qualità influenzino i membri del gruppo, la loro produttività e il loro livello di soddisfazione poiché i tratti sono considerato caratteristiche psicologiche relativamente stabili, in questo approccio non c è un grande spazio per l apprendimento e per lo sviluppo

4 I COMPORTAMENTI DEL LEADER Lewin, Lippitt e White, 1939 TRE STILI DI LEADERSHIP AUTOCRATICO organizza e dirige ogni attività, tende ad inibire le comunicazioni tra i membri del gruppo, non rende partecipi i partecipanti alle decisioni DEMOCRATICO discute con il gruppo ogni decisione e attività, è amichevole e disponibile, rende partecipativi i membri del gruppo, facilita i contatti nel gruppo PERMISSIVO interviene pochissimo nelle attività del gruppo, che viene lasciato libero di agire TRE STILI DI LEADERSHIP: QUAL È IL MIGLIORE? positivo CLIMA basso livello produttivo L. perdita LAISSEZ di tempo FAIRE clima di gioco discreto livello produttivo capacità di autogestione L. DEMOCRATICA clima sereno con ampi scambi comunicativi bassa elevata PRODUTTIVITÀ basso livello produttivo L. perdita LAISSEZ di tempo FAIRE clima caotico conflittuale buona produttività clima L. AUTOCRATICA di aggressività dipendenza dal conduttore CINQUE STILI DI LEADERSHIP (Blake e Mouton, 1964) gruppo di amici atmosfera confortevole ritmo di lavoro rilassato si ottengono buoni risultati in un clima contrassegnato da soddisfazione e fiducia INTERESSE PER LE PERSONE minimo sforzo per far eseguire il lavoro evitare i problemi interesse medio per il compito e per la relazione raggiungere gli scopi nel minor tempo possibile INTERESSE PER LA PRODUZIONE

5 APPROCCIO SITUAZIONISTA cerca di definire cosa sia richiesto ad un leader nella situazione in cui si trova il leader ha bisogno di ricoprire funzioni diverse in situazioni che contemplano compiti diversi il focus si sposta sulle circostanze ambientali, sulle situazioni in cui si svolge il processo di leadership APPROCCIO SITUAZIONISTA FATTORI SITUAZIONALI natura del compito (Hemphill, 1949) clima affettivo (Hollander, 1985) tipo di relazioni interne al gruppo (es. competitive o cooperative) ampiezza del gruppo stadio di sviluppo del gruppo (Tuckman, 1965) STADI DI SVILUPPO DEL GRUPPO (Tuckman, 1965) forming (formazione): comprende dipendenza e orientamento; i membri sono ansiosi sulla loro appartenenza al gruppo; il loro comportamento è circospetto storming (conflitto): implica conflitti e aspetti emozionali; i membri sono più assertivi e cercano di modificare il gruppo secondo i propri bisogni; si generano ostilità e risentimenti norming (normativo): comporta coesione e scambio; i membri cercano di risolvere i conflitti precedenti e si impegnano nella negoziazione di regole di comportamento performing (prestazione): implica role taking e problem solving; ogni partecipante lavora cooperativamente con gli altri per raggiungere scopi comuni adjourning (sospensione): ciascuno comincia gradualmente a ritirarsi sia dalle attività socioemozionale che da quelle centrate sul compito

6 APPROCCIO SITUAZIONISTA: LE DEBOLEZZE l enfasi sulla nozione di situazione ha portato a trascurare il peso che hanno le qualità del leader il termine situazione è ambiguo perché si riferisce sia a fattori interni al gruppo che ad elementi relativi al contesto il leader è un elemento della situazione come gli altri I MODELLI DELLA CONTINGENZA prendono in considerazione l interazione tra lo stile di leadership e la situazione viene superata l idea semplicistica che esiste una leadership ottimale o ideale l efficacia della leadership è legata a contingenze, situazioni particolari che il leader efficace deve saper correttamente diagnosticare IL MODELLO DI FIEDLER (1965, 1978) lo stile del leader e la situazione del gruppo sono variabili in relazione reciproca l orientamento del leader può essere più o meno efficace a partire da tre fattori che determinano il grado di favorevolezza della situazione per il leader: qualità delle relazioni leader-membri (fiducia, lealtà, clima positivo) grado di strutturazione del compito (scopo chiaro, indicazioni precise, risultato definito) potere legato alla posizione del leader (potere si ricompensa o sanzione, competenza nel compito)

7 IL MODELLO DI FIEDLER (adattato da Lussier, Achua, 2001) la relazione tra leader e collaboratori è positiva o negativa? il compito è strutturato o non strutturato? strutturato positiva non strutturato strutturato negativa non strutturato il potere del leader è forte o debole? situazione stile di leadership appropriato alla situazione forte 1 compito debole 2 compito forte 3 compito debole 4 relazioni forte 5 relazioni debole 6 relazioni forte 7 relazioni debole 8 compito CRITICHE AL MODELLO DI FIEDLER la relazione leader-membri non è sempre categorizzabile come buona o povera : è legata a fattori dinamici interni al gruppo, alle dimensioni del gruppo e al clima i compiti non sono semplicemente strutturati o no: la complessità e semplicità del compito può influire sul grado di strutturazione anche il potere gioca un ruolo molto importante, poco considerato da Fiedler IL MODELLO DI VROOM E YETTON (1973) o normative model of decision making identifica stili di leadership nella presa di decisioni, diversificandoli a seconda delle situazioni a partire da una specifica situazione si può identificare quale stile sia più adatto per giungere ad una soluzione efficace

8 IL MODELLO DI VROOM E YETTON (1973) 5 stili decisionali collocati su un continuum STILI 1. autocratico: il leader prende le decisioni da solo senza consultare i membri del gruppo, utilizzando le informazioni di cui dispone 2. autocratico con richiesta di informazioni ai collaboratori: il leader decide da solo, anche se i subordinati sono coinvolti in minima parte, chiedendo loro informazioni, a volte senza specificarne l uso che ne verrà fatto 3. consultivo individuale: il leader consulta individualmente i collaboratori e prende da solo le decisioni 4. consultivo di gruppo: il leader consulta il gruppo collettivamente, anche se prende la decisione da solo, tenendo conto o meno dei suggerimenti dei subordinati 5. partecipativo: il leader condivide il problema con il gruppo, valuta insieme ad esso la situazione per arrivare ad una soluzione consensuale IL MODELLO DI VROOM E YETTON (1973) questi stili decisionali determinano decisioni diversamente efficaci secondo tre criteri: 1. qualità delle decisioni: hanno alta qualità le decisioni che hanno un forte impatto sul lavoro del gruppo 2.tempo richiesto per giungere alla decisione EFFICACIA 3.accettazione della decisione da parte dei subordinati: è un criterio che determina il successo o il fallimento della decisione IL MODELLO DI VROOM E YETTON (1973) per un efficace presa di decisione il leader deve considerare 8 condizioni: 1. importanza della qualità decisionale 2. quantità di informazioni che il leader possiede 3. quantità di informazioni che i subordinati possiedono 4. chiarezza con cui è strutturato il problema 5. grado di accettazione dei subordinati necessario per implementare la decisione 6. probabilità che una decisione presa dal leader sia accettata dai subordinati 7. livello di motivazione dei subordinati rispetto alla soluzione del problema 8. livello di disaccordo dei subordinati riguardo alle soluzioni preferite FATTORI SITUAZIONALI

9 CRITICHE AL MODELLO DI VROOM E YETTON non è facile stabilire la qualità della di una decisione perché questa può emergere dopo tempi molto prolungati ha consentito di uscire dalla classica dicotomia leader centrato sul compito vs. leader centrato sulle relazioni ha mostrato che vi possono essere vari stili di leadership nessuno dei quali valido in assoluto, ma efficaci secondo le richieste situazioni PATH-GOAL THEORY (Evans, 1970; House, 1971; House e Mitchell, 1974) individua alcuni moderatori situazionali della relazione tra leadership orientata al compito e leadership orientata alle relazioni cerca si spiegare come il comportamento del leader possa influenzare la prestazione e la soddisfazione dei subordinati il leader fa ricorso allo stile maggiormente indicato per una specifica situazione, scegliendo tra 4 stili principali è possibile innalzare la motivazione dei collaboratori attraverso la chiarezza sui riconoscimenti connessi al raggiungimento degli obiettivi collaboratori: grado in cui i collaboratori hanno bisogno di essere guidati nel realizzare il lavoro locus of control abilità dei collaboratori nel portare a termine le attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi contesto: struttura del compito (es. ripetitività, complessità) autorità formale del leader gruppo di lavoro PATH-GOAL THEORY FATTORI SITUAZIONALI

10 PATH-GOAL THEORY STILI 4 stili decisionali, tra cui scegliere il più adeguato 1. direttivo: 1.1.quando i subordinati richiedono una leadership autoritaria, il loro LoC è esterno e la loro abilità bassa; 1.2.quando il compito è complicato e ambiguo 2. di sostegno: 2.1.quando i subordinati hanno LoC interno e sono competenti ed esperti 2.2.quando il compito è semplice, l autorità formale è bassa, ma il gruppo di lavoro non fornisce adeguato supporto per il lavoro PATH-GOAL THEORY STILI 3. partecipativo: 3.1.i subordinati vogliono essere coinvolti, hanno LoC interno, sono competenti; vengono coinvolti nel processo di decision making 3.2.quando il compito è complesso 4. realizzativo: 4.1.i subordinati sono aperti ad una leadership autocratica, hanno LoC interno, elevate abilità 4.2.il compito è semplice e il leader ha elevata autorità (il leader è sia direttivo che di sostegno) MODELLO DI HERSEY E BLANCHARD (1982) Situational Leadership Theory si focalizza sulla corrispondenza tra stile della leadership e caratteristiche dei membri per essere efficace il leader deve adattare il suo stile al livello di maturità (capacità di porsi mete alte ma raggiungibili, di assumersi responsabilità) dei membri del gruppo gli stili di leadership sono 4 e nascono dalla combinazione di due comportamenti: quello di sostegno (centrato sulle relazioni) e quello direttivo (centrato sul compito)

11 PARTICIPATING stile partecipativo poca guida e molto sostegno centratura sulle relazioni gruppi con maturita medio-alta persone con buon livello di capacita professionale SELLING molta guida e molto sostegno comunicazione a due vie gruppi con maturita medio-bassa persone con buona volonta ma poco esperte nel compito DELEGATING poca guida e poco sostegno il gruppo organizza il lavoro da sé gruppi con maturita alta persone esperte nel compito e con elevata responsabilita e motivazione TELLING stile prescrittivo molta guida e poco sostegno comunicazioni ad una via gruppi con bassa maturita LE TEORIE TRANSAZIONALI E DELLO SCAMBIO si basano sull idea che le relazione fra il leader e i membri di un gruppo si sviluppano e si mantengono attraverso un reciproco scambio di risorse significative viene dato più spazio ai followers, che assumono un ruolo attivo e contribuiscono in modo rilevante al processo di leadership il termine transazione definisce lo scambio sociale che avviene tra il leader e i seguaci sulla base del quale il leader può apportare innovazioni al gruppo MODELLO DEL CREDITO IDIOSINCRATICO (Hollander, 1958, 1964) il credito idiosincratico è la credibilità personale che il leader conquista presso i followers e riguarda 4 punti: conformismo iniziale: il leader deve inizialmente conformarsi alle norme del gruppo per acquistare l influenza necessaria per poi modificarle competenza: il leader deve dare prova di contribuire al principale compito del gruppo con le competenze di cui dispone legittimità: è importante per guadagnare autorità. Può deriva da designazione esterna (il leader viene assegnato ad un gruppo) o dall emergere di un leader (ad es. tramite elezione il leader viene scelto dal gruppo) identificazione con il gruppo: lealtà verso gli scopi e la natura del gruppo, rispondenza alle attese, percezione della responsabilità

12 MODELLO DEI LEGAMI DIADICI VERTICALI (Dansereau, Graen, Haga, 1975) i rapporti fra il leader e i followers non sono considerati tutti allo stesso livello: ogni seguace costruisce un rapporto specifico con il capo (diadi): INGROUP cerchio più o meno prossimo di seguaci ricevono più informazioni, interesse e confidenza da parte del leader ricevono richieste più alte di prestazione il fallimento di persone dell ingroup coinvolge anche il leader hanno relazioni qualità con i capi e maggiori responsabilità OUTGROUP cerchio più distante di seguaci hanno rapporti più formali e le comunicazioni riguardano i compiti ricevono poche richieste personali sono membri con basso status nel gruppo MODELLO DI COSTRUZIONE DELLA LEADERSHIP (Graen, Uhl-Bien, 1991) il leader può sviluppare scambi di alta qualità con tutti i membri del gruppo; la costruzione della leadership avviene in tre fasi: fase sconosciuta: le interazioni tra leader e follower sono limitate dalle norme esistenti e suggerite dai rapporti contrattuali; il processo di influenza è unidirezionale, i followers ubbidiscono al leader per ottenerne le ricompense fase di conoscenza: iniziano gli scambi e una fase di valutazione da parte di entrambi: il leader deve decidere se il sottoposto può assumere maggiori resonsabilità e modificare il suo ruolo; il sottoposto deve valutare se il leader è disposto a fornire nuove opportunità ai seguaci; l influenza nelle diadi è mista, gli scambi sono di media qualità e si sviluppa un maggiore interesse per gli scopi e gli obiettivi di gruppo fase matura di associazione: scambi di alta qualità, alto grado di reciprocità tra leader e followers, maggiore interdipendenza