POLITECNICO DI MILANO Facoltà di Ingegneria dei Sistemi Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale

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1 POLITECNICO DI MILANO Facltà di Ingegneria dei Sistemi Crs di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestinale Framewrk standard di cmpetenze ICT e i sistemi infrmativi di supprt nei prcessi di Human Capital Management: rilevazine empirica nelle aziende e scenari di evluzine Relatre: Chiar.m Prf. Giampi BRACCHI Crrelatri: Ing. Pal LOCATELLI Ing. Rberta FACCHINI Tesi di Laurea di: Cristina Belfire Ann Accademic 2013/2014 I

2 RINGRAZIAMENTI I miei più sentiti ringraziamenti vann a Fndazine Plitecnic di Milan e Innvazine Digitale per avermi permess di lavrare al prgett da cui ha pres frma quest lavr di tesi, in particlare nella persna del Prf. Giampi Bracchi. Ringrazi in particlare il Prf. Stefan Mainetti per avermi dat la pssibilità di intraprendere questa esperienza. Un ringraziament speciale, per il prezis aiut, l infinita pazienza e la grande dispnibilità dimstrata, va a due persne rivelatesi fndamentali per quest lavr: Ing. Rberta Facchini e Ing. Pal Lcatelli. Desider pi ringraziare per il supprt prezis in quest lavr Ing. Nicla Restif. Desider ringraziare la mia famiglia per essermi stata accant in questi 18 anni di studi: i miei genitri, Osanna e Tmmas, mia srella Simna e su marit Davide, mi nipte Christian, i miei zii Elda e Eni. Nn esager nel dire che senza di lr nn sarei arrivata dve sn adess: il supprt ecnmic ed emtiv che sn stati in grad di darmi nn ha eguali. Hann gicat un rul fndamentale nella mia vita anche i miei amici. Vgli, in particlare, ringraziare le mie migliri amiche che mi sn state vicine in mmenti più men belli e mi hann aiutat anche quand credev di nn averne bisgn. Sia che le cnsca da una vita da qualche ann nn cambia l impatt che hann avut su di me: anche se il futur è incert, sper che questa situazine nn cambi per i prssimi anni. Il Plitecnic di Milan mi ha permess di cnscere persne incredibili, dtate di persnalità e acume indescrivibili, dei veri e prpri fenmeni i quali, a lr vlta, mi hann presentat altrettanti persnaggi. Mi mancherà gnun di lr, anche clr cn i quali nn è stat pssibile apprfndire il rapprt: da una semplice chiacchierata nel crridi all trascrrere le vacanze insieme, mi ha sempre res felice vedervi. Anche se nella maggir parte dei casi ci trviam in regini (se nn paesi) diversi, sper che mi abbian riservat un pst particlare nei lr ricrdi: gni vlta che pens a tutt quell che abbiam cndivis, nn può che spuntarmi un srris in vis. Mi augur che, nnstante divergenze e prblemi di qualsiasi srta, cntinuerem a sentirci cme se ci separasser sl i famsi 50 kilmetri tra Gallarate e Milan. Infine, vgli ringraziare il Plitecnic di Milan stess per le relazini sciali a cui mi ha avviata e la frmazine sclastica ricevuta: nnstante abbia passat mmenti (se I

3 nn addirittura mesi) di infern, sl adess, alla fine del mi percrs, pss dire che mi mancherà. II

4 INDICE ABSTRACT... X INTRODUZIONE... XI CAPITOLO I L EVOLUZIONE DEL RUOLO DELLA STRUTTURA ICT ALL INTERNO DELL ORGANIZZAZIONE L IMPATTO STRATEGICO DELL ICT NELL ORGANIZZAZIONE ICT MANAGEMENT: LA STRUTTURA ICT AL SERVIZIO DELLE ESIGENZE AZIENDALI L ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT I PROFILI DI ICT SOURCING I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT IL MODELLO DELLE COMPETENZE ICT LE NUOVE FIGURE PROFESSIONALI ALL INTERNO DELLA STRUTTURA ICT DA CTO A CIO: IL PASSAGGIO DA TECNOLOGIA A PROCESSO IL CONTATTO CON GLI UTENTI: DEMAND MANAGER IL SOURCING STRATEGICO: SOURCING MANAGER L EVOLUZIONE STRUTTURATA: ENTERPRISE ARCHITECT L IMPORTANZA DELLE COMPETENZE ICT DI CARATTERE DIGITALE ALL INTERNO DELL ORGANIZZAZIONE CAPITOLO II ANALISI DELLE METODOLOGIE DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT E DEI SISTEMI ICT DI SUPPORTO ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO PER LA GESTIONE DELLE COMPETENZE IT III

5 2.1.1 E-CF: EUROPEAN E-COMPETENCE FRAMEWORK EUCIP: EUROPEAN CERTIFICATION OF INFORMATICS PROFESSIONALS SFIA : SKILL FRAMEWORK FOR THE INFORMATION AGE CIGREF: CLUB INFORMATIQUE DES GRANDES ENTREPRISES FRANÇAISES AITTIS: ADVANCED IT TRAINING SYSTEM ESKILL UK ISFOL: ISTITUTO PER LO SVILUPPO DELLA FORMAZIONE PROFESSIONALE DEI LAVORATORI ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO RELATIVI ALLE SOFT SKILLS LSS: LIFELONG SOFT SKILLS ERF: EUROPEAN REFERENCE FRAMEWORK SCANS: SECRETARY S COMMISSION ON ACHIEVING NECESSARY SKILLS KSNQ: KEY SKILL NATIONAL QUALIFICATION ESP: EMPLOYABILITY SKILLS PROFILE ESF: EMPLOYABILITY SKILLS FRAMEWORK ANALISI DELLE SOLUZIONI ICT DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT L OFFERTA DI IBM: KENEXA L OFFERTA DI SAP: SUCCESSFACTORS L OFFERTA DI ORACLE: TALEO L OFFERTA DI SALESFORCE.COM: WORK.COM CAPITOLO III OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL LAVORO L AMBITO DI RICERCA E GLI OBIETTIVI DEL LAVORO L APPROCCIO SEGUITO NEL LAVORO LA DEFINIZIONE DEL CONTESTO DI RIFERIMENTO LA RILETTURA CRITICA DELL ANALISI BIBLIOGRAFICA LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK IT IV

6 3.4.2 I FRAMEWORK RELATIVI ALLE SOFT SKILL COME MODELLI NON STRUTTURATI LE SOLUZIONI ICT DI MERCATO IL MODELLO DI RIFERIMENTO PER L ANALISI EMPIRICA LA RILEVAZIONE EMPIRICA IL CAMPIONE DI RIFERIMENTO LA GRIGLIA DI VALUTAZIONE CAPITOLO IV I RISULTATI DELLA RILEVAZIONE: MODALITÀ DI GESTIONE E SISTEMI DI SUPPORTO ALL'HUMAN CAPITAL MANAGEMENT LA GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT TRAMITE LA DEFINIZIONE DI PROFILI PROFESSIONALI ED IL SUPPORTO DEI SISTEMI INFORMATIVI RECRUITMENT: L INDIVIDUAZIONE E LA SELEZIONE DEL PROFILO CORRETTO FORMAZIONE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI FORMATIVI COERENTI CARRIERA PROFESSIONALE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI DI CARRIERA GESTIONE PROGETTI E/O SERVIZI: L ALLOCAZIONE DELLE GIUSTE RISORSE EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE IT I SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO AL PROCESSO: STATO DELL ARTE E LIVELLI DI UTILIZZO ANALISI COMPARATIVA DEI RISULTATI DELLA RILEVAZIONE LE CRITICITÀ EMERSE: LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK E L EFFORT DI MANUTENZIONE LE OPPORTUNITÀ E GLI AMBITI DI INTERESSE PER LE AZIENDE V

7 CAPITOLO V LA VALUTAZIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT E DEI SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO E LE PRINCIPALI LINEE DI EVOLUZIONE IL PERCORSO VERSO L IDENTIFICAZIONE DELLE LINEE EVOLUTIVE DEL PROCESSO DI HCM LA VALUTAZIONE DEI PROCESSI DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT LA PRIMA DIMENSIONE: IL LIVELLO DI STRUTTURAZIONE DEL PROCESSO LA SECONDA DIMENSIONE: IL LIVELLO DI RIFERIMENTO A FRAMEWORK STANDARD LA VALUTAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO LA PRIMA DIMENSIONE: LA COPERTURA FUNZIONALE LA SECONDA DIMENSIONE: LA NATURA DELLA TIPOLOGIA DI SISTEMI DI SUPPORTO LE MODALITÀ DI GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT E LE INTERDIPENDENZE TRA PROCESSI E SISTEMI INFORMATIVI LE PRINCIPALI LINEE DI EVOLUZIONE: IL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT SUPPORTATO DA SISTEMI EVOLUTI RIFLESSIONI CONCLUSIVE RISPETTO AI POTENZIALI PERCORSI DI EVOLUZIONE CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA SITOGRAFIA VI

8 INDICE DELLE FIGURE Figura 1 Matrice impatt strategic IT... 3 Figura 2 Rappresentazine grafica del mdell rganizzativ della funzine ICT... 5 Figura 3 I prfili di ICT Surcing... 8 Figura 4 Cnfigurazine della struttura ICT... 9 Figura 5 Percrsi di evluzine della struttura ICT Figura 6 Il mdell delle cmpetenze ICT Figura 7 I mdelli di ICT Surcing Figura 8 I mdelli di ICT Surcing integrati cn i mdelli ICT Figura 9 Alber della famiglia dei prfili ICT eurpe Figura 10 Crrelazine tra business prcess ICT e prfili prfessinali Figura 11 Esempi di descrizine di un prfil prfessinale nel framewrk ecf Figura 12 Cn dei prfili di EUCIP Figura 13 Visine di insieme di SFIA (parte 1) Figura 14 Visine di insieme di SFIA (parte 2) Figura 15 Visine di sintesi del framewrk The gvernment IT Prfessin cmpetency and skill Figura 16 Distribuzine delle cmpetenze di ecf tra i ruli della nmenclatura CIGREF (parte 1) Figura 17 Distribuzine delle cmpetenze di ecf tra i ruli della nmenclatura CIGREF (parte 2) Figura 18 Visine di sintesi del framewrk AITTS Figura 19 Talent Task frce del framewrk Lifelng sft skills (parte 1) Figura 20 Talent Task frce del framewrk Lifelng sft skills (parte 2) Figura 21 Schema relativ alla metdlgia utilizzata Figura 22 La catena del valre di Prter Figura 23 Prcess di HCM Figura 24 Fasi di un prgett IT VII

9 Figura 25 Le tematiche e le fasi fndamenta su cui si basa il prtafgli servizi Figura 26 Sintesi del prcess HCM Figura 27 Visine di sintesi delle aree di interesse Figura 28 Rilevazine dei risultati: la gestine del prcess di HCM Figura 29 Rilevazine dei risultati: i sistemi di supprt Figura 30 Numer dei prcessi in base alla grandezza del cerchi Figura 31 Numer dei prcessi in base alla grandezza del cerchi Figura 32 Matrice di valutazine del prcess di gestine di HCM Figura 33 La matrice di valutazine dei sistemi infrmativi di supprt Figura 34 Leve alla base dell alt livell di cpertura funzinale Figura 35 Spstament verticale: aument del livell di strutturazine per la gestine del prcess di HCM Figura 36 Spstament verticale: aument del livell di cpertura funzinale dei sistemi infrmativi di supprt Figura 37 Aument del livell dei prcessi Figura 38 Spstament rizzntale: cambiament di framewrk utilizzat Figura 39 Spstament rizzntale: cambiament di tiplgia di sistema di supprt utilizzat VIII

10 INDICE DELLE TABELLE Tabella 1 Classificazine dei CIO e delle strutture ICT Tabella 2 Riassunt dei cambiamenti anticipati relativi ai CIO e alle strutture ICT Tabella 3 Cambiamenti previsti nei ruli dei CIO in Italia Tabella 4 Cambiamenti previsti nei ruli delle strutture ICT in Italia Tabella 5 I cinque livelli di e-cmpetence dell e-cf e la relazine cn i livelli 3-8 di EQF Tabella 6 Visine d'insieme di e-cf Tabella 7 Valutazine della fase di recruitment secnd livell di strutturazine dei prcessi e livell di riferiment a framewrk standard Tabella 8 Valutazine della fase di frmazine secnd livell di strutturazine dei prcessi e livell di riferiment a framewrk standard Tabella 9 Valutazine della fase di percrsi di carriera secnd livell di strutturazine dei prcessi e livell di riferiment a framewrk standard Tabella 10 Valutazine della gestine dei prgetti e/ servizi secnd livell di strutturazine dei prcessi e livell di riferiment a framewrk standard Tabella 11 Valutazine della fase di evluzine dell'rganizzazine IT secnd livell di strutturazine dei prcessi e livell di riferiment a framewrk standard 95 Tabella 12 Livell di cpertura funzinale dei sistemi di supprt Tabella 13 Tiplgia di sistemi di supprt utilizzati per le varie fasi del prcess di HCM Tabella 14 Direttive generali di identificazine del livell di strutturazine Tabella 15 Questinari per identificare il livell di strutturazine del prcess di HCM in azienda Tabella 16 Questinari per identificare il livell di riferiment ai framewrk standard del prcess di HCM in azienda Tabella 17 Scheda di valutazine del livell di cpertura funzinale dei sistemi di supprt di HCM in azienda Tabella 18 Questinari per identificare la natura dei sistemi di supprt utilizzati nel prcess di HCM in azienda IX

11 ABSTRACT I nuvi paradigmi del mercat e del business stann rivluzinand ancra una vlta il md di fare impresa e i mdelli rganizzativi alla lr base. Di fndamentale imprtanza per l azienda sta diventand l utilizz della leva tecnlgica nella definizine e implementazine della strategia e nel raggiungiment di vantaggi cmpetitivi cnsistenti. Rispett alle tematiche dell ICT inltre le rganizzazini sn diventate knwledge intensive e hann incminciat ad assumere la funzine di struttura che apprende cn cntinuità. Per quest mtiv la gestine del capitale uman, Human Capital Management (HCM), cncentrandsi sulla gestine delle risrse umane, e su quelle cmpetenze cnsiderate critiche per il success dell rganizzazine, sta assumend rilevanza significativa rispett alla strategia aziendale. Il presente lavr di tesi apprfndisce quest ambit di ricerca cn l biettiv di analizzare i framewrk che definiscn cmpetenze e prfili prfessinali ICT e le sluzini ICT per il supprt dell HCM fferte sul mercat e al cntemp di valutare il livell di utilizz e il grad di sddisfazine delle aziende della dmanda e dell fferta di servizi ICT rispett a questa prpsizine. La rilevazine dell stat dell arte è stata svlta tramite ricerca bibligrafica e un indagine empirica svlta su un campine di 11 aziende, a valle della quale sn state identificate da una parte le principali barriere all utilizz di framewrk e sistemi infrmativi di supprt e, dall altra, le relative principali pprtunità fferte. Sulla base delle evidenze emerse dalle analisi, si frniscn linee guida di evluzine e innvazine nell ambit della gestine delle cmpetenze ICT all intern delle strutture rganizzative. Percrsi evlutivi per i prcessi e i sistemi infrmativi di supprt idnei e cerenti cn la direzine intrapresa a livell aziendale, finalizzati a miglirare la gestine del capitale uman, sn infatti un strument effettiv in grad di rendere il capitale uman fnte per la creazine di vantaggi cmpetitivi. X

12 INTRODUZIONE Negli ultimi anni l intrduzine di nuve tecnlgie dell Infrmatin and Cmunicatin Technlgy (ICT) all intern del mnd del lavr ha avut ntevli riflessi su cntenuti, frme di lavr e prfessinalità. In quest cntest la prfessinalità del singl è sempre più legata alle cmpetenze pssedute, sia dal punt di vista specialistic che da quell della capacità di relazinarsi cn gli altri e affrntare situazini specifiche, ed è in cntinua evluzine vista la necessità di rimanere cstantemente aggirnati rispett ad un cntest di riferiment mutevle cme quell ICT. In una simile crnice saper cnscere, gestire e sviluppare il patrimni di cmpetenze degli individui diviene il fattre essenziale per la spravvivenza ed il success aziendale. Il tema delle cmpetenze ICT ha assunt quindi ntevle imprtanza all intern della gestine del capitale uman (Human Capital Management, HCM) nelle aziende, tant da arrivare ad essere un degli ambiti più discussi a livell scientific e rganizzativ. Se da un lat trviam interesse e attenzine a queste tematiche da parte delle aziende stesse, dall altr il mercat del lavr nn è in grad di rimanere allineat a queste nuve esigenze: è stat stimat, infatti, che il divari esistente tra dmanda e fferta di cmpetenze digitali in Italia è di 110 mila richieste 1 mentre in Eurpa si calcla che entr il 2020 mancherann prfessinisti ICT 2. Diventa sempre più imprtante, quindi, adperare una crretta e pervasiva gestine delle cmpetenze IT rispett ai prcessi di HCM dall assunzine alla gestine della carriera e dell evluzine dell rganizzazine IT all intern dell azienda stessa per far frnte ai bisgni sempre più sentiti di: cndivisine di cnscenza (shared knwledge), dipendenti sempre più qualificati e glbalizzazine delle cmpetenze. La gestine delle cmpetenze IT presenta, attualmente, criticità a livell di singla rganizzazine, di individu e di sistema stess (mercat del lavr) a causa degli elevati csti relativi a identificazine e rilevazine delle cmpetenze, gestine e aggirnament cntinu. Il presente lavr di tesi si pne l biettiv di valutare il livell di utilizz e il grad di sddisfazine delle aziende rispett ai framewrk che definiscn cmpetenze e prfili prfessinali e ai sistemi e servizi messi a dispsizine dalle sluzini ICT fferte sul mercat. La rilevazine dell stat dell arte è stata svlta tramite un indagine empirica svlta su aziende della dmanda e dell fferta di servizi ICT, a 1 Cmpetenze ICT, la via italiana vers l Eurpa e l e-cf 2 Lavri ICT, cme prcede il framewrk eurpe XI

13 valle della quale sn state identificate da una parte le principali barriere all utilizz di framewrk e sistemi di supprt e, dall altra, le principali pprtunità fferte. Sulla base dell stat dell arte si sn frnite linee guida di evluzine nell ambit della gestine delle cmpetenze ICT. Il lavr di tesi si è inserit nel cntest di un prgett Human Capital Management in ambit IT cndtt da Fndazine Plitecnic di Milan in cllabrazine cn AICA (Assciazine Italiana per l Infrmatica ed il Calcl Autmatic) in cui è stata cndtta un indagine sul tema della gestine del prcess di HCM e sul livell di supprt tecnic frnit dai sistemi infrmativi in quest ambit. L indagine è partita dalla definizine del cntest di riferiment, identificat grazie all utilizz di due mdelli principali: la catena del valre di Prter a livell prettamente rganizzativ e il framewrk Cntrl Objectives fr Infrmatin and related Technlgy (COBIT) per la fcalizzazine della gestine delle risrse umane all intern della funzine IT. La ricerca è prseguita cn un analisi bibligrafica svlta rispett a tre tematiche principali: framewrk di gestine delle cmpetenze IT, framewrk di gestine delle sft skills e sluzini ICT di HCM frnite dal mercat. La definizine del cntest e l analisi bibligrafica hann permess di definire il perimetr funzinale e i fattri critici di success rispett ai quali è stat definit un mdell di riferiment che ha permess di indagare le mdalità di gestine delle cmpetenze ICT all intern di un campine di aziende rispett alle mdalità perative e dei sistemi infrmativi in relazine a: recruitment, frmazine, carriera persnale, gestine dei prgetti e evluzine dell rganizzazine IT. Su quest mdell è stata cndtta la rilevazine empirica press aziende della dmanda e dell fferta di servizi IT affrntand principalmente tre temi (declinati sulle fasi elencate precedentemente): le mdalità attuali di gestine del prcess di HCM, i relativi sistemi di supprt e interesse e le pprtunità percepite rispett alle tematiche. I dati rilevati sn stati riletti criticamente per individuare barriere di adzine e pprtunità legate all utilizz di framewrk e di sistemi di supprt. A partire dalle evidenze emerse si è strutturat un questinari che permette alle aziende di valutare i prpri prcessi di HCM e il livell di supprt dei sistemi infrmativi rispett ai quali sn state definite le principali linee guida di evluzine del prcess stess. Le fasi perative seguite sn presentate nel lavr di tesi secnd la struttura stt definita. Nel Capitl I è stat apprfndit il rul della struttura ICT all intern dell rganizzazine e delle spinte di evluzine alla quale è sttpsta per rispndere alle esigenze di business. Il punt di partenza è stat identificat cn il dibattit relativ al rul assciat all ICT all intern dell azienda, per pi passare a cme è gestita la struttura ICT all intern dell azienda in termini di rganizzazine e XII

14 prfili di surcing. La trattazine prsegue cn l identificazine di un mdell delle cmpetenze ICT rispett alle nuve figure prfessinali che cmpngn la struttura stessa (CIO, Demand Manager, Supply Manager e Enterprise Architect). Nel Capitl II viene descritta l analisi bibligrafica cndtta rispett ai principali ambiti di indagine. Inizialmente sn descritti i principali framewrk di riferiment per la gestine delle cmpetenze IT, identificati in framewrk di identificazine a livell strutturat di cmpetenze ICT in base a scale, categrie e sttcategrie specifiche (e-cf, SFIA ) e framewrk di identificazine dei prfili prfessinali a cui sn assciate le principali cmpetenze IT (EUCIP, SFIA, CIGREF, AITTIS, eskill UK, ISFOL). Nella secnda parte sn descritti i più imprtanti framewrk di riferiment relativi alla gestine delle sft skill: framewrk relativi all svilupp di cmpetenze sft chiave a livell nazinale (ERF, SCANS, KSNQ, ESP) e framewrk di identificazine di cmpetenze chiave definite per pter lavrare in un nucle lavrativ (LSS, ESF). Per cncludere il capitl, si sn descritte le principali sluzini ICT di HCM previste sul mercat, identificate nell fferta di quattr aziende recentemente assrbite da multinazinali del settre IT: Kenexa di IBM, SuccessFactrs di SAP, Tale di Oracle e Wrk.cm di Salesfrce.cm. Nel Capitl III viene descritta la mdalità di lavr e gli biettivi del suddett lavr di tesi. Dp aver delineat l ambit di ricerca e il cntest di riferiment è presentata una rilettura critica dell analisi bibligrafica per gnuna delle tre aree indagate andand ad apprfndire le tematiche di: livell di strutturazine dei framewrk IT, la strutturazine dei mdelli relativi alle sft skills prpsti che si cnfiguran più cme linee guida che cme mdelli strutturati ed aree ricperte dall fferta delle sluzini ICT di mercat. Sn intrdtti, in seguit: il mdell di riferiment utilizzat per l analisi empirica, il campine di riferiment e la griglia di valutazine utilizzata. Nel Capitl IV si presentan i risultati della rilevazine empirica. Viene descritta la mdalità di valutazine dei prcessi di HCM, rispett alla definizine di prfili prfessinali, ed il supprt dei sistemi infrmativi per le varie fasi di: recruitment, frmazine, carriera prfessinale, gestine dei prgetti e/ servizi, evluzine dell rganizzazine IT. Successivamente è stata frnita un analisi relativa all stat dell arte delle mdalità perative del livell di utilizz dei sistemi IT di supprt all intern dell azienda del campine. Segue una sintesi dei risultati della rilevazine, la descrizine delle principali criticità e barriere all adzine emerse. Nel Capitl V si frnisce un strument di mappatura in frma di questinari che le aziende pssan usare per valutare il prcess di gestine di HCM e sistemi infrmativi di supprt. Descritte le mdalità di valutazine, vengn presentate le XIII

15 principali linee di evluzine che le aziende pssn intraprendere per aumentare l efficacia e l efficienza dei prpri prcessi rispett alle dimensine valutate. Chiude il lavr di tesi il capitl di Cnclusini dve vengn espste le principali riflessini ed evidenze emerse. XIV

16 CAPITOLO I L EVOLUZIONE DEL RUOLO DELLA STRUTTURA ICT ALL INTERNO DELL ORGANIZZAZIONE Nel seguente capitl verrà apprfndit il rul della struttura ICT all intern dell rganizzazine e la relativa evluzine, pnend particlare attenzine al tema delle cmpetenze IT e alla definizine delle nuve figure prfessinali che si sn affermate. Cme punt di partenza verrà utilizzat il dibattit relativ al rul assegnat all ICT all intern dell azienda, per pi presentare alcuni mdelli di riferiment per l rganizzazine della struttura ICT in termini di rganizzazine, prfili di surcing e ruli e respnsabilità. La trattazine prsegue cn la presentazine di un mdell di riferiment per la definizine delle cmpetenze ICT da cui è pssibile definire le caratteristiche delle nuve figure prfessinali (Demand manager, Supply manager e Enterprise Architect) chiave all intern della struttura ICT. Chiude il capitl una riflessine relativa a cme si sta cnfigurand il legame tra struttura ICT e le altre funzini aziendali in cui si stann diffndend cmpetenze di innvazine digitale. 1

17 1.1 L IMPATTO STRATEGICO DELL ICT NELL ORGANIZZAZIONE Cn la pubblicazine nel 2003 di un articl 3 su Harvard Business Review di Nichlas G. Carr, il dibattit riguard al rul assciat all Infrmatin and Cmmunicatin Technlgy (ICT) è arrivat al su culmine. In questa pubblicazine Carr sstiene la tesi dell irrilevanza dell IT nel camp di generazine di differenziale strategic in quant cnsidera tale tecnlgia cme semplice cmmdity, vver cme un bene necessari al sl funzinament perativ dell azienda. In passat l ICT ha generat differenziali cmpetitivi dvuti, però, al fatt che nn era ancra incrprata appien nel sistema aziendale; attualmente, però, dvrebbe essere cnsiderata al pari di una materia prima a causa della sua elevata diffusine e del cal dei csti di acquisizine. Nella cmunità scientifica si creò un divari tra i sstenitri di Carr e i sui ppsitri. Per cmprendere il rul rivestit dall ICT all intern delle rganizzazini bisgna, però, analizzare l imprtanza delle pssibilità tecnlgiche frnite in merit a risluzine di prblematiche strategiche. La prima rispsta 4 ricnducibile all articl di Carr analizza prpri quest aspett: gli autri, Nlan e McFarlan, classifican quattr tiplgie di aziende in base a due dimensini che identifican l imprtanza attribuita all ICT nella strategia aziendale: Rul dell ICT nei prcessi crrenti Identifica il livell di necessità da parte dell azienda nei cnfrnti dei sistemi IT in termini di affidabilità, efficienza e sicurezza; la dimensine guarda al cntribut dat dall IT all svlgiment delle attività perative. In questi termini, la strategia che viene adttata dalle aziende è di tip difensiv : l biettiv è garantire cntinuità esecutiva a frnte di una spesa minima. Rul dell ICT nei prcessi di innvazine tecnlgica In questa dimensine il fcus è spstat su quant ci si affida alle tecnlgie ICT nella creazine di vantaggi cmpetitivi attravers la leva tecnlgica. In quest cas, si parla di strategia ffensiva : la cntinuità perativa viene data per scntata piché si vule utilizzare l IT cme leva di innvazine per garantire vantaggi nel panrama cmpetitiv. Andand ad incrciare le due dimensini, Nlan e McFarlan hann cstruit la matrice The IT Strategic Impact Grid di seguit riprtata, individuand quattr mdalità di gestine. 3 IT desn t matter, 2003, N.G.Carr 4 IT and the bard f directrs, Harvard Business Review, R.Nlan, F.W.McFarlan,

18 Figura 1 Matrice impatt strategic IT 5 Le quattr tiplgie di aziende individuate sn: 1. Supprt Mde L ICT ha un bass impatt nella strategia aziendale, per cui il bisgn di sistemi affidabili è abbastanza parc. Le tecnlgie ICT si pngn alla base dell autmazine aziendale per supprtare le attività perative dei dipendenti: l unic vantaggi che ne deriva è l efficienza esecutiva. In quest ttica, l azienda andrà ad acquistare tecnlgie ampiamente diffuse e a bass cst: è l scenari a cui Carr faceva riferiment nel su articl, in quant ci trviam ad un livell di supprt ai prcessi crrenti e legati all innvazine bass. 2. Factry Mde I sistemi IT devn essere altamente affidabili piché l intera azienda dipende dal lr funzinament ma nn si ricercan le migliri sluzini ICT per generare vantaggi cmpetitiv. 3. Turnarund Mde Identifica la fase di transizine: le aziende vrrebber che l ICT generi vantaggi cmpetitivi a livell strategic ma nn sn ancra nella situazine di pterli attuare. In quest cas, i sistemi IT nn devn essere altamente affidabili a livell perativ in quant nn sn ancra integrati pienamente nel business aziendale: sl nel mment in cui sarann utilizzati a pien regime ptrann prtare vantaggi strategici e sarà prpri in quest mment che dvrann garantire piena affidabilità. 4. Strategic Mde 5 Harvard Business Review, Nlan, McFarlan,

19 L ICT deve essere altamente affidabile per le attività esecutive ma, cntempraneamente, risulta essere la chiave fndamentale per la generazine di vantaggi cmpetitiv: è identificat cme la base e la fnte stessa di innvazini di business in md tale da pter cntinuare a cmpetere sul mercat. In base al rul assciat all ICT a livell aziendale, la struttura ICT è classificata cme funzine aziendale di supprt cme diretta interessata alle decisini strategiche. L imprtanza che hann le tecnlgie ICT internamente decide quale tra le quattr tiplgie descritte nella matrice di Nlan-McFarlan (Figura 1) identifica la reale psizine relativa all apparat IT. 1.2 ICT MANAGEMENT: LA STRUTTURA ICT AL SERVIZIO DELLE ESIGENZE AZIENDALI Nel seguente paragraf si apprfndisce il tema della gestine a livell rganizzativ della struttura ICT. In prim lug viene analizzata l rganizzazine interna della struttura ICT, in secnda battuta si presenta un apprfndiment riguardante le strategie di implementazine e di attuazine (make r buy) della strategia IT rispett a mdelli di riferiment L ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT Il mdell pres cme riferiment per pter delineare l rganizzazine della struttura ICT deriva dall schema delle parti di un rganizzazine terizzat da Henry Mintzberg 6 : generalmente, all intern di un rganizzazine, si pssn ritrvare cinque blcchi che, se accrpati, dann frma ad una mdelizzazine della macr-struttura di un unità di business. 6 Mintzberg H., La prgettazine dell rganizzazine aziendale, Il Mulin,

20 Figura 2 Rappresentazine grafica del mdell rganizzativ della funzine ICT 7 Le cinque sezini csì individuate sn: 1. Vertice strategic e staff Identifica il nucle aziendale respnsabile glbalmente di tutta l rganizzazine e supervisre delle altre aree; si ccupa della definizine e implementazine della strategia aziendale allineata ai requisiti e alle esigenze espresse dal cliente; 2. Linea intermedia Identifica il cmpart aziendale il cui cmpit è quell di crdinare i sttstanti livelli, garantire la cmunicazine delle decisini prese ai vertici e raccgliere feedback generati dai livelli cnsiderati più perativi; 3. Supply Management Identifica la sezine che gestisce frnitri e relative cmmesse di frnitura di beni e servizi ICT in merit a attività di negziazine e di supervisine dei livelli di servizi precedentemente cncrdati; 4. Demand Management Identifica l area di gestine della dmanda di prdtti/servizi, per cui racchiude al prpri intern i prfili aziendali che si ccupan della custmer relatinship. 5. Nucle perativ Identifica l area il cui scp è quell di svlgere attività di realizzazine, manutenzine e ergazine di servizi. Trviam al su intern ruli mlt diversi tra di lr, da chi cura l svilupp di business aziendale a chi gestisce la manutenzine delle risrse di cmpetenza diretta dell unità di business. Applicand il mdell appena descritt alla realtà dell rganizzazine della struttura IT, si identifica il vertice strategic nella figura del Chief Infrmatin Officer (CIO) e in 7 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan, ICT Strategic Surcing ICT Strategic Surcing: la sfida della cmplessità tra efficienza e innvazine 5

21 altri ruli rilevanti in base alle discrezini degli Organi Direttivi aventi respnsabilità a livell strategic glbale. Nel nucle perativ farebber parte i prfili che svlgn attività esecutive di svilupp e di gestine delle applicazini e dei sistemi mentre la linea intermedia è identificata nel Middle Management cstituit da diverse psizini di direzine (cme, ad esempi, i Prject Manager, Service Manager e i Respnsabili di team di Svilupp Applicativ). Il Supply Management crrispnde a attri che si ccupan di gestire le relazini di frnitura di beni e servizi ICT mentre il Demand Management farebbe riferiment alle figure di interfaccia cn i clienti interni della direzine IT (Accunt e Client Manager) I PROFILI DI ICT SOURCING Il termine ICT Surcing indentifica l insieme delle scelte relative alla definizine dei cnfini della catena del valre dell ICT nella scelta di quali attività mantenere all intern dell rganizzazine e di quali delegare a frnitri esterni. Il ricrs all utsurcing nel camp dell ICT è stat vist, in passat, cme semplice esternalizzazine di parziali se nn ttali prcessi ICT il cui scp era quell di semplificare l rganizzazine stessa. Attualmente, questa cncezine è stata superata ed esistn diverse iniziative le quali sn caratterizzate da un utilizz divers, imprntat ad una visine: il Surcing diventa una leva strategica di innvazine alla cui base, però, deve esserci una struttura ICT in grad di gestire efficacemente il livell di gvernance e di ripensare gli schemi rganizzativi a livell di relazini cn i frnitri e di cmpetenze detenute. Per dentare questa nuva accezine, in letteratura si è adttat il termine ICT Surcing al pst di ICT Outsurcing in md tale da prre maggire enfasi sull utilizz dell strument dell esternalizzazine cme leva strategica. Tramite l espressine make r buy si identifica la scelta di un'rganizzazine di cstruire di effettuare al prpri intern (make), ppure di acquistare all'estern (buy), un cmpnente, un prdtt un servizi necessari alla prduzine. La decisine si basa sul cnfrnt tra i csti ttali sstenuti in entrambi i casi senza perdere di vista altre caratteristiche legate alla pssibilità di reperire il prdtt/servizi all'estern (cn le relative criticità) e alla dispnibilità di risrse all'intern dell'azienda. Si tratta di una scelta strategica fndamentale per la gestine d'azienda in quant definisce il livell di integrazine delle attività sia a mnte che a valle e determina la struttura dei csti, l'rganizzazine e il psizinament sul mercat. L'pzine make garantisce un cntrll dirett su attività, apprvviginamenti, qualità del prdtt/servizi e riservatezza delle infrmazini mentre l'pzine buy cnsente di avere minri csti fissi (e quindi minre capitale immbilizzat) a frnte di una 6

22 maggire flessibilità della capacità prduttiva e di vantaggi relativi alle ecnmie di specializzazine e di scala. Le rganizzazini tendn a mantenere internamente le attività di cre business ciè tutte quelle attività che si basan su cmpetenze chiavi, aventi un frte ptenziale di svilupp e su cui si fnda il vantaggi cmpetitiv di lung termine, mentre vengn delegate all'estern tutte le altre. Le plitiche generali di make-r-buy pssn essere sintetizzate tramite un mdell esaustiv che permette di cmbinare l esternalizzazine di categrie di attività in Prfili di Surcing. Le attività sn classificate in tre macr-categrie: 1. Attività di gvern: insieme dei prcessi il cui fine è quell di allineare l ICT al business aziendale cn la cnseguente attribuzine di respnsabilità e ruli decisinali; 2. Attività di svilupp: prcessi legati agli ambiti di innvazine, rinnvament e manutenzine evlutiva delle infrastrutture e delle applicazini ICT; 3. Attività di gestine: prcessi di gestine in esercizi, di manutenzine crrettiva e di piccla manutenzine evlutiva nelle aree infrastrutturali e applicative. In base alla scelta di quali attività ICT si mantengn internamente e quali, invece, si dann in utsurcing, vengn delineati quattr prfili che varian in un range cmpres tra la cmpleta esternalizzazine e l integrazine interna assluta: 1. Prfil integrat Crrispnde all integrazine interna cmpleta: vengn mantenuti internamente la ttalità delle attività della catena del valre, delle risrse e delle cmpetenze cn un adeguat livell di aggirnament. I frnitri vengn ricercati sl per interventi spt per spperire a rari casi di stt-capacità ma sn sttpsti ad un ferrat presidi intern. 2. Prfil di gestine Le attività di gestine esecutiva e buna parte delle attività di gvern vengn mantenute all intern dei cnfini aziendali e si dann in utsurcing i lavri di realizzazine di prgetti di svilupp. Mlt spess le risrse interne sn pste in Staff per la cnduzine di attività a regime e per gestire i prcessi decisinali di alt livell. I frnitri a cui si ricrre in questa situazine sn attri specializzati nella gestine delle plitiche di innvazine e di rinnvament tecnlgic. 3. Prfil di svilupp I prcessi relativi al gvern delle decisini strategiche dell ICT e la gestine dei prgetti di innvazine vengn attuate internamente mentre sn delegate in utsurcing le attività perative e di rutine della gestine esecutiva. 7

23 4. Prfil d acquist I prcessi di innvazine ed esercizi sn delegati prevalentemente a terze parti, mentre si mantengn all intern attività di gvern a livell generale; è il prfili cn maggir grad di esternalizzazine. Figura 3 I prfili di ICT Surcing 8 Il tema dell ICT Outsurcing sta abbandnand la vecchia cncezine basata sulla semplice delega a frnitri esterni di attività nn cre e si sta evlvend vers un scenari dve le relazini di Surcing sn viste cme leve strategiche per acquisire capacità e cmpetenze grazie al cntribut di un insieme etergene di frnitri. Questa direzine di svilupp è cmpletamente allineata cn l evluzine del rul, sempre più strategic e pervasiv, ricpert dall ICT e cn l aument della maturità delle divisini IT all intern dell rganizzazine. Per quest mtiv si è intensificata l attività di gvern delle relazini di frnitura prtand ad una crescente necessità nel temp di ripensare la cnfigurazine della struttura ICT. La cnfigurazine scelta determina direttamente il range di cmpetenze che, da una parte, l rganizzazine pssiede al prpri intern e, dall altra, deve valutare tra quelle dispnibile press i frnitri per un acquisizine in linea cn la sua strategia I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT Incrciand i Prfili di Surcing appena descritti e il rul dell ICT a supprt del business, si ttiene un schema che permette di assciare un set di scelte cerenti (in termini di strutture, ruli, cmpetenze di gvern e interfaccia) cn i frnitri mde. Da quest prcess emergn cinque cluster crrispndenti ad altrettanti mdelli di rganizzazine interna ed esterna della struttura ICT basati 8 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan, ICT Strategic Surcing: il paradss del cambiament. 8

24 sull allineament in termini di rganizzazine, prfili e cmpetenze interne ed esterne che si andrann a descrivere di seguit. Figura 4 Cnfigurazine della struttura ICT 9 Mdell di ICT Buyer Quest mdell ha una cnfigurazine mlt simile al mdell rganizzativ di una funzine acquisti: la struttura è mlt snella e il Supply management è respnsabile del presidi delle relazini cn i frnitri mentre per l identificazine delle esigenze dei clienti interni (e la cnseguente traduzine in attività da affidare all estern) è supervisinata dal Demand Management. Mdell di ICT Fcused Factry La cnfigurazine è mlt simile a quella di una fabbrica: la struttura ICT mantiene al prpri intern le attività per fare efficienza. Prevalgn cmpetenze di natura sia gestinale che tecnlgica ma fcalizzate sull esercizi piuttst che sulla prgettazine al fine di garantire crdinament efficiente dell esecuzine. I frnitri assumn più che altr il rul di Prject manager in quant si ccupan di ffrire capacità e innvazine facend attenzine alla mdellazine d esercizi. Mdell di ICT Change Agent La cnfigurazine è mlt simile a quella di una scietà di cnsulenza. La struttura ICT è respnsabile di gestire e prmuvere il cambiament; acquisiscn ntevle imprtanza il Middle Management e il Demand Management, sviluppand cmpetenze di Prject Management, Reenginering dei prcessi, nnché cnscenze tecniche e architetturali di alt livell. Il frnitre affianca la struttura ICT nella gestine d esercizi e sui prgetti. 9 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan, ICT Strategic Surcing: il paradss del cambiament 9

25 Mdell di ICT Cre La struttura ICT ricpre un rul centrale nel cre business. La cnfigurazine rganizzativa risulta essere cnsistente, cerentemente alla necessità di presidi del Knw-Hw tecnlgic e dell innvazine. Gli acquisti all estern sn ridtti: ci si affida ai frnitri al di furi dell azienda sl per acquisire e, successivamente, internalizzare cmpetenze specifiche. Mdell di ICT Open Lab La struttura ICT si ccupa di predisprre le interazini cn i migliri frnitri sul mercat attravers una cnfigurazine interna snella e qualificata a cui è affidata l attività di gvern delle attività svlte all estern. L attenzine è ripsta nella cura della rete di frnitri e nella ricerca di cmpetenze specialistiche per rispndere alle esigenze di innvazine. Dalle ricerche effettuate negli ultimi anni 10, è emers che a livell inter-settriale la maggir parte delle imprese dell industria si sia basata su un mdell ICT Fcused Factry ICT Buyer dve l ICT è relegata ad un rul per l più di supprt ai prcessi aziendali; nei casi in cui la struttura ICT abbia avut un rul di prmtre del cambiament, il mdell adttat è quell dell ICT Change Agent. Le aziende per le quali l ICT svlge un rul di supprt strategic al business utilizzan prevalentemente un mdell ICT Cre cn una struttura rganizzativa mlt marcata in termini di Linea Intermedia e di Demand Management. Nei casi in cui le aziende si sn affidate ad un frnitre estern per un snelliment della Linea Intermedia, è stat adttat un mdell di ICT Open Lab. Un altra evidenza emersa mstra cme la cnfigurazine della struttura ICT, in base a tali mdelli, sia caratterizzata da cambiamenti mutevli nel temp. Per pter spiegare flussi di cambiament tra una cnfigurazine e un'altra, sn stati individuati quattr tiplgie di percrsi evlutiv, esplicitati di seguit. 10 Fnte: Reprt 2008 Osservatri MIP Schl Of Management ICT Strategic Surcing: il paradss del cambiament 10

26 Figura 5 Percrsi di evluzine della struttura ICT 11 Svilupp Strategic Questa tiplgia di percrs segue l aument dell imprtanza del ICT nell svilupp del business. Alla base di tale fenmen si trvan da una parte la necessità di innvazine e di cnvergenza digitale, legate a fattri cntingenti, che prtan le tecnlgie ICT a pervadere prdtti, servizi e canali di cntatt cn i clienti e, dall altra, la sempre più rilevante imprtanza dell ICT cme variabile che influenza prcessi e relazini interne all rganizzazine. Cmmditizzazine Quest percrs si basa su una riduzine del rul strategic dell ICT che viene relegat ad una cmmdity che si ccupa di supprtare perativamente i prcessi perativi. Quest percrs di evluzine si avvia in seguit alla maturazine del mercat alla standardizzazine della tecnlgia a livell di settre. Insurcing Questa tendenza si identifica nell spstament vers prfili di Surcing più integrati e legati all abbandn di cnfigurazini di Outsurcing per effettuare frme di apprvviginament maggirmente selettive e cntrllate. Outsurcing In quest scenari si attiva il prcess di esternalizzazine di attività e cmpetenze a frnitri di servizi; si assistn, spess, a frti resistenze al cambiament a causa di eventuali scrpramenti di interi rami aziendali. 11 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan, ICT Strategic Surcing: il paradss del cambiament. 11

27 1.3 IL MODELLO DELLE COMPETENZE ICT Per pter gestire adeguatamente la struttura ICT bisgna cnfrntarsi cn un difficile bilanciament tra esigenze diverse in termini di attitudini e cmpetenze. Le cmpetenze chiave per una crretta gestine pssn essere classificate in base a due dimensini: La natura della cmpetenza L esigenza di pssedere cmpetenze tecnlgiche al fine di distinguersi e specializzarsi nel cntest aziendale deve allinearsi cn il pssess di cmpetenze gestinali per riuscire a destreggiarsi nelle attività riferite maggirmente al business generale. L rientament delle cmpetenze Le capacità di gestire l peratività crrente devn sempre essere bilanciate cn le cmpetenze di innvazine e di prgettualità in md tale da tener cnt anche degli elementi legati all innvazine per il business. 12 I prfili prfessinali che si trvan a lavrare all intern della struttura ICT devn sempre più pssedere cmpetenze nn tipicamente tecniche e specifiche ma integrare nel knw-hw attitudini e cnscenze legate al management e all innvazine per pter svlgere il prpri lavr e garantire efficienza ed efficacia a livell di business unit. Incrciand le due dimensini, si individuan nve cmpetenze fndamentali per la gestine della struttura ICT, di seguit descritte: 1. Prcessi di business dell azienda e nrmative del settre Cmprensine del mdell di business e dei fattri chiave di success del settre e cnscenza esauriente dell rganizzazine cn un frte rientament strategic. 2. Gestine delle relazini cn i frnitri (Surcing) Selezine efficace dell fferta tecnlgica e gestine dei frnitri. Richiede una cnscenza apprfndita del mercat delle tecnlgie, dei frnitri, dei pssibili mdelli di ergazine dei servizi ltre al mnitraggi dell fferta e delle strategie dei vendr di riferiment e la padrnanza delle tecniche di negziazine. 3. Gestine delle relazini cn i clienti interni (Demand) Gestine delle relazini cn i clienti interni per capirne le esigenze e trasfrmarle, quindi, in requisiti ICT. I prerequisiti sn fndati su cmpetenze sft: attitudine all asclt e alla cmunicazine, capacità di anticipare e interpretare i bisgni dell interlcutre, rientament cmmerciale. 12 Rapprt 2008 Osservatri Nuve Cmpetenze per gli ICT Executives 12

28 4. Analisi e mdellazine Identificazine dei requisiti e definizine dei mdelli e dei flussi di prcessi attravers tecniche e strumenti di mdellazine. 5. Architetture e standard applicativi e tecnlgici Definizine e presidi, nel temp, dell architettura tecnlgica e degli standard di riferiment a livell infrastrutturale e applicativ. I prerequisiti sn dati da una prfnda cnscenza delle tecnlgie infrmatiche e l aggirnament nei cnfrnti delle pprtunità tecnlgiche emergenti. 6. Svilupp applicativ Cnscenza di linguaggi di prgrammazine, capacità di prgettazine e svilupp di sftware, data base, sistemi di business intelligence, valutazine, test e validazine del sftware stess, capacità di diagnsi e risluzine dei prblemi in fase di test e manutenzine. 7. Gestine sistemistica e infrastrutturale Cnscenza di specifici ambiti tecnlgici cme sistemi perativi, apparati hardware, prtclli, netwrk, strage, web e tecniche di installazine, cnfigurazine, upgrade, eccetera. Capacità di misurazine e mnitraggi dei parametri di funzinament. 8. Prgram e Prject Management Pianificazine, mnitraggi e cntrll delle attività di prgett, riassumibile nel saper gestire in md integrat risrse e tempi nel rispett degli biettivi di business. 9. Gestine dei servici ICT Pianificazine e gestine efficace dei prcessi tipici della struttura ICT cn il presidi sull ergazine dei relativi servizi. I requisiti sn identificati in cnscenze tecniche adeguate e attitudini alla prgrammazine e all rganizzazine delle attività Osservatri Gestine Strategica dell ICT: le prirità 2013 per le direzini ICT 13

29 Figura 6 Il mdell delle cmpetenze ICT Il mdell precedentemente descritt rappresenta sl un dei mlti esempi di mdelli che si pssn utilizzare per rappresentare le cmpetenze necessarie alla gestine dei prgetti IT (si veda il paragraf 2.1 Analisi dei framewrk di riferiment per la gestine delle cmpetenze IT). Il tema della gestine delle cmpetenze si innesta in un ambit più ampi: Human Capital Management (HCM), definit cme apprcci strategic alla gestine delle risrse umane che si fcalizza sulle questini ritenute critiche per il success dell'rganizzazine 14. Quest prcess si ccupa della gestine del capitale uman nel su cmpless, dalla fase di assunzine della persna più adatta a ricprire il prfil richiest alla gestine dell individu all intern dell rganizzazine anche da un punt di vista di crescita persnale. Le cmpetenze, quindi, devn essere gestite in maniera cerente rispett al percrs di carriera previst sia da un punt di vista di evluzine della persna che di crescita dell rganizzazine stessa. Il cntest appena descritt ha ampie dimensini ed è cmunemente ricnsciut nell HCM; nel lavr di tesi il perimetr di azine è stat, però, affrntat cntestualmente alla funzine IT. 14 Barn A., Armstrng M. "Human Capital management: achieved added value thrugh peple" 14

30 1.4 LE NUOVE FIGURE PROFESSIONALI ALL INTERNO DELLA STRUTTURA ICT Cme si è anticipat, all intern della struttura ICT si sn andate a cnfigurare nuvi prfili prfessinali cerentemente cn gli ultimi trend del mercat; nei prssimi paragrafi si andrà ad apprfndire l evluzine di queste figure. In prima istanza si presenta l evluzine del CTO (Chief Technlgy Officer) in CIO (Chief Infrmatin Officer) dvuta all spstament del fcus dalla tecnlgia ICT stessa ai prcessi di business. Successivamente si analizza la figura di cntatt cn i clienti interni, identificata nel Demand Manager e nelle pssibili classificazini in base alle tiplgie di attività presidiate. Seguie un analisi dei prfili di Supply Manager nel camp di gestine della relazine tra struttura ICT e frnitri esterni di tecnlgie cn varie mdalità di strategia. Per cncludere si parla di Enterprise Architect e del su rul di crdinament tra i diversi macr-livelli dell infrastruttura e i relativi prcessi, applicazini e dati DA CTO A CIO: IL PASSAGGIO DA TECNOLOGIA A PROCESSO Il Chief Technlgy Officer, CTO, identifica la figura tecnica, all intern della struttura ICT, respnsabile del mnitraggi, della valutazine e della selezine di tecnlgie ICT che pssan essere applicate a prdtti servizi facenti parte dell fferta aziendale. Questa figura nasce a causa della sempre più crescente imprtanza del rul ricpert dalla tecnlgia ICT all intern dell azienda; si è res necessari, quindi, intrdurre una figura la cui cnscenza nel camp specific sia abbastanza prfnda da permetterle di capire il funzinament delle tecnlgie ICT e, quindi, i relativi ambiti di applicazine. Si può pensare al CIO cme al fautre dell infrastruttura tecnlgica dell azienda, sttlineand le sue cmpetenze e cnscenze tecniche. L attenzine, in quest cas, è cncentrata sulla tecnlgia stessa e su quant la cnscenza della sua applicazine ptesse prtare vantaggi all rganizzazine. Successivamente sn emersi dei bisgni aziendali che hann prtat all istituzine di una figura diversa all intern della struttura ICT: il Chief Infrmatin Officer, CIO, respnsabile dell infrastruttura tecnlgica a livell gestinale e garante del miglirament graduale delle cmunicazini interne, della relativa sicurezza e del lr funzinament. Il su presidi deve essere rivlt all esecuzine delle 15

31 perazini IT aziendali in termini di efficienza ed efficacia per il raggiungiment degli biettivi aziendali. Si fa attenzine, quindi, al prcess intern all azienda e a cme pterl miglirare tramite le tecnlgie ICT: vviamente, il CIO deve avere cnscenze tecniche per pter svlgere le sue mansini ma la sua sfera di cmpetenze è caratterizzata da una sfumatura prettamente gestinale. Una ricerca avviata nel da INSEAD ha mstrat che attualmente i CIO aziendali dell Unine Eurpea dedican la maggir parte del lr temp al di furi del camp della gestine di servizi ICT. Sn state individuate quattr aree relative ai cmpiti tipici del CIO e delle relative strutture ICT: 1) Gestine dei servizi ICT; 2) Lavr cn clleghi nn facenti parte della struttura ICT; 3) Gestine dei prcessi aziendali; 4) Interfaccia cn clienti esterni e partner. Andand ad indagare nel dettagli cme i CIO spendn il lr temp lavrativ in base a questi quattr cmpiti tipici, è stat pssibile classificare il lr rul e le strutture ICT in tre tiplgie: Descrizini Definizine in relazine alle quattr attività Percentuale dei CIO e delle strutture ICT sul ttale Technlgy Driven Fcus sulla gestine dell rganizzazine ICT per assicurare la cnsegna delle infrastrutture IT, le relative applicazini e i servizi a tutta l azienda cn livelli di cst e servizi predefiniti. La percentuale di temp dedicata alle attività di gestine dei prcessi aziendali e di interfaccia cn i clienti esterni e partner insieme è minre del 25% CIO: 37% del ttale degli intervistati Struttura ICT: 60% del ttale degli intervistati Business Prcess Driven Fcus sulla gestine dei prcessi di business e di supply management, peratins e custmer La percentuale di temp sul ttale dedicata alle attività di gestine dei prcessi aziendali e di interfaccia cn i clienti CIO: 41% del ttale degli intervistati Struttura ICT: 31% del ttale degli 15 Three ways t thrive: hw Chief Infrmatin Officers are enabling their rganizatins t grw and strengthen in tday s challenging ecnmy, INSEAD 16

32 experience. esterni e partner è maggire uguale al 15% dve il temp dedicat all attività di gestine dei prcessi aziendali è maggire di quell dedicat all attività di interfaccia cn clienti esterni e partner intervistati Client Driven Fcus sull interazine cn i clienti interni e partner, vendite, servizi di delivery prcessi innvativi. La percentuale di temp sul ttale dedicata alle attività di gestine dei prcessi aziendali e di interfaccia cn i clienti esterni e partner è maggire uguale al 15% dve il temp dedicat all attività di gestine dei prcessi aziendali è minre di quell dedicat all attività di interfaccia cn clienti esterni e partner CIO: 22% del ttale degli intervistati Struttura ICT: 10% del ttale degli intervistati Tabella 1 Classificazine dei CIO e delle strutture ICT 16 Nei tre anni a seguire più di un terz di CIO (il 35% circa degli intervistati) e di Struttura ICT hann già la percezine che dvrann cambierann rul in md tale da rientrare, rispettivamente, in una diversa tiplgia di CIO e di strutturae ICT tra quelli elencate precedentemente. Il 36% dei CIO ritiene che passerà dalla categria da Technlgy Driven a quella Business Prcess Driven, il 13% da Technlgy Driven a Client Driven, il 19% da Business Prcess Driven a Client Driven e il 27% da Client Driven a Business Prcess Driven (Tabella 1). Cambiamenti similari riguarderann anche le strutture ICT: il 26% passerà da Technlgy Driven a Business Prcess Driven, il 12% da Technlgy Driven a Client Driven, il 22% da Business Prcess Driven a Client Driven e il 6% da Client Driven a Business Prcess Driven (Tabella 2). 16 Three ways t thrive: hw Chief Infrmatin Officers are enabling their rganizatins t grw and strengthen in tday s challenging ecnmy, INSEAD 17

33 CIO Strutture ICT Da Technlgy Driven a Business Prcess Driven Da Technlgy Driven a Client Driven Da Business Prcess Driven a Client Driven Da Client Driven a Business Prcess Driven 36% 26% 13% 12% 19% 22% 27% 6% Tabella 2 Riassunt dei cambiamenti anticipati relativi ai CIO e alle strutture ICT 17 Nelle due tabelle sttstanti si riprta la ftgrafia italiana rispett alle categrie definite di CIO e di strutture ICT Technlgy Driven 26% 42% Business Prcess Driven 13% 53% Client Driven 32% 34% Tabella 3 Cambiamenti previsti nei ruli dei CIO in Italia Technlgy Driven 55% 47% Business Prcess Driven 32% 32% Client Driven 13% 21% Tabella 4 Cambiamenti previsti nei ruli delle strutture ICT in Italia 16 I dati attuali nn sn ancra certi in quant in crs di elabrazine ma appare evidente che risulta sempre più imprtante per l azienda stessa la gestine dei prcessi di business e prpri in questa direzine si stann muvend le rganizzazini CIONET and INSEAD elab Survey f CIOs 18

34 L attenzine, quindi, si è spstata dalla tecnlgia ICT abilitante a cme questa si applichi ai prcessi di business per pter avere risultati sddisfacenti in termini di gestine interna efficiente ed efficace che prti a vantaggi cmpetitivi cnsistenti IL CONTATTO CON GLI UTENTI: DEMAND MANAGER Le figure di Demand Manager all intern della struttura IT rappresentan il punt di cllegament tra la funzine ICT e le altre business unit aziendali per far frnte all esigenza, presentata dalle funzini aziendali, di avere una figura di riferiment per pter utilizzare la leva infrmatica nell esecuzine delle attività delle line f business (LB) attravers un dialg reciprc che mettesse in luce necessità e pprtunità. L esistenza di un rul univc, mlt spess a livell di singla LB cliente, cmprta dei vantaggi in termini di centralizzazine nella racclta delle esigenze aziendali e di facilitazine degli scambi di infrmazine. Il prfil prfessinale in questine sta acquisend sempre più imprtanza all intern della struttura rganizzativa: la cmplessità e la dimensine delle attività gestite dalla struttura ICT hann subit una crescita rilevante che nn accenna a fermarsi, per cui la cllcazine rganizzativa di una figura cme quella del Demand Manager si rileva fndamentale cme rul di presidi. Le respnsabilità manageriali rilegate a tale figura stann aumentand, fin ad arrivare alla gestine di prgetti e servizi. Le attività tipiche e più imprtanti affidate al Demand manager sn: cmprensine dei bisgni e delle esigenze delle LB e relativa definizine dei requisiti, gestine dei prgetti specifici, di rilasci in prduzine, di valutazine e cllaud. Dvrebbe anche srvegliare l analisi e la selezine degli investimenti, la definizine del budget ICT e la frmulazine dei piani strategici ICT relativi all area di cmpetenza, anche se queste ultime attività sn raramente di sua cmpetenza. Sn state individuate quattr diverse tiplgie di Demand Manager 18 in funzine delle classi di attività presidiate: Figura di cllegament Figura di cntatt tra cliente intern e fabbriche di delivery. Attività svlte: cmprensine delle esigenze delle business unit e definizine dei requisiti. Demand & Prject Manager 18 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan, ICT Strategic Surcing: Il Demand Management: ruli e prcessi per una Gvernance efficace dell ICT 19

35 Respnsabile sia della racclta delle esigenze che dell svilupp e della gestine delle iniziative di realizzazine, dal rilasci alla valutazine. Demand & Planning Manager Attività svlte: racclta delle esigenze, inquadrament strategic e pianificazine della realizzazine. Demand & Services Manager Rul di presidi e racclta dei bisgni relativi a nuve iniziative, a attività crrenti e a prcessi cnslidati; è presente anche l interazine cn le fabbriche di delivery. Demand & Delivery Manager Respnsabile di varie tiplgie di attività, in riferiment a gestine dei prgetti e servizi e alla pianificazine strategica. Le principali criticità messe in evidenza nella messa in pera di strumenti rganizzativi di Demand Management riguardan fndamentalmente tre aree: Differenze culturali tra gli attri cinvlti cn cnseguente difficltà di cmunicazine (aggravata anche dalla mancanza di strumenti di crdinament adeguati); Disallineament tra gli biettivi delle business unit e struttura IT dvut anche alla scarsa presenza di meccanismi di incentivazine; Scarsa chiarezza nell attribuzine di prirità e respnsabilità da parte del vertice strategic. Rispett al mdell delle cmpetenze citat spra, il Demand Manager dvrebbe avere cmpetenze più sviluppate nei campi di gestine relazine cn i clienti e di prcessi di business della prpria azienda IL SOURCING STRATEGICO: SOURCING MANAGER Cme già analizzat nei paragrafi precedenti, le strutture ICT spess si ritrvan nella situazine di decidere quali attività gvernare internamente e quali delegare a frnitri esterni in base a scelte strategiche diverse. A secnda della tiplgia di Surcing scelta dall azienda cambian le mdalità di gvern e di integrazine cn l estern, da cui deriva la necessità di definire figure specializzate in Supply Management all intern della struttura ICT stessa dedicata all interazine cn i frnitri: il Supply Manager. Il Supply Manager è definit cme il respnsabile della definizine e dell implementazine della strategia di Surcing della funzine IT; nell specific si ccupa di identificare la strategia miglire di Make-r-Buy a livell rganizzativ e di 20

36 gestire le prcedure di acquist al fine di assicurare l efficacia e la crrettezza delle azini intraprese 19. Se il Demand Manager rappresentava il punt di cntatt tra struttura ICT e LB, il Supply Manager si cnfigura cme il cllegament tra funzine ICT aziendale e frnitri esterni di tecnlgie ICT dedit alla gestine delle prblematiche cntrattuali e relazinali. Il legame in questine si basa su due dimensini 20 : 1. Tiplgia di integrazine cn il frnitre Identifica la natura e l intensità degli scambi infrmativi richiesti dalla relazine cliente-frnitre. Pssiam classificarla in varie tiplgie: Limitata: si scambian infrmazini nn particlarmente rilevanti; Operativa: si scambian infrmazini relative alle attività crrenti; Tecnlgica: cliente e frnitre cndividn gli stessi sistemi tecnlgie; Piena: gli scambi di infrmazini sn sia perativi che tecnlgici. 2. Rapprt instaurat tra le due parti Identifica il livell di integrazine tra il cliente e il frnitre. A sua vlta, può essere classificat in: Transazinale: la relazine tra il cliente e il frnitre si basa su un scambi di carattere transazinale mediante cllabrazini spt; Evlut: la relazine tra il cliente e il frnitre si cnfigura cme una cllabrazine di lung termine cn caratteristiche tipiche di una grande integrazine. Incrciand le due dimensini si ttengn quattr mdelli di ICT Surcing, gnun dei quali individua quattr relative tiplgie di partnership cliente-frnitre: Cmmdity Outsurcing Il rapprt cliente-frnitre è di tip transazinale caratterizzat da un integrazine limitata. Integrazine Operativa Tecnlgica Il rapprt cliente-frnitre è di tip transazinale ma il relativ livell di integrazine dipende dal cas specific: può essere perativ se le persne cllabran day-by-day nelle attività ppure tecnlgic se è ritenut di fndamentale imprtanza l scambi di cmpetenze tecnlgiche e sui prcessi di business. Partnership Operativa Tecnlgica 19 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan, Cmpetenze e ruli critici per la Direzine ICT: il Supply Manager (MIP Plitecnic di Milan) 20 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan, Strategic Surcing ICT Strategic Surcing: la sfida della cmplessità tra efficienza e innvazine 21

37 Il rapprt cliente-frnitre è di carattere evlut e cllabrativ ed il relativ livell di integrazine può essere legat all svlgiment cngiunt di attività qutidiane all scambi di cmpetenze. Partnership strategica Il rapprt cliente-frnitre è dtat di una frte integrazine a livell sia perativ che tecnlgic. Figura 7 I mdelli di ICT Surcing 21 L imprtanza ricperta dal rul del Supply Manager all intern della struttura ICT è aumentata nel temp a causa della sempre più grande cmplessità delle relazini instaurate tra cliente e frnitre, prtand ad un dvut raffrzament dell area in questine. Ci si dvrà fcalizzare sprattutt sul grad di partecipazine del cliente nella relazine di frnitura, definit cme livell di allineament. Si pssn identificare tre tiplgie di allineament: negziale se cliente definisce il cntenut della relazine ma nn partecipa in md attiv alla realizzazine del servizi, limitandsi quindi ad una pura valutazine dei risultati, cllabrativ se il cliente partecipa in md attiv alla definizine del cntenut e detiene un rul rilevante all intern delle attività di realizzazine ed, infine, cnvergente se il cliente partecipa in md attiv alla definizine del cntenut e detiene un rul rilevante all intern delle attività di realizzazine e ricercan l stess risultat del frnitre. 21 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan, ICT Strategic Surcing: la sfida della cmplessità tra efficienza e innvazine 22

38 A secnda dell stile di allineament intrapres cn il frnitre si pssn identificare delle mdalità di gestine della relazine di frnitura appartenenti a tre aree di impatt: leve relazinali, legat agli stili di relazine, di cmprtament e alle azini di cinvlgiment che bisgna adttare per prtare avanti il rapprt di frnitura; area rganizzativa dve ritrviam le metdlgie di gestine del prgett, i ruli ricperti dai singl individui dai cmitati cinvlti nella relazine, i meccanismi perativi e gli strumenti rganizzativi; area legale dve sn cmprese le clausle cntrattuali definite da entrambe le parti quand è stat redatt il cntratt e che, successivamente, si utilizzan per gestire la relazine. In funzine dei mdelli ICT 22 (si veda il paragraf 1.2.3) si evidenzian cinque mdelli di Supply Manager riferiment: a) Supply Manager Negziatre Agisce in un cntest tipic di ICT Buyer dve l ICT riveste il rul di supprt perativ e, quindi, la respnsabilità sul gvern e sulla gestine delle attività viene delegata a frnitri esterni. Il Supply Manager Negziatre si ccupa di incentivare l efficienza e l attivazine rapida di sluzini di mercat. b) Supply Cntract Manager Agisce in un cntest tipic di ICT Change Agent dve l ICT è vist cme element di cambiament dei prcessi e dell rganizzazine. Il Supply Cntract Manager si ccupa di garantire l attivazine e la crretta gestine di relazini e cntratti rilevanti per pter arrivare a cnclusine della trasfrmazine in att. c) Supply Manager Cntrllre Agisce nell ambit di ICT Fcused Factry dve le strutture sn fcalizzate sull efficienza interna. Il Supply Manager Cntrllre si ccupa di garantire piena integrazine e cntrllare i frnitri. d) Supply Manager Specialista Agisce nel cntest di ICT Cre dve le tecnlgie ICT svlgn un rul fndamentale nella creazine di differenziali cmpetitivi. Il Supply Manager Specialista si ccupa di garantire la piena integrazine e di cntrllare i frnitri in md tale da incraggiare l svilupp e l internalizzazine di cmpetenze e innvazine. e) Supply Manager Esplratre Agisce in un cntest di ICT Open Lab dve l ICT ha piena rilevanza strategica. 22 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan ICT Strategic Surcing Cmpetenze e ruli critici per la Direzine ICT: il Supply Manager 23

39 Il Supply Manager Esplratre si ccupa di scegliere i migliri peratri sul mercat cercand di anticipare e cmprendere trend e evluzini tecnlgiche. Figura 8 I mdelli di ICT Surcing integrati cn i mdelli ICT L EVOLUZIONE STRUTTURATA: ENTERPRISE ARCHITECT Nn esiste una definizine univca cnslidata di Enterprise Architecture (EA) ma si può identificarl cn l insieme di principi, delle plitiche e delle scelte tecniche per i sistemi ICT di un Ente, nell ttica di standardizzazine interna sia tecnica sia rganizzativa e di richieste di integrazine per l peratività dell Ente stess 24. Identifica la disciplina che si ccupa di studiare cme descrivere la struttura di un'rganizzazine, i sui prcessi perativi, i sistemi infrmativi a supprt, i flussi infrmativi, le tecnlgie utilizzate e i sui biettivi. L EA definisce i prdtti ed i servizi ICT che devn essere utilizzati in md da: Assicurare la cmpatibilità dei sistemi e degli applicativi; Semplificare la gestine della cmplessità e dell etergeneità dei sistemi stessi; Salvaguardare gli investimenti in ICT già effettuati; Permettere un svilupp cntrllat e cngruente del pian architetturale in md cerente cn gli biettivi dell rganizzazine. Bisgna sttlineare che l EA deve ccuparsi, ltre che della definizine degli standard tecnici e della realizzazine del prtafgli applicativ, anche di lgiche, 23 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan, Strategic Surcing Cmpetenze e ruli critici per la Direzine ICT: il Supply Manager 24 Bzzetti M., ICT Gvernance, che csa è?, Mnd Digitale,

40 reglamenti e prcedure per prgrammare le interazini tra gli attri interni e esterni che si apprccian al sistema infrmatic aziendale. A livell generale si pssn ricnscere tre macr-livelli che cstituiscn l EA: infrastrutture, applicazini e dati. Si pssn identificare tre tiplgie di architetture su cui si basa il mdell di business dell impresa e, quindi, il funzinament dei prcessi e dell rganizzazine: a) Architettura infrastrutturale: insieme delle infrastrutture di cmunicazine e delle piattafrme Hardware e Sftware per il funzinament fisic e lgic delle diverse unità di business, delle diverse piattafrme e dei diversi sttsistemi periferici. b) Architettura applicativa: insieme di prgrammi applicativi peranti su diverse piattafrme e relative infrmazini multimediali trattate. c) Mdell funzinale: identifica l peratività di un sistema a prescindere dalla sua implementazine, per cui un stess mdell funzinale può essere adttata a secnda di diverse architetture infrastrutturali e applicative. Fra i mdelli funzinali adttati per descrivere l EA il più cmune è il mdell dei prcessi gestinali 25 dve l iptesi di base afferma che l architettura funzinale dei sistemi di un impresa rispecchia l architettura dei sui prcessi gestinali. La mdellazine dei prcessi gestinali può essere svlta a tre livelli di astrazine: l architettura aziendale mstra le classi di prcessi a cui partecipa una data impresa e le relazini tra esse, l architettura di prcess individua le attività di un dat prcess e le relazini tra i prcessi stessi, evidenziandne le prprietà mentre l architettura delle attività esplra i cntenuti della singla attività e delle relazini cn le altre all intern dell stess prcess fra prcessi di divers tip. Il cmpit dell Enterprise Architecture è, quindi, quell di crdinare le diverse parti per raggiungere la massimizzazine degli biettivi tenend cnt della cmplessità e della numersità degli elementi chiave da gestire nei macr-livelli individuati. La sua respnsabilità risiede nel saper far cnvergere le infrmazini sui diversi macr-livelli per allineare tra di lr infrastrutture, prcessi e attività. Il rul di tale prfil prfessinale sta acquisend sempre più imprtanza data la richiesta sempre maggire di flessibilità rganizzativa che viene richiesta alle divisini ICT. 25 Bracchi G., Francalanci C., Mtta G., Sistemi Infrmativi di Impresa, McGraw-Hill,

41 1.5 L IMPORTANZA DELLE COMPETENZE ICT DI CARATTERE DIGITALE ALL INTERNO DELL ORGANIZZAZIONE Negli ultimi anni, all intern delle aziende, il livell di sensibilità rispett al rul delle tecnlgie digitali è aumentat ntevlmente: Device mbili, scial netwrk, Big Data e Analytics, servizi di Clud Cmputing sn alcuni tra gli esempi delle sfide pste dall ecsistema digitale all ecnmia del nstr paese. All intern del prgramma di Management Academy fr ICT 26 istituit da MIP Plitecnic di Milan è stat analizzat il livell di interessament rispett al rul delle tecnlgie digitali in aziende di dmanda e fferta di servizi IT da parte dei principali decisri aziendali: vertice, line f business e direzine ICT. Il 74% delle 38 aziende di dmanda IT del campine si sn dimstrate sempre più interessate all innvazine digitale e richiedn maggir cllabrazine e cntribut da parte della direzine ICT nei cnfrnti del business, il 21% cndivide l stess livell di attrazine ma vrrebber maggiri livelli di autnmia e di disintermediazine dall IT nelle scelte tecnlgiche e sl il 5% guardan alle tecnlgie digitali cme rba da tecnici preferend adttare una certa distanza. Il 50% delle 12 aziende di fferta IT del campine, invece, richiede maggir cllabrazine da parte della struttura ICT nei cnfrnti delle LB mentre l altra manifesta addirittura una richiesta di autnmia nelle scelte tecnlgiche; hann anche riscntrat che le unità rganizzative dei clienti mstran un crescente interesse e attenzine nei cnfrnti delle pprtunità fferte dalle tecnlgie digitali. Questi dati dann cnferma al fatt che la sensibilità nei cnfrnti delle pprtunità digitali è sempre più diffusa press i decisri sia dal lat business che dal lat della funzine ICT, la quale si trva di frnte ad un prcess di adeguament a livell di cmpetenze e apprcci per pter affrntare le sempre più cntinue evluzini tecnlgiche. Le funzini di business manifestan sempre di più il desideri di maggir autnmia nel camp de scelte tecnlgiche IT dvut all espansine delle cmpetenze IT al di furi della funzine ICT stessa. Per pter svlgere le prprie attività e pter supprtare l rganizzazine, infatti, le LB necessitan sempre di più di risrse umane aventi cmpetenze IT legate nn ad aspetti tecnici specifici ma ad ambiti più sft (cme, ad esempi, scial cllabratin e eleadership) in md tale da ptersi interfacciare al megli cn un cntest ecnmic e lavrativ sempre più IT based. 26 Osservatri Schl f Management del Plitecnic di Milan, L ecnmia è digitale nn è digitale: risultati dei lavri 2013 della Management Academy fr ICT Executives 26

42 Si intrduce csì il cncett di cmpetenze di digital innvatin, legate ad aspetti IT più sft che riguardan i cncetti di cmprensine e di utilizz generale di tecnlgie ICT sempre più pervasive all intern sia della sfera persnale che di quella prfessinale. 27

43 CAPITOLO II ANALISI DELLE METODOLOGIE DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT E DEI SISTEMI ICT DI SUPPORTO Nel seguente capit riprtan i risultati dell analisi bibligrafica cndtta rispett alle metdlgie di Human Capital Management e dei sistemi ICT di supprt ai prcessi, cnsiderand nn sl il panrama nazinale ma anche a livell internazinale. In prima istanza sn descritti i principali framewrk di riferiment per la gestine delle cmpetenze IT, identificati in: framewrk basati sulla strutturazine di cmpetenze ICT e sistemi per la definizine di ruli prfessinali. Nella secnda parte si presentan invece i principali framewrk di riferiment per la gestine e la valutazine delle sft skill: framewrk sviluppati all intern di cntesti nazinali il cui biettiv è identificare le cmpetenze sft per pter lavrare all intern un rganizzazine e sviluppare un mdell che miri a ptenziarle. Nella parte cnclusiva del capitl si descrivn le principali sluzini ICT per il supprt dei prcessi di HCM fferte dal mercat. Sn state in particlare identificate quattr sluzini prpste da multinazinali di primaria imprtanza nell ambit dei sistemi gestinali che hann recentemente assrbit aziende la cui fferta era rivlta al mercat della gestine del persnale. 28

44 2.1 ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO PER LA GESTIONE DELLE COMPETENZE IT I principali framewrk analizzati sn: 1. e-cf: il mdell individua 5 aree di ecmpetence derivate dai prcessi di business ICT (Plan, Build, Operate, Enable, Management) e i gruppi di riferiment di cmpetenze per ciascuna delle 40 cmpetenze. Ad gni e- cmpetence viene assegnat un livell di capacità (da e-1 a e-5) cllegati cn i livelli dell EQF (da 3 a 8). Identifica anche 23 prfili di lavr, ricavati da 6 famiglie, e ne definisce area e cmpetenze. 2. EUCIP: si cnfigura cme un sistema di certificazine basatsi sulla definizine di 21+1 prfili, raggruppati in 7 gruppi prfessinali. Questi sn descritti da unità elementari di cnscenza, raggruppate in 152 categrie che sn rganizzate in 18 macrcategrie e in 3 aree (Plan, Build, Operate). 3. SFIA : identifica 96 cmpetenze raggruppate in 6 categrie e 19 sttcategrie. Vengn definiti 7 livelli di respnsabilità e quali livelli la specifica cmpetenza cpre (gni livell di respnsabilità viene descritt in base a quattr parametri). Si cnfigura cme un mdell cmpless e, per tale mtiv, sn stati sviluppati framewrk più semplici ma che adttan la stessa lgica di prcediment. 4. CIGREF: si limita a frnire una nmenclatura dei prfili IT rganizzati in 7 famiglie, definite in base alle attività svlte dalla funzine IT. Per gni prfil vengn descritti: missin, attività significative, cmpetenze (utilizzand il framewrk e-cf), deliverable. 5. AITTS: definizine dei prfili di carriera raggruppati in 6 gruppi funzinali in base alle attività svlte dalla funzine IT. 6. eskill UK: permette di valutare le cmpetenze IT individuand 8 discipline descritte da stt-discipline le quali sn valutate in base al grad di pssess detenut dal dipendente E-CF: EUROPEAN E-COMPETENCE FRAMEWORK L Eurpean e-cmpetence Framewrk (e-cf) è un framewrk, eurpe, di riferiment delle cmpetenze ICT; può essere usat da aziende ICT della dmanda e dell fferta, prfessinisti ICT, managers e dipartimenti delle Risrse Umane, Pubblica Amministrazine, sggetti del mnd della frmazine e partner sciali. 29

45 Esperti eurpei sulla gestine dell ICT e delle Risrse Umane si sn ritrvati nell ambit del CEN Wrkshp n ICT Skills per sviluppare il suddett framewrk. L scp è stat quell di mettere a dispsizine una piattafrma di discussine e lavr per creare sluzini di lung perid in grad di sviluppare risrse umane e cmpetenze dell Infrmatin and Cmmunicatin Technlgy (ICT) per la cmunità Eurpea. Gli attri interessati sn stati: rappresentanti dell industria ICT, rganizzazini di frmazine prfessinale pubbliche, partner sciali, attri e stakehlders prvenienti dal mnd del business, della plitica e della frmazine e altre istituzini. 27 Una prima versine dell e-cf venne pubblicata nel 2008, seguita dalla versine 2.0 nel 2010; la versine a cui si farà riferiment nel seguit è la versine 3.0. L Eurpean e-cmpetence Framewrk è strutturat in quattr dimensini, gnuna delle quali riflette differenti livelli di requisiti di business e di pianificazine delle Risrse Umane e integra linee guida per la definizine dei livelli di abilità lavrative. Le dimensini sn: Dimensine 1: le 5 aree di e-cmpetence Cnsistn in cinque aree di e-cmpetence, le quali riprendn gli stessi nmi dai prcessi di business ICT da cui derivan: Plan (pianificare); Build (realizzare); Operate (perare); Enable (abilitare); Manage (gestire). Plan e Enable rappresentan le aree strategiche per le aziende che cncepiscn, decidn, prgettan e realizzan prdtti, servizi, azini e plitiche. Build e Run frniscn i stt-prcessi perativi cn i quali le aziende agiscn e dve si esprimn maggirmente le cmpetenze di tip tecnlgic. Infine, Manage rappresenta l agire qutidian delle aziende per amministrare e miglirare il prpri business. 27 Fnti: Eurpean ecmpetence framewrk, versine 2.0, CWA parte 1 settembre

46 Dimensine 2: insieme di e-cmpetences di riferiment per ciascuna area L insieme di queste quaranta cmpetenze cstituisce il punt fcale del framewrk. Queste cmpetenze nn sn basate su un settre specific: pssn, infatti, essere applicate a qualsiasi settre di business piché rappresentan i bisgni dell azienda. Dimensine 3: Livelli di Capacità per ciascuna e-cmpetence Sn articlati in Livell di e-cmpetence da e-1 a e-5 messi in relazine cn i livelli EQF (Eurpean Qualificatin Framewrk) da 3 a 8. EQF è un sistema che permette di cnfrntare i livelli delle qualifiche dei cittadini dei paesi eurpei. A partire dal 14 febbrai 2008 per gni qualifica rilasciata in Eurpa può essere identificat il crrispndente livell di EQF; quest permette di cnfrntare qualifiche acquisite in diversi paesi. Livell ecf Crrelat livell EQF e-5 8 e-4 7 e-3 6 e-2 4 e 5 e-1 3 Tabella 5 I cinque livelli di e-cmpetence dell e-cf e la relazine cn i livelli 3-8 di EQF Dimensine 4: Esempi di knwledge e skills In relazine alla dimensine 2 del framewrk (quella delle e-cmpetences), questi esempi ne descrivn il cntest, aggiungend valre al framewrk senza esaustività. Pssn essere utili nel definire precisi e specifici utput che devn essere stimati nei prgrammi di valutazine aziendali. Le cmpnenti di questa dimensine si riferiscn alla dimensine 2 ma nn sn cllegati a livelli specifici di cmpetenze della dimensine 3, anche se quest ultima è utilizzata per verificare l applicabilità della cnscenza e delle cmpetenze identificate CWA

47 Tabella 6 Visine d'insieme di e-cf

48 I prfili prfessinali Il wrkshp CEN ICT Skills ha creat anche un CWA (CEN Wrkshp Agreement) che identifica dei prfili ICT rappresentativi in grad di cprire tutti i prcessi di business ICT. I prfili sn strutturati in sei principali famiglie di prfili ICT. Le famiglie cnsiderate e i relativi 23 prfili sn: 1. Business management 1.1. Business infrmatin manager; 1.2. CIO; 1.3. ICT peratin manager. 2. Technical management 2.1. Quality assurance manager; 2.2. ICT security manager; 2.3. Prject manager; 2.4. Service manager. 3. Design 3.1. Business analyst; 3.2. Systems analyst; 3.3. Enterprise architect; 3.4. System architect. 4. Svilupp 4.1. Develper; 4.2. Digital media specialist; 4.3. Test specialist. 5. Service e peratin 5.1. Database administratr; 5.2. Systems administratr; 5.3. Netwrk specialist; 5.4. Technical specialist; 5.5. Service desk agent. 33

49 6. Supprt 6.1. Accunt manager; 6.2. ICT trainer; 6.3. ICT security specialist; 6.4. ICT cnsultant. Figura 9 Alber della famiglia dei prfili ICT eurpe I 23 prfili csì cstruiti e definiti si cmbinan cn le e-cmpetence del framewrk e-cf, frnend csì una base per l svilupp di prfili su misura che pssn essere definiti da attri del settre eurpe ICT in cntesti specifici e cn un più alt livell di granularità. Per aggiungere valre, quest scheletr di prfili ICT deve essere adattat all ambiente dei dipendenti e nn il cntrari. I 23 prfili ricprn tutt l insieme dei prcessi di business ICT, cllegandsi alla prima dimensine del e-cf. 34

50 Figura 10 Crrelazine tra business prcess ICT e prfili prfessinali Per supprtare la cstruzine della famiglia dei prfili ICT è stat sviluppat un metd derivante dall e-cf e dall esperienza pratica degli esperti del settre. La descrizine dei prfili eurpei ICT si basa su due cncetti fndamentali: e-cf: identificazine delle e-cmpetence per differenziare megli i prfili; Outcmes/deliverables: un prfil ICT è definit da una lista di Deliverable (risultat predefinit di un task in un cntest di lavr). Per gni prfil, vengn date le seguenti infrmazini: Nme: nme del prfil; Summary statement: indica l scp principale del prfil; Missin statement: descrive la razinalità del prfil; Lista di deliverable: lista di deliverable che devn essere eseguite dal prfil prfessinale; Lista di cmpiti tipici: elenc dei cmpiti tipici che devn essere perfrmati dal prfil; Lista di e-cmpetence (dall e-cf) necessarie: elenc delle cmpetenze del framewrk ecf che il determinat prfil deve pssedere per pter svlgere il prpri lavr; KPI: Key Perfrmance Indicatr frniti cme fnte di ispirazine per pter sviluppare altri indicatri in grad di misurare le perfrmance del cmpit e i relativi utput Eurpean ICT prfessina prfile, CWA

51 Figura 11 Esempi di descrizine di un prfil prfessinale nel framewrk ecf EUCIP: EUROPEAN CERTIFICATION OF INFORMATICS PROFESSIONALS EUCIP (Eurpean Certificatin f Infrmatics Prfessinals) è un sistema cmplet di servizi e certificazini, un standard di riferiment nei mndi dell'infrmatica, dell'impresa e della frmazine. Nat cme sistema di certificazini per i prfessinisti infrmatici, il sistema EUCIP ha dimstrat di pssedere le caratteristiche per ptersi cnfigurare cme un ptente strument di assessment delle cmpetenze, utilizzabile sia a livell individuale che aziendale. EUCIP è stat elabrat da CEPIS (Cuncil f Eurpean Prfessinal Infrmatics Scieties) che, nel 1999, ha decis di avviare un prgramma di Certificazini Eurpee di quelle cmpetenze ICT ritenute indispensabili per esercitare la prfessine di specialista ICT. A livell individuale, EUCIP permette un'autvalutazine delle prprie cmpetenze in grad di individuare (anche 36

52 autmaticamente, tramite strumenti web appsiti) il "prfil di prssimità", le cmpetenze mancanti/da acquisire rispett ad ess il "prfil biettiv". L standard EUCIP si basa su di un Syllabus (catalg) cstituit da unità elementari di cnscenza, riferite ad un ventagli di 21+1 prfili prfessinali che raggruppan tutte le principali figure prfessinali peranti nell'ict. Il +1 si riferisce alla figura dell'it Administratr: cstituisce un prfil separat dagli altri piché crrispnde a quella figura prfessinale che dispne di un ampi spettr di cmpetenze perative sull'infrastruttura IT. Gli altri 21 prfili sn caratterizzati da un'area cmune di saperi (il cerchi centrale) e da cmpetenze differenziate. Essi si pssn raggruppare in 7 gruppi prfessinali: 1. Prfessinisti e respnsabili di business (IT Business Managers & Prfessinals) Respnsabile di sistemi infrmativi (Infrmatin systems manager); Revisre di sistemi infrmativi (Infrmatin systems auditr); Respnsabile cmmerciale (Client manager). 2. Cnsulenti di sluzine (Slutin Cnsultants) Cnsulente per la vendita e l'applicazine di tecnlgie infrmatiche (Sales & applicatin cnsultant); Cnsulente di sluzini aziendali (Enterprise slutins cnsultant); Cnsulente di lgistica e autmazine (Lgistics & autmatin cnsultant). 3. Prmtri dell'innvazine e dell'e-business (e-business & Innvatin Agents) Analista di business (Business analyst); Capprgett di sistemi infrmativi (Infrmatin systems prject manager); Analista di sistemi infrmativi (Infrmatin systems analyst). 4. Prgettisti sftware (Sftware Designers) Analista prgrammatre (Sftware develper); Tecnic di cllaud e di manutenzine dei sistemi (Systems integratin & testing engineer); Espert di applicazini web e multimediali (Web & multimedia master). 5. Cnsulenti tecnici (Technical Advisers) Prgettista di sistemi infrmatici (IT systems architect); Prgettista delle telecmunicazini (Telecmmunicatin architect); 37

53 Cnsulente per la sicurezza (Security adviser). 6. Respnsabili perativi (Operatinal Managers) Respnsabile di basi di dati (Data base manager); Respnsabile di rete (Netwrk manager); Respnsabile della cnfigurazine e del centr dati (Data centre & cnfiguratin manager). 7. Specialisti di servizi di supprt (Service Supprt Specialists) Sistemista multipiattafrma (X-Systems engineer); Supervisre di un centr di assistenza (Help desk supervisr); Frmatre IT (IT trainer). L immagine seguente sintetizza la prfilazine EUCIP. Figura 12 Cn dei prfili di EUCIP Il sillabus EUCIP Cre Il sillabus EUCIP Cre dettaglia le cmpetenze che dvrebber essere pssedute da tutti i prfessinisti ICT che peran in ambiti rganizzativi cmplessi, qualunque sia il lr prfil prfessinale. Il sillab abbraccia le 3 aree di cnscenza cnnesse alle fasi del cicl di vita di un sistema infrmativ: pianificazine (Plan), svilupp (Build) ed esercizi (Operate). Le cmpetenze previste dal sillabus cstituiscn il riferiment per prgettare percrsi frmativi efficaci e si cnfiguran cme il punt di partenza dalle quali sn stati elabrati i test di certificazine EUCIP Cre. Sn state identificate unità 38

54 elementari di cnscenza raggruppate in 152 categrie, a lr vlta rganizzate in 18 macr-categrie ed in 3 aree; di seguit elencherem queste ultime due suddivisini. 1. Pianificazine (Plan) A.1 Le rganizzazini e il lr impieg dell'it (Organisatins and their Use f IT); A.2 Gestine delle tecnlgie infrmatiche (Management f IT); A.3 Misurazine del valre dell'it (Measuring the Value f IT); A.4 L'ecnmia glbale della rete (The Glbal Netwrked Ecnmy); A.5 Gestine di prgett (Prject Management); A.6 Cllabrazine e cmunicazine (Presentatin and Cmmunicatin Techniques); A.7 Aspetti legali ed etica prfessinale (Legal and Ethical Issues). 2. Realizzazine (Build) B.1 Prcess e metdi per l svilupp dei sistemi (Systems Develpment Prcess and Methds); B.2 Gestine dei dati e basi di dati (Data Management and Databases); B.3 Prgrammazine (Prgramming); B.4 Interfaccia utente e prgrammazine web (User Interface and Web Design). 3. Esercizi (Operate) C.1 Cmpnenti e architetture di elabrazine (Cmputing Cmpnents and Architecture); C.2 Sistemi perativi (Operating Systems); C.3 Cmunicazine e reti (Cmmunicatins and Netwrks); C.4 Servizi di rete (Netwrk Services); C.5 Sistemi di elabrazine mbili e senza fili (Wireless and Mbile Cmputing); C.6 Gestine di reti (Netwrk Management); C.7 Ergazine di servizi di supprt (Service Delivery and Supprt). 39

55 Ogni prfil è descritt da un dcument che definisce l'insieme delle cmpetenze richieste al candidat; sn previsti cinque gradi di apprfndiment (Extraneus, Intrductry, Incisive, Deep, Majr) e per gni singl argment viene stabilit il livell minim necessari per cnseguire la certificazine SFIA : SKILL FRAMEWORK FOR THE INFORMATION AGE SFIA Fundatin, nel 2000, ha lanciat l Skill Framewrk fr the Infrmatin Age, SFIA, cme punt di riferiment per la definizine delle cmpetenze della funzine IT a secnda di: area, respnsabilità ed esperienza necessaria a ricprire un specific rul. L biettiv principale è pter distinguere chiaramente le cmpetenze prfessinali da quelle tecniche, mantenend il fcus su aspetti specifici della gestine dei Sistemi Infrmativi. Il frame wrk prevede una mappatura delle skill in una tavla a due dimensini, etichettand gni cmpetenza cn una categria e un livell di respnsabilità. In ttale permette di mappare 96 skill elencate in figura 14 e 15 e csì suddivise: a) Categrie e sttcategrie Le cmpetenze sn raggruppate in categrie e sttcategrie. In ttale ci sn 6 categrie che fann riferiment alle caratteristiche dell IT e 19 sttcategrie, csì raggruppate: 1. Strategia e architettura 1.1. Strategie di infrmazine 1.2. Cnsulenza e rientament 1.3. Pianificazine e strategia aziendale 1.4. Strategia tecnica e pianificazine 2. Cambiament aziendale 2.1. Implementazine del cambiament aziendale 2.2. Gestine del cambiament aziendale 2.3. Gestine delle relazini 2.4. Gestine delle skill 3. Svilupp e implementazini di sluzini 3.1. Svilupp di sistemi 3.2. Fattri umani 3.3. Installazine e integrazine 4. Gestine dei servizi 40

56 4.1. Strategia dei servizi 4.2. Prgettazine dei servizi 4.3. Transizine dei servizi 4.4. Operazine dei servizi 5. Ottenere e gestire supprt 5.1. Supply management 5.2. Qualità e cnfrmazine 6. Interfaccia cn il cliente 6.1. Vendite e marketing 6.2. Supprt al cliente b) Skill Elenc delle cmpetenze. Ad esempi, per la categria strategy and architecture, nella sttcategria infrmatin strategy trviam le seguenti cmpetenze: IT gvernance, Infrmatin management, infrmatin system crdinatin, infrmatin security, infrmatin assurance, infrmatin analysis, infrmatin cntent publishing. Sn state raggruppate nel frame wrk per categria e stt-categria per aiutare a identificare i prfili di lavr; cme già dett sn, in ttale, 96 cmpetenze. Per gni skill viene frnit: nme, cdice (abbreviazine), descrizine generale e una specifica in base ad gni livell di respnsabilità. c) Definizine dei livelli di respnsabilità Indica il livell gerarchic a cui si trva il prfil che deve pssedere quella determinata cmpetenza. Dispsti in mdalità di respnsabilità crescente, pssn essere: Fllw, Assist, Apply, Enable, Ensure/advise, Initiate/influence, Set strategy, inspire, mbilise. Il livell 1 è il livell più junir mentre il livell 7 è quell più senir. Ogni livell precedente viene descritt secnd quattr parametri: Autnmia, Influenza, Cmplessità, Business skill richieste. Da una prspettiva di servizi prfessinali, i livelli di respnsabilità da 3 a 7 pssn essere visti cme l equivalente dei livelli gerarchici più alti, ciè: assciate prfessinal, prfessinal, senir prfessinal, lead prfessinal e principal prfessinal rispettivamente. In figura sn elencate tutte e 96 cmpetenze cn relative categrie, sttcategrie, cdice e livelli di respnsabilità. 41

57 Figura 13 Visine di insieme di SFIA (parte 1) 42

58 Figura 14 Visine di insieme di SFIA (parte 2) Ognun di questi livelli cn gni skill ha una breve descrizine dei cmpiti tipici del rul specific (in ttale abbiam 263 task dettagliati). Quest framewrk viene cnsiderat, in generale, abbastanza cmpless per cui si sn sviluppati altri mdelli più semplici, cme ad esempi il Gvernment IT Prfessin Cmpetency And Skill Frame Wrk. 43

59 Il framewrk The Gvernment IT Prfessin Cmpetency And Skills Framewrk si pne cme mdell alla base della Gvernment ICT Capability Strategy e alla sua implementazine pratica, definendne i prfili prfessinali. Ess frnisce a tutte le aziende ICT della pubblica amministrazine un linguaggi cmune per descrivere le cmpetenze e gli attributi di un prfessinista dell ICT, un cnsistente apprcci all identificazine delle cmpetenze, al recruitment, alla gestine delle perfrmance e alla pianificazine della frza lavr perpendiclarmente alla prfessine. Il quadr delle cmpetenze in figura descrive i gruppi di cmpetenze che esistn all intern della prfessine ICT del settre pubblic al girn d ggi secnd quest framewrk, in relazine al grad di senirity espress nell asse verticale. Figura 15 Visine di sintesi del framewrk The gvernment IT Prfessin cmpetency and skill Le sei clnne crrispndn alle 6 categrie del framewrk SFIA : Strategia e architettura, Cambiament aziendale, Svilupp e implementazine di sluzini, Gestine dei servizi, Ottenere e gestire supprt, Interfaccia cn il cliente. Al di spra di esse, però, trviam due categrie (Enterprise Strategy e Delivery Management) che crrispndn a due gruppi di cmpetenze senir: infatti, ci si aspetta che sviluppin un range di skill più ampi rispett alle sei clnne. Il framewrk rispecchia direttamente il mdell di SFIA e descrive le cmpetenze tecniche e specialistiche richieste in gni cmpetence grup e attravers gni livell CIGREF: CLUB INFORMATIQUE DES GRANDES ENTREPRISES FRANÇAISES CIGREF (Club Infrmatique des Grandes Entreprises Françaises), fndat nel 1970, si cnfigura cme un netwrk per le grandi imprese francesi; la sua missin è prmuvere la Digital Culture cme fnte di innvazine e di perfrmance. 44

60 CIGREF ha definit una nmenclatura dei ruli ICT la quale rappresenta un riassunt dei principali biettivi, attività e cmpiti dei prfili ICT, il tipic percrs di carriera e i trend dei cambiamenti nelle funzini. Nel 2005 sn state integrate le cmpetenze dell e-cf all intern della sua nmenclatura dei ruli. Il set dei prfili è rganizzat in sette famiglie: 1. Guida, rganizzazine e gestine dei cambiamenti nei SI Ruli che assicuran l rganizzazine e la cnsistenza dei SI cn rientament strategic. Cmprende i ruli di: Infrmatin System Cnsultant, Functinal Architect, Business Infrmatin System Manager, Applicatins Manager, Internal Cstumer Manager. 2. Prject management Cmprende i ruli di: Cap del prgett, Business Prject Manager, IT Prject Manager. 3. Applicatin lifecycle Si riferisce ad aspetti tecnici e applicativi dei prgetti. Nn si ccupan dell rganizzazine ma lavran sull integrazine, sul design e sulla manutenzine delle sluzini IT. Cmprende i ruli di: Applicatin Dmain Manager, prgrammer, test Manager, Applicatins Architect, Sftware Cnfiguratin Officer. 4. Dispnibilità e supprt in-service delle infrastrutture Fa riferiment a infrastrutture e supprt intern. Cmprende i ruli di: Backffice Technician, Desktp Technician, Netwrk e Telecm Technician, Netwrk/Tls/Systems Administratr, Database Administratr, Prductin Systems Integratr, Operatins Cntrller, Operating Systems Expert, Netwrk & Telecm Expert, Technical Architect. 5. User supprt e assistenza Si riferisce ad assistenza e supervisine. Cmprende i ruli di: User Liaisn Office, Help Desk Technician. 6. Metdi, qualità e supprt di sicurezza Cmprende i ruli di: Security/Quality/Tls and Methds Expert, Cntract Manager, Chief Infrmatin Security Officer (CISO). 45

61 7. Operatinal management Cmprende le respnsabilità di gestine delle risrse umane Cmprende i ruli di: Chief Infrmatin Officer, IT Entity Manager, Heads f Telecm, Head f Operatins, Head f Studies & Develpment. Ogni famiglia cnsiste in un insieme di schede, gnuna delle quali presenta: il titl del rul, la sua missine, una descrizine delle attività più significative, una lista di cmpetenze, trend e fattri che influenzan il rul e le deliverable che ci si aspetta sian prdtte da quel prfil. Cn la nmenclatura del 2009 sn state aggiunte le cmpetenze dell e-cf. Le tabelle seguenti riassumn la distribuzine delle cmpetenze dell e-cf tra i ruli della nmenclatura. Figura 16 Distribuzine delle cmpetenze di ecf tra i ruli della nmenclatura CIGREF (parte 1) 46

62 Figura 17 Distribuzine delle cmpetenze di ecf tra i ruli della nmenclatura CIGREF (parte 2) AITTIS: ADVANCED IT TRAINING SYSTEM AITTIS sta per Advanced IT Training System e identifica il sistema tedesc di training e frmazine nell ambit IT. Di particlare imprtanza è il cntribut dat nella definizine dei prfili di carriera, fatt per dare trasparenza nelle attività di lavr e nelle cmpetenze richieste, per definire standard di qualificazine e per assicurarne qualità. Il framewrk può essere interpretat cme una piramide: Alla base trviam 29 prfili prfessinali di specialisti ICT suddivisi in base a 6 gruppi funzinali; In mezz 4 prfili di perative prfessinal (livell Bachelr); In cima trneggian 2 prfili di strategic prfessinals (livell Master). Per gnun dei sei gruppi funzinali alla base della piramide, vengn elencati di seguit tutti i prfili prfessinali cmpresi: Sftware Develpers 1. IT System Analyst, IT System Develper, Sftware Develper, Database Develper, User Interface Develper, Multimedia Develper. 47

63 Slutins Develper 2. Business Systems Advisr, emarketing Develper, elgistic Develper, Knwledge Management, System Develper, IT Security Crdinatr, Netwrk Develper. Slutins Adiministratr 3. Netwrk Administratr, IT System Administratr, Database Administratr, Web Administratr, Business Systems, Administratr. Crdinatrs 4. IT Prject Crdinatr, IT Cfiguratin, IT Quality Management, Crdinatr, IT Test Crdinatr, IT Tecnica Writer. Technicians 5. Industrial IT System, Technician Security Technician, Cmpnent Technician. Prduct And Client Advisr 6. IT Service Advisr, IT Trainer, IT Prduct Crdinatr, IT Sales Advisr. I prfili di lavr vengn definiti in base ad un analisi dei ruli in aziende di differenti settri, di diverse dimensini e frme rganizzative. Le assunzini fatte sn di tip teric e sistematic: indipendenza dai prduct cycles di breve perid, visine listica dei prfili di lavr, cmpetenze definite nei prfili e nei gruppi funzinali. Figura 18 Visine di sintesi del framewrk AITTS 48

64 2.1.6 ESKILL UK eskill Uk si cnfigura cme un prgett inglese il cui scp è quell di diffndere le cmpetenze IT chiave per pter prcedere nell svilupp tecnlgic; si rivlge sia alle aziende che ai singli individui. Cn IT Prfessinal Prfile l individu può creare un CV incentrat sulle cmpetenze IT. I passi per pter cmpletare il prpri prfil sn tre: 1. Selezine dell area di cmpetenze e ricerca tra l elenc delle cmpetenze dispnibili quelle pssedute dall individu; 2. Caricament di certificati, qualificazini e attestati relativi a esperienze, crsi di frmazine e cnscenza delle tecnlgie. 3. Registrazine e pssibilità di aggirnare il CV e di cndividerl cn altri utenti. Quest strument permette di valutare le cmpetenze IT avend un benchmark chiamat IT Prfessinal Standards 4.0, rispett alle seguenti aree di cmpetenza. 1. Architettura, analisi e prgettazine Cmpetenze: System Architecture, Data Analysis, Human Needs Analysis, System Analysis, Data Design, Human Cmputer Interactin/Interface (HCI) Design, System Design, IT/Technlgy Infrastructure Design And Planning. 2. Cambiament aziendale Cmpetenze: Business Analysis, Business Prcess Design And Imprvement, Change Management, Organizatinal Design, Benefits Realisatin, Cnsultancy, Requirments Engineering, Mdelling Business And Data, Enterprise Analysis. 3. Gestine delle infrmazini e sicurezza Cmpetenze: Infrmatin Management, Infrmatin Gvernance, Risk Assessment And Management, Secure Develpment And Security Architecture, Infrmatin Security Testing And Infrmatin Assurance Methdlgies, Secure Operatins Management, Service Delivery And Vulnerability Assessment, Incident Management, Investigatin And Digital Frensics, Infrmatin Security Audit, IT Disaster Recvery. 4. IT Prject Management Cmpetenze: Prject Inceptin And Scpe Management, Prject Planning And Scheduling, Prject Executin Management And Cntrl, Prject Cmpletin, Prject Risk Management, Prject Quality Management, Prject Infrastructure And Cnfiguratin Management, Prject Resurce Management, Prject Financial Management. 5. Gestine e cnsegna del servizi IT 49

65 Cmpetenze: IT/Technlgy Service Operatins And Event Management, IT/Technlgy Service Help Desk And Incident Management, IT/Technlgy Prblem Management, IT Applicatin Management/Supprt, IT/Technlgy Management And Supprt, Availability Management, IT/Technlgy Capacity Management, Change And Release Management, IT/Technlgy Capacity Management, Change And Release Management, IT/Technlgy Service Catalgue And/Or Service Level Management, IT/Technlgy Asset And Cnfiguratin Management, Supplier Management, Technical Evaluatin, Relatinship Management. 6. Vendite e marketing Cmpetenze: Business Develpment, Market Research, Marketing Operatins Cmmunicatins, Sales Operatins And Management. 7. Svilupp e implementazine di sluzini Cmpetenze: System Develpment, Sftware Develpment, IT/Technlgy Slutin Testing, System Integratin, IT/Technlgy Systems Installatin, Sftware Develpment Prcess Imprvement. 8. Cmpetenze trasferibili Cmpetenze: Persnal Cmpetencies, Business Cmpetencies, Leadership Cmpetencies. Ogni sttcategria viene valutata in base a differenti livelli ISFOL: ISTITUTO PER LO SVILUPPO DELLA FORMAZIONE PROFESSIONALE DEI LAVORATORI ISFOL è l acrnim di Istitut per l Svilupp della FOrmazine prfessinale dei Lavratri ; pera nel camp della frmazine, del lavr e delle plitiche sciali, al fine di cntribuire alla crescita dell'ccupazine, al miglirament delle risrse umane, all inclusine sciale e all svilupp lcale. ISFOL svlge e prmuve attività di studi, ricerca, sperimentazine, dcumentazine, infrmazine e valutazine. Inltre frnisce supprt tecnicscientific all Stat, alle Regini e agli Enti lcali. ISFOL fa parte del SIstema STAtistic Nazinale (SISTAN) e cllabra cn gli rganismi e le istituzini cmunitarie. In particlare svlge il rul di assistenza metdlgica e scientifica per le azini di sistema del Fnd sciale eurpe. 50

66 Il sit di riferiment è Orientanline.isfl.it che si cnfigura cme una banca dati cn infrmazini per il lavr, cmprendente ampie schede prfessinali e una guida ai percrsi frmativi istituiti dal Minister del Lavr e delle Plitiche Sciali. La ricerca può avvenire in base a 3 raggruppamenti in md da facilitare il prcess: Aree di interesse: Insegnare, educare, Riparare, fare manutenzine, Avere a che fare cn le persne, Lavrare cn le nuve tecnlgie, eccetera; Aree ccupazinali, a lr vlta suddivise in base ai macr settri: 1. Trasversali: Amministrazine e finanza, Segreteria e lavri di uffici, Cmmerci e marketing, Prgettazine, R&S, eccetera; 1. Prduzine: Metalmeccanica; Elettricità e elettrnica, Chimica, Ceramica, vetr, materiali da cstruzine; eccetera; 2. Servizi: Servizi finanziari e assicurativi, Trasprti, Telecmunicazini, Grafica ed editria, eccetera. Percrsi di laurea: Architettura, Beni culturali, Bilgia, Bitecnlgie, Bitecnlgia, Ecnmia, eccetera. A differenza degli altri framewrk, ISFOL si limita a descrivere i prfili prfessinali e le cmpetenze detenute in maniera abbastanza generica; si cnfigura, più che altr, cme strument di inquadratura generale in grad di frnire infrmazini necessarie ai cittadini (e nn, quindi, alle aziende) interessati alla pssibile carriera in quell area. Per gni prfil vengn, quindi, elencati: Breve descrizine generale: Cmpetenze a grandi linee; Frmazine accademica e/ prfessinale; Pssibili percrsi di carriera; Situazine di Lavr; Tendenze Occupazinali; Figure Prfessinali Prssime. Cncentrand l attenzine sui prfili IT, questi cmprendn: analista di sistema Datawarehuse develper/dataminer, E-learning manager, Espert di IT Frensic, Help desk manager, Prgrammatre infrmatic, Prject manager, Security auditr, System integratr, Tecnic infrmatic, Tecnic installatre e manutentre hardware, Web develper. 51

67 2.2 ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO RELATIVI ALLE SOFT SKILLS Nelle pagine seguenti verrann analizzati i framewrk standard più imprtanti relativi alla gestine delle sft skills. Per sft skill si identifican tutte quelle cmpetenze assciate ai tratti persnali, alle cmpetenze sciali, cmunicative, linguistiche, persnali, relazinali, più in generale, quelle caratteristiche tipiche dell individu in quant persna. I mdelli cnsiderati sn: 1. LSS-Lifelng Sft Skills: identifica 18 sft skills e 8 gruppi di stakehlder che ne influenzan l svilupp durante la crescita della persna. 2. ERF-Eurpean Reference Framewrk: delinea 8 cmpetenze chiave, intese cme cnscenza, abilità e attitudini apprpriate al cntest. 3. SCANS-Secretary s Cmmissin n Achieving Necessary Skills: il mdell parte dalla definizine del wrkplace knw hw per definire 4 cmpetenze chiave a cui si asscian 3 elementi fndamentali. 4. KSNQ-Key Skill Natinal Qualificatin: definisce 3 cmpetenze chiave e 3 wider key skills. 5. ESP-Emplyability Skills Prfile: individua 3 macr categrie di emplyability skills. 6. ESF-Emplyability Skills framwerk: il mdell si divide in due parti. Nella prima parte elenca i set di skills e cnscenza raggruppati stt 3 skills cluster mentre nella secnda individua 3 enabling factrs LSS: LIFELONG SOFT SKILLS Il framewrk Lifelng Sft Skills ideat da SEMCOG (SuthEast Michigan Cuncil Of Gvernments) e MAC (Metrplitan Affairs Calitin), rganizzazini statali statunitensi che peran nella regine del Michigan, individua le cmpetenze di base e fndamentali per il success sul pst di lavr. Si fcalizza nell'identificazine dell svilupp di capacità sft nel lung perid, vist cme un sfrz necessari per la crescita prfessinale dei dipendenti e delle aziende stesse. L biettiv è quell di aumentare la cnsapevlezza di cstruire un sistema incrementale e cmprensiv per sviluppare le sft skills. 52

68 Il framewrk è riassunt nella Talent Task Frce, una matrice che permette di identificare le figure che nel temp hann cntribuit a creare le sft skills nel dirett interessat. Sn identificate 18 sft skills e 8 gruppi di stakehlders. Le capacità sn raggruppate in tre macr-aree: 1. Caratteristiche Persnali: prprietà tipiche della persna in questine (nn pssn essere apprese, dipendn dalla sua persnalità in quant tale); 2. Cmpetenze apprese durante gli studi accademici: nzini sclastiche; 3. Life skills: qualità sviluppate durante la crescita. I gruppi degli stakehlders individuan le persne fisiche, gli ambienti i peridi temprali alla base dell svilupp di un individu. Essi sn: 1. Familiari: nucle familiare; 2. Cmunità: ambiente sciale; 3. Prima infanzia: perid temprale che intercrre tra la nascita e la scula materna; 4. K 12: lass di temp tra scula elementare e scula media; 5. Scula superire; 6. Educazine adulta: certificazini cnseguite dp le scule superiri; 7. Svilupp della frza lavr: mnd del lavr; 8. Datri di lavr. Figura 19 Talent Task frce del framewrk Lifelng sft skills (parte 1) 53

69 Figura 20 Talent Task frce del framewrk Lifelng sft skills (parte 2) Ogni incrci può assumere diversi valri tra i seguenti: T: training (frmazine). Identifica il perid in cui la sft skill specifica viene appresa per la prima vlta. R: reinfrcement (rinfrz). La sft skill è già stata appresa a livell base, per cui bisgna cnslidarla. M: mdeling (mdellazine). Dp la fase di cnslidazine, si passa alla fase di assimilazine cn spirit critic. A: assessment (valutazine). In quest perid temprale l individu è in grad di aut valutare il pssess della specifica sft skill. Queste quattr azini mettn in relazine le sft skills e gli stakehlder in base al grad di maturazine e di apprendiment che la persna ha nei cnfrnti delle capacità elencate. Nn sn incluse sft skills di alt livell cme prject management: gli ideatri hann pensat che i datri di lavr includesser l svilupp di queste skills nel training intern in base alle esigenze aziendali. Il framewrk è stat sviluppat su richiesta di varie aziende, bisgnse di un un schema di riferiment per pter sviluppare le sft skills ERF: EUROPEAN REFERENCE FRAMEWORK L Eurpean Reference Framewrk, ERF, cmmissinat dall Unine Eurpea, si fcalizza sulle cmpetenze chiave per pter apprendere nel lung perid; identifica e definisce le abilità chiave e il knwledge di cui gnun ha bisgn per lavr, sddisfazine persnale, inclusine sciale e cittadinanza attiva. 54

70 Le cmpetenze sn definite in questa sede alla stregua di una cmbinazine di cnscenze, abilità e attitudini apprpriate al cntest. Il quadr di riferiment delinea tt cmpetenze chiave: 1. Cmunicazine nella madrelingua; 2. Cmunicazine nelle lingue straniere; 3. Cmpetenza matematica e cmpetenze di base in scienza e tecnlgia; 4. Cmpetenza digitale; 5. Imparare a imparare; 6. Cmpetenze sciali e civiche; 7. Spirit di iniziativa e imprenditrialità; 8. Cnsapevlezza ed espressine culturale SCANS: SECRETARY S COMMISSION ON ACHIEVING NECESSARY SKILLS Negli Stati Uniti, il Reprt f the Secretary s Cmmissin n Achieving Necessary Skills (1991) ha definit il csiddett wrkplace knw hw che cmprende un set di quattr cmpetenze chiave: 1. Risrse: temp, denar, materiali e facilities, risrse umane; 2. Interpersnali: partecipazine cme membr di un team, insegnament ad altri di nuve skills, server client/custde, leadership, negziazine, lavrare cn diversità; 3. Infrmazini: cme acquisirle e utilizzarle, rganizzarle e mantenerle, interpretarle e cmunicarle, utilizzare cmputer per prcessarle. 4. Sistemi: capirli, mnitrare e crreggere perfrmance, miglirare prgettare sistemi, selezinare le tecnlgie, applicare le tecnlgie ai task, mantenere e rislvere l attrezzatura. A queste quattr cmpetenze si aggiungn tre elementi fndamentali: a) Basic skills: leggere, scrivere, matematica/aritmetica, ascltare, parlare; b) Thinking skills: pensare creativamente, decisin making, prblem slving, seeing things in the mind s eye, sapere cme imparare, raginare; c) Qualità persnali: respnsabilità, autstima, scialità, self management, integrità/nestà. 55

71 2.2.4 KSNQ: KEY SKILL NATIONAL QUALIFICATION In Gran Bretagna, negli ultimi 15 anni, si è assistit ad una serie di iniziative plitiche che hann sstenut l svilupp di cmpetenze di emplyability per givani e disccupati. L scp è quell di incraggiare gli studenti a sviluppare e dimstrare le prprie capacità csì cme ad imparare a scegliere e applicare le cmpetenze in mdi che sian adeguati al cntest particlare in cui vivn. I due mvimenti che si sn incaricati di sstenere queste iniziative sn stati: 1. Key Skills Develpment Mvement; 2. Enterprising Skills Develpment/Educatin Mvement. In quest cntest è stat intrdtt un framewrk di Key Skill Natinal Qualificatin che si è cncentrat su : a) Cmunicazine efficace (tra cui abilità scritte); b) Applicazine dei numeri (la capacità di lavrare cn i numeri); c) L'us di tecnlgie dell'infrmazine. Sn state definite altre cmpetenze, wider key skills, qui stt elencate: Lavrare cn gli altri: il md cn cui si lavra cn gli altri per la pianificazine e l svlgiment di attività, per svlgere attività e raggiungere biettivi cndivisi; Miglirare il prpri apprendiment e le prestazini (cme gestire l apprendiment persnale e il prpri svilupp di carriera); Prblem slving: ricnscere i prblemi e rislverli ESP: EMPLOYABILITY SKILLS PROFILE Nei primi anni 90, il Cnference Bard f Canada sviluppò l Emplyability Skills Prfile che ha individuat le cmpetenze accademiche, di gestine del persnale e del lavr di squadra necessari, in misura diversa, in gni lavr. Sn stati individuati tre grandi ambiti di emplyability: 1. Cmpetenze accademiche; 2. Gestine persnale; 3. Lavr di squadra. 56

72 Dp questa prima definizine, il Cnference Bard ha revisinat il lavr e, nel 1992, ha pubblicat una nuva versine: Essential Skills Prject cntenente il framewrk Emplyability skills il quale raggruppava le cmpetenze in tre gruppi principali sviluppati dai tre precedenti: Capacità fndamentali: cmunicare, gestire infrmazini, utilizzare numeri, pensare e rislvere prblemi; Persnal management skills: dimstrare attitudini e cmprtamenti psitivi, essere respnsabile, adattabilità, apprendiment cntinu e lavr sicur; Team wrk skills: lavrare cn altri, partecipare in prgetti e task ESF: EMPLOYABILITY SKILLS FRAMEWORK In Australia, il Dipartiment dell Educazine, del Lavr e delle Relazini cn il Pst di Lavr (in inglese DEEWR) ha avviat un prgett il cui scp è quell di ricercare, sviluppare e implementare un framewrk intersettriale nazinalmente accettat per gestire le emplyability skills (definite cme le capacità nn tecniche necessarie per partecipare efficacemente all attività del wrkplace). Il frame wrk si divide in due parti: 1. Set di skills e cnscenza, raggruppati stt 3 skills cluster; 2. Set di enabling factrs su cui la persna nn può agire direttamente ma che facilitan l svilupp e l apprendiment delle emplyability skills. Skill Clusters 1. Destreggiarsi nel mnd del lavr Gestire carriera e vita lavrativa; Capire e lavrare cn ruli, diritti, respnsabilità e prtclli; Gestire l apprendiment persnale. 2. Interagire cn gli altri Capire ed essere capiti; Cntribuire e cllabrare; Capire, rispettare e utilizzare diverse prspettive; Negziare utcmes e identificare e rislvere cnflitti. 3. Eseguire il lavr 57

73 Enabling Factrs Adattare e applicare cnscenza precedente; Pianificare, rganizzare e implementare; Prendere decisini; Identificare, rislvere e anticipare prblemi; Prgettare, sviluppare e implementare nuve idee; Utilizzare tl e tecnlgie; Gestire le infrmazini. Supprt del wrkplace; Cultura e valri del wrkplace e persnali; Fattri esterni. Il prgett nn si è ancra cnclus: quella riprtata spra risulta essere sl la cnclusine di una fase iniziale che si svilupperà in maniera più apprfndita nel mment in cui il DEEWR avrà racclt i dati da parte delle scietà che hann partecipat al prgett implementand il framewrk al lr intern. 2.3 ANALISI DELLE SOLUZIONI ICT DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT Per pter individuare sluzini ICT di mercat per l Human Capital Management, è stata effettuata una ricerca da fnti secndarie, cn fcus su sluzini specifiche in quest ambit (nell ttica Best f Breed) presenti (in termini di fferta) sul mercat italian. L analisi si cncentrerà quindi sull fferta di quattr aziende principali, leader del settre, tutte acquisite recentemente da multinazinali del settre IT in grad, csì, di integrare i servizi fferti all intern delle lr piattafrme. Kenexa (IBM); SuccessFactrs (SAP); Tale (Oracle); Wrk.cm (Salesfrce). 58

74 2.3.1 L OFFERTA DI IBM: KENEXA Fndata nel 1987, Kenexa è una scietà di cnsulenza basata sull integrazine di cntenuti, servizi e tecnlgia nel mercat del talent management; l azienda è stata acquisita da IBM il 4 dicembre 2012 per 1,3 miliardi di dllari. L apprcci di Kenexa è quell di ffrire cmbinazini uniche di tecnlgie Cludbased e servizi di cnsulenza in grad di integrare persne e prcessi nelle aziende clienti. Un dei punti frti di Kenexa è il cmpetency management, apprcci sistematic dedicat al HCM che permette di allineare le perfrmance individuali alla strategia e agli biettivi di business. L fferta di Kenexa cmprende suite per gnuna delle seguente aree: Emplyment branding: espressine della cultura aziendale; Sluzini e tecnlgie per il recruiting: servizi, sluzini e tlbx specifiche per il reclutament dei migliri talenti; Valutazine: sistemi di valutazine delle perfrmance dei dipendenti; Cmpensazini: infrmazini, tls e sluzini per il calcl crrett degli stipendi secnd strategia e cultura aziendali; Onbarding: prcess di inseriment nel clima aziendale del nuv assunt; Learning: strutturazine di percrsi di frmazine in base alle esigenze aziendali; Gestine delle perfrmance: massimizzazine delle perfrmance attravers allineament, guida ricnscimenti, premi e cinvlgiment dei dipendenti; Sluzini di leadership: misurazine della capacità di gni dipendente attravers tre passi (definizine, misurazine e svilupp); Emplyee engagement survey: strutturazine di questinari per pter misurare il cinvlgiment dei dipendenti ( altre dimensini di interesse); Sluzini scial (sprattutt per recruitment, CRM e media strategy); Sluzini di gvernment: sluzini basate su tl, tecnlgie e servizi per la gvernance aziendale L OFFERTA DI SAP: SUCCESSFACTORS SuccessFactrs è un azienda multinazinale americana, fndata nel 2001; si ccupa di frnire sluzini sftware di HCM basate sul mdell Sftware As A Service (SaaS) 59

75 nel paradigma clud. Queste sluzini sn basate sui principi di Management By Objectives-MBO (gestine per biettivi). Il 3 dicembre 2011, SAP e SuccessFactrs annuncian la fusine di SAP America e SuccessFactrs per 3,4 miliardi di dllari; cn questa strategia, SAP è in grad di espandere e miglirare il su mdul HR. Le principali funzinalità sn: Revisini e feeback; Piani di avvicendament; Classificazine del grupp; Pay-per-perfrmance. La nuva scietà ffre, attualmente, mduli cn caratteristiche specifiche in base alle dimensini dell azienda, mlte delle quali basate su tecnlgia Clud: 1. Enterprise (per aziende cn più di 1,500 dipendenti) Cre HR clud Suite di applicazini per la gestine delle risrse umane (Emplyee Central) e del libr paga (Emplyee Central Payrll). HR Analytics Clud Supprt all analisi e alla pianificazine della frza lavr per raggiungere gli biettivi aziendali. Perfrmance Clud Sluzini per: gestire i salari, valutare le perfrmance dei dipendenti e il raggiungiment degli biettivi, gestire i piani di successine e di svilupp; Learning Clud Gestine della frmazine anche tramite strumenti scial e elearning, pssibilmente estendibile anche a partner, frnitri e clienti; Recruiting Clud Gestine del prcess di recruitment (anche a livell di marketing recruitment) e del cnseguente perid di inseriment; Scial cllabratin SAP Jam: suite per pter cllegare clienti, partner e lavratri cn applicazini, infrmazini e prcessi per guidare i risultati nel scial netwrk aziendale, nelle applicazini e nel mbile. 60

76 2. Aziende di medie dimensini (per aziende aventi dai 200 ai 1,500 dipendenti) Applicazini e sluzini uguali alla sluzine Enterprise ma tarate ad una dimensine minre. L fferta, inltre, è limitata alle seguenti aree: gestine delle risrse umane, gestine delle perfrmance e degli biettivi, gestine dei cmpensi, frmazine, piani di successine e svilupp, gestine del reclutament e SAP Jam. 3. Aziende di piccle dimensini (per aziende cn men di 200 dipendenti) L fferta è ancra più limitata e riguarda: gestine delle perfrmance e degli biettivi dei dipendenti, gestine dei cmpensi. Oltre alla struttura in base alla grandezza dell azienda, SuccessFactrs ffre suite specifiche per aziende appartenenti ai seguenti settri: cnsumer gds, energia e chimica, servizi finanziari, sanità, alta tecnlgia, manifatturier, distribuzine, servizi, pubblica amministrazine e frmazine, life sciences, nn prfit. Queste sluzini pssiedn le stesse linee guida e gli stessi principi di quelle elencate precedentemente ma sn state sviluppate e custmizzate in base al settre di riferiment L OFFERTA DI ORACLE: TALEO Tale Crpratin è un azienda frnitrice di sluzini di talent management basate sulla tecnlgia clud che si fcalizzan, principalmente, su: recruiting, gestine delle perfrmance, apprendiment e svilupp e gestine dei cmpensi. A lugli 2010, Tale ha intrdtt un apprcci unificat chiamat Talent Intelligence che cnsente ai manager di avere crusctti in temp reale dei candidati e dell staff intern, integrand best practices e benchmarks a livell di settre. L 11 Aprile 2012 Oracle annuncia il cmpletament dell perazine di acquisizine di Tale che le permetterà di integrare sluzini specifiche di HCM all intern della sua fferta. Le principali funzinalità sn: Gestine del recruitment e del prcess di assunzine; Gestine dei percrsi di frmazine e di svilupp del persnale; Piani di carriera e successine; Perfrmance Management e piani di cmpensazine/incentivazine. 61

77 L fferta di Tale, cme SuccessFactrs, ffre suite cn caratteristiche specifiche in base alle dimensini aziendali: Oracle Tale Enterprise Clud Service (per aziende cn più di 3,000 dipendenti) Recruiting: sluzini (sprattutt scial) a supprt della fase di reclutament di nuvi lavratri; Onbarding: gestine del perid di insediament del ne assunt; Gestine delle perfrmance; Gals management: allineament del lavr del dipendente cn gli biettivi aziendali; Piani di successine e svilupp; Frmazine; Cmpensazini. Oracle Tale Business Editin Clud Service (per aziende cn men di 3,000 dipendenti) Le sluzini fferte, cme per SuccessFactrs, fann riferiment agli stessi strumenti ma calibrati in base alle dimensini aziendali. L fferta è più limitata e riguarda le aree di: recruiting, nbarding (perid di inseriment), gestine delle perfrmance, cmpensazini, frmazine L OFFERTA DI SALESFORCE.COM: WORK.COM Wrk.cm nasce, in principi, cme Rypple, una piattafrma di scial perfrmance management basata su clud-cmputing. L biettiv è quell di aiutare manager e lavratri a miglirare le perfrmance lavrative attravers allenament cntinu, feedback in real time e identificazine cn i valri aziendali. L azienda è stata fndata nel 2008 cn l intent di creare un md semplice per chiedere e ricevere feedback, in maniera annima, in ambit lavrativ. A Dicembre 2011, Salefrce.cm annuncia la sua intenzine di acquistare Rypple, e cmpleta l acquisizine nel In questa ccasine il nme viene cambiat (insieme al sit web) in Wrk.cm e la piattafrma si specializza nella gestine delle perfrmance della frza vendita. A differenza delle sluzini precedenti, l fferta di quest azienda pera cn una lgica diversa: nn ffre dei veri e prpri applicativi ma una piattafrma scial 62

78 cnfigurata cme un ver e prpri scial netwrk, dve diventan sempre più fndamentali le cmpnenti di relazine e cmunicazine in un ambiente dve cnstruttura e access in mbilità sn fattri critici di success. Le sluzini fferte da Wrk.cm, integrabili cn le altre sluzini di SalesFrce.cm, cmprendn: Sales perfrmance Mtivare la frza lavr all intern di Salesfrce CRM, premi tramite Amazn.cm gift cards, integrazine cn sales caching. Sales caching Pipeline frecast più accurate, miglirament di nbarding e svilupp dei talenti, amplificazine dei cmprtamenti vincenti in ambit vendita. Scial perfrmance management Allineare i team cn gli biettivi aziendali, ricnscere e premiare i cmprtamenti vincenti, gestire caching, feedback e reclami in temp reale, visine generale delle perfrmance individuali all intern dell rganizzazine. La scietà mette a dispsizine funzinalità cme expert-led webinars, scial perfrmance playbk, blg infrmativi e articli, ffice hurs per rispndere a dmande live. 63

79 CAPITOLO III OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL LAVORO Nel seguente Capitl viene presentata la mdalità di lavr seguita e gli biettivi del presente lavr di tesi. Definit l ambit di riferiment per la ricerca, si presenta la mdalità di lavr che si declina in cinque fasi successive e direttamente cllegate. A partire dalla definizine del cntest di riferiment, dal punt di vista del prcess e dell ambit funzinale, si è cndtta l analisi bibligrafica descritta nel dettagli nel capitl precedente e di cui si riprta una rilettura critica rispett agli aspetti di: mdalità e livell di strutturazine dei framewrk di gestine delle cmpetenze IT e delle linee guida relative alla gestine e valutazine delle sft skills, caratteristiche principali delll fferta delle sluzini ICT di mercat a supprt dei prcessi di HCM. A partire dai risultati dell analisi bibligrafica è stat definit un mdell di riferiment che delinea il perimetr funzinale e i fattri critici di success rispett ai quali è stata cndtta la successiva indagine empirica su un campine di 11 aziende dell fferta e della dmanda IT. L indagine è stata cndtta secnd una mdalità semi-strutturata facend riferiment ad una griglia di riferiment e i risultati delle interviste cndtte sn state rielabrate. 64

80 3.1 L AMBITO DI RICERCA E GLI OBIETTIVI DEL LAVORO Negli ultimi anni le rganizzazini sn divenute sempre più knwledge intensive: cnscenze, capacità, abilità e cmpetenze detenute dal persnale sn diventati dei fattri sempre più rilevanti. Cme cnseguenza, si è dvut passare ad una struttura che apprende cn cntinuità (learning rganizatins) 30 al fine di pter accrescere la cnscenza glbale detenuta in azienda. In quest cntest, i nuvi apprcci alla gestine delle risrse umane, nella sua evluzine in Human Capital Management, si sn sempre più fcalizzati sul cncett di cmpetenza più che psizine: l attenzine si è spstata sugli strumenti necessari a pter ricprire un determinat rul in azienda, cn un accezine dinamica piuttst che statica. La cmpetenza è una caratteristica che appartiene alla persna stessa ma è anche un cstrutt sciale in quant un individu è cmpetente se detiene determinate abilità e se gli altri ricnscn questa caratteristica. Quest cncett vale anche, e sprattutt, in azienda: la cmpetenza infatti appartiene anche all rganizzazine, vista cme una struttura sciale in crescita. I nuvi paradigmi del mercat e del business stann cambiand il md di fare business e i mdelli rganizzativi alla base. Nell ultim perid si parla sempre men di cmpetenze di tip tecnic manageriale. Si tende, piuttst, a identificare una cmpetenza cme una capacità cstituita dalla fusine delle prime due categrie cn cnscenze specifiche, cmprtamenti e attitudini persnali. La cmpetenza deve sempre essere cntestualizzata in un specific ambit, fin ad arrivare a parlare di specializzazine; essa stessa diventa la capacità dimstrata di applicare cnscenze, abilità e attitudini, per raggiungere risultati sservabili 31. Il gap tra cmpetenze della persna e cmpetenze dell azienda tende a ridursi, anche grazie agli strumenti di gestine delle cmpetenze, che sempre più aiutan le rganizzazini a integrare in md efficace le due cmpnenti. Nn esiste un unic metd crrett per pter trattare la gestine delle cmpetenze in azienda a livell generale in quant gni rganizzazine è diversa dal punt di vista del capitale uman; in generale, si pssn ritrvare linee cmuni legate al prcess in generale. 30 Pedler, M., Burggyne, J. and Bydell, T The Learning Cmpany: A strategy fr sustainable develpment. 2nd Ed. Lndn; McGraw-Hill. 31 Eurpean ecmpetence framewrk, ecf 65

81 La dmanda di ricerca alla base del presente lavr di tesi cnsiste nel valutare il livell di utilizz e il livell di sddisfazine delle aziende rispett ai framewrk che definiscn cmpetenze e prfili prfessinali e ai sistemi e servizi messi a dispsizine dalle sluzini ICT fferte sul mercat. La rilevazine dell stat dell arte è stata svlta tramite una indagine empirica svlta su aziende della dmanda e dell fferta di servizi IT, a valle della quale sn state identificate da una parte le principali barriere all utilizz di framewrk e sistemi e, dall altra le principalii pprtunità fferte. Sulla base dell stat dell arte si è prcedut cn un apprfndiment cn l biettiv di frnite linee guida di evluzine nell ambit della gestine delle cmpetenze ICT. A valle di quest lavr si è cercat di cstruire delle linee guida in grad di aiutare l azienda a sviluppare un sistema di gestine di HCM evlut e in linea cn le esigenze e la crescita dell rganizzazine stessa. 3.2 L APPROCCIO SEGUITO NEL LAVORO Per raggiungere l biettiv del lavr di tesi e per rispndere alla dmanda di ricerca prima presentata si è svlt un lavr che si declina in quattr fasi principali: 1. Definizine del cntest di riferiment e del perimetr di analisi, 2. Analisi bibligrafica; 3. Rilevazine empirica; 4. Elabrazine e sintesi dei risultati. Figura 21 Schema relativ alla metdlgia utilizzata Il punt di partenza del lavr è stat la sistematizzazine del cntest di riferiment, identificat nella funzine ICT all intern della dimensine aziendale. Dal punt di vista aziendale si è fatt riferiment al mdell della catena del valre di Prter (Michael Prter, 1985), il quale permette di descrivere la struttura di un rganizzazine cme un insieme limitat di prcessi. All intern della catena del valre aziendale si è cnsiderat in particlare il prcess di Gestine delle risrse umane declinat, in quant si fa riferiment a risrse che lavran all intern della 66

82 funzine IT, rispett al mdell COBIT (Cntrl OBjectives fr Infrmatin and related Technlgy), framewrk per la gestine del ICT creat nel 1992 dall'assciazine americana degli auditr dei sistemi infrmativi (Infrmatin Systems Audit and Cntrl Assciatin, ISACA) e dal IT Gvernance Institute (ITGI). Partend da questi principali mdelli è stat quindi definit il prcess di gestine delle risrse umane e delle relative cmpetenze nell ambit di strutture IT. La ricerca bibligrafica apprfndita nel capitl II si è cncentrata sull studi di: framewrk di gestine delle cmpetenze IT, framewrk relativi alla gestine di sft skill e sluzini ICT di mercat del prcess di HCM. Si sn ricercati i framewrk standard di nuva generazine che si sn affermati per il supprt al prcess di gestine delle cmpetenze IT e per la strutturazine di prfili prfessinali ICT. I framewrk relativi alla gestine delle sft skill analizzati si riferiscn, principalmente, a standard sviluppati da cmmissini nazinali per unifrmare i percrsi di svilupp delle cmpetenze sft all intern del perimetr dell area gegrafica cnsiderata. Per cncludere questa secnda fase, si sn esaminate le principali sluzini ICT presenti sul mercat, individuate nell fferta di quattr tra i principali player di fferta IT: IBM, SAP, Oracle e Salesfrce.cm. L indagine della letteratura e dell fferta di mercat ha permess di inquadrare il perimetr di riferiment della rilevazine empirica e i fattri critici di success sui quali apprfndire la ricerca; è stat definit, quindi, un mdell di riferiment, (descritt nel paragraf 3.5 Mdell di riferiment per l analisi empirica), che ha permess di indagare le mdalità di gestine delle cmpetenze ICT all intern delle aziende della dmanda e dell fferta di servizi IT che permettesse di cndurre una rilevazine quant più strutturata e cmpleta (alla luce del vast cntest di riferiment). Cn l scp di verificare la situazine attuale dell utilizz degli strumenti e dei mdelli analizzati, è stat attuat un cicl di interviste press aziende di dmanda e fferta IT. Le dmande che sn state pste riguardan, ltre a quale tip di framewrk viene utilizzat in azienda, la gestine dei prcessi di: assunzine, svilupp di percrsi frmativi e della carriera persnale, gestine dei prgetti e/ dei servizi, evluzine dell rganizzazine IT, sistema di supprt utilizzat e interesse percepit nei cnfrnti della tematica. Dp aver analizzat gli scstamenti presenti tra la trattazine terica e l stat dell arte attuale, si è strutturat un schema cntenente linee guida cn l scp di 67

83 indirizzare le aziende ad una gestine efficiente e infrmatizzata del prcess di HCM. 3.3 LA DEFINIZIONE DEL CONTESTO DI RIFERIMENTO Cme punt di partenza per la definizine del cntest di riferiment è stat analizzat il mdell dei prcessi aziendali della catena del valre di Prter (1985) tramite cui è pssibile individuare: 5 prcessi primari definiti cme prcessi che cntribuiscn direttamente alla creazine di utput: lgistica in entrata, peratins, lgistica in uscita, marketing e vendite, servizi; 4 prcessi di supprt definiti cme prcessi che nn cntribuiscn direttamente alla creazine dell'utput ma sn necessari alla sua realizzazine: infrastruttura dell impresa, gestine delle risrse umane, svilupp della tecnlgia e rifrnimenti. Figura 22 La catena del valre di Prter L schema riprtat spra si è ampliat e sviluppat in base all evluzine dell rganizzazine aziendale nel temp, prtand all aggiunta di nuvi prcessi (sia primari che di supprt). La gestine delle risrse umane, più cmunemente indicata cme Human Resurce (HR), si cnfigura cme prcess di supprt il cui scp è quell di gestire il persnale nel su più vast significat. Nel crs del temp, il prcess di HR è stat integrat cn il prcess denminat Human Capital Management, HCM, definit cme apprcci strategic alla gestine delle risrse umane che si fcalizza sulle questini ritenute critiche per il success 68

84 dell'rganizzazine 32. Il fcus è spstat sulle attività e su cme il dipendente riesce a svlgerle attravers le cnscenze e le skills acquisite durante la sua carriera e crescita lavrativa. Piché cnsideriam cme fcus la struttura IT, si è pres cme riferiment il mdell COBIT che frnisce strumenti e strategie per la gestine della gvernance dei prcessi IT all intern dell azienda. Il riferiment rispett a tale framewrk è il prcess APO7 Gestine delle risrse umane (Cbit 5) intes cme acquisire e mantenere una frza lavr cmpetente per creare e frnire servizi IT cn lgiche di efficacia ed efficienza. Gli biettivi di cntrll per quest prcess sn: APO 7.1: Assunzine e ritenzine del persnale Attività di assunzine di persnale IT in linea cn plicy e prcedure aziendali, utilizz adeguat del persnale, cmpetenze necessarie per raggiungere gli biettivi aziendali. APO 7.2: Cmpetenze del persnale Verifica reglare del pssess delle giuste cmpetenze, definizine dei requisiti in termini di cmpetenze infrmatiche e su cnseguente mnitraggi. PO 7.3: Assegnazine dei ruli Attività di definizine, mnitraggi e cntrll di ruli, respnsabilità, schemi di cmpensazine del persnale, e aderenza alle plicy e prcedure, al cdice etic e alla prfessinal practice. APO 7.4: Frmazine del persnale Frnire al persnale un adeguat rientament in fase di assunzine e frmazine cntinua per mantenere cnscenza. APO 7.5: Dipendenza dai singli individui Ridurre al minim l espsizine al rischi di dipendenza eccessiva dal persnale più imprtante. PO 7.6: Prcedure di autrizzazine del persnale Includere cntrlli sulle precedenti esperienze del persnale in fase di reclutament. PO 7.7: Valutazine della perfrmance del persnale 32 Barn A., Armstrng M. "Human Capital management: achieved added value thrugh peple" 69

85 Valutazini reglari basate su: singli biettivi derivanti dagli biettivi aziendali di lung perid, standard definiti e specifiche respnsabilità del lavr. PO 7.8: Cambiament di mansini e risluzine del rapprt Attività di: trasferiment di cnscenza, ri-assegnazine delle respnsabilità in cas di variazine di funzini di risluzine del rapprt. Prendend cme riferiment il prcess descritt in precedenza, si è delineat il macrprcess di HCM cme iterazine delle seguenti fasi: Figura 23 Prcess di HCM Recruitment e assunzine: selezine e assunzine di risrse umane individuate sul mercat del lavr per rispndere all esigenza di inserire nuve figure prfessinali nella struttura IT. In questa fase, si pne particlare attenzine a: Identificazine delle cmpetenze necessarie per pter svlgere il lavr (sia in termini di cmpetenze IT che sft skills); Gestine dei prfili prfessinali per sapere subit in quale di questi inquadrare il ne assunt; Gestine dell intera fase di recruitment, dalla selezine dei ptenziali curriculum all identificazine del candidat da assumere. Gestine delle cmpetenze: identificazine, definizine e strutturazine delle cmpetenze necessarie al sddisfaciment dei bisgni aziendali. Il fcus, in quest cas, è: Analisi dei gap di cmpetenze tra quelle pssedute e quelle desiderate su cui basare il percrs di frmazine; 70

86 Supprt alla frmazine persnale tramite crsi frmazine n the jb; Certificazini e accreditamenti degli insegnamenti attuati. Ruli e respnsabilità: definizine dei livelli gerarchici e rispettive incmbenze. L attenzine è rivlta alle seguenti cmpnenti: Gestine rganigramma aziendale per chiarezza di dveri, cmpiti e respnsabilità; Gestine ruli e respnsabilità all intern della gerarchia; Schemi cmpensi in base alla valutazine delle perfrmance. Valutazine delle perfrmance: stima dell perat dei dipendenti in base a rendiment e caratteristiche persnali. Le caratteristiche di questa fase sn: Valutazini peridiche per verificarne l andament e la cnseguente scelta di azine; Gestine dei feedback; Gestine incentivi in base all perat. Gestine sstituzini: cme far frnte alla mancanza (permanente mmentanea) di un dipendente. Ci si cncentra su: Gestine e cndivisine della dcumentazine in md tale da limitare gli effetti negativi; Cndivisine della cnscenza per nn perdere nessuna infrmazine; Strutturazine di piani di sstituzine cme sicurezza. Risluzine del rapprt: cme cmprtarsi quand la relazine lavrativa termina ufficialmente. In quest cas, si deve fare attenzine a: Trasferiment di cnscenze per nn dissipare infrmazini e sapere utili; Riallcazine delle respnsabilità scperte; Cambiament delle mansini per spperire alla mancanza della persna; Risluzine rapprt. 71

87 Il prcess di HCM csì definit è caratterizzat da ciclicità (vedi Figura 24): gni fase influenza ed è influenzata dalle altre, per cui nn si deve guardare ad gnuna di esse singlarmente senza cnsiderare le relazini cn le altre. Facend riferiment al cntest IT alla luce della frte prpensine alla gestine delle attività per prgett per servizi, si è tenut cme riferiment il prcess cmplessiv di gestine prgetti/servizi. In queste fasi la gestine puntuale delle cmpetenze dvrebbe essere funzinale per aumentare qualità ed efficienza della gestine prgetti/ergazine servizi: Pianificazine: cstituzine di un pian in cui sn indicate in maniera chiara e definita attività, svlgiment temprale, team di prgett, budget preventiv. Svilupp: prcess di attività finalizzate all esecuzine perativa, in md tale da arrivare alla realizzazine dei prdtti e al raggiungiment degli biettivi prefissati. Implementazine: attuazine e messa a punt dei prdtti/servizi sviluppati. Gestine in esercizi: gestine delle attività esecutive. Figura 24 Fasi di un prgett IT La cerenza e l allineament tra il prcess di HCM e i prcessi perativi permettn una maggire efficienza e qualità dei prcessi aziendali legati alla capacità di allcare la persna cn le cmpetenze più indicate alle mansini che più gli sn affini, e/ pssn abilitare un evluzine cntrllata grazie al mnitraggi delle cmpetenze pssedute, delle aree scperte e delle aree a maggir valre strategic. Rispett a questi elementi si sn quindi affrntati i passi successivi, prim fra tutti l analisi bibligrafica finalizzata a rilevare quali sn gli strumenti (rganizzativi e infrmatici) che pssn essere fruiti al fine di supprtare e garantire tale allineament. 3.4 LA RILETTURA CRITICA DELL ANALISI BIBLIOGRAFICA Dp aver analizzat nell specific la bibligrafia dei framewrk delle cmpetenze IT, dei mdelli relativi alle sft skill e delle sluzini ICT di mercat sn emerse alcune tendenze che si pssn riassumere, schematicamente, nelle seguenti affermazini: 72

88 I framewrk di gestine delle cmpetenze IT risultan particlarmente strutturati e il livell di apprfndiment nella definizine delle cmpetenze è variabile ma cmunque ad alta granularità; I framewrk relativi alla sft skills si cnfiguran cme linee guida per pter sviluppare un mdell intern di maturazine e crescita dal punt di vista dei cmprtamenti/atteggiamenti dell persne; L fferta delle diverse sluzini ICT di mercat è piuttst mgenea rispett al tip di servizi ffert ma cn accezini diverse dal punt di vista della prpsizine. Nei paragrafi successivi verrann apprfndite queste implicazini dedtte dall analisi bibligrafica LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK IT I principali framewrk IT analizzati (ecf, EUCIP, SFIA, CIGREF, eskill UK) risultan strutturati e articlati. L esaustività dell elenc di cmpetenze cntemplate permette da una parte di cprire ttalmente la ttalità della cnscenza pssibile ma, dall altra, stacla le caratteristiche legate alla velcità e facilità di utilizz. L biettiv cmune che sttende la definizine dei diversi framewrk analizzati, EUCIP, CIGREF, SFIA, AITTIS ed ecf, in seguit, si legge nel bisgn di standardizzazine a livell gegrafic e, quindi, nella necessità di adttare un prtcll in grad di frnire una scala cmune per pter cnfrntare cmpetenze e relativi livell di cpertura affrntati nel tema del HCM. I principi csì definiti si pngn alla base di mdelli che si caratterizzan per livelli di cmplessità e di strutturazini elevati. I framewrk analizzati in generale partn dall identificazine di cmpetenze tecniche IT a cui si asscia un livell di pssess in base ad una scala strutturata diversamente in base al mdell cnsiderat. SFIA si caratterizza, fin dall inizi, cme framewrk piuttst cmplicat e di difficile utilizz tant che a pc dalla sua definizine, sn nati altri mdelli basati sempre sugli stessi principi ma cn un grad di cmplessità nettamente inferire. E interessante ntare cme l pera di semplificazine e di persnalizzazine sia risultata più efficace senza venire men agli aspetti chiave di SFIA: nel framewrk the gvernment IT Prfessin cmpetency and skills framewrk ritrviam le sei categrie adttata anche da SFIA ma declinate e semplificate in md tale da snellire e appianare il framewrk madre. Il cllegament cn i prfili IT prfessinali nn è sempre presente, ben definit assciat: se presente, nella maggir parte dei casi (ecf, EUCIP), ci si limita a identificare i prfili e a declinarli in base a diverse accezini. Queste cnsiderazini 73

89 valgn per tutti i prfili cnsiderati ad esclusine di eskill UK dve il punt di partenza è la definizine di prfili prfessinali: quest strument, però, è stat ideat per una pssibile autvalutazine da parte del dipendente stess che, in base alle cmpetenze elencate, indica il grad di pssess. Altri framewrk, invece, si cnfiguran nella frma di elenchi di prfili prfessinali appartenenti a macrcategrie definite: è il cas di CIGREF e ISFOL. Il prim nn frnisce una mappatura dettagliata delle cmpetenze relative ad gni prfil identificat, mentre il secnd si limita a dare indicazini di carattere generale in riferiment al rul e alle cmpetenze (nn sl IT) che l individu deve pssedere I FRAMEWORK RELATIVI ALLE SOFT SKILL COME MODELLI NON STRUTTURATI La strutturazine che caratterizza i framewrk di gestine delle cmpetenze IT (cme, ad esempi, ecf, SFIA e EUCIP) nn è presente nei mdelli relativi alla gestine delle sft skills. I framewrk analizzati si cnfiguran cme un strument di supprt all identificazine delle cmpetenze sft che gni azienda desidera avere dai prpri dipendente. Nn frniscn una vera e prpria mappa di cmpetenze ma si limitan a descriverle in maniera generale, delineand quelle che sn cnsiderate le principali sft skill, arrivand ad un massim di 18 cmpetenze nel mdell più strutturat (Lifelng Sft Skill, LSS). In general l biettiv fndamentale è aiutare a istituire un strument aziendale che assista i dipendenti a sviluppare le cmpetenze sft durante la lr carriera aziendale (in alcuni casi, anche al di furi del mnd del lavr, cme suggerisce il già citat LSS). Nella maggir parte dei framewrk esistn due filni su cui ci si fcalizza maggirmente. Il prim si cncentra sul cncett di Emplyability, definita cme la capacità di saper lavrare e di stare insieme agli altri dipendenti all intern del nucle lavrativ; ci si cncentra maggirmente sulla capacità del persnale di essere in grad di cllcarsi nell ambiente aziendale e nell interagire cn gli altri. Il secnd, invece, crrispnde al cncett di Life Lng experience: i framewrk si pngn l biettiv di individuare e classificare le sft skill per far frnte nn sl ai bisgni aziendali ma anche a quelli individuali. Si enfatizza la cmpnente di miglirament cntinu e di svilupp dell individu anche nel camp della sua crescita persnale, prfessinale e lavrativa. 74

90 3.4.3 LE SOLUZIONI ICT DI MERCATO Le principali aziende frnitrici di sluzini di mercat esaminate sn state acquisite recentemente (negli ultimi 2-3 anni) da multinazinali del mercat dell fferta dell ICT: Kenexa è stata venduta a IBM, SAP ha acquisit SuccessFactrs, Oracle ha cmprat Tale e Salesfrce.cm, invece, Rypple (cambiandle il nme in Wrk.cm). La strategia alla base di queste acquisizini e/ fusini è la stessa per tutti e quattr i casi: l integrazine all intern della lr fferta classica (che prevede il mdul di HR cn funzinalità base) di strumenti di supprt al prcess di HCM. Le suite csì messe a dispsizine della clientela si appggian ad una piattafrma cnslidata e il rischi di disallineament tra sftware applicativi diversi viene men se, vviamente, si utilizza l stess prvider per tutt il sistema. Wrk.cm rappresenta un eccezine: si cnfigura cme piattafrma scial il cui fcus, quindi, nn è tant l fferta di sluzini a supprt della gestine delle risrse umane ma quant servizi ad hc per la cmunicazine e le relazini aziendali. L fferta di IBM, SAP e Oracle cpre generalmente le stesse aree del prcess di HCM (cn un fferta di strumenti e tl specifici diversa in base all azienda) ma SAP e Oracle differenzian i servizi in base alla dimensine dell azienda: SAP individua 2 categrie (grandi imprese e piccle/medie) cn un ulterire struttura in base al settre di appartenenza (farmaceutic, high tech, eccetera) mentre Oracle si attiene alla divisne classica di grandi aziende e piccle e medie aziende. Le aree della gestine delle risrse umane cmunemente dalle tre aziende sn: recruitment, nbarding, valutazine, cmpensazine, learning, gestine delle perfrmance, sluzini scial. Esistn alcune sezini specifiche per gni azienda: Kenexa si ccupa anche di emplyment branding e leadership e SuccessFactrs permette di esplrare i capi di successini, benchmarking, cnsulenza e supprt al cliente. 3.5 IL MODELLO DI RIFERIMENTO PER L ANALISI EMPIRICA A partire dal cntest di riferiment definit nel paragraf 3.3 e sulla base delle tendenze emerse dalla ricerca bibligrafica si è definit un mdell di riferiment utilizzat nella strutturazine delle interviste che si sviluppa all intern di un perimetr definit a partire dagli aspetti di assessment delle cmpetenze IT e di integrazine dei seguenti prcessi di HCM: La gestine del recruitment e del prcess di assunzine di nuve risrse; 75

91 La gestine dei percrsi di frmazine e di svilupp prfessinale del persnale; La definizine di piani di carriera e di successine per l evluzine della struttura rganizzativa; La gestine delle perfrmance del singl e/ del team per la gestine efficiente di prgetti; La gestine dell evluzine della struttura rganizzativa della struttura IT in linea cn l evluzine delle esigenze del business. Per assessment si intende un apprcci strutturat che si declina su differenti ambiti di svilupp (vedi Figura 26) seguend un paradigma cmune basat su tre fasi fndamentali: Rilevazine dell esigenza di cmpetenze rispett all ambit di riferiment; Analisi degli scstamenti di cmpetenze effettive rispett all esigenza individuata; Sddisfazine del gap di cmpetenze tramite l attivazine di iniziative specifiche. Il mdell di riferiment si sviluppa su 5 tematiche principali che guardan al prcess di HCM nel su cmpless a partire dal ricnsciment della risrsa necessaria, passand per la sua valrizzazine all intern dell rganizzazine cn l biettiv di garantire la crretta gestine perativa di breve e medi perid e l evluzine della struttura rganizzativa su rizznti di più lung perid. Grazie alla crrelazine di queste cinque fasi cn gli ambiti di svilupp di assessment si individua un nuv mdell, rappresentat nella seguente figura, dve per gnuna di queste fasi identifica esigenze e servizi di supprt ai tre mmenti chiave relativi all assessment. Figura 25 Le tematiche e le fasi fndamenta su cui si basa il prtafgli servizi 76

92 Recruitment Il tema del recruitment fa riferiment alle attività di selezine e assunzine di risrse umane individuate sul mercat del lavr per rispndere all esigenza di inserire nuve figure prfessinali ICT in azienda. L esigenza può derivare da una crescita in termini di dimensini e di ambiti di respnsabilità della struttura aziendale, dalla mancanza di cmpetenze (intese cme capacità e attitudini necessarie) rispett a tematiche innvative di riliev ppure dalla uscita di persnale precedentemente impiegat all intern della struttura. Il recruitment può essere gestit direttamente dall azienda tramite la struttura HR (e il cinvlgiment della struttura IT per la valutazine delle candidature) ppure può essere affidat ad agenzie esterne specializzate nella gestine di tale prcess. I due scenari determinan differenti mdalità di gestine del prcess da parte della struttura HR e IT dell azienda. La gestine del recruitment si sviluppa sulle seguenti tre fasi: 1. Identificazine del prfil richiest. Significa definire (ad esempi predispnend un semplice dcument strutturat) le caratteristiche (in termini di capacità e attitudini) del prfil che si sta cercand per cprire un determinat rul all intern dell azienda. Si tratta di identificare in md precis le più imprtanti caratteristiche del rul e quali mansini dvrà svlgere la persna traducendle nelle principali cmpetenze ad essa richieste. Il prfil csì definit può, quindi, essere utilizzat per effettuare una ricerca mirata su archivi di candidature spntanee (fatte direttamente all azienda usufruend di servizi di agenzie esterne) ppure per la pubblicazine dell fferta di lavr (anche in quest cas in md dirett indirett); 2. Assessment dei candidati e delle relative cmpetenze. Significa raccgliere le infrmazini rilevanti rispett ai candidati in maniera standard in md da rendere i prfili persnali cnfrntabili. La valutazine dei candidati può essere svlta in più fasi e da strutture diverse (sia interne, quindi struttura HR e struttura IT, che esterne, quindi agenzie di cllcazine). Questa fase può essere supprtata dalla definizine di una griglia di valutazine dei candidati per mapparne le cmpetenze a livell di cnscenze/capacità tecniche specifiche ma anche di attitudini della persna; 3. Identificazine del miglir candidat per il prfil. Significa individuare la persna più giusta per ricprire il rul scpert all intern della struttura IT tra tutti i candidati che si sn prpsti (e/ che sn stati selezinati ad una prima fase di valutazine) sulla base delle cmpetenze (capacità e attitudini) ad ess ricnsciute in fase di assessment. A partire dal prfil del rul aziendale 77

93 definit al prim pass è pssibile cnfrntare il prfil di ciascun candidat e identificare quell che maggirmente sddisfa i desiderata. Frmazine La frmazine prfessinale cstituisce un strument fndamentale per la crescita del persnale e per l'innalzament del livell qualitativ e dell efficienza nella gestine delle attività, anche in ambit IT. E un tema di estrema imprtanza sprattutt nell ambit delle tecnlgie IT in cnseguenza della velcità di evluzine e di intrduzine di cntinue innvazini. La definizine di un pian di frmazine (individuale e/ di grupp) è la risultante dell'incrci fra gli esiti della valutazine delle cmpetenze (cn particlare attenzine alle cmpetenze tecniche) delle risrse IT e gli esiti dell'analisi delle cmpetenze necessarie per l azienda. Il percrs frmativ rappresenta la guida ed rienta i dcenti-frmatri che dvrann pi definire nei dettagli tematiche e mdalità per l svlgiment del lr lavr, descrivend le esigenze di frmazine delle persne. La definizine di percrsi di frmazine si sviluppa sulle seguenti tre fasi: Il servizi di definizine di percrsi di frmazine si sviluppa sulle seguenti tre fasi: 1. Definizine cmpetenze necessarie. Significa definire quali sn le cmpetenze (cn particlare attenzine a cmpetenze tecniche) che la persna il grupp di lavr deve avere per svlgere determinate attività. L identificazine delle cmpetenze necessarie è influenzata anche dai percrsi di carriera previsti per i singli e dagli scenari di evluzine degli ambiti IT all intern dell rganizzazine aziendale. I prfili di cmpetenze a tendere del singl del grupp sn descritti cn differenti livelli di dettagli in base alle esigenze a partire da un linguaggi cmune (framewrk di cmpetenze) che li rende quindi cnfrntabili, stricizzabili e misurabili. 2. Assessment delle cmpetenze e individuazine delle esigenze di frmazine. Significa identificare la mancanza rispett all scenari identificat al prim pass che si vule clmare cn l apprt di nuve cmpetenze. Si fa riferiment ad una mancanza persnale ppure relativa ad un inter grupp di persne. La numersità delle persne influenza le mdalità di svlgiment delle sessini di frmazine ma nn impatta sulla definizine del percrs di frmazine. L scstament tra il prfil a tendere e il prfil di cmpetenze effettiv della persna e/ del grupp permette di individuare le aree di intervent a cui si deve far frnte tramite il percrs frmativ. 3. Definizine percrs frmativ. Significa definire le linee guida per la definizine di sessini di frmazine (tematiche di dettagli e mdalità di svlgiment) per rispndere alle esigenze identificate nel pass precedente. In 78

94 base all analisi degli scstamenti rilevati al pass precedente e grazie alla rappresentazine standardizzata dei prfili a tendere è pssibile anche definire percrsi di frmazine diluiti su rizznti temprali più ampi mantenend la cntinuità rispett alle iniziative precedenti e alle strategie di svilupp di carriera dei singli e/ di evluzine della struttura rganizzativa. Ai percrsi di frmazine pssn essere assciati mmenti di verifica delle cmpetenze sviluppate che si pssn tradurre in certificazini ricnsciute. Carriera Prfessinale Per gestire la carriera prfessinale all intern di un azienda è necessari seguire cn attenzine la persna, dal su inseriment e durante la permanenza in azienda, in termini di capacità e sprattutt di ptenzialità che la persna può esprimere al fine di valrizzarle tramite l svilupp e la crescita della figura prfessinale. L svilupp della carriera si basa principalmente sulle attitudini e sulle capacità (date dall esperienza) del singl ma è influenzat da una parte dall svilupp delle cmpetenze della persna stessa e dall altr dalle pprtunità generate dagli scenari di evluzine della struttura rganizzativa. La definizine di percrsi carriera si sviluppa sulle seguenti tre fasi: 1. Identificazine del rul. Significa identificare il rul aziendale più adatt (anche in termini di mtivazine) ad essere ricpert dalla persna di riferiment. La descrizine del rul aziendale tramite un linguaggi cmune e cmparabile cn quell utilizzat per la descrizine delle capacità e attitudini della persna permette di facilitare la crretta assciazine rul-persna. 2. Assessment delle esperienze e delle attitudini. Significa definire il prfil della persna in termini di esperienze e attitudini (sft e hard skills). L assessment delle capacità e delle attitudini cnsidera ed alimenta anche i percrsi frmativi svlti e previsti per il singl. All stess md la valutazine dell esperienza pregressa fa riferiment anche ai risultati della gestine perativa di respnsabilità del singl. In questa fase è necessari verificare anche se il rul assegnat alla persna crrispnde al rul effettivamente agit dalla stessa. 3. Definizine del percrs di svilupp. Significa identificare il percrs che cndurrà la persna (cn le capacità e le attitudini identificate) a ricprire il rul identificat. Il percrs è determinat in parte dalla definizine di percrsi di frmazine ma sprattutt dalla definizine di un percrs di crescita basat sull esperienza e quindi sul cinvlgiment in specifiche dinamiche aziendali (specifici prgetti, ruli all intern del grupp, eccetera) e 79

95 quindi indirizza anche le attività sulle quali il singl deve essere misurat per verificare l effettiva predispsizine al rul identificat. Gestine di prgetti e/ servizi La gestine dei prgetti e/ dei servizi ergati riguarda tutte le attività di gestine del persnale per il crrett svlgiment delle attività garantend tempi, csti e qualità del risultat. L biettiv è dare supprt alla gestine dei prgetti e/ dei servizi IT dall identificazine del crrett team alla valutazine dei risultati tramite indicatri di perfrmance predefiniti. Le tematiche di principale imprtanza in quest ambit sn due: da una parte la crretta allcazine delle persne ai prgetti/servizi in termini di cmpetenze necessarie all svlgiment del prgett, dall altra la valrizzazine di specifiche cmpetenze/attitudini delle persne derivante dal cinvlgiment su prgetti/attività specifiche in termini di investiment. La gestine delle risrse umane sui prgetti si sviluppa sulle seguenti tre fasi: 1. Identificazine delle cmpetenze necessarie. Significa tradurre in termini di cmpetenze le attività previste dal prgett/servizi per garantirne il crrett svlgiment in termini di csti, tempi e qualità del risultat. Le cmpetenze fann riferiment sia alle cnscenze necessarie per l svlgiment delle attività (cllegament cn percrsi frmativi) che ai ruli previsti (cllegament cn percrsi di carriera) per il crrett svlgiment del prgett. 2. Allcazine del persnale. Significa identificare, tra quelle dispnibili, le persne più adatte ad essere cinvlte sul prgett/servizi in base alle cmpetenze caratteristiche (sia derivanti dalla frmazine che dal percrs di carriera previst per la persna). Il cinvlgiment della persna può essere dettat dall esigenza di avere le sue cmpetenze dispnibili per il team di prgett ( di gestine del servizi) ppure per valrizzare nell ambit del prgett delle cmpetenze della persna in termini di investiment. In questa fase si pssn definire anche indicatri di perfrmance (es. cmpetenze sviluppate, attitudini dimstrate, eccetera) per la valutazine del bun esit del cinvlgiment della persna sul prgett. 3. Valutazine delle perfrmance. Significa valutare l esperienza della persna al termine ( durante rispett a milestne definite) del su cinvlgiment su un specific prgett e/ per la gestine dell ergazine di un servizi anche per alimentare un stric relativ alle cmpetenze (cnscenze e attitudini) della persna. 80

96 Evluzine dell rganizzazine IT Cn il termine evluzine si intende il prcess di cambiament dell rganizzazine IT dettat da una mdifica degli biettivi e dei prcessi interni della struttura stessa (rispett alla strategia aziendale cmplessiva) e/ derivante dalla necessità di sstituire figure prfessinali nn più dispnibili nella struttura (piani di sstituzine). Si include in quest ambit tematic anche il tema della sstituzine di figure prfessinali piché in un scenari (cme quell dell IT) in cui le cmpetenze sn di primaria imprtanza per il crrett svlgiment delle attività di struttura, l uscita (spess imprevista) di una persna determina l esigenza di affrntare un sfrz rganizzativ per spperire alla mancanza. Definizine cmpetenze per unità rganizzativa. Significa identificare quali sn le cmpetenze necessarie all unità rganizzativa identificandne anche, se necessari in base alla dimensine della struttura IT, la distribuzine in specifiche funzini. Le cmpetenze necessarie sn definite a partire dagli biettivi della struttura e si cncretizzan nelle cmpetenze delle persne che cmpngn la struttura stessa. Assessment della cnfigurazine rganizzativa attuale. Significa creare una mappatura delle risrse e delle relative cmpetenze rispett alle funzini descritte nella fase precedente. Quest permette di identificare esigenze di rirganizzazine delle risrse interne, definire strategie di evluzine in base alla necessità di ridefinire gli biettivi di struttura e di attuare azini difensive in cas di uscita di persne in ruli chiave per la struttura. Rirganizzazine di ruli e respnsabilità. Significa definire i percrsi di evluzine della struttura IT in base agli scstamenti identificati nella fase precedente di mappatura. In cncret si traduce nella definizine di percrsi di rirganizzazine della struttura di ridefinizine delle single respnsabilità in rispsta a situazini impreviste. La rirganizzazine aziendale influenza direttamente la definizine dei percrsi di carriera delle persne in quant determina le pprtunità di evluzine delle stesse. 3.6 LA RILEVAZIONE EMPIRICA Per capire cme le aziende si psizinan rispett alle mdalità di gestine del prcess di HCM e fasi che l cstituiscn è stat svlt un cicl di interviste press aziende di dmanda e fferta di servizi IT. L indagine ha indagat le attuali mdalità di gestine del prcess di HCM e dei sistemi di supprt, in riferiment alle tematiche precedentemente descritte. 81

97 Nei paragrafi successivi si descrive il campine di riferiment e la griglia che è stata seguita nella cnduzine delle interviste al fine di acquisire infrmazini cnfrntabili tra i diversi casi valutati IL CAMPIONE DI RIFERIMENTO Le aziende cntattate e che ci hann rilasciat interviste (a telefn di persna) sn state suddivise in: Aziende di fferta IT: rganizzazini la cui gamma di prdtt è cstituita da servizi di cnsulenza e svilupp gestine in esercizi di servizi IT. In quest cas, il tema del prcess di HCM riguarda tutta l azienda in quant le cmpetenze IT sn cnsiderate le chiavi alla base del cre business e sn diffuse in tutta l rganizzazine. Le aziende cntattate per la rilevazine e che cmpngn il campine di riferiment sn state: Lmbardia Infrmatica Spa. Scietà di servizi a capitale interamente reginale, svlge un rul di "cerniera" tra la dmanda della Pubblica Amministrazine, l'fferta del mercat dell'infrmatin & Cmmunicatin Technlgy e i Cittadini che usufruiscn dei servizi. Engineering Spa. Partner tecnlgic (System integratr, utsurcer applicativ e infrastrutturale, cnsulenza) cn cmpetenze verticali di business (Finanza, Pubblica Amministrazine e Sanità, Industria e Servizi, Telc & Utilities) e visin trasversale della tecnlgia e delle sluzini. Reply Living Netwrk. Scietà di Cnsulenza, System Integratin e Applicatin Management, specializzata nella prgettazine e nella realizzazine di sluzini basate su i nuvi canali di cmunicazine e i media digitali cn cmpetenze verticali di mercat, cn il dmini di tecnlgie innvative. SIA. Leader eurpe nella prgettazine, realizzazine e gestine di infrastrutture e servizi tecnlgici, dedicati alle Istituzini Finanziarie e Centrali, alle Imprese e alle Pubbliche Amministrazini, nelle aree dei pagamenti, della mnetica, dei servizi di rete e dei mercati dei capitali Aziende di dmanda IT: rganizzazini che hann bisgn di strumenti IT a livell di prdtti e/ servizi. In quest cas il tema dell HCM è fcalizzat sulla sla funzine IT, per cui si è cercat di interpellare aziende di grandi dimensini in cui la funzine IT fsse significativa. 82

98 Le aziende intervistate e appartenenti a questa categria sn: ENI. Azienda multinazinale creata dall Stat Italian cme ente pubblic nel 1953, cnvertita in scietà per azini nel 1992; l azienda è attiva nei settri del petrli, del gas naturale, della petrlchimica, della prduzine di energia elettrica, dell'ingegneria e cstruzini. Grupp Mirgli. Leader a livell internazinale nei settri della mda e del tessile; è attiv principalmente nei settri del fashin e dei tessuti, filati e carta transfer. ENEL. Opera nel camp della generazine di elettricità da impianti termelettrici e rinnvabili; inltre, gestisce gran parte della rete di distribuzine elettrica del paese e ffre sluzini integrate di prdtti e servizi per l elettricità e il gas. A2A. Multiutility nata il prim gennai 2008 dalla fusine tra AEM SpA Milan e ASM SpA Brescia cn l'apprt di Amsa ed Ecdec, attiva nel settre elettric e ambientale e del teleriscaldament italian Banca Intesa San Pal. Grupp bancari nat dalla fusine di Banca Intesa e Sanpal IMI, leader in Italia in tutti i settri di attività retail, crprate e wealth management. TNT Pst. Prim peratre pstale privat in Italia e tra i maggiri in Eurpa, ha sede centrale a Milan e pera attravers una rete di ltre 500 filiali dirette e indirette distribuite sul territri nazinale. Caterpillar. Leader mndiale nella prduzine di attrezzature per cstruzini e attività minerarie, mtri diesel e a gas naturale, turbine industriali a gas e lcmtive diesel-elettriche. Il campine che si è andat a cstruire, e sul quale è stata svlta la rilevazine, ha caratteristiche di etergeneità rispett al settre di riferiment sia dal punt di vista delle industry rappresentate che dal punt di vista del cliente pubblic privat. L etergeneità è data anche da ulteriri caratteristiche delle aziende cme il livell di internazinalizzazine, l stat scietari derivat da acquisizini e fusini, l avvi di iniziative di rirganizzazine interna LA GRIGLIA DI VALUTAZIONE Per garantire una unifrmità delle rilevazini, le interviste sn state cndtte secnd una apprcci semi-strutturat, facend riferiment ad una griglia di valutazine predefinita. Nnstante ciò ad gni intervista si è cercat di 83

99 apprfndire maggirmente gli aspetti ritenuti più significativi dagli intervistati. In Figura è riprtat l schema seguit per la rilevazine. La griglia si divide in tre sezini: la prima fa riferiment al prcess di gestine di HCM nel su cmpless e lung le cinque fasi precedentemente definite, per individuare la tiplgia di framewrk utilizzat per la mappatura delle cmpetenze, la secnda è relativa alla tiplgia di sistemi infrmativi utilizzati cme supprt al prcess mentre, per cncludere, la terza va ad esplrare il livell di interesse percepit e le pssibili pprtunità pensate. La griglia di valutazine utilizzata durante le interviste è descritta nelle sue specifiche parti di seguit. 1. Il Prcess di Human Capital Management e le mdalità attuali di gestine 1.1 Gestine per cmpetenze per prfili prfessinali? L Human Capital Management si basa su prfili prfessinali integra anche le cmpetenze? Le cmpetenze influenzan la definizine del prfil prfessinale? A che livell di granularità vengn cnsiderate le cmpetenze? Da dve derivan le cmpetenze e/ i prfili prfessinali utilizzati? Figura 26 Sintesi del prcess HCM 1.2 Respnsabilità e mdalità di gestine delle risrse IT tra Struttura IT e Struttura HR Recruitment; Cmpetenze della risrse; Percrsi di frmazine; Svilupp di carriera; 84

100 Piani di sstituzine. 2. I sistemi di supprt all HCM 2.1 Sistemi di supprt alla gestine delle risrse umane (quali sistemi, quali funzinalità in us e cpertura funzinale rispett alle mdalità di gestine attuale) 2.2 Esigenze percepite e nn supprtate da sistemi e/ servizi di mercat 3. Interesse e pprtunità percepite rispett alla tematica 3.1 Livell di interesse/imprtanza percepita rispett agli ambiti di svilupp del prtafgli servizi Figura 27 Visine di sintesi delle aree di interesse 3.2 Quali servizi del prtafgli sn già stati affrntati e secnd quali mdalità? Quali servizi ptrebber essere utili alla gestine del capitale uman nella struttura IT (esplicitare in prirità/esempi)? 85

101 CAPITOLO IV I RISULTATI DELLA RILEVAZIONE: MODALITÀ DI GESTIONE E SISTEMI DI SUPPORTO ALL HUMAN CAPITAL MANAGEMENT In quest Capitl si presentan i risultati della rilevazine svlta tramite interviste cndtte cn i respnsabili delle funzini IT ed HR delle aziende cmprese nel campine di riferiment. Seguend la struttura definita nella griglia definita nel Capitl III vengn dapprima presentati i cntenuti relativi alla valutazine del prcess di HCM rispett alle dimensine di strutturazine del prcess e dell utilizz di framewrk di riferiment. Si presentan pi i risultati della valutazine rispett ai sistemi infrmativi utilizzati a supprt dei prcessi, in termini di tiplgia e di livell di cpertura funzinale. Da ultim viene presentata la mappatura sintetica dei risultati che permette di delineare l stat dell arte di prcessi e sistemi infrmativi di supprt nell ambit dell HCM cnfrntand il psizinament delle aziende del campine. I risultati dell indagine hann permess di identificare le principali barriere all adzine di sistemi e framewrk di HCM ma anche di rilevare quali sn le pprtunità percepite dal mercat rispett agli stessi. 86

102 4.1 LA GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT TRAMITE LA DEFINIZIONE DI PROFILI PROFESSIONALI ED IL SUPPORTO DEI SISTEMI INFORMATIVI Cme punt di partenza l indagine si è fcalizzata sulla valutazine delle mdalità di gestine dei prcessi di HCM ed in particlare rispett all utilizz di framewrk di riferiment per la definizine e la gestine di prfili e cmpetenze. Quasi la ttalità delle aziende intervistate prcede alla definizine di prfili prfessinali a cui vengn assciate le cmpetenze necessarie all svlgiment delle attività previste; il livell di strutturazine nella definizine dei prfili è variabile. Sl un azienda pne cme punt di partenza la definizine di un crusctt di cmpetenze più men rilevanti per lavrare in azienda ai diversi livelli gerarchici e nelle diverse funzini, ma che nn influenza direttamente i prfili prfessinali presenti in azienda.. L esigenza di base è quella di mappare le cmpetenze dei dipendenti e di verificare la cerenza tra le cmpetenze pssedute e il rul ricpert; ciascuna azienda, da quest punt di partenza, si cncentra su alcuni dei prcessi di riferiment secnd mdalità diverse e in base alle prprie caratteristiche: in genere il prcess più evlut è quell della frmazine e della definizine di percrsi di carriera. La gestine di prgetti e l evluzine rganizzativa è invece men legata al tema delle cmpetenze, mentre il recruitment parte dai prfili all intern delle quali si declinan le cmpetenze. I framewrk utilizzati sn, nella maggir parte dei casi, sviluppati internamente alle aziende, spess cn l aiut di scietà di cnsulenza: le aziende ritengn che i mdelli standard (presentati nel Capitl II) sian trpp strutturati e di difficlts utilizz. L attenzine è ripsta, vviamente, alle esigenze di business e alle caratteristiche dell azienda per cui la standardizzazine prpsta dai framewrk di riferiment viene spess declinata e persnalizzate in base alle necessità emerse a livell aziendale. I mdelli standard puntan alla creazine di un linguaggi cmune che sia valid a livell generale al fine di unifrmare la discussine rispett alle cmpetenze e ai prfili, in questa frma sn per difficilmente applicabili nell specific cntest e richiedn una fase di persnalizzazine e taratura rispett alle peculiarità aziendali. Nei pchi casi, infatti, in cui sn utilizzati i framewrk standard si è dvut attuare un prcess di rielabrazine per adattare il framewrk alle esigenze aziendali. Il framewrk più utilizzat (e, quindi, rielabrat) tra quelli di riferiment è EUCIP, utilizzat da 3 aziende su quattr dell fferta di e da una della dmanda in quant 87

103 frnisce gli strumenti per pter individuare dei prfili cnsistenti che vengn declinati e mdificati in base alla linea di cndtta aziendale. Il framewrk ecf nn è ancra stat adttat da nessuna rganizzazine, ad eccezine di un azienda dell fferta che l ha implementat limitatamente all area Supply che si è dimstrata interessata ad utilizzarl anche in altre aree ma, a causa di fattri circstanti nn ha ancra prcedut alla messa a punt del sistema per mappare secnd e-cf anche le altre aree aziendali. Una sla azienda tra quelle intervistate ha adttat la sluzine di utsurcing per la funzine IT (a causa di una rirganizzazine interna) gestita per centri di cmpetenza mentre, internamente, è rimasta sl la gvernance IT. Per gni fase del prcess di HCM le aziende intervistate sn state valutate in base a due dimensini: Livell di strutturazine dei prcessi L biettiv di questa grandezza è quell di identificare il livell di standardizzazine dei prcessi di HCM rispett alle principali fasi di: rilevazine delle esigenze di cmpetenze, valutazine degli scstamenti tra dispnibilità effettiva e desiderata e sddisfazine dei gap rilevati tramite l attivazine di azini specifiche (es. assunzine, nuv persnale, attivazine crsi di frmazine, ecc.). I valri che questa dimensine può assumere sn: Alt: prcess altamente strutturat, per cui esistn prcedure e mdalità perative standard di gestine; Medi: prcess mediamente strutturat, per cui nn esiste una prcedura standard ma le mdalità perative sn cnslidate; Bass: prcess scarsamente strutturat, per cui nn esistn prcedure standard e le mdalità perative tendn a variare in base alle esigenze cntestuali. Il livell di riferiment a framewrk standard In quest cas l scp è quell di frnire indicazini su quant il mdell utilizzat si riferisce a framewrk standard. I valri che questa dimensine può assumere sn: Livell 1: nessun riferiment a cmpetenze e/ prfili prfessinali; Livell 2: riferiment a cmpetenze e/ prfili prfessinali definiti ma nn in maniera strutturata, Livell 3: riferiment ad un framewrk sviluppat internamente; Livell 4: riferiment ad un framewrk sviluppat internamente tramite la persnalizzazine di framewrk standard; 88

104 Livell 5: riferiment ad un framewrk standard. A seguire si presenta la valutazine di gnun dei fattri critici di success del prcess di HCM RECRUITMENT: L INDIVIDUAZIONE E LA SELEZIONE DEL PROFILO CORRETTO La fase di individuazine e selezine del candidat è strutturata in maniera simile per la maggir parte delle aziende intervistate. I candidati vengn sttpsti ad un prim cllqui generale cn la funzine HR per verificare che persnalità, cnscenze generali e sft skill sian in linea cn la plitica aziendale. Successivamente, si esegue un secnd cllqui cn la funzine di riferiment per valutare le cnscenze specifiche e tecniche. La funzine HR è sempre presente cme rul di supprt durante tutt il prcess di assunzine in md tale da garantire allineament cn la lgica aziendale e rispett delle questini amministrative e legali. La valutazine delle cmpetenze tecniche viene gestita da prfili di riferiment della funzine IT. La valutazine delle cmpetenze, in questa fase, nn è strutturata ad esclusine di alcune aziende che utilizzan il lr framewrk (due di esse si basan su EUCIP persnalizzat) intern. I sistemi di supprt sn raramente infrmatici: è ancra mlt diffus il cartace. Le aziende ritengn che la cmplessità di questa fase nn sia csì elevata da presupprre l us di cnsistenti tl. In quest cntest, l unica eccezine è identificata in un azienda che utilizza una sluzine di mercat esterna, Tale di Oracle, implementata anche a livell crprate. Cn il sistema viene gestita la candidatura dall inizi alla fine del prcess che può chiudersi cn l assunzine (passaggi anagrafic ad altri sistemi) cn l archiviazine della candidatura. In riferiment alle due dimensini esplicitate nel paragraf 4.1, si riprtan le tabelle di valutazine del livell di strutturazine dei prcessi e del riferiment a framewrk standard relative alla fase di recruitment cn relative scale. Livell di strutturazine del prcess Livell di riferiment a framewrk standard 1 Bass 2 2 Medi 2 3 Alt 4 89

105 4 Medi 3 5 Alt 3 6 Medi 2 7 Medi 3 8 Medi 3 9 Alt 4 10 Medi 4 11 Medi 4 Tabella 7 Valutazine della fase di recruitment secnd livell di strutturazine dei prcessi e livell di riferiment a framewrk standard FORMAZIONE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI FORMATIVI COERENTI Il punt di partenza per la definizine di percrsi frmativi cerenti cn psizine ricperta, bisgni aziendali e crescita persnale-prfessinale risiede nell identificazine del prfil prfessinale attualmente ricpert. Quest permette di effettuare una valutazine dei gap tra frmazine crrente e frmazine desiderata, su cui pi si andrà ad agire: capire il punt di partenza e quell desiderat è determinate nell individuazine dei crsi di frmazine crretti e specifici. In un settre cme quell dell ICT, in cntinua evluzine, quest aspett è ancra più incisiv piché allinearsi cn le nuve tendenze ed esigenze del mercat risulta fndamentale. Un degli strumenti più utilizzati è la valutazine delle cmpetenze pssedute tramite test e verifiche scritte effettuate direttamente dal dipendente. Quest attività viene svlta in vari mmenti della carriera: si valutan le cmpetenze nel mment in cui il candidat viene assunt (appena dp la fase di recruitment) e più avanti per pter individuare i percrsi che devn essere attuati per allineare i crsi di frmazine alle esigenze identificate. I benefici sn due: identificare il percrs che il persnale deve fare per pter svlgere appien il prpri lavr e quant le ambizini di gnun crrispndan. Mlte aziende pssiedn, al lr intern, una Academy cn l scp di frnire crsi di frmazine definiti a livell crprate. Tra i crsi ergati da questa struttura 90

106 bisgna escludere quelli ergati da enti specifici (esempi: ITIL, Prject Management - BOK). Le varie Academy frniscn prgrammi in linea cn la strategia e le necessità aziendali. Generalmente è presente all intern dell azienda un catalg di crsi da cui si attingn quelli specifici al percrs frmativ del dipendente che viene definit dalle funzine aziendale HR IT. Sl un azienda della dmanda utilizza cme sistema di supprt una suite di una sluzine di mercat specifica per la definizine dei crsi di frmazine. Di seguit viene frnita la tabella di mappatura della fase di frmazine per tutte le aziende intervistate cn le dimensini prese in cnsiderazine e i relativi valri delle scale di valutazine. Livell di strutturazine del prcess Livell di riferiment a framewrk standard 1 Medi 2 2 Medi 2 3 Alt 2 4 Medi 1 5 Alt 3 6 Alt 3 7 Medi 3 8 Medi 3 9 Alt 4 10 Alt 4 11 Alt 4 Tabella 8 Valutazine della fase di frmazine secnd livell di strutturazine dei prcessi e livell di riferiment a framewrk standard 91

107 4.1.3 CARRIERA PROFESSIONALE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI DI CARRIERA La fase di definizine dei percrsi di carriera nn è cdificata in maniera univca; i percrsi, infatti, vengn valutati in base a cmpetenze sft e ad attitudini persnali (ad esclusine di ruli tecnici dve le cmpetenze tecniche hann un pes maggire). La crescita lavrativa all intern dell azienda è crdinata cn la definizine e l attuazine di crsi di frmazine adatti al rul che il dipendente in questine dvrà assumere: l svilupp prfessinale, infatti, è allineat cn l aument di cmpetenze, di cnscenze e di abilità in md tale che la persna sviluppi le capacità adatte a ricprire la futura psizine. Deve esserci cerenza ed allineament tra il percrs frmativ, la frmazine e il rul ricpert sia attuale che in futur. Slitamente il dipendente si interfaccia cn il prpri respnsabile per pter definire un percrs di svilupp cnfrme ad aspirazini persnali e direttive, bisgni e necessità aziendali. I prerequisiti fndamentali che il dipendente deve pssedere in md tale da crescere prfessinalmente nell azienda stessa sn: esperienza, capacità relazinali elevate e pssess di cnscenze etergene. Mlt spess, infatti, si richiede al dipendente di avere esperienze lavrative all intern di diverse unità aziendali: la crescita rizzntale è preferita a quella verticale, scelta dvuta anche a causa della recente crisi ecnmica. Sl un azienda della dmanda utilizza il su mdell intern cme riferiment, le altre si affidan a strutturazini più sft basate su impressini sggettive dei respnsabili. La mancata cdificazine è dvuta al fatt che sussistn mlti fattri che spingn l azienda a prmuvere un cert dipendente piuttst di un altr e nn tutti sn e pssn essere ricndtti alla mappatura delle cmpetenze; per quest mtiv, i sistemi di supprt in genere sn pc strutturati e infrmatizzati. Di seguit è riprtata la tabella di mappatura della fase di percrsi di carriera del campine intervistat secnd le dimensini di strutturazine dei prcessi e di livell a riferiment standard cn le relative scale di valutazine. Livell di strutturazine del prcess Livell di riferiment a framewrk standard 1 Bass 2 2 Medi 2 3 Alt 2 92

108 4 Medi 3 5 Alt 2 6 Alt 3 7 Medi 3 8 Medi 2 9 Alt 4 10 Medi 4 11 Medi 4 Tabella 9 Valutazine della fase di percrsi di carriera secnd livell di strutturazine dei prcessi e livell di riferiment a framewrk standard GESTIONE PROGETTI E/O SERVIZI: L ALLOCAZIONE DELLE GIUSTE RISORSE La selezine e l allcazine dei dipendenti adatti a lavrare in un determinat prgett nn è in genere gestita tramite framewrk intern: in generale viene eseguita dal respnsabile della business unit che in alcune ccasini può decidere di interpellare la funzine HR per avere dei cnsigli riguard alle cmpetenze dei dipendenti. L unica azienda che utilizza una srta di prcess strutturat per l allcazine dei dipendenti in un team di lavr è una sla azienda della dmanda cn un limitat impatt della funzine IT; generalmente nn lavra a prgett se nn nel camp di miglirament di prcess di prdtt, dve sn cinvlti dipendenti prvenienti da funzini diversi. Le aziende hann spiegat che è il prject manager a gestire l allcazine delle risrse crdinatamente cn i respnsabili delle varie funzini perative, in md tale da garantire che il grupp di lavr pssegga, nel ttale, determinate cmpetenze e cnscenze ma che, sprattutt, sia capace di lavrare insieme e di ttenere risultati sddisfacenti. Anche in quest ambit viene data precedenza alle sft skill pssedute, vista la natura del lavr. Cme per le altre fasi, si riprta la tabella di mappatura della fase di gestine dei prgetti e/ servizi del campine intervistat secnd le dimensini di 93

109 strutturazine dei prcessi e di livell a riferiment standard, cn le relative scale di valutazine. Livell di strutturazine del prcess Livell di riferiment a framewrk standard 1 Bass 2 2 Bass 2 3 Alt 2 4 Medi 3 5 Bass 2 6 Medi 2 7 Medi 2 8 Medi 2 9 Bass 4 10 Medi 4 11 Medi 2 Tabella 10 Valutazine della gestine dei prgetti e/ servizi secnd livell di strutturazine dei prcessi e livell di riferiment a framewrk standard EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE IT La fase di evluzine dell rganizzazine IT è stata inclusa nell analisi per tener cnt dell ambit di svilupp della business unit di quelle aziende che hann vissut recentemente peridi di rirganizzazine interna dvut a: Cambiament del rul dell IT all intern della strategia aziendale a cui è dvut seguire, di cnseguenza, una rirganizzazine della struttura della funzine ICT in md tale da aumentarne l imprtanza a livell intern; Acquisizini fusini; Esigenze dettate dal cntest di crisi ecnmica attuale. 94

110 La ttalità delle aziende nn presenta un percrs strutturat nell ambit della definizine dell evluzine dell rganizzazine IT. In alcuni casi la gestine dell ICT rimane sl a supprt delle attività perative ppure è stat dat in utsurcing a scietà esterne, mantenend all intern sl il presidi strategic. In questi casi si parla di realtà dve la funzine IT cnta pchi dipendenti (massim 10) il cre business è assciat ad attività di prduzine manifatturiera ppure sn in fase di riassett rganizzativ. Nn esistn sistemi di supprt strutturati e/ tl appsiti per la gestine di questa fase. Di seguit è riprtata la tabella di mappatura della fase di evluzine dell rganizzazine IT del campine intervistat secnd le dimensini di strutturazine dei prcessi e di livell a riferiment standard cn le relative scale di valutazine. Livell di strutturazine del prcess Livell di riferiment a framewrk standard 1 Bass 2 2 Bass 2 3 Alt 2 4 Bass 3 5 Bass 2 6 Medi 2 7 Medi 2 8 Medi 3 9 Bass 1 10 Bass 1 11 Bass 1 Tabella 11 Valutazine della fase di evluzine dell'rganizzazine IT secnd livell di strutturazine dei prcessi e livell di riferiment a framewrk standard 95

111 4.2 I SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO AL PROCESSO: STATO DELL ARTE E LIVELLI DI UTILIZZO Analizzand i sistemi di supprt utilizzati, è emers che in alcune aree di alcune aziende si utilizza ancra frtemente il cartace che, spess, accmpagna altri tl infrmatici ma senza scmparire del tutt. I sistemi di supprt infrmatici, quand presenti, pssn essere suddivisi in due categrie: sluzini di mercat esterne e sistemi sviluppati internamente. Nei precedenti paragrafi abbiam descritt le principali sluzini di mercat esterne adttate per la particlare fase del prcess di HCM. In queste pagine si andrà ad apprfndire quest ambit, classificand in base alle due categrie citate spra. 1. Sluzini di mercat esterne SAP viene utilizzat cme sistema di valutazine degli aspetti cmprtamentali e del raggiungiment degli biettivi (agganciat ai prfili cntrattuali) da un azienda della dmanda e cme sistema gestinale intern da un altra. Mlt apprezzata è anche l fferta di Oracle: due aziende ne hann usufruit, rispettivamente, per i sistemi infrmativi e cme sistema gestinale. Tale viene utilizzata da Caterpillar e ENI, per la prima limitatamente alla fase di recruitment per pi espandersi anche nelle altre aree di interesse. Un altra rganizzazine riprta l utilizz di pacchetti standard di mercat, senza specificarne il frnitre. 2. Sistemi sviluppati internamente La maggir parte delle aziende ha ricrs a queste tiplgie di sluzini, sviluppate mlt spess cn l aiut di scietà di cnsulenza. In questa categria ritrviam sistemi di: Rilevazine delle cmpetenze necessarie in ttica di definizine delle iniziative di frmazine (un azienda della dmanda) Viene fatta una analisi delle cmpetenze incrciata che permette di identificare le cmpetenze necessarie per lavrare nel cntest specific rispett a: business di riferiment, indicazini specifiche dei respnsabili (dal punt di vista rganizzativ ed perativ) e ticket aperti/dmanda interna (derivanti da flussi di dati del semestre precedente. Rispett alle cmpetenze identificate viene eseguita un autvalutazine da parte del singl dipendente tramite la cmpilazine nline di un questinari nel quale viene indicat il livell di autnmia rispett a ciascuna cmpetenza (autnm/nn autnm/ in grad di insegnare ad altri). 96

112 In base ai gap rilevati da questa analisi si attivan iniziative di frmazine che si pssn declinare in: frmazine in aula, affiancament, rtazine della psizine rganizzativa. Jb catalg interni (un azienda della dmanda e due dell fferta) Il jb catalg per la funzine IT parte dalla definizine di famiglie prfessinali in cui è inclus un divers numer di ruli (jb); per gni jb vengn definite (a discrezine delle aziende) le cmpetenze necessarie, valutate cn diverse tiplgie di scale di misurazine, eventuali certificazini tecniche/prfessinali, percrsi di carriera (cn anzianità ed esperienze necessarie) e una descrizine sintetica del rul. Supprt alla gestine delle cmpetenze sft (di un azienda della dmanda) il cui scp è quell di registrare tutti gli eventi legati alla frmazine. Anche per i sistemi frmativi di supprt al prcess di HCM è stata strutturata una valutazine basata su due dimensini: Livell di cpertura funzinale rispett alle reali esigenze percepite dagli peratri cinvlti sul prcess. I valri che questa dimensine può assumere sn: Alt: livell di cpertura sddisfacente, dat dall utilizz di sistemi ritenuti efficienti in rispsta alle effettive esigenze perative. Bisgna fare attenzine: nn necessariamente un alt livell di cpertura funzinale sttintende l utilizz di sistemi infrmativi evluti; Medi: livell di cpertura mediamente sddisfacente rispett alle esigenze percepite; Bass: insddisfazine degli attri del prcess rispett alla cpertura funzinale dei sistemi attualmente in us per la gestine del prcess. Tiplgia di sistemi infrmativi di supprt, in termini di sluzini sviluppate internamente suite di mercat esterne. La scala dimensinale di quest indicatre risulta essere la seguente: Livell 1: nessun sistema strutturat; Livell 2: sistemi strutturati ma basati su supprt cartace; Livell 3: sluzini sviluppate ad hc (svilupp intern sulle specifiche esigenze dell azienda); Livell 4: mduli specifici che cmpngn suite cmplete dell fferta di mercat; Livell 5: sluzini cmplete frnite dai principali player di mercat. Di seguit vengn riprtate le tabelle che valutan le due dimensini spra esplicate per gni fase del prcess di HCM per gni azienda del campine. 97

113 Recruitment Frmazine Carriera Persnale Gestine prgett Evluzine Organizzativa 1 Bass Medi Medi Bass Bass 2 Bass Bass Bass Bass Bass 3 Bass Medi Medi Alt Medi 4 Bass Bass Bass Bass Bass 5 Alt Alt Bass Bass Bass 6 Bass Bass Medi Medi Bass 7 Bass Medi Bass Bass Bass 8 Medi Medi Bass Bass Medi 9 Medi Medi Medi Bass Bass 10 Alt Alt Alt Bass Bass 11 Bass Bass Bass Bass Bass Tabella 12 Livell di cpertura funzinale dei sistemi di supprt Recruitment Frmazine Carriera Persnale Gestine prgett Evluzine Organizzativa

114 Recruitment Frmazine Carriera Persnale Gestine prgett Evluzine Organizzativa Tabella 13 Tiplgia di sistemi di supprt utilizzati per le varie fasi del prcess di HCM Per frnire ulteriri indicazine di cme si sn strutturate le tabelle precedenti, prendiam il cas di due aziende che ricprn psizini ppste di un azienda dell fferta e una della dmanda. La prima utilizza ancra un supprt cartace (libr cn i prfili EUCIP persnalizzati in base alle prprie esigenze di business) perché l cnsidera l strument più adatt a gestire il prcess di HCM; utilizza però, strumenti ICT per l aggirnament delle cmpetenze. La cpertura funzinale di quest insieme di sistemi di supprt si cnfigura ad un livell alt anche se viene utilizzat un strument cartace. La secnda, invece, ha subit delle rirganizzazini a livell aziendale, per cui nn si è ptuta dedicare ad una strutturazine del prcess di HCM in generale: per quest mtiv nn è stat avviat alcun intervent a livell di strutturazine di un mdell di mappatura delle cmpetenze e, cnseguentemente, i sistemi di supprt sn praticamente inesistenti. 4.3 ANALISI COMPARATIVA DEI RISULTATI DELLA RILEVAZIONE I risultati della rilevazine sn stati rielabrati rispett alle due aree che sn state apprfndite nel precedente paragraf: la gestine generale del prcess di HCM e i sistemi di supprt utilizzati. La gestine del prcess di Human Capital Management I risultati emersi dal cicl di interviste hann permess di mappare la gestine del prcess di HCM secnd le due dimensini precedentemente descritte: la strutturazine dei prcessi e il riferiment a framewrk per la definizine e la gestine di prfili e cmpetenze. Il psizinament è stat definit tramite il calcl del valr medi dei cinque fattri critici cnsiderati per ciascuna dimensine (per la dimensine riferiment a standard il livell 1 è cllassat all rigine della matrice mentre rispettivamente i livelli 2 e 3 e i livelli 4 e 5 sn stati aggregati in due cluster principali). Oltre al psizinament della singla realtà all intern della matrice è stat cnsiderat il 99

115 cas miglire rispett al riferiment a framewrk e segnalat, tramite la dimensine dell indicatre del singl cas, per quanti dei fattri critici di success viene implementat il tip di riferiment. Ad esempi: per l azienda 4, quattr prcessi su cinque utilizzan un framewrk che definisce cmpetenze e/ prfili prfessinali sviluppat internamente tramite persnalizzazine di framewrk di riferiment standard (Livell 4) mentre un prcess nn fa riferiment ad alcuna strutturazine di cmpetenze e/ prfili (Livell 1). Per l azienda 5 sl due prcessi su cinque utilizzan un framewrk che definisce cmpetenze e/ prfili prfessinali sviluppat internamente all azienda (Livell 3) mentre gli altri tre prcessi fann riferiment a cmpetenze e/ prfili prfessinali definiti nn in maniera strutturata (Livell 2). In Figura 28 si riprta il psizinament finale delle aziende del campine rispett alle due dimensini valutate e precedentemente descritte. Figura 28 Rilevazine dei risultati: la gestine del prcess di HCM In base al psizinament delle aziende sulla matrice precedente, si può sservare che la maggir parte delle aziende si cllca nella clnna di sinistra. Tra queste, sl due utilizzan un mdell strutturat (psizinandsi csì vicin all rigine) mentre tutte le altre hann implementat un framewrk intern; le uniche aziende che utilizzan framewrk persnalizzati da standard di riferiment sn le aziende di fferta di servizi IT (tre su quattr). Il livell di strutturazine dei prcessi nel cmpless è di medi livell ad esclusine delle aziende 1 e 2 (quasi prssime all rigine) e all azienda 3 che si cllca ad un livell di strutturazine alt. 100