Presentazione delle attività di consulenza relative a:

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1 Presentazione delle attività di consulenza relative a: E LA PREVISIONE DELLA DOMANDA Relatore : Diego Giometti Via Durando, Milano Italy Tel Fax c.cernuschi@simcoconsulting.it Pag. 1

2 CHI È SIMCO Simco è una delle più importanti società italiane di Consulenza e Formazione. Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre progetti per più di 400 Clienti di diverse dimensioni e settori merceologici. La nostra missione consiste nel saper coniugare competenze e tecnologie per analizzare e migliorare, motivare e qualificare le Risorse Umane al fine di controllare e sviluppare le performance complessivee dell azienda. Il nostro metodo non fornisce soluzioni standard, ma offre un approccio su misura, modellato sulle reali esigenze del Cliente ed ispirato a concretezza e innovazione. Una particolare attenzione è stata posta nell impiego di strumenti avanzati in modo da rendere i risultati dei progetti certificati da analisi complesse; Simco può sviluppare un rapporto di collaborazione che parte dalla definizione delle azioni di miglioramento e cambiamento e può arrivare sino all affiancamento durante l implementazione, per facilitare e verificare il raggiungimento degli obiettivi. Fatturato medio annuo ( ) Pag. 2

3 CHI È SIMCO SIMCO Partners: I consulenti Senior vantano una esperienza di circa 20 anni nel settore logistica; il loro approccio è innovativo e possono trarre vantaggio dalle esperienze di 30 anni di progetti. Ogni volta che affrontiamo i problemi dei Clienti, lo facciamo come se fossero nostri. ti Tutto il personale Simco è assunto a tempo indeterminato e il ricorso a Free Lance è estremamente limitato quantitativamente. Ciò permette di investire nella formazione delle nostre Risorse e assicura al Cliente un punto di riferimento i certo nella conduzione del progetto enel proseguimento della relazione. Simco è certificata Vision 9001:2008 (Certificato n 9175 SMCO - prima emissione 1998) e prevede una formazione sistematica ti e continua dei propri impiegati. i Pag. 3

4 CHÈ SIMCO Pag. 4

5 LE AZIENDE PIU NOTE TRA I CLIENTI SIMCO ALSTOM, AUCHAN, AGUSTA WESTLAND, BAYER, BASF, BINDA, BOHLER, BTICINO, CARREFOUR, COCA-COLA COLA, COOP ITALIA, DENSO, DIESEL, DUCATI, FIAMM, FIAT AUTO, FISCHER, FLINT GROUP, FOPPAPEDRETTI, FRESENIUS M.C., G6 RETE GAS, GEFRAN, GE HEALTHCARE T., GIORGIO ARMANI, IND. CARTARIE TRONCHETTI, IVECO, JOHNSON DIVERSEY, JOHNSON & JOHNSON MEDICAL, KONICA MINOLTA, LEGRAND, LEVI STRAUSS, LINDT & SPRUNGLI, L OREAL, LOREAL, LOTTO, LUXOTTICA, MERCK SHARP & DOHME, NOVARTIS VACCINES, PANASONIC, PIONEER, PONTI, ROCHE DIAGNOSTICS, SAMSUNG, SNAM RETE GAS, SOL, STAPLES, SUBARU, TEMPUR, TEVA, THUN, TRW, VOLKSWAGEN. Simco ha sviluppato molti poge progetti e consulenze e operative e in contesti internazionali a realizzati a in Austria, Bulgaria, Croazia, Francia, Grecia, Malta, Polonia, Spagna e Svizzera. Simco, fatturato medio generato da ogni singolo Cliente sopra elencato: circa 130,000 Pag. 5

6 LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO Network distributivo Previsione domanda e gestione delle scorte Logistica Magazzino Magazzino Automatico Analisi i Tempi e Metodi Simulazione Dinamica Outsourcing Trasporti Logistica Produzione Pag. 6

7 TRACCIATO DELL INTERVENTO Il Demand Planning e la previsione della domanda del più ampio della Supply -Chain Pag. 7

8 LIVELLO DI SERVIZIO E COSTI Legame tra scorte e LS Curva stock-to-service: al crescere del LS il costo delle scorte cresce più che linearmente, specie mirando all ordine perfetto. Va definito il punto di lavoro ottimale per la nostra Azienda. Current Performance How much the service level could be increased without affecting inventory cost? ry Level How much the inventory could be lowered without affecting service performance? Invento Optimised Inventory/Service relationship specific for your company 1 n 33 Different Target Scenarios Service Level 100% Pag. 8

9 LIVELLO DI SERVIZIO E COSTI La soluzione ottimale Fatturato, costo, profitto X % = livello di servizio ottimale Livello di servizio Pag. 9

10 LA PREVISIONE ED IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE Logiche di pianificazione Previsione della domanda commerciale MP WIP PF PF PF PF Sistema produttivo Sistema distributivo Piano di approvvigionamento Piano di Produzione Piano di Distribuzione Piano delle attività di ricevimento e stoccaggio Piano delle attività di picking Piano delle attività di trasporto Pag. 10

11 LA DOMANDA COMMERCIALE TIPOLOGIE E DEFINIZIONI Domanda diretta (Sell-Out): rappresenta la domanda per i prodotti finiti fabbricati ed assemblati dal soggetto produttore, espressa dal consumatore finale in modo diretto (non intermediato) presso i punti finali adibiti alla vendita. Domanda indiretta (Sell-In): la domanda indiretta si manifesta per i prodotti finiti realizzati dal produttore, stimata da aziende della Supply Chain che operano non a contatto diretto con il cliente finale. Stabilimenti Fornitori Fabbisogni di produzione Fabbisogni di acquisto Fabbisogni di rifornimento Magazzini livello 0 Livelli da 1 a n Domanda e previsioni Aree di vendita Pag. 11

12 LA DOMANDA COMMERCIALE: TIPOLOGIE E DEFINIZIONI ORIZZONTE TEMPORALE DI PREVISIONE E TIPO DI DECISIONE DA PRENDERE LUNGO TERMINE ( > 2 3 ANNI) DECISIONI STRATEGICHE (pianificazione per divisioni, linee di prodotto, mercati) MEDIO TERMINE (1 2 ANNI) DECISIONI TATTICHE (budget annuale, previsioni aggregate per famiglie) BREVE TERMINE ( < 12 MESI) DECISIONI OATIVE (previsioni disaggregate su base settimanale, mensile) COSA PREVEDERE? Vendite totali, capacità produttiva, modello di distribuzione, lancio di nuovi prodotti etc. Vendite totali e per linea di prodotto, prezzi per linea di prodotto, condizioni economiche generali etc. Vendite per codice prodotto, per area geografica, per cliente, prezzi e volumi arco temporale di riferimento i per applicazioni i i logistiche Pag. 12

13 LA NECESSITÀ DI UNA BUONA PREVISIONE La volontà di offrire livello di servizio peraltro strategica genera costi, che diventano sempre altri più man mano che ci si vuole avvicinare all eccellenza. Parlando dei soli costi logistici, essi possono essere correlati: alle scorte di ciclo, col trade-off tra mantenimento a scorta (immobilizzo capitali, costi legati a strutture fisiche di magazzino, obsolescenze) ed riordino (frequenza dell approvvigionamento) alle scorte di sicurezza, attraverso le quali si mira a raggiungere il LS obiettivo ai trasferimenti tra i vari nodi del network distributivo alle persone che si occupano di pianificare la logistica, ed in particolare a chi si occupa di Demand Planning, ed agli strumenti ti a tali attività ità preposti Tale legge di costo è sempre vera, ma diventa assai più severa in mancanza di quello che è la necessaria premessa alla possibilità di qualsiasi ottimizzazione, ossia un forecast della domanda realistico, attendibile e condiviso. L imprevedibilità degli eventi futuri, ma soprattutto della domanda, amplifica le difficoltà ed i costi: più scorte di sicurezza, più sforzi di pianificazione, necessità di gestire backorders ed integrazioni, nonché claims e penali. Pag. 13

14 IL COSTO DI UN FORECAST INAFFIDABILE Under-forecasting poche scorte Diminuzione del livello di servizio: possibili periodi di stock-out Livello di scorta di sicurezza alzati inutilmente Necessità di impegnative revisioni al piano di domanda ed ai piani di Supply Planning Perdita di immagine Over-forecasting troppe scorte Costi di mantenimento a scorta Obsolescenza dei prodotti (fisica / tecnologica) Inefficiente allocazione di capacità produttiva Pag. 14

15 IMPREVEDIBILITÀ = SCORTE IN ECCESSO + DISSERVIZIO Le fonti di imprevedibilità 60% 10% Imprevedibilità della domanda Inaffidabilità dei fornitori i 30% Incertezze interne all Azienda Fonte: Palo Alto University CA Dalla sintesi sopra illustrata, si vede che migliorare il forecast è la maniera più efficace per ridurre le incertezze, in quanto mira alla risoluzione della loro causa preponderante, e quindi a parità di risorse e aziendali consente (se opportunamente integrata a corrette politiche di gestione delle scorte) di: ridurre le scorte a parità di Livello di Servizio (LS), ovvero aumentare il LS a parità di scorte ottimizzare l utilizzo delle risorse aziendali, se esse sono sufficienti allo scopo fare scelte corrette, quando le risorse aziendali siano scarse (fair allocation) Pag. 15

16 NELL AMBITO DEL S&OP SALES FORECAST DEMAND SUPPLY disponibilità capacità stoccaggio PIANI DI MARKETING SALES BUDGET SALES & OATIONS PIANI DI CAPACITÀ disponibilità capacità produttiva disponibilità capacità distributiva ORDINI CLIENTE disponibilità capacità produttiva DEMAND PLAN PIANI DI DOMANDA PIANI OATIVI PRODUCTION PLAN DISTRIBUTION PLAN SALES TARGET INVENTORY PLAN MARKETING PLAN PROCUREMENT PLAN Pag. 16

17 È l insieme di: DEMAND : UNA DEFINIZIONE aziendali (budgeting, forecasting, marketing di prodotto, ecc.) metodologie gestionali (modalità di redazione del budget di vendita, modalità di sincronizzazione dei sales meeting) tecniche quantitative (modelli matematici) ti i) estrumenti ti IT atto a supportare la definizione del piano di domanda (demand plan) delle aziende industriali e commerciali collocate in Supply Chain (multistadio / multilivello) più o meno integrate con i partner della filiera logistico - produttiva. Nellapratica,ladisciplinadelDemand Planning ha come oggetto i di business che si occupano della: generazione delle previsioni di vendita (sales forecasting) per i prodotti presso i clienti; generazione del budget aziendale delle vendite (sales budgeting) g) ad opportuni livelli di aggregazione su prodotti, mercati e periodi; formulazione del piano finale di domanda (demand plan), vincolato alle disponibilità produttive e distributive reperibili in azienda nel breve medio periodo, da condividere e diffondere tra le varie funzioni i aziendali. Pag. 17

18 PROCESSI DI DEMAND Un buon sistema di Demand Planning è come un tavolino a tre gambe, che sono: le risorse umane i gestionali ed operativi gli algoritmi e gli strumenti IT Se manca una gamba il tavolino cade e se le tre gambe non sono equilibrate ed allineate tra loro, il tavolino traballa, ossia non è stabile Pag. 18

19 PROCESSI DI DEMAND DEMAND ANALYTICS DEMAND INTELLIGENCE SALES FORECAST SALES FORECASTING MARKETING INTELLIGENCE PIANI DI MARKETING COLLABORATIVE FORECASTING ORDINI CLIENTE DEMAND PLAN SALES TARGET SALES BUDGET SALES & OATIONS MARKETING PLAN Pag. 19

20 PROCESSI DI DEMAND (1) Demand Analytics actual sales actual price ANALISI GERARCHICA (OLAP QUERY) actual KPI (customer service) forecast accuracy sales forecast demand plan target price sales target DEMAND ANALYTICS sales performances customer service performances target KPI (customer service) CUSTOMER SERVICE ANALYSIS SALES ANALYSIS FORECAST ANALYSIS analisi gerarchica OLAP (On Line Analytical Processing) / analisi statistica dei dati storici analisi delle vendite calcolo della Forecast Accuracy Pag. 20

21 PROCESSI DI DEMAND (2) Sales Forecasting actual sales sales forecast (t-1) forecast accuracy variabili indipendenti (prezzo, temperatura, investimenti mktg) metodologie quantitative di forecasting SALES FORECASTING sales forecast (t) outliers sales cleaning modelli per serie storiche regolari modelli per serie storiche irregolari modelli di regressione Sales Cleaning: rimozione i outliers dalle serie storiche Best Fit parametrico Generazione del Sales Forecast Pag. 21

22 INDICAZIONI LA SCELTA DELLA METODOLOGIA 100 % Vendite 0 A B C 100 % Articoli Previsione mediante modelli basati su tecniche di smorzamento esponenziale ARTICOLI CONNOTATI DA DOMANDA MEDIO-ELEVATA NELL INTERVALLO DI PREVISIONE (articoli continuativi) es. beni di largo consumo nel settore grocery Previsione mediante modelli basati su distribuzioni di probabilità ARTICOLI CONNOTATI DA DOMANDA BASSA E IRREGOLARE NELL INTERVALLO DI PREVISIONE (articoli non continuativi) es. ricambi automobilistici, ti i farmaci per malattie rare, Pag. 22

23 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE DI DEMAND Specialized Forecasting (Single g Function Forecasting) L approccio specialistico alla preparazione dei piani di domanda consiste nel delegare una specifica funzione aziendale alla preparazione della prima versione del piano, da inoltrare in seguito alle altre funzioni per analisi, integrazione, negoziazione e validazione finale Il processo è influenzato dagli interessi specifici della funzione che ne ha la ownership, la discussione interfunzionale è limitata o nulla La funzione che emette il forecast dovrebbe avere anche la responsabilità circa la sua attendibilità (KPI di forecast accuracy) così come dovrebbe essere responsabilizzata sulle conseguenze di un forecast non accurato (over - under). Management strategico Marketing Vendite Finanza Logistica Produzione Marketing Pag. 23

24 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE DI DEMAND Multiple Forecasting Ciascuna funzione redige in maniera indipendente il sales forecast nella forma più idonea alla successiva fruizione operativa dei dati, secondo proprie unità metriche, consolidando o disaggregando i valori stimati di domanda lungo le gerarchie tipiche di analisi prodotto mercato tempo, sulla base delle esigenze operative delle singole funzioni I forecast indipendenti sono confrontati in meeting periodici di Sales Forecast Collaboration, il che incentiva la discussione ed il confronto sulla difformità dei piani. Il coordinamento delle diverse proposte delle funzioni può essere svolto da un key-user particolare: il demandd planner, esperto di sales forecasting, trade promotion management ed al tempo stesso dei logistici (distributivi e produttivi) della propria azienda. Management strategico Marketing Vendite Finanza Logistica Produzione Forecasting meeting Pag. 24

25 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE DI DEMAND Consensus Based Forecasting (CBF) È l approccio integrato più evoluto per la definizione dei piani di domanda e prevede la formazione di gruppi multifunzionali di lavoro (forecast group - FG), temporanei o permanenti, dedicati alla formulazione delle previsioni di vendita, integrate dai piani di marketing. Utenti funzionali si riuniscono per formulare il piano di domanda, da diffondere in seguito ai colleghi che non hanno partecipato al processo di definizione Il FG è un bacino di competenze inter-funzionali: esperti di metodi di forecasting, dimarket promotions, di logistica ed inventory planning sono richiamati dalle funzioni per formare strutture organizzative preposte alla periodica definizione dei piani di domanda Il demand planner è idealmente il responsabile della qualità dell intero processo previsionale del FG. I piani sono distribuiti alle funzioni e dettagliati nelle rispettive unità di analisi: unità fisiche (piani a quantità) e monetarie (piani a valore). Management strategico Marketing Vendite Finanza Logistica Produzione Forecasting Group Pag. 25

26 WORKFLOW DI DEMAND : UN ESEMPIO Pag. 26

27 SIMCO Vi ringrazio per l attenzione e vi auguro buon proseguimento di giornata Per ulteriori informazioni potete rivolgervi a : SIMCO S.r.l. Via Durando, Milano Telefono Fax d.giometti@simcoconsulting.it Pag. 27