La scelta della strategia di marketing

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1 LA SCELTA DELLA STRATEGIA DI L obiettivo che l impresa deve perseguire in questa fase è quello di individuare la strategia di marketing che sia in grado di offrire all impresa il mezzo per realizzare i propri obiettivi di crescita e di redditività. Di conseguenza, l impresa deve definire strategie specifiche per ciascuna area strategica d affari (ASA), tenendo conto sia del livello di attrattività presentato dal mercato di riferimento (individuato tramite l analisi di attrattività), sia dei vantaggi che l impresa detiene in ciascun prodotto-mercato ( individuati tramite l analisi di competitività). Si farà quindi ricorso alla nozione di portafoglio di prodotti-mercati che garantisce la gestione e l impiego ottimale delle risorse possedute dall impresa, per giungere all individuazione delle diverse strategie di sviluppo a disposizione dell impresa. U.D. 01 : La strategia di marketing diapositiva #1 La scelta della strategia di marketing OBIETTIVO: definire la specifica strategia di marketing per ogni Area Strategica d Affari in cui opera l impresa. In questo modo, l impresa è in grado di ottenere gli obiettivi di crescita e redditività che si è prefissata Il presente materiale didattico a supporto delle attività associate al Corso di è di esclusiva proprietà degli autori e dell Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. ed il copyright è protetto dalle 1/24

2 ANALISI DEL PORTAFOGLIO DI ATTIVITA U.D. 01 : La strategia di marketing diapositiva #2 Analisi del Portafoglio di Attività L obiettivo dell analisi del portafoglio di attività è di aiutare l impresa a distribuire risorse limitate tra i diversi prodotti-mercati in cui opera. L impresa procede a definire la posizione strategica di ogni attività in base a due dimensioni indipendenti: 1. L attrattività intrinseca dei segmenti del mercato di riferimento in cui opera 2. La competitività dell impresa stessa in ognuno dei prodotti-mercati considerati. I metodi attraverso cui viene condotta quest analisi sono principalmente due: 9.La matrice Boston Consulting Group (BCG) La matrice attrattività-competitività Metodi di analisi del Portafoglio di attività dell impresa: 3. Matrice crescita-quota di mercato relativa della Boston Consulting Group (BCG) 4. Matrice attrattività-competitività della General Electric e McKinsey Il presente materiale didattico a supporto delle attività associate al Corso di è di esclusiva proprietà degli autori e dell Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. ed il copyright è protetto dalle 2/24

3 MATRIC E BC G La matrice BCG si costruisce in base a 2 criteri: 1. Il tasso di crescita del mercato di riferimento (che esprime l attrattività del mercato di riferimento) 2. La quota di mercato relativa riferita al concorrente più pericoloso presente sul mercato (che esprime la competitività dell impresa) In questo modo si ottiene una tabella a doppia entrata, nella quale si individuano 4 quadranti: 1. STAR: in questo quadrante rientrano i prodotti leader nel loro mercato, caratterizzati da un rapido tasso di espansione. In questi mercati l impresa detiene una elevata quota di mercato. Questi prodotti richiedono consistenti mezzi finanziari per sostenere la crescita. Questi prodotti sono destinati a generare profitti se sostenuti nel modo giusto dall impresa, e diventeranno quindi mucche da latte. 2. MUC C HE DA LATTE: rientrano in questo quadrante i prodotti il cui mercato di riferimento sta registrando un basso tasso di sviluppo, ma per i quali l impresa detiene una quota di mercato elevata. Tali prodotti generano elevata liquidità e rappresentano quindi una fonte di finanziamento per le altre attività dell impresa. 3. PESI MORTI: in questo quadrante si collocano i prodotti con un basso tasso di crescita del mercato di riferimento e una bassa quota di mercato detenuta dall impresa. Mantenere in vita questi prodotti rappresenta per l impresa un elevato sforzo finanziario senza speranza di miglioramento. L impresa deve disinvestire. 4. ENIGMI: sono prodotti il cui mercato è in r4apida espansione, l impresa però, detiene una bassa quota di mercato. Richiedono elevata liquidità per finanziare la crescita. L impresa deve identificare le attività che, in queste condizioni, possono rappresentare opportunità, mentre abbandonare quelle che hanno elevate probabilità di trasformarsi in pesi morti. U.D. 01 : La strategia di marketing diapositiva #3 Elevato tasso di sviluppo del mercato Debole tasso di sviluppo del mercato Matrice BCG STAR MUCCHE DA LATTE Elevata quota di mercato relativa ENIGMI PESI MORTI Debole quota di mercato relativa Il presente materiale didattico a supporto delle attività associate al Corso di è di esclusiva proprietà degli autori e dell Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. ed il copyright è protetto dalle 3/24

4 ANALISI DELLA MATRICE BCG U.D. 01 : La strategia di marketing diapositiva #4 All interno della matrice si possono individuare diverse traiettorie che l impresa può seguire, due traiettorie di successo (dell innovatore e dell imitatore) e due di insuccesso (quella disastrosa e la traiettoria di mediocrità permanente). La traiettoria dell innovatore prevede che le risorse finanziarie generate dalle mucche da latte vengano investite in ricerca e sviluppo per entrare nel mercato con un prodotto nuovo, destinato a sostituire le star già esistenti. La traiettoria dell imitatore prevede che le risorse finanziarie prodotte dalle mucche da latte vengano utilizzate per entrare in un mercato dominato dal leader in qualità di enigma, per poi adottare una strategia aggressiva di ampliamento della propria quota di mercato trasformando il prodotto in una star. Nella traiettoria disastrosa il prodotto star vede ridursi progressivamente la propria quota di mercato a causa di investimenti insufficienti trasformandosi in enigma. La traiettoria della mediocrità permanente descrive la situazione di un prodotto enigma che non riesce ad incrementare la propria quota di mercato raggiungendo il quadrante dei pesi morti. Elevato tasso di sviluppo del mercato R&S INNOVATORE Debole tasso di sviluppo del mercato Analisi della matrice BCG STAR MUCCHE DA LATTE Elevata quota di mercato relativa DISASTRO IMITATORE ENIGMI PESI MORTI MEDIOCRITA Debole quota di mercato relativa Il presente materiale didattico a supporto delle attività associate al Corso di è di esclusiva proprietà degli autori e dell Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. ed il copyright è protetto dalle 4/24

5 MATRICE ATTRATTIVITA -COMPETITIVITA U.D. 01 : La strategia di marketing diapositiva #5 La matrice attrattività-competitività prende in considerazione più fattori di quelli considerati nella matrice BC G, al fine di stimare con maggior precisione il potenziale di attrattività del mercato e la competitività dell impresa. L impresa dovrà pertanto selezionare una serie di criteri per valutare attrattività e competitività, criteri che pertinenti al caso in esame (es. per l attrattività si possono valutare: accessibilità del mercato, tasso di crescita, ciclo di vita del prodotto per la competitività: quota di mercato, prezzo di costo, canali di vendita ). Una volta individuati i criteri, ogni prodotto verrà valutato rispetto ad ogni indicatore utilizzando la scala alto, medio, e basso. Si ottiene così un sistema di classificazione a due dimensioni (come mostra la matrice nel lucido) cove ciascuna zona corrisponde ad un posizionamento specifico. 1. CRESCITA AGGRESSIVA: l attrattività del prodotto-mercato è elevata così come il livello di competitività dell impresa. L orientamento strategico da seguire è quello di una crescita aggressiva. 2. DISINVESTIMENTO: attrattività del prodotto-mercato e competitività dell impresa sono bassi, l orientamento strategico è di disinvestimento o, al più, mantenimento senza nuovi investimenti. 3. SVILUPPO SELETTIVO: zona intermedia dove il vantaggio competitivo dell impresa è basso ma l attrattività del prodotto-mercato è elevata. La strategia da seguire è quella di uno sviluppo selettivo 4. MANTENIMENTO: il vantaggio competitivo è elevato ma l attrattività del prodotto-mercato è piuttosto bassa. La strategia di mantenimento consiste, quindi, nel difendere la propria posizione senza effettuare spese elevate. Attrattività Matrice Attrattività-Competitività Elevata Media Bassa Sviluppo Selettivo Disinvestimento Bassa Media Competitività Crescita Aggressiva Mantenimento Elevata Le zone intermedie (in grigio) corrispondono a posizioni strategiche mal definite e difficili da interpretare, meritano valutazioni approfondite sulle cause di collocamento intermedio (singoli criteri che partecipano alla formazione di attrattività e competitività che risultano particolarmente bassi rispetto ad altri, è necessario approfondire le analisi di questi criteri per valutare in che direzione strategica l impresa deve andare). Il presente materiale didattico a supporto delle attività associate al Corso di è di esclusiva proprietà degli autori e dell Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. ed il copyright è protetto dalle 5/24

6 LE STRATEGIE DI SVILUPPO DI BASE Nell elaborazione di una strategia di sviluppo il primo passo da compiere consiste nel definire la natura del vantaggio competitivo che l impresa intende perseguire e difendere. Il vantaggio competitivo può essere definito in relazione a due parametri fondamentali: 1. PRODUTTIVITA : quindi la capacità dell impresa di sostenere un vantaggio di costo 2. POTERE DI MERCATO: quindi la capacità di sostenere un vantaggio in termini di prezzo di vendita massimo praticabile. Inoltre, l impresa si trova a dover scegliere l ambito nel quale perseguire questo vantaggio competitivo. Può infatti decidere di affrontare l intero settore preso in considerazione o solo uno specifico segmento di quel settore. In generale, quindi, si ritiene che esistano 3 grandi alternative strategiche di base: 1. STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE. L obiettivo è di conferire al prodotto caratteristiche distintive agli occhi dei clienti, tali da differenziare il prodotto da quelli offerti dalla concorrenza. La differenziazione può assumere forme diverse: immagine di marca, primato tecnologico, aspetto esteriore, servizio post-vendita, rete di distribuzione. 2. STRATEGIA DI ACQUISIZIONE DI VANTAGGIO DI COSTO. Questo tipo di vantaggio si fonda sulla capacità dell impresa di mantenere i costi di produzione inferiori a quelli dei concorrenti, di conseguenza è legato alla produttività e all effetto di esperienza. L attenzione è costantemente posta sui costi di funzionamento, su investimenti che siano in grado di valorizzare l effetto di esperienza, alla riduzione delle spese pubblicitarie e di vendita. 3. STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE. Questa strategia si fonda sulla specializzazione, che si concentra sui bisogni di un segmento o di un gruppo particolare di acquirenti. L obiettivo è quello di soddisfare i bisogni specifici del segmento a cui ci si rivolge. Questa strategia può manifestarsi sia tramite l acquisizione di un vantaggio di differenziazione, sia di costo. U.D. 01 : La strategia di marketing diapositiva #6 OBIETTIVO STRATEGICO Le strategie di Sviluppo di Base TUTTO IL SETTORE UN SEGMENTO VANTAGGIO COMPETITIVO PRODOTTO PERCEPITO COME UNICO DAGLI ACQUIRENTI DIFFERENZIAZIONE COSTI BASSI SPECIALIZZAZIONE VANTAGGIO DI COSTO Il presente materiale didattico a supporto delle attività associate al Corso di è di esclusiva proprietà degli autori e dell Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. ed il copyright è protetto dalle 6/24

7 LE STRATEGIE DI SVILUPPO U.D. 01 : La strategia di marketing diapositiva #7 L impresa può definire obiettivi di crescita a 3 livelli diversi: 1. Sviluppo INTENSIVO: l impresa decide di svilupparsi all interno del mercato di riferimento in cui opera. Questa strategia è motivata quando l impresa non ha ancora sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei mercati che copre attualmente. 2. Sviluppo INTEGRATIVO: l impresa si sviluppa nell ambito della filiera industriale in cui opera per mezzo di una estensione a monte o a valle della sua attività. In questo caso, l impresa decide di sfruttare le opportunità offerte dal controllo di attività diverse aventi importanza strategica situate nella filiera industriale di cui fa parte. 3. Sviluppo per DIVERSIFIC AZIONE: l impresa sfrutta opportunità situate al di fuori del suo campo di azione. La filiera di cui l impresa fa parte non presenta più alcuna opportunità di crescita o redditività, l impresa decide quindi di rivolgersi a nuovi prodotti-mercati. Nel mercato di riferimento in cui opera Nell ambito della filiera industriale Al di fuori del campo di attività abituale Le Strategie di Sviluppo SVILUPPO INTENSIVO SVILUPPO INTEGRATIVO DIVERSIFICAZIONE Il presente materiale didattico a supporto delle attività associate al Corso di è di esclusiva proprietà degli autori e dell Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. ed il copyright è protetto dalle 7/24

8 LE STRATEGIE C OMPETITIVE L impresa deve ora individuare e sviluppare una strategia in base a valutazioni realistiche del rapporto tra le forze concorrenziali in gioco e definire i mezzi da mettere in campo per ottenere l obiettivo desiderato. Sulla base della quota di mercato detenuta dall impresa, si distinguono 4 tipologie di strategie competitive: 1. Strategie di leadership. L impresa leader in un prodotto-mercato è quella che occupa la posizione dominante ed è riconosciuta come tale dai concorrenti. Le strategie possibili in questo ambito sono: la strategia di sviluppo della domanda globale (sviluppo del mercato di riferimento spingendo la domanda globale), la strategia difensiva ( che punta a proteggere la quota di mercato contrastando l azione dei concorrenti più pericolosi), la strategia aggressiva ( che punta a migliorare il più possibile la redditività dell impresa ampliando al massimo gli effetti di esperienza), la strategia di marketing di contrazione ( che prevede di ridurre la quota di mercato per evitare le accuse di monopolio o quasi-monopolio) 2. Strategie di attacco. L impresa che non occupa una posizione leader nel mercato può decidere di attaccare il leader. 3. Strategie di imitazione. L impresa decide di imitare il leader di mercato allineandosi alle decisioni prese dall impresa dominante. 4. Strategie di specializzazione. L impresa decide di specializzarsi, quindi di affrontare uno o più segmenti di mercato, e non la totalità del mercato stesso. U.D. 01 : La strategia di marketing diapositiva #8 Strategia di leadership Strategia di attacco Strategia di imitazione Strategia di specializzazione Le Strategie Competitive L impresa difende la propria posizione di leader di mercato L impresa decide di attaccare il leader di mercato L impresa decide di imitare il leader di mercato L impresa decide di concentrarsi su uno specifico segmento di mercato Il presente materiale didattico a supporto delle attività associate al Corso di è di esclusiva proprietà degli autori e dell Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. ed il copyright è protetto dalle 8/24

9 IL PIANO STRATEGICO DI U.D. 01 : La strategia di marketing diapositiva #9 L obiettivo del piano di marketing è di esprimere in modo chiaro le scelte effettuate dall impresa al fine di assicurarsi lo sviluppo a medio e lungo termine. L impresa formula il piano di marketing intorno a sei domande (riportate sul lucido) chiave le cui risposte andranno a chiarire gli obiettivi dell impresa. Il piano strategico di marketing determina l attività economica totale dell impresa e ha implicazioni dirette su tutte le altre funzioni: 1. Ricerca e Sviluppo: le esigenze di mercato devono concretizzarsi in prodotti nuovi o migliori 2. Finanza: le previsioni di attività o di sviluppo del marketing sono sottoposte ai limiti della disponibilità di risorse 3. Produzione: i volumi di vendita dipendono dalla capacità produttiva disponibile e dai termini di fabbricazione 4. Risorse umane: la realizzazione di un piano di marketing implica la disponibilità di uomini competenti e addestrati Il Piano Strategico di Marketing Qual è il mercato di riferimento e la missione strategica dell impresa? Quali sono i prodotti-mercati e le posizioni che possono essere occupate nel mercato di riferimento? Quali sono le opportunità e le minacce relative? Quali sono i punti di forza e di debolezza dell impresa e il vantaggio competitivo di cui gode? Quale strategia di copertura e sviluppo va adottata? Come tradurre gli obiettivi strategici dell impresa a livello di ogni leva di marketing: prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione? Il presente materiale didattico a supporto delle attività associate al Corso di è di esclusiva proprietà degli autori e dell Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. ed il copyright è protetto dalle 9/24

10 CONTENUTO DEL PIANO DI Il piano di marketing ha quindi l obiettivo di fornire risposta ai 6 quesiti precedentemente visti. Gli elementi essenziali del piano di marketing sono pertanto i seguenti: 1. Definizione della missione strategica. L impresa descrive il proprio campo di azione, la propria vocazione di base e i propri principi in materia di risultati economici e non solo. 2. Audit esterno. L impresa si propone di determinare le attrattività del mercato studiato, quindi tutte quelle tendenze principali che assumono la valenza di opportunità o minacce con le quali si affrontano gli agenti economici che agiscono all interno dei prodotti-mercati di riferimento. 3. Audit interno. L impresa analizza i punti di forza e di debolezza che la caratterizzano, al fine di identificare il tipo di vantaggio competitivo sul quale basare la propria strategia di sviluppo. 4. Scelta degli obiettivi e dell orientamento strategico. Gli obiettivi perseguiti sono svariati e si possono raggruppare in due categorie: quelli non economici (di carattere sociale o legati alle aspirazioni individuali dei dirigenti) e quelli di marketing (obiettivi di vendita o di fatturato, obiettivi di profitto, obiettivi di comunicazione) 5. Scelta dell orientamento strategico. Al fine di raggiungere gli obiettivi preposti, l impresa deve stabilire quale orientamento strategico adottare (strategia di difesa, strategia di penetrazione, strategia di sviluppo attraverso i mercati, strategia di ampliamento della gamma, strategia di sviluppo internazionale) 6. Formulazione della strategia. Questa fase consiste nella formulazione della strategia scelta, quindi precisando come verranno realizzati gli obiettivi in modo operativo. 7. Budget di marketing. A questo punto, è necessario descrivere dettagliatamente i mezzi necessari per ogni elemento del programma di marketing. Si procede quindi alla stesura di un budget economico previsionale sotto forma di conto economico previsionale. U.D. 01 : La strategia di marketing diapositiva #10 Contenuto del piano di marketing 1. Definizione della missione strategica 2. Audit esterno 3. Audit interno 4. Scelta degli obiettivi e dell orientamento strategico 5. Scelta dell orientamento strategico 6. Formulazione della strategia 7. Budget di marketing Il presente materiale didattico a supporto delle attività associate al Corso di è di esclusiva proprietà degli autori e dell Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. ed il copyright è protetto dalle 10/24

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