La Governance come strumento di valorizzazione dell'it verso il business

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1 La Governance come strumento di valorizzazione dell'it verso il business Livio Selvini HP IT Governance Senior Consultant Vicenza, 24 novembre Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice

2 Il progetto 2

3 Il progetto... in accordo con i piani strategici aziendali a lungo termine e come espresso nel messaggio del CEO... omissis... la Direzione Information Technology, si e posta l obiettivo di attivare un impianto di IT Governance... omissis Al fine perseguire gli obiettivi sopra indicati, si e scelta come metodologia di riferimento il framework Control Objectives for Information and related Technology (COBIT 4). 3

4 Ambito Plan and Organize PO1 Define a Strategic IT Plan PO2 Define the Information Architecture Monitor and Evaluate ME1 Monitor and Evaluate IT Performance ME2 Monitor and Evaluate Internal Control ME3 Ensure Regulatory Compliance ME4 Provide IT Governance Deliver and Support DS1 Define and Manage Service Levels PO3 Determine Technological Direction PO4 Define the IT Processes, Organization and Relationships PO5 Manage the IT Investment PO6 Communicate Management Aims and Direction PO7 Manage IT Human Resources PO8 Manage Quality PO9 Assess and Manage IT Risks PO10 Manage Projects DS2 Manage Third-party Services DS3 Manage Performance and Capacity DS4 Ensure Continuous Service 4 DS5 Ensure Systems Security DS6 Identify and Allocate Costs DS7 Educate and Train Users DS8 Manage Service Desk and Incidents DS9 Manage the Configuration DS10 Manage Problems DS11 Manage Data DS12 Manage the Physical Environment DS13 Manage Operations Acquire and Implement AI1 Identify Automated Solutions AI2 Acquire and Maintain Application Software AI3 Acquire and Maintain Technology Infrastructure AI4 Enable Operation and Use AI5 Procure IT Resources AI6 Manage Changes AI7 Install and Accredit Solutions and Changes

5 I problemi 5

6 Problemi Nella fase di avvio del progetto, sono emersi problemi relativi a: Difficoltà nel gestire un cambiamento di tale portata; Difficoltà nel gestire aspetti legati all IT Governance, ma al di fuori dell ambito di responsabilità della Direzione IT (PO7 - HR, DS4 - BCP, ME Internal Audit,...) Riuscire a dimostrare che l attivazione del piano di Governance IT fosse di reale valore per il business. 6

7 Gli interventi 7

8 Ambito Acquire and Implement processo integralmente in capo alla Direzione IT; possibilità iniziare a rivedere le relazioni tra Direzione IT e Direzioni di Business (Demand Management); misuratori di prestazioni e di obiettivo facilmente identificabili e di valore per il business. Acquire and Implement AI1 Identify Automated Solutions AI2 Acquire and Maintain Application Software AI3 Acquire and Maintain Technology Infrastructure AI4 Enable Operation and Use AI5 Procure IT Resources AI6 Manage Changes AI7 Install and Accredit Solutions and Changes 8

9 Ambito Indirettamente sono stati coinvolti anche i domini Plan and Organize e Deliver and Support organizzazione, processi e procedure,...; project management; quality management; gestione degli investimenti e allocazione dei costi. Plan and Organize PO4 Define the IT Processes, Organization and Relationships PO5 Manage the IT Investment PO8 Manage Quality Acquire and Implement AI1 Identify Automated Solutions AI2 Acquire and Maintain Application Software AI3 Acquire and Maintain Technology Infrastructure AI4 Enable Operation and Use AI5 Procure IT Resources AI6 Manage Changes AI7 Install and Accredit Solutions and Changes Deliver and Support DS3 Manage Performance and Capacity DS6 Identify and Allocate Costs DS7 Educate and Train Users PO10 Manage Projects DS8 Manage Service Desk and Incidents DS10 Manage Problems 9

10 Organizzazione Definizione di un comitato di Governance composto da: CEO CEO; Direzione IT; Internal Audit Comitato di Governance Direzioni di Business. Direzioni di Business Direzioni di Business Direzioni di Business Direzione IT Tutte le direzioni di Business diventano responsabili nell attivare l impianto di IT Governance, sia per le parti di loro competenza, sia per la visione d insieme nell allineamento IT-Business. Unità oraganizzativa Unità oraganizzativa Ufficio Ufficio Unità oraganizzativa Ufficio 10

11 Organizzazione Variazione nell organizzazione della direzione IT: Demand Management unità preposta a garantire un migliore interfacciamento tra l IT e il Business; Project Management unità preposta a supportare le attività progettuali e alla gestione della qualità; IT Governance unità preposta al controllo dei processi IT. Direzioni di Business Internal Audit Direzioni di Business CEO Comitato di Governance Direzioni di Business Unità oraganizzativa Demand Management Project Management Direzione IT Unità oraganizzativa IT Governance Ufficio Unità oraganizzativa Ufficio Ufficio 11

12 Processi e procedure Definizione di procedure aziendali al fine di disciplinare le attività svolte dall Information Technology: in maniera trasparente; identificando in modo chiaro ruoli e responsabilità; identificando gli obiettivi di controllo formali r rigorosi; identificando KPI e KGI. Le Direzioni di Business sono impattate per quanto concerne la formalizzazione delle modalità di interazione con l Information Technology. Flussi formalizzazione e condivisione dei Business Functional and Technical Requirements, Feasibility Study, User test plan, User acceptance, User reference, Tecnical Reference, Postimplementation Review,...; Modelli e Template Obiettivi di controlo KPI, KGI e reportistica 12

13 Processi e procedure Flussi formalizzazione e condivisione dei Business Functional and Technical Requirements, Feasibility Study, User test plan, User acceptance, User reference, Tecnical Reference, Postimplementation Review,...; Modelli e Template Obiettivi di controlo Gestione del flusso per: tipologia (New release, major e minior release, Bug fixing); applicazione e sistema; ufficio richiedente. KPI, KGI e reportistica 13

14 Allocazione dei costi E stata avviata l introduzione di un sistema di allocazione dei costi IT Acquire and Implement: il flusso prevede Una prima approvazione delle richieste da parte del responsabile della direzione del richiedente prima che queste siano inoltrate all IT; un ulteriore approvazione, a seguito delle stime di costi e dei tempi da parte dell IT, prima dell inizio effettivo dei lavori; Altri domini: previsto per i successivi sviluppi I costi dello sviluppo, sono quindi ribaltati sulle Direzioni di Business che hanno approvato le richieste. 14

15 KPI Misure quantitative sui singoli processi Numero di richieste inserite per intervallo temporale (Demand Management); Tempo medio per la corretta definizione dei requisiti (Business Functional and Technical Requirements); Tempo medio per la definizione delle soluzioni (Feasibility Study);... Misure qualitative si singoli processi Numero di ricicli sulla definizione dei requisiti (Requirements Approval); Numero di ricicli sulla definizione delle soluzioni (Feasibility Approval);... 15

16 KGI Misure quantitative intra-processo Numero di richieste evase per intervallo temporale; Tempo medio per l evasione di una richiesta; Misure qualitative intra-processo Numero di correttive (Application Management vs Change Request Management); Numero di bug fixing (Application Management vs Incident & Problem Management); 16

17 I risultati 17

18 I risultati Prime impressioni: dilatazione dei tempi: formalizzazione e condivisione dei Business Functional and Technical Requirements, Feasibility Study, User test plan, User acceptance, User reference, Tecnical Reference, Post-implementation Review,...; Information Technology: Ed io che avevo sempre sostenuto che il nostro obiettivo fosse quello di evadere le richieste utente il più in fretta possibile Responsabile Development; Direzioni di Business: maggiori formalismi nelle relazioni tra le Direzioni di Business e la Direzione IT; 18

19 I risultati Dalle prime analisi riduzione delle richieste di manutenzione ordinaria Primo filtro sulle richieste da parte dei responsabili di Direzione di Business; incremento della qualità dei delivery maggiore coinvolgimento degli utenti nelle fasi di progetto processo più formale di definizione degli obiettivi di progetto e processo più formale nella gestione delle change request di progetto riduzione nelle segnalazioni di anomalie (segnalazioni Help Desk) formazione utente documentazione 19

20 I risultati Rispetto all analisi dei dati dell esercizio precedente, analizzando i dati attuali ed effettuando una proiezione per l anno: New release e major release incremento dei costi circa 30% incremento dei tempi circa 50%; Minior release e al Bug fixing riduzione dei costi e dei tempi circa 50%; Minior release e Bug fixing nell esercizio precedente pesavano per circa 80% del totale delle attività di sviluppo software FY A Cost FY B Time New release and majpr release Manor release and Bug Fix Total New release and majpr release Manor release and Bug Fix Total 0 FY A FY B 20

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