Capitolo 7 - Il processo innovativo: elementi gestionali e organizzativi

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1 Capitolo 7 Il processo innovativo: elementi gestionali e organizzativi Il processo innovativo è definito come lo sviluppo di un nuovo prodotto, ovvero un processo in cui una certa idea innovativa si traduce progressivamente in un progetto e poi in un prodotto che viene lanciato sul mercato. Questo processo può svolgersi attraverso due tipi di meccanismi: sequenziale e parallela. Processo sequenziale Questo processo era per lo più adottato durante il periodo della produzione di massa: era in grado di garantire un attività altamente pianificabile, coerentemente con le necessità tipiche dell attività produttiva di quel periodo. Ogni fase è nettamente separabile dalle altre e la logica sequenziale si riscontra solo quando una fase è finita e può avere inizio quella successiva. Analizziamo le fasi: 1) Ideazione La creatività in questa fase è molto importante perché garantisce la generazione di un numero elevato di idee, suscettibili a tradursi in processi innovativi. Le idee vincenti sono quelle che soddisfano positivamente determinati criteri. Un primo criterio per identificare le possibilità di un nuovo prodotto consiste nel valutare la dimensione del mercato potenziale, in relazione soprattutto alla domanda; un secondo criterio è quello di considerare la concorrenza che potenzialmente potrebbe generarsi una volta lanciato il prodotto; un terzo elemento di valutazione della bontà dell idea è quello di considerare gli investimenti e i costi necessari per sviluppare e produrre il prodotto in relazione ai possibili ricavi. L output di questa fase viene chiamato concept di prodotto. 2) R&S Già vista nel cap 6. Importante solo che le competenze tecnicoscientifiche dell impresa diventano fondamentali. 3) Prototipazione E la realizzazione di versioni sperimentali del prodotto. Si cerca di verificare in primis, la rispondenza alle caratteristiche tecniche del progetto sviluppato in precedenza, ed in secondo luogo le difficoltà di costruzione e poi di produzione in serie del prodotto finito. A seguito di queste valutazioni viene presa la decisione che molto spesso è definitiva, circa l eventualità di proseguire o meno nello sviluppo del prodotto. 4) Industrializzazione In questa fase si progettano le caratteristiche del sistema produttivo necessario alla realizzazione del prodotto: vengono studiate le modalità con cui standardizzare il più possibile i componenti delle diverse varietà di prodotto e viene individuato il migliore layout degli impianti ai fini delle movimentazioni della merce all interno della fabbrica. 5) Test di mercato Una volta completata la prima serie di produzione, talvolta detta pre serie, si procede solitamente al test di mercato. Attraverso quest ultimo si possono evidenziare elementi critici per le modalità di acquisto o di utilizzo del prodotto, per questo il prodotto viene provato dall utente, eventuali cambiamenti messi a punto nel sistema di offerta prima che si proceda al lancio su grande scala. Questa prova, consente essenzialmente di evitare ingenti investimenti per il lancio del prodotto, che poi non vengono ammortizzati. 6) Lancio Le competenze necessarie non sono più di carattere tecnologico e produttivo, ma ritornano a essere quelle di marketing. Questo stadio costituisce il momento della verità in cui si vedono i risultati degli sforzi di tutte le fasi precedenti e in cui si scopre se le potenzialità di mercato del nuovo prodotto sono effettivamente quelle ipotizzate. I processi paralleli

2 Il modello sequenziale mal si presta alle modifiche che un ambiente turbolente impone, ogni revisione implica che il processo innovativo venga interrotto e si proceda a ritroso dal punto in cui la modifica deve essere introdotta, con un forte allungamento di tempi e costi. La logica risolutiva a ciò è definita Concurrent Engineering (parallela). Si applica a causa del passaggio da contesti stabili e ben definiti a contesti dinamici. Vi è la necessità di ridurre fortemente il cosiddetto lead time (time to market), vale a dire il tempo necessario perché il processo di sviluppo di un nuovo prodotto, dalla fase di ideazione fino a quella del lancio, arrivi a compimento. Ridurre il time to market vuol dire riuscire a progettare un prodotto più vicino alle esigenze del mercato nel momento in cui il prodotto verrà lanciato. Secondo tale modello vi è una forte sovrapposizione delle fasi: una fase comincia quando la precedente è ancora in corso. La sovrapposizione non riguarda solo l arco temporale tra le fasi, ma anche le competenze, difatti un elemento fondamentale è il continuo flusso di informazioni da una fase all altra. Il forte trasferimento di informazioni in una logica fortemente interfunzionale fa si che sia possibile affrontare rapidamente eventuali problemi inaspettati, che sistematicamente emergono in un qualunque processo di questa natura. La gestione dei progetti innovativi La scelta dei progetti di innovazione Il lancio di un nuovo prodotto, insieme alle relative fasi è un attività molto rischiosa. A giustificare questo rischio sono diverse cause: in primo luogo la tecnologia è soggetta a mutamenti durante il processo di sviluppo di un nuovo prodotto e quindi può rivelarsi non più adeguata al momento del lancio; le esigenze della domanda possono mutare e risultare non più coerenti con il prodotto offerto; durante il processo di sviluppo del prodotto possono emergere problemi tecnici maggiori rispetto a quanto previsto; alcune aree funzionali dell organizzazione possono non essere all altezza della situazione e costruire così un vincolo per il successo della nuova iniziativa. Al fine di minimizzare i costi connessi allo sviluppo e al lancio, e massimizzare le possibilità di successo, sono previsti, al termine di ogni stadio, del momenti di verifica chiamati State Gate, in cui viene presa la decisione di procedere (go) o meno (kill) nello sviluppo del prodotto. La decisione di chiusura di un progetto innovativo riguarda molto spesso la scarsa coerenza con le risorse, soprattutto tecnologiche e di mercato, presenti in azienda. Ulteriori criteri di valutazione sono familiarità (vicinanza dei nuovi prodotti ai vecchi) e coerenza (adeguatezza delle risorse presenti in un azienda). Familiarità e coerenza riguardano principalmente le aree della tecnologia e del marketing. La pratica ci conduce a capire che le imprese sono restie a proseguire nei progetti ove le competenze di marketing e tecnologiche siano basse (bassa coerenza), ma non rinunciano necessariamente a progetti che riguardino tecnologie nuove e mercati non conosciuti: ciò che importa non è la novità di un prodotto o di un mercato in sé, ma che l impresa disponga di capacità sufficienti per acquisire competenze tecniche e di marketing necessarie per lanciare con successo il nuovo prodotto. Vedere fig 7.4 pag 163 Le strutture organizzative per la gestione dell innovazione Uno dei maggiori problemi connessi all attività di sviluppo di un nuovo prodotto è quello di coordinamento tra le diverse funzioni per poter far comunicare e interagire in modo efficace le varie competenze. Il coordinamento, specificatamente, viene affrontato in un contesto organizzativo chiamato progetto che è l insieme di attività che partono da un momento iniziale di sviluppo ad uno finale di lancio del prodotto. Le modalità di coordinamento possono assumere tre forme: 1) Funzionale Ogni funzione aziendale ha il compito di sviluppare al meglio la parte del progetto che le compete, tuttavia questo modello non è applicabile a progetti complessi perché le funzioni non integrano i propri linguaggi, competenze e obiettivi diversi. Tale modello può essere applicato nelle piccole imprese dove la funzione di controllo è esercitata dal vertice o nelle imprese technology driven dove il coordinamento delle diverse attività è comunque guidato dalle competenze tecnologiche. Molto spesso vengono istituiti comitati di coordinamento in cui partecipano i responsabili di tutte le funzioni. 2) Project Management Il PM ha la responsabilità di coordinare le risorse che ogni funzione aziendale mette a disposizione per la conduzione del processo di sviluppo del nuovo prodotto. I vantaggi di questo approccio si riscontrano nella formalizzazione dell esistenza di un progetto, con tempo e risorse assegnate. Vi sono due versioni di questo tipo di coordinamento: lightweight PM (a) e heavyweight PM (b). a) Il PM non ha potere gerarchico diretto sulle risorse assegnate al progetto, il suo è sostanzialmente un ruolo di coordinamento e raccordo, mentre l operato delle persone è determinato e valutato dalle rispettive funzioni aziendali. Il limite principale di tale modalità è proprio nello scarso potere del PM,

3 egli può solo influenzare il processo fornendo informazioni, illustrando problemi, aiutando quando nascono i conflitti (rispondono sempre ai responsabili di funzione). b) Quando si procede all implementazione di progetti particolarmente complessi si parla di heavyweight PM che ha un potere più forte sulle modalità di svolgimento del progetto: solitamente si tratta di un senior manager con una certa esperienza. A costui viene assegnata piena responsabilità sul progetto, altresì, la possibilità di definire le modalità di lavoro dei partecipanti, di fissare i tempi entro cui le attività di ciascuno debbono essere svolte e di valutare il contributo tecnico e professionale delle persone coinvolte. 3) Modello Team autonomo Le task force sono unità organizzative autonome che svolgono attività in modo indipendente dal resto dell organizzazione. I partecipanti vengono assegnati al progetto a tempo pieno, talvolta vengono messi anche in sede automa. Il task force funziona con regole organizzative proprie, funzionali al raggiungimento degli obiettivi del progetto, differenti rispetto alle modalità di funzionamento dell impresa. Al team viene assegnata una piena responsabilità sul successo del progetto e tutti i membri sono a conoscenza che la loro valutazione avverrà sulla base dei risultati. Ovviamente, l utilizzo di una task force dedicata comporta un costo significativo per l organizzazione e ha senso solo nel caso di progetti molto complessi e ritenuti di importanza strategica per l impresa. Tensione tra creatività ed efficienza Le organizzazione devono perseguire efficacemente tanto le attività caratterizzate da elevati livelli di efficienza che le attività caratterizzate da elevati livelli di creatività e cambiamento. Il modo migliore per affrontare questo problema è rendere la nostra impresa ambidestra, capace di far coesistere strutture organizzative dotate di efficienza, orientate alla costante riduzione dei costi, e dall altra strutture organizzative basate sulla ricerca della massima creatività e innovazione possibile. Differenti alternative a questa sono business unit esterne rispetto all impresa, in questo modo vengono separate in modo chiaro la parte dell organizzazione orientata all efficienza e quella volta allo sviluppo di nuovi prodotti. Ancora potrebbe essere affidato ad una parte terza il compito di lavorare sulla ricerca e sviluppo, lasciando all organizzazione originaria il compito di perseguire il massimo sull efficienza nelle attività operative. Infine potrebbe essere favorito lo spinn off dei ricercatori per lasciarvi la possibilità di lavorare con meccanismi differenti rispetto all innovazione. La scelta della modalità più opportuna dipende dal leverage operativo da una parte, e da un'altra dall importanza strategica del controllo sull attività innovativa. Per chiarirci il leverage è l interdipendenza esistente tra attività operative e innovative, specificatamente quanto queste ultime debbano utilizzare le stesse attività, capacità o competenze delle prime. Matrice: le modalità per intraprendere progetti innovativi Importanza strategica ALTA Leverage ALTO La struttura appropriata di gestione dell attività è definita ambidestra, cioè capace di conciliare attività innovativa con alta efficienza operativa. Leverage BASSO Conviene esternalizzare l attività cedendola ad un unità di business indipendente senza perderne il controllo strategico. Può essere esternalizzata perché non è necessario uno stretto coordinamento operativo con le attività esistenti. Importanza strategica BASSA Essendo l importanza strategica bassa può essere sia internalizzata, sia ceduta a terzi come per esempio per l avvio di nuove attività di vendita che possono essere affidate a reti di agenti. L attività può essere ceduta a terzi. L esempio classico è quello dell offerta di un servizio di assistenza post vendita che non ha più nessun impatto sulle attività operative dell impresa. Il Quality Function Deployment Da appunti: è un metodo per risolvere i problemi di progettazione, collegando le specifiche del prodotto alle esigenze del cliente, partendo dal presupposto che il successo di un prodotto deriva dalla capacità di soddisfare il cliente. Posto questo assunto la qualità di un prodotto viene identificata da una parte con la capacità di rispondenza alle specifiche tecniche e, da un altra con la capacità di rispondere ai bisogni della domanda attraverso questo adeguamento.

4 Fasi del modello: Identifico la domanda Traduco le esigenze in specifiche tecniche Valuto l interdipendenza fra caratteristiche ed esigenze Confronto della nuova offerta con la concorrenza Esempio di casa della qualità: Rasoio L intersezione fra come e cosa ci dice ad esempio qual è il grado di importanza (come) del colore chiaro di un rasoio (cosa; cosa voglio raggiungere?). In linea generale come si correlano le varie dimensioni e come posso correlarle affinchè soddisfi la domanda. Tra come e cosa vi sono due righe che invece identificano l importanza del bisogno sia assoluta che relativa. In perché sto analizzando il modello attuale di rasoio in relazione ai competitor sul mercato e di conseguenza a questa valutazione analizzo l obiettivo del nuovo modello, i miglioramenti, i punti di forza e il peso del bisogno sia assoluto che relativo. Nella dimensione quanto vengono effettuati quei confronti tecnici che mi servono specificatamente a definire una politica di pricing in relazione all importanza delle caratteristiche, al modello attuale, ai concorrenti, all obiettivo del nuovo modello e alle priorità. In definitiva la casa della qualità è un tentativo di collegare le esigenze del cliente con le specifiche tecniche; questo approccio non è banale perché si tratta di un superamento della logica tradizionale, è frutto della nuova definizione di qualità. Ciò vuol dire che da una parte le specifiche tecniche devono essere al servizio del cliente e dall altra che devo costantemente confrontarmi con i competitor. Il nuovo approccio infine ci dice che i tradizionali parametri economicofinanziari non sono gli unici da considerare, ma vanno tenuti in considerazione quelli relativi alla performance (bisogna ampliare il set di parametri per ampliare la performance). Gli strumenti di controllo e valutazione (non spiegato) Le imprese devono controllare sistematicamente la performance dei processi di innovazione di prodotto al fine di comprendere se l attività svolta produce i risultati attesi. Non esiste un metodo di misurazione unico, in grado di cogliere tutti gli aspetti che definiscono l efficienza ed efficacia delle attività innovative. La scelta delle modalità più adatte per misurare le performance di un progetto dipende dagli obiettivi della misurazione. Noi utilizziamo il Balance Scorecard. In primis distinguiamo le quattro prospettive su cui ci muoveremo: finanziaria, del cliente, interna e dell innovazione. Per ognuna di queste categorie abbiamo dei criteri di valutazione della performance. Prospettiva del cliente Se acquista i nuovi prodotti; se è soddisfatto; se riacquista su un certo arco di tempo; se la quota di mercato dei nostri prodotti cresce. Prospettiva interna Velocità di sviluppo del progetto; numero di progetti completati al tempo t; rispetto del budget

5 assegnato; soddisfazione del personale impiegato. Prospettiva dell innovazione Misurata in termini di numero di idee sviluppate; tipo di competenze acquisite; numero di brevetti; qualità del network esterno sviluppato. Prospettiva finanziaria ROS nuovi prodotti; margini ascrivibili ai nuovi prodotti; ROI; IRR. Questo che abbiamo appena visto è un sistema di misurazione integrato, ma ne esistono anche altri che consentono di monitorare i singoli aspetti di attività di R&S. Matrice: le misure di performance del processo di innovazione Variabili 1) Dominio della misurazione. Si divide in fasi di acquisizione di competenze tecniche per lo sviluppo di un prodotto al fine di assicurare un know how necessario alle proprie attività innovative, e fase di transizione, ovvero quando queste competenze sono incorporate al prodotto. 2) Oggetti della misurazione. Vuol dire che l impresa può concentrare la propria attenzione sulla fase finale del processo innovativo (output) o sugli aspetti intermedi (processo) Output Processo Fase di Acquisizione I)L impresa monitora la qualità e l efficacia del processo di ricerca e in generale di acquisizione di nuove conoscenze dall esterno. Pone attenzione all eccellenza tecnologica e alla coerenza con gli obiettivi dell impresa di ciò che ha importato e su ciò che sviluppa. Dal quadrante I si passa al II sul presupposto che ci sia efficienza e qualità nel processo di ricerca e svolgimento. Fase di Transizione III) I processi innovativi si traducono in un tasso di nuovi prodotti che possano essere lanciati sul mercato e dalla individuazione di processi produttivi efficienti. La qualità dei processi innovativi deve poi tradursi in generazione di valore per l impresa. Si valuta se c è coerenza fra le diverse esigenze delle funzioni aziendali; coerenza anche con la clientela ed efficienza nel processo produttivo. Capitolo 8 Strategia e gestione del nuovo prodotto Successo e insuccesso di nuovi prodotti Il momento del lancio di un prodotto finalizza e da un senso a tutte le attività svolte precedentemente. Affinché un prodotto abbia successo è necessario che la ricerca e sviluppo sia stata efficace, che tutte le attività di supporto del prodotto siano state coerenti, che le fasi di ingegnerizzazione e di produzione siano state svolte in modo appropriato ed efficiente, e infine che le politiche di lancio del nuovo prodotto siano state coerenti con la situazione competitiva del mercato. E sufficiente che una qualunque di queste attività che precedono il lancio non sia stata all altezza del compito perché il prodotto non abbia successo. Fattori di successo: Strategia Processo di sviluppo Ambiente e mercato Organizzazione Quando un progetto non ha successo molto spesso si verifica quella che chiamiamo escalation del commitment, vale a dire il reinvestimento di risorse in un certo corso di azioni nonostante le evidenze di potenziali insuccessi. Si tratta di un atteggiamento di rinuncia a una razionalità di confronto tra opzioni differenti e di selezione della migliore basata sulle decisioni del passato e sulle emozioni. Questa escalation può ovviamente essere disastrosa, portando le imprese a non correggere in tempo comportamenti errati e a continuare a investire su nuovi prodotti che sono chiaramente non in linea con le aspettative del mercato. Questo è uno dei motivi che può spiegare perché il tasso di successo dei nuovi prodotti è molto basso.

6 L approccio al mercato Quando si procede all ingresso in un nuovo mercato bisogna analizzare la domanda e la concorrenza: quali clienti soddisfare (segmento), in che modo affrontare la concorrenza (differenziazione). Vi sono due situazioni: operare su tutto il mercato con un basso livello di differenziazione rispetto alla concorrenza; oppure offrire un prodotto in grado di generare una differenziazione elevata, ma limitandosi ad una nicchia. Un modo per definire questa scelta è quello che parla del trade off ReachReachness, intendendo con il primo termine l ampiezza dei destinatari e con il secondo la ricchezza dell informazione. In sostanza si tratta di una curva di indifferenza che comporta che le componenti informative della value chain fanno si che si debba scegliere tra sostenere dei costi necessari per ampliare il numero di attori coinvolti (reach=bassa differenziazione=un prodotto per tutti=ampiezza) oppure privilegiare la profondità e la qualità del coinvolgimento (reachness=alta differenziazione, colpire un segmento privilegiato=profondità) a scapito del numero. Oggi le nuove tecnologie consentono di sfumare questo trade off, si pensi ad Amazon che può raggiungere un numero elevato di clienti, potenzialmente tutti i lettori del globo senza rinunciare alla profondità dell assortimento, ampliando a milioni di titoli differenti. Questo superamento dei tradizionali limiti tra ampiezza e profondità, nel proporre l innovazione riguarda tanto la natura, ma anche la modalità coi cui viene proposta, che insieme costituiscono un nuovo business model. L esempio lampante è quello dell editoria, in particolare i quotidiani. I quotidiani tradizionali possono riportare un numero limitato di notizie, tenendo conto della dimensione e del costo della carta, inoltre è possibile distribuirli attraverso punti vendita specifici o spedirli ad un indirizzo privato. In sostanza la distribuzione è limitata dal costo logistico. Con l avvento del web e il nuovo business model dei quotidiani online vi è stato un passaggio dalla prima alla seconda curva: il numero di notizie che può essere riportato nell edizione online non ha limiti di spazio per cui il livello di reachness è aumentato. D altro canto la distribuzione avviene attraverso il sito e dunque non deve sostenere nessun costo per la logistica e può raggiungere un numero molto elevato di lettori, con un livello reach notevolmente più elevato. La domanda potenziale per un innovazione Con il concetto di potenziale di mercato intendiamo la dimensione massima possibile della domanda per un nuovo prodotto o servizio in una certa area geografica, in un determinato lasso di tempo e con il supporto di una ragionevole attività di marketing. Il potenziale di mercato può essere configurato in questo caso come quel limite a cui giunge la domanda quando una volta lanciato il prodotto esso avrà percorso tutto il suo ciclo di vita, arrivando anche al massimo possibile delle vendite. In altre parole, le vendite del prodotto hanno uno sviluppo che raggiunge, dopo un certo periodo di tempo, un livello oltre il quale non possono crescere. Questo livello massimo è vicino al concetto di potenziale di mercato che non viene mai completamente raggiunto. Un altro modo per definire il potenziale di mercato è quello di immaginare un aumento degli investimenti di marketing fino al massimo della sostenibilità; a questo punto, nel momento in cui ogni investimento incrementale non è in grado di comportare un aumento della domanda economicamente sostenibile, allora siamo arrivati alla domanda massima potenziale. [pag 188 ci sono tre modelli di calcolo che non credo vadano fatti] Il test per il lancio Il product concept (assolutamente diverso dal test di mercato e non tangibile! Si testa l idea!) E un modello preciso del prodotto finito. Viene sviluppato da un idea ed ingloba tutte le caratteristiche del prodotto e le funzioni d uso dello stesso. Le imprese solitamente effettuano una sperimentazione del concetto, chiamata concept test; questo test ha finalità di verificare sul mercato il grado di comprensione dell idea, la chiarezza delle caratteristiche del prodotto, il livello di valutazione

7 positiva e la dimensione della domanda che possieda una reale intenzione di acquisto. Con il concept test, ad esempio di una vettura elettrica, oltre alla descrizione verbale si può accompagnare una fotografia o la realtà virtuale per essere più convincenti e simulare l utilizzo del nuovo prodotto. Uno dei risultati più importanti del test è dato dall informazione di ritorno su possibili variazioni da apportare al prodotto stesso, in funzione delle risposte dei potenziali clienti. Ùna volta che il concetto è stato messo a punto si prosegue alla fase di sviluppo vero e proprio. Il test di mercato Viene effettuato prima del lancio effettivo, con il prodotto reale, per verificare le concrete condizioni di accettazione del mercato e per testare la strategia relativa al lancio stesso. Il test di mercato presenta diversi elementi critici: 1) Costo: può essere non conveniente produrre prima il prodotto, per questo si ci orienta verso le preserie, finalizzate tanto alle prove di produzione quanto ai test di mercato. 2) Limita i rischi: per rischi intendiamo quelli connessi al lancio, ovvero l investimento che viene fatto. 3) Possibile risposta dei competitor: la concorrenza venendo a conoscenza in modo anticipato del futuro ingresso nel mercato di un nuovo prodotto potrebbe reagire annunciando versioni migliorative del proprio prodotto rispetto a quello del concorrente; anticipare l uscita di un nuovo prodotto o ridurre drasticamente i prezzi. Possono essere effettuati tre tipi di test (soprattutto per beni di consumo): 1) Test standard: si tratta di individuare alcune città che siano rappresentative del mercato complessivo utilizzando, per esempio per le campagne pubblicitarie i media locali. I consumatori vengono altresì sottoposti a questionari, diretti non solo ad analizzare i dati di vendita ma anche a comprendere le principali relazioni tra le vendite e le altre variabili. Questo approccio è quello che simula in modo più preciso le condizioni effettive del mercato complessivo, tuttavia da una parte presenta problemi relativi ai costi degli investimenti di effettuazione del test, e dall altra rende più visibile il nostro prodotto alla concorrenza. (nei mercari b2b con i lead user) 2) Test controllato: si individuano intermediari, sotto pagamento, come la grande distribuzione, che pongono sui propri scaffali i nuovi prodotti; gli atteggiamenti del consumatore vengono rilevati tramite scanner ed è possibile tracciare non solo il profilo dei primi acquisti, ma anche quello del riacquisto, di conseguenza valutare sia il primo impatto dell innovazione quanto il livello di soddisfazione e la propensione al riacquisto. 3) Test virtuale: si simulano, grazie al cyberspazio, le condizioni in cui avviene l acquisto. Questa modalità consente di sottoporre a specifiche verifiche le variabili di volta in volta ritenute più critiche per il successo del lancio del prodotto; attraverso l ambiente virtuale è possibile in poco tempo provare diverse versioni del prodotto, in contesti differenti e con modalità di vendita diverse. Hanno un costo molto basso e per la brevità dei tempi non forniscono vantaggi alla concorrenza. Infine l elevato controllo di questi test consente di leggere anche i risultati in modo più accurato. Il lancio di un nuovo prodotto La scelta di mercato Una prima decisione importante da prendere riguarda la scelta del mercato iniziale: si può optare per: un ingresso graduale che, a partire da un singolo mercato consenta di procedere a quello successivo secondo un programma stabilito. Il vantaggio di questo approccio è quello di consentire un affinamento delle politiche di commercializzazione sulla base delle prime risposte del mercato. Esso, inoltre consente anche di graduare gli investimenti spalmandoli su un arco di tempo maggiore. L approccio opposto, al contrario, è quello di effettuare un lancio su tutto il mercato attraverso una forte campagna di comunicazione e una distribuzione immediatamente estensiva. La seconda decisione importante da prendere riguarda il segmento cui indirizzare l offerta: anche in questo caso può essere scelta la strada di rivolgersi in primo luogo ai clienti più interessanti, i cosiddetti pionieri (quando ci sono innovazioni radicali), oppure indirizzarsi ai mass market (innovazioni incrementali). La velocità di diffusione L avvio del prodotto sul mercato (la sua velocità di diffusione) può essere in alcuni casi lento e in altri più veloce, a seconda del grado di accettazione della domanda e dunque dall incertezza che può essere manifestata nei confronti di una nuova tecnologia.

8 Sostanzialmente la velocità di diffusione è funzione di due variabili: Numero di nuovi acquirenti nel periodo t Tasso di riacquisto nel periodo t Detto ciò il modello ATAR può spiegarci possibili aree di miglioramento e cause di insuccesso sulla velocità di sviluppo. AVARENESS: la numerosità dei clienti che conoscono il prodotto è la prima determinante in grado di spiegare la velocità di diffusione. AVAILABILITY: il cliente non deve solo conoscere il prodotto, ma deve anche trovarlo quindi è necessaria una copertura distributiva adeguata. TRIAL: fa riferimento a quei clienti che trovando il prodotto sono disposti a provarlo e di conseguenza a sostenere l onere del primo acquisto. REPEAT: si tratta della ripetizione del primo atto di acquisto che fa capire che il cliente è soddisfatto della prima esperienza. Matrice di confronto Trial Repeat Repeat ALTO Trial ALTO Cliente sufficientemente informato, attratto dalla proposta di acquisto e non ha difficoltà a trovare il prodotto. Il fatto che ripeta l acquisto è indice di soddisfazione. Trial BASSO Il numero di nuovi acquirenti è basso, ma il tasso di riacquisto elevato, ciò significa che il prodotto ha una qualità maggiore rispetto a quella che viene percepita prima dell acquisto. E indice per una riformulazione della strategia di marketing. Repeat BASSO Nel momento del lancio molti consumatori sono stati convinti a provare l innovazione, ma poiché il tasso di riacquisto è basso significa che il prodotto non riesce a rispondere in modo adeguato alle esigenze che promette di soddisfare. E necessario procedere ad una profonda revisione sia del prodotto che della strategia di lancio. Tempo di introduzione Per quanto riguarda le strategie di lancio in relazione al tempo di introduzione possono essere individuate quattro strategie: 1) Scrematura lenta: consiste nell indirizzare il prodotto esclusivamente verso il segmento degli innovatori, fornendo il nuovo prodotto a prezzo elevato, con una comunicazione limitata al target prescelto e con una distribuzione altamente specializzata. Una strategia del genere ha senso solo quando il prodotto ha caratteristiche tecniche che richiedono la formazione di un opinione da parte delle persone più competenti oppure quando si vuole sfruttare una forte elasticità al prezzo. Non deve esistere una forte concorrenza in grado di imitare. 2) Scrematura rapida: si ci rivolge sia al gruppo degli innovatori che a quello degli adottanti iniziali per sfruttare la minore elasticità al prezzo e quindi la maggiore disponibilità a pagare l elevato prezzo iniziale. In questo caso, per raggiungere un target significativamente più elevato la distribuzione e la comunicazione sono praticate a livello estensivo. 3) Penetrazione rapida: è la strategia più aggressiva che mira ad incrementare fin da subito la quota di mercato, richiede un prezzo basso e forti investimenti in comunicazione di massa e distribuzione estensiva. Attraverso questa strategia è possibile ritardare l ingresso dei concorrenti in quanto il basso livello dei prezzi scoraggia quei concorrenti che non riescono a possedere eco di scala e curve di esperienza del first mover. Questo approccio funziona quando il prodotto non è tecnicamente complesso e il mercato ha un potenziale elevato. 4) Penetrazione lenta: il prodotto viene lanciato ad un prezzo basso, con una distribuzione estensiva, ma con bassi investimenti in comunicazione. E ovvio che l impresa avendo una comunicazione bassa deve avere un buon rapporto con la distribuzione. Tale approccio può funzionare quando la domanda è fortemente elastica al prezzo e l innovazione ha solo un carattere di tipo incrementale.

9 Il processo di adozione del nuovo prodotto Il processo di diffusione nel mercato Il processo di diffusione di un nuovo prodotto nel mercato può essere analizzato scomponendolo in tre elementi: 1) Tasso di diffusione: per def vedi sopra. Un innovazione può richiedere periodi di diffusione molto lunghi, quando la complessità tecnica è elevata. Tale complessità gioca un ruolo importante soprattutto dove la domanda deve sviluppare nuove competenze tecniche (apprendimento) per poter sfruttare appieno i caratteri di novità del prodotto. In altri casi la complessità non è tecnica, ma motivazionale, nel senso che il prodotto presenta caratteristiche di novità tali troppo anticipatrici rispetto alle aspettative dei consumatori. Solo quando le condizioni culturali e sociali si sviluppano c è una piena diffusione. Ultimo caso di complessità è quella sistemica dove affinchè il prodotto venga utilizzato sono necessarie condizioni abilitanti. 2) Lo schema di diffusione: riguarda la forma della curva di adozione del nuovo mercato che mette in relazione vendite (y) e tempo (x). I prodotti possono avere un adozione molto ripida seguita da un brusco calo (mode passeggere); un adozione meno veloce e poi una crescita in termini di diffusione elevata (prodotti fatti a mano); o una crescita costante (nuovi modelli di cellulare). Vedi grafici da libro. 3) Livello di penetrazione: equivale al rapporto tra le vendite del nuovo prodotto e le vendite totali sul mercato. E ovvio che nel caso di prodotto totalmente nuovo che da vita ad una categoria, il concetto di tasso di penetrazione perde significato essendo per def pari a 1. Può essere esaminato ex post o ex ante a seconda di se consideriamo le vendite effettive o le potenziali. La propensione all adozione del nuovo prodotto In questo caso analizziamo le modalità di adozione di un innovazione in relazione alle caratteristiche dei clienti. Rogers identifica 5 categorie: 1) Innovatori: persone altamente competenti con una forte propensione all acquisto della novità, solitamente con reddito e grado di istruzione elevato. 2) Adottanti iniziali: sono consumatori che pur non essendo così esperti del prodotto e così interessati ci tengono ad essere tra i primi ad entrarne in possesso. Insieme agli innovatori svolgono la funzione di opinion leader, specificatamente trend setter. 3) Maggioranza anticipatrice: sono interessati al prodotto, ma non alle sue specifiche caratteristiche innovative. Si tratta di clienti che devono avere un certo livello di sicurezza rispetto al nuovo prodotto per cui aspettano. L attesa è motivata anche dalle riduzioni di prezzo. 4) Maggioranza ritardataria: porzione di domanda poco interessata al prodotto e alla componente di innovazione; molto sensibile al prezzo. Lo acquistano quando ormai è comune. 5) Lenti: divengono acquirenti solo quando il prodotto è divenuto indispensabile.

10 1)+2) opinion leader o trend setter [modello Bass pag 204 non penso vada fatto] Segmentazione del mercato Caso di innovazioni incrementali (non spiegato) Ogni innovazione incrementale presuppone dei cambiamenti più o meno sostanziali sul prodotto, concernenti ad esempio prestazioni, design, packaging etc Essenziale è sapere che poiché la differenziazione abbia successo le nuove caratteristiche devono essere apprezzate e percepite dalla domanda. Viene chiamato segmento di mercato quella porzione di clienti che è fortemente sensibile a queste caratteristiche di diversità. Quando un prodotto viene opportunamente differenziato si parla di segmentazione della domanda intendendo la capacità di soddisfare una frazione della domanda nel suo insieme. Quando bisogna definire un nuovo prodotto la segmentazione della domanda vede al suo centro l analisi delle caratteristiche della clientela, la differenziazione dell offerta si basa sull analisi della concorrenza. Poiché il mercato possa essere segmentato è necessario il rispetto di alcuni requisiti: Clienti con esigenze omogenee Questi gruppi devono essere adeguatamente ampi da favorire un ritorno economico I criteri per identificarli devono essere semplici, cioè il segmento deve avere accesso agevol [pag 208 figura 8.8 esempio di segmentazione] Caso innovazioni radicali (non spiegato) Ogni innovazione radicale modifica completamente la struttura del mercato preesistente e la vecchia segmentazione perde totalmente di senso. Vengono determinati nuovi segmenti di mercato aggregando i clienti prima appartenenti a segmenti diversi in nuovi segmenti sulla base della sensibilità alle caratteristiche di novità del prodotto. Es. il mercato degli orologi dopo l introduzione di Swatch non è stato più segmentabile sulla base della solo variabile prezzo, ma piuttosto in funzione dell orologio non solo come strumento di misurazione del tempo, ma anche come elemento accessorio. Capitolo 9 Le Operations nella produzione industriale e nei servizi Operations Strategy e Operations Management Per operations si intende la funzione aziendale responsabile della pianificazione, gestione e controllo di tutte le risorse necessarie per produrre e consegnare beni e servizi. Tale funzione presidia il Sistema

11 delle Operations articolato in mezzi, uomini, risorse e conoscenze. Questo sistema scambia flussi informativi, fisici e finanziari interconnettendosi con altri sistemi aziendali. Con il termine Management delle Operations pertanto si identifica la gestione di tale funzione, e più in particolare la gestione dei processi preposti alla produzione e alla consegna/erogazione di beni e servizi. Operations à come ogni tipo di input si trasforma in output. Ciò deve essere effettuato offrendo al mercato beni e servizi secondo modalità (condizioni operative) che ne consentano un efficace ed efficiente acquisizione e consumo. Le condizioni operative sono costituite dalle prestazioni di tempo, costo e qualità che accompagnano la produzione di un bene o l erogazione di un servizio e che sono parte integrante del valore trasferito al cliente. Le decisioni di Operations Management devono essere assunte coerentemente con le scelte strategiche aziendali, che devono al contempo ottimizzare l impiego delle risorse disponibili, tenendo in conto le mutevoli esigenze e attese espresse dai propri stakeholder. Il processo di formulazione strategica, generalmente, segue una direttrice topdown e si sviluppa lungo tre livelli in una declinazione di obiettivi via via più specifici: Al primo livello corporate, si elaborano gli obiettivi e le linee guida di lungo termine per l intera organizzazione, sintetizzate nella mission aziendale; Al secondo livello di business, si elaborano piani distinti per SBU, al fine di definire gli obiettivi posti alla base della creazione del vantaggio competitivo, per prodotti e servizi offerti a specifici mercati; Al terzo livello di funzione, si elaborano i piani di lungo periodo da assegnare alle funzioni operations, marketing, finanza.. o a qualsiasi altra articolazione in modo che possa sostenere il vantaggio competitivo. L Operations Strategy si colloca al terzo livello e può trovare realizzazione secondo due diverse prospettive: 1) 2) Market Driven Operations Strategy. Le scelte aziendali si formano sugli obiettivi di posizionamento sui mercati target e di costumer satisfaction. Da questi obiettivi derivano altresì, il livello di performance necessario per competere con successo e, in cascata, le modalità di organizzazione, gestione e controllo dei processi e delle risorse idonei alla loro efficiente ed efficace generazione. Resource Based Operations Strategy. Le scelte aziendali prendono le mosse da considerazioni sul proprio patrimonio di risorse tangibili e intangibili (competences) in base alle quali è in grado di strutturare un set di capacità operative (operations capabilities) funzionali al perseguimento del successo competitivo nei mercati target. Per il dinamismo dei mercati si possono susseguire fasi in cui le due strategie si integrano o si alternano. Identifichiamo nella gestione delle Operations due fattori competitivi: order qualifyer e order winner. I primi sono costituiti dalle prestazioni che i clienti prendono in considerazione per valutare l offerta dell azienda (il mercato assegna un valore percepito quanto meno pari a quello dei competitor); i secondi sono gli specifici elementi per i quali una data azienda acquisisce la fiducia del cliente e infine si aggiudica l ordine (valore percepito superiore). Al fine di perseguire queste prestazioni delineate l Operations Management muove una serie di leve raggruppate in leve di impianto e leve di gestione. Possiamo vedere lo schema in questi termini: Obiettivi strategici generali (azienda) à Sub Obiettivi strategici à Leve di progettazione. Ciò a significare che l utilizzo delle leve non può prescindere dalla chiara identificazione degli obiettivi primari del sistema produttivo, a loro volta desunti dalla più generale mission. Le leve di progettazione a disposizione del management sono raggruppabili a seconda del grado di irreversibilità delle scelte che le caratterizzano. Si definiscono dunque leve di Hardware (di impianto) le scelte concernenti le infrastrutture, la tipologia di impianti e le tecnologie adottate etc. Le decisioni concernenti questi temi perdurano per intervalli medio lunghi e definiscono i caratteri permanenti della struttura produttiva. Le leve di Software sono invece quelle relative ai sistemi di programmazione e controllo della produzione, alla gestione dei materiali, al controllo qualità, all organizzazione delle mansioni etc. Si innestano su un Hardware già definito. NB deve esserci sempre coerenza tra scelte di struttura produttiva e modalità di gestione. Operations Management e fattori competitivi La gestione delle Operations si realizza attraverso un iter decisionale che può essere analizzato a più livelli. Decisioni strategiche: formulano gli obiettivi e le strategie à si tratta di scelte di lungo

12 periodo, spesso legate alle opzioni di struttura, quali ad esempio scelte di localizzazione o di dimensionamento complessivo della capacità produttiva. Non sono ricorrenti e nella scelta le considerazioni qualitative sono più rilevanti delle analisi quantitative per scenari. Decisioni tattiche: sono scelte direzionali di medio termine che hanno per oggetto l acquisizione e l impiego delle risorse aziendali, quali per esempio le scelte di pianificazione della produzione, degli acquisti etc.. Sono scelte ricorrenti e basate su valutazioni quantitative. Decisioni operative e di controllo: di breve periodo legate ai dettagli come le scelte del routing di una flotta di trasporti. Si tratta di attività specifiche per cui è possibile elaborare prassi, procedure e comportamenti standard. L Operations Management ha come compito essenziale lo sviluppo di prestazioni adeguate richieste dall interno e dall esterno. Tali prestazioni sono sintetizzate in 4 categorie: 1) Costo: è la componente legata all efficienza produttiva e alla produttività dei fattori impiegati; in tal senso la produttività totale può essere scomposta in produttività parziali, con riferimento ai singoli fattori impiegati: capitale, lavoro, materiali ed energia; 2) Qualità: distinguiamo fra qualità di progetto e qualità di conformità. La prima viene generalmente misurata da indicatori specifici, dipendenti dalle caratteristiche di prodotto e dalla tecnologia in esso incorporata, in questo caso la qualità è intesa come la capacità di soddisfare le esigenze provenienti dal mercato. La possiamo ulteriormente dividere in in house che fa riferimento a quello che viene raggiunto dal punto di vista delle performance in termini tecnici, ad esempio viene misurata attraverso la riduzione percentuale degli sprechi; e in field, ovvero sul campo, specificatamente come la qualità viene percepita dal cliente (problemi, riconsegne, riparazioni devono tendere a zero). La seconda è definita come rispondenza del prodotto alle specifiche di progettazione. 3) Flessibilità: fa riferimento alla capacità di far fronte alla varietà (ampiezza delle richieste) e alla variabilità (come queste richieste possono cambiare nel tempo) e al suo impatto sul sistema produttivo in oggetto. Definiamo diversi tipi di flessibilità: di mix à capacità di variare il range di prodotti offerti a costi e in tempi contenuti di prodotto à capacità di industrializzare e lanciare prodotti nuovi in tempi contenuti di piano à capacità di accettare variazioni di ordini con preavvisi anche ridotti di volume à capacità di modificare i volumi produttivi a costi e in tempi ridotti 4) Tempo: in termini di velocità di introduzione dei nuovi prodotti e rapidità e puntualità delle consegne. I diversi obiettivi costituiscono un insieme di prestazioni che tutte le imprese debbono perseguire congiuntamente per risultare competitive. Ragioniamo un attimo rispetto al tema della coerenza: in funzione di scelte strategiche a livello corporate trovo il mio vantaggio competitivo che viene implementato attraverso i più adatti fattori critici (di cui sopra). In funzione degli obiettivi critici del sistema delle Operations devo scegliere quei processi produttivi, ovvero quelle leve di progettazione e gestione, hardware e software di cui abbiamo parlato in precedenza. Performance esterne e condizioni operative L esigenza di disporre di un quadro univoco e sistematico delle prestazioni che generano vantaggio competitivo hanno reso necessarie delle considerazioni. Sotto il profilo gestionale bisogna fare una distinzione fra performance esterne al sistema produttivo, cioè misurabili direttamente dal cliente, e prestazioni interne al sistema produttivo, ovvero proprietà che caratterizzano singoli fattori produttivi e l operare del Sistema delle Operations. Queste ultime concorrono alla determinazione delle prime in quanto rappresentano le caratteristiche di funzionamento del sistema. Per le prime si tratta ad esempio di misure quali tempi di consegna, livello di servizio erogato in termini di puntualità delle consegne etc.. Le prestazioni interne nascono invece dalle scelte di progettazione del sistema e dall insieme dei vincoli cui questo è sottoposto, es. lead time di processo, utilizzi e rendimenti dei fattori impiegati. Le prestazioni indicate manifestano stretti legami di interdipendenza, difatti un sistema produttivo se presentasse insufficienti livelli di affidabilità del proprio processo di trasformazione genererebbe di conseguenza output difettosi. Da ciò comprendiamo che c è una crescente esigenza delle aziende di disporre di efficaci sistemi di controllo delle prestazioni delle Operations; ciò ha condotto alla progettazione di cruscotti o tableau de bord in grado di offrire attraverso l osservazione di pochi indici aggregati, uno stretto monitoraggio delle performance qualificanti il sistema, dei suoi margini di miglioramento e delle direttrici lungo le quali progredire. (pag 225 Benchmarking grafico).

13 Le operazioni di controllo si possono effettuare seguendo due direttive: feedback, ovvero valutazione ex post finalizzata all apprezzamento degli scostamenti rilevabili tra valori preventivati; feedforward che è indice di un forte orientamento prospettico al fine di fornire indicazioni di traiettoria più che a spiegare le deviazioni dei fenomeni trascorsi. Modello di Lynch e Cross Questo modello identifica i legami tra prestazioni che, pur collocate a livelli gerarchici differenti, sono tutte orientate alla soddisfazione del cliente e al conseguimento del vantaggio competitivo aziendale. La piramide delle performance può essere percorsa sia dal basso verso l alto che viceversa grazie ai legami instaurabili tra i vari strati decisionali. Top Down: i circuiti di feedback vengono progressivamente aggregati in misure e risultati di tipo economico finanziario e di mercato, risalendo lungo i livelli gerarchici, sino alla verifica, condotta a livello strategico, delle prestazioni complessive conseguite dall intera azienda. Buttom up: partendo dal vertice si procede ad una disarticolazione degli obiettivi di ordine superiore in sub obiettivi di maggior dettaglio, misurabili nelle specifiche unità di misura della gestione operativa. Catena del valore e processi produttivologistici Le Operations si dispiegano tra le attività primarie della catena di Porter nei processi di logistica in entrata, trasformazione e logistica in uscita. Queste attività della catena del valore fungono, altresì, da cerniera con le catene del valore dei patner a monte (fornitori) e a valle (clienti), che nel loro dispiegarsi danno piena concretezza al concetto di supply chain. Nelle attività di supporto le ritroviamo invece nella tecnologia per quanto riguarda il ruolo cruciale giocato dagli approvvigionamenti e gran parte delle decisioni inerenti all assetto strutturale. Il concetto chiave, che verrà ben spiegato nei capitoli successivi è la consapevolezza che la creazione di valore nasce anche dal controllo e dalla corretta gestione dell intera supply chain. L impatto delle ICT sui processi interni ed esterni delle Operations Il supporto delle tecnologie ICT alle Operations va in primis diviso fra tecnologie ERP (=Enterprise Resource Planning, prospettiva intra aziendale) e SCM (=Supply Chain Management, prospettiva

14 inter aziendale). I sistemi ERP sono un insieme di moduli software che nascono, da una parte da un progressivo fabbisogno informativo a seguito dei cambiamenti del contesto competitivo, e dall altra dalle evoluzioni specifiche del campo informatico tanto a livello di prezzi, decisamente inferiori, che a livello software con capacità di trattamento ed elaborazione molto sofisticate. I sistemi ERP presentano queste differenze rispetto a quelli tradizionali: Estendono il loro presidio sia sulle attività svolte all interno delle Operations aziendali, sia sull attività che sono svolte negli altri sistemi aziendali. Segnano il passaggio da architetture gerarchiche ad architetture distribuite. Si basano sulle principali innovazioni avvenute negli ultimi anni come impiego di database relazionali, linguaggi di programmazione a oggetti, interfacce grafiche che facilitano l interazione tra utente e applicazione. La base dati è unica e comune per tutti i moduli software, le procedure sono strettamente collegate tra loro e l aggiornamento degli archivi viene gestito in modo unitario e centralizzato. Oltre a queste differenze, l adozione dei sistemi ERP permette di: Effettuare una riorganizzazione del sistema aziendale per processi. Facilitano le azioni di reengineering poiché forniscono strumenti per mappare i flussi fisici e flussi informativi dei processi che si intende ridisegnare e al contempo permettono di accedere ad un insieme codificato di modelli processo che sono stati formalizzati sulla base delle esperienze maturate in precedenza. Una volta che questa riorganizzazione viene consolidata standardizzando la nuova prassi aziendale gli output delle singole unità aziendali saranno più stabili e prevedibili, e ci sarà una miglior guida dei comportamenti in quanto norme e procedure danno all operatore indicazioni precise e offrono al supervisore maggiori possibilità di controllo. Incrementare il coordinamento dei flussi di attività che riguardano il ciclo di progettazione, approvvigionamento, produzione e distribuzione del prodotto sia all interno dell azienda stessa, che in relazione ai patner esterni. Standardizzare le condizioni operative di svolgimento dei processi. Le SCM sono un insieme di applicazioni progettate e sviluppate in modo da fornire delle soluzioni adeguate per risolvere le principali problematiche di gestione delle catene logistiche. E possibile classificare le diverse applicazioni in funzione della tipologia di attività che sono chiamate a supportare: 1) Supply chain configuration = configurazione della catena logistica Si fa riferimento a quelle applicazioni che cercano di risolvere le problematiche di organizzazione dei flussi fisici tenendo in considerazione i singoli nodi della rete logistica. Esistono delle applicazioni che consentono di rappresentare graficamente la supply chain definendo i nodi del network (siti produttivi, centri di distribuzione..), le caratteristiche di ciascun nodo (capacità produttiva o stoccaggio) e le relazioni che tra essi intercorrono. Attraverso tali applicazioni si modellizza e si parametrizza la supply chain e si possono effettuare simulazioni per valutare gli effetti di una riconfigurazione dei flussi fisici (es. la sostituzione di un fornitore con un altro localizzato a maggiore distanza, ma dotato di maggiore affidabilità nella consegna). 2) Supply chain planning = pianificazione dei flussi dei materiali In questo secondo profilo di classificazione si posizionano le applicazioni informatiche a supporto dei principali processi aziendali volti a ricercare il corretto equilibrio tra le quantità richieste dal mercato e le quantità che possono essere prodotte e distribuite all interno di una particolare catena logistica. L incertezza dell attività previsionale può essere governata almeno parzialmente, attraverso l impiego di supporti evoluti di focaresting capaci di fornire proiezioni affidabili circa il profilo qualiquantitativo della domanda di mercato. Le applicazioni più evolute sono caratterizzate: Da librerie nelle quali sono archiviati numerosi modelli previsionali già configurati per rispondere alle esigenze di previsioni più comuni; Dall impiego di metodi auto adattivi, che ricalcolano in automatico il valore dei parametri di attuazione, di trend o di stagionalità sulla base degli errori di previsione commessi; Da logiche di bottomup che permettono di effettuare la previsione non su una dimensione aggregata, ma direttamente su un singolo articolo; Dalla possibilità di lanciare sessioni simultanee di elaborazione che consentono di selezionare, in base a una valutazione comparata degli errori commessi, la tecnica che meglio si adatta allo specifico profilo di domanda dell articolo oggetto di previsione.

15 Infine dobbiamo far cenno ai processi di gestione degli ordini che stanno assumendo progressivamente un importanza fondamentale. La necessità di previsione viene supportata attraverso l impiego di applicazioni informatiche quali ATP (Avaible to Promise = si verifica la possibilità di promettere al cliente una specifica data di consegna sulla base della disponibilità di prodotti finiti che è influenzata dai processi di ricostituzione ordini pianificati e confermati e di consumo ordini ciente dello stock) e CTP (Capable to Promise = si effettua la verifica anche sulla disponibilità dei singoli item che costituiscono il prodotto). La possibilità dell azienda di rispondere alle richieste del mercato è influenzata altresì dall elaborazione di piani di approvvigionamento, produzione e distribuzione. L applicazione utilizzata in tal senso è chiamata APS (Advanced Planning System) che si focalizza sulle problematiche di pianificazione delle risorse produttive. 3) Supply chain execution (Esecuzione delle attività operative) Si fa riferimento all organizzazione delle attività di stoccaggio e di movimentazione dei materiali, che sono strettamente funzionali alla gestione dei flussi fisici all interno dei singoli nodi (inbound logistics) e tra i nodi (outbound logistics) della rete logistica. Circa i processi Ilogistics ci riferiamo ad app WMS (Warehouse Management System) che si propongono di rendere molto più efficienti le tradizionali attività di magazzino attraverso l ottimizzazione degli spazi, l integrazione con sistemi di identificazione automatica che permettono di tracciare in tempo reale la localizzazione dei materiali. Con Ologistics parliamo di TMS che forniscono un valido supporto alla schedulazione delle spedizioni, della saturazione dei mezzi utilizzati etc. Capitolo 10 La gestione degli approvvigionamenti Scelte strategiche e gestione degli approvvigionamenti La funzione approvvigionamenti è divenuta molto importante grazie al mutato peso assunto dagli acquisti sul fatturato aziendale. Le determinanti di tale fenomeno sono riconducibili a due tipi di fattori: 1) 2) Esogeni lievitazione costi materiali globalizzazione dei mercati dei fattori che dischiude nuove opportunità di esternalizzazione innovazione tecnologica che stimola scelte di specializzazione accresciuta complessità del prodotto e delle sue componenti Endogeni scelte di esternalizzazione di lavorazioni e fasi del processo produttivo legate a vantaggi localizzativi esigenza di garantire maggiore flessibilità strategica attraverso una crescente variabilizzazione della struttura di costo spinte alla razionalizzazione degli stoccaggi, progressivamente collocati più a monte lungo la rete dei fornitori Attraverso uno studio fatto da De Meyer possiamo renderci conto che il costo totale per unità di prodotto sia fortemente influenzato dalla componente acquisti. L osservazione di tale tendenza conduce a tre riflessioni strettamente concatenate: 1) Sembra delinearsi un effetto leva connesso agli acquisti. Ad esempio nel campione osservato la riduzione del 10% del costo degli approvvigionamenti conduce ad un contenimento del 5,2 % del costo totale. 2) Da quanto detto al punto 1) discende incoerenza nella collocazione gerarchica e organizzativa della funzione approvvigionamenti in molte realtà industriali. 3) Lo scollamento tra portata strategica della funzione e sua rilevanza organizzativa, infine, si palesa anche in termini di controllo delle attività tipiche della funzione, orientato al breve periodo, a pratiche di natura burocratica, in logica di servizio alle funzioni produzioni e amministrazione. L evoluzione della funzione: dalla gestione degli acquisti alla gestione degli approvvigionamenti Def. << con il termine acquisti si intende quell insieme di attività che si concretizzano con la stipulazione del contratto tra il venditore e il compratore per la fornitura di beni o servizi necessari all impresa per sviluppare il suo processo di trasformazione. La funzione di approvvigionamento,

16 invece, può essere definita come l insieme delle attività destinate a garantire un regolare flusso di beni e servizi secondo una pianificazione aziendale predeterminata >> Da questa definizione si evince: Agli acquisti vengono riconosciuti compiti meramente operativi e contenuta autonomia decisionale; la funzione approvvigionamenti per contro abbraccia un orizzonte gestionale più ampio, esige maggiore discrezionalità, delega e partecipa attivamente al processo di pianificazione strategica. L azione degli acquisti è connotata da un orientamento al breve periodo, caratterizzato da un approccio operativo, reattivo rispetto a decisioni maturate altrove; gli approvvigionamenti, invece, si caratterizzano per un orientamento per piani, tipicamente propositivo con orizzonti di medio lungo periodo. La struttura organizzativa mantiene un esplicita separazione fra funzione approvvigionamenti e funzioni limitrofe, ma tale vincolo viene meno nella riprogettazione organizzativa per processi. E possibile individuare due momenti del processo di integrazione organizzativa delle Operations: il primo prevede l unificazione sotto un unica responsabilità gestionale, di tutte le attività connesse al flusso dei materiali e componenti e prende il nome di Direzione Materiali. Tale spinta verso l integrazione può diversamente estendersi sino alla gestione del prodotto finito e della sua distribuzione, raggiungendo, per questa via la sua massima espressione nella formula organizzativa e gestionale della Logistica Integrata. In definitiva, l evoluzione della funzione approvvigionamenti può essere osservata secondo due direttrici: 1) 2) Direzionale à emerge la contrapposizione fra la natura tipicamente operativa della gestione degli acquisti e quella strategica della gestione degli approvvigionamenti. Organizzativa à ovvero il processo di progressiva integrazione che confluisce nella Logistica Integrata. Matrice Kralijic Ci aiuta nella scelta in tema di approvvigionamenti considerando due variabili: La rilevanza degli acquisti espressa in termini di valore aggiunto per linea di prodotto, di percentuale di costi di materie prime sui costi totali o loro impatto sulla redditività. La complessità del mercato della fornitura testimoniata dalla carenza offerta, dal ritmo di sviluppo tecnologico nei nuovi materiali, dalle barriere all entrata, dal costo e dalla complessità dei fattori logistici e dal grado di concorrenza in cui si opera. Complessità ALTA Rilevanza ALTA Gestione strategica degli approvvigionamenti: gli acquisti assumono rilevanza critica per la sopravvivenza dell azienda, che si vede costretta ad elaborare politiche e accordi di lungo periodo con fornitori strategici. Rilevanza BASSA Gestione delle fonti di approvvigionamento: si tratta di assicurare la continuità della fornitura e la disponibilità di materiali, e componenti che condizionano il ciclo di trasformazione, tanto per l alto contenuto tecnologico che per l incerta reperibilità sui mercati. Complessità BASSA Gestione dei materiali: si assumono come rilevanti i volumi e i prezzicosto degli acquisti, si ricerca una razionalizzazione dei flussi fisici pur mantenendo fonti di approvvigionamento consolidate. Gestione degli acquisti: orientata al breve periodo, a scelte di natura strettamente operativa e a relazioni improntate alla negoziazione con i fornitori. Le politiche di esternalizzazione Le scelte di esternalizzazione sono decisioni strategiche che assumo il nome di make or buy. Quali sono i motivi che conducono all esternalizzazione a terzi? Esigenze di specializzazione tecnica, vincoli di capacità produttiva o opportunità di variabilizzare la struttura dei costi aziendali. Sempre più spesso le produzioni incorporano tecnologie differenti e complementari o

17 utilizzano materiali speciali. In questi casi il know how detenuto dall azienda fornitrice riduce il rischio tecnico delle produzioni a valle, e tutela il committente dai fenomeni di obsolescenza tecnologica. La ciclicità e la stagionalità dei mercati si riflette in corrispondenti fluttuazioni dei fabbisogni. In tal caso la scelta di esternalizzare fasi di produzione trae origine dall impossibilità o non convenienza a sovradimensionare la capacità produttiva degli impianti o ad agire attraverso accumuli di giacenze. Quali sono le ragioni che conducono all internalizzazione? La necessità di esercitare un elevato controllo diretto, stante la strategicità della fase Quando il rispetto di specifiche progettazioni dettagliate viene garantito da attrezzature speciali o competenze distintive all interno In alcuni casi per tutelare i processi innovativi dai potenziali imitatori La possibilità di ridurre i costi attraverso curve di esperienza o consistenti volumi di produzione Nei settori in cui la continuità dell approvvigionamento assume rilevanza critica e l indotto non sembra in grado di garantire livelli sufficienti di affidabilità. Il marketing degli approvvigionamenti e le leve del procurement mix Il marketing degli approvvigionamenti assume le connotazioni di un incessante e approfondita azione nei confronti del sistema della fornitura, attuale e potenziale, intesa ad allargare le conoscenze sui fornitori, costruire un network di relazioni con i mercati di monte e promuovere l immagine aziendale, svolgere ricerche di mercato e qualificare i processi di negoziazione. Il marketing degli acquisti opera insieme al marketing delle vendite utilizzando un insieme di leve, dette di procurement mix: 1) IL PRODOTTO. Rientrano nella politica di prodotto tutte le decisioni relative ai materiali approvvigionati; la valutazione della criticità dei materiali e dei componenti, la loro sostituibilità o standardizzazione gli strumenti utilizzati sono le ricerche di mercato per nuovi componenti, gli studi sui nuovi materiali e componenti e l analisi della criticità dei materiali. Con riferimento all oggetto di acquisto si distingue fra: Materiali diretti, ovvero tutti i materiali e componenti che entrano nella distinta base di prodotto e vengono impiegati per la sua realizzazione. Si tratta di materiali a domanda dipendente, ovvero per i quali il fabbisogno è direttamente derivabile dalla domanda del prodotto finito. Materiali indiretti e servizi, detti MRO (Maintenance, Repairs and Operations) costituiti da tutti i beni e servizi che non entrano a far parte direttamente del prodotto finito, ma che possono essere utilizzati per i più svariati scopi, in tutti i processi aziendali. Matrice Portafoglio Materiali: adattamento da Kraljic Ci aiuta a definire i materiali in relazione a: Rischio del mercato di fornitura à connesso alla numerosità delle alternative di approvvigionamento esistenti, alla loro localizzazione e accessibilità, alle caratteristiche dell offerta, all evoluzione delle tecnologie intrinseche al prodotto etc.. Impatto sulla redditività aziendale à ci si riferisce al valore del materiale, al suo impatto economico rispetto al costo industriale, o alla qualità tecnica o percepita dal consumatore. Impatto ALTO Impatto BASSO Rischio ALTO Materiali strategici: si tratta di specialty, realizzati su specifica dall azienda cliente, che spesso comportano investimenti dedicati di rilievo, o acquisti su mercati in cui si manifestano forti fattori limitanti allo sviluppo di una base di offerta più ampia. Materiali collo di bottiglia: si tratta di materiali a basso impatto economico e strategico, ma di difficile reperibilità per la Rischio BASSO Materiali leva: si tratta di materiali per i quali sono presenti valide alternative di fornitura, facilmente accessibili. Tuttavia ci si riferisce a codici a elevato impatto sui risultati di impresa, talvolta cruciali per la funzionalità del manufatto finale o essenziali per il valore simbolico apportato. Materiali non critici: è il caso di materiali e servizi ampliamente diffusi, spesso considerati commodity perché omologati e

18 carenza di offerta, per la specificità tecnologica o la forte personalizzazione. normati, di contenuto valore economico, facilmente acquisibili da una estesa base di fornitura. Con riferimento alla distinzione svolta tra materiali diretti e MRO, si sottolinea che mentre i primi, per loro natura, possono collocarsi in tutti i quadranti della matrice, i secondi manifestano bassa complessità della fornitura a fronte di importanza strategica ed economica variabile, si configurano come materiali e servizi non critici, o al più << effetto leva >>. La politica delle fonti di approvvigionamento La gestione delle fonti di approvvigionamento rappresenta la seconda area in cui si manifesta la portata strategica della funzione. Definite, difatti le specifiche tecnicoeconomiche dei beni da acquistare, si rende necessaria una indagine sulle possibilità di soddisfacimento del relativo bisogno. L iter logico della decisione si articola in 4 momenti: 1) RICERCA DI MERCATO: si valuta il potere contrattuale dei fornitori nei confronti dei propri clienti attraverso determinate variabili. Le dimensioni del mercato rispetto alla capacità produttiva del fornitore e i rispettivi trend di sviluppo, con l obiettivo di prevedere possibili strozzature e rischi nella continuità delle forniture. La concorrenzialità che si anima sul componente espone l azienda cliente a elevati rischi di interruzione o ritardi nelle forniture o al repentino innalzamento dei prezzi. Maggiore o minore disposizione a concedere sconti. Unicità della fornitura connessa a fenomeni di scarsità naturali o sofisticazione tecnologica. Il volume globale annuo degli acquisti, che si riverbera direttamente sul potere contrattuale dell azienda cliente. La flessibilità ed elasticità garantite dal fornitore che si riflettono in differenti politiche delle scorte per l azienda cliente, in caso di fluttuazioni di breve periodo. I costi connessi ai ritardi di consegna o a qualità insoddisfacente. 2) CONTRATTO E VALUTAZIONE PREVENTIVA DEI POTENZIALI FORNITORI: al fine di ammettere un fornitore nel portafoglio prodotti dell azienda bisogna procedere a un processo detto di abilitazione; si tratta di una valutazione ex ante, intesa ad accreditare un potenziale fornitore fra le alternative. Tra gli strumenti impiegati vi sono interviste, visite ispettive agli impianti, racconta di informazioni in via diretta attraverso questionari, e indiretta, attraverso l acquisizione di informazioni pubbliche, quali bilanci, eventuali certificazioni e referenze relative ai principali clienti serviti. Nelle procedure di abilitazione raramente si inserisce il prezzo tra le variabili osservate, in quanto assume rilevanza in sede di negoziazione. 3) SELEZIONE DEL FORNITORE: il processo di selezione avviene nell ambito di portafogli fornitori abilitati, attraverso una fase di valutazione che ha lo scopo di dare un giudizio ex post, volto a valutare la rispondenza delle performance di fornitura rispetto a grandezze standard o parametri obiettivo. Il giudizio emergente dai processi di valutazione è chiamato vendor raiting ed è fondamentale considerare: Il livello qualitativo assicurato, inteso come conformità alle specifiche tecniche. L affidabilità delle consegne, o puntalità. Il costo nella sua accettazione più ampia L elasticità e la flessibilità garantite dalla tipologia di processo del fornitore Anche in questo caso, l importanza delle variabili considerate muta in relazione alle specificità della singola fornitura. 4) CONTROLLO DEI FORNITORI: per attività di controllo si intende l analisi delle prestazioni garantite dal fornitore; il controllo si effettua generalmente su database sviluppati archiviando i principali elementi informativi connessi al rapporto di fornitura osservato per orizzonti temporali estesi. [principali indici di controllo pag 255 tab 10.2] La politica di prezzo La negoziazione trova il suo massimo momento nella definizione del prezzo d offerta. Occorre sottolineare che il prezzo di acquisto non è che una componente del costo di acquisto. Difatti quest ultimo si divide in prezzo e oneri accessori di trasporto, imballaggio, manutenzione e stoccaggio. In breve, il nuovo modo di operare della funzione risiede sul più ampio concetto di costo totale legato all approvvigionamento, evoluzione del tradizionale prezzo di acquisto.

19 Quest ultimo, definito in sede di negoziazione, deve infatti rappresentare la sintesi di valutazioni più ampie e articolate concernenti tutte le prestazioni richieste al rapporto di fornitura. La politica di comunicazione L esigenza di instaurare solidi rapporti con i fornitori comporta da un lato uno sforzo volto alla creazione di immagine di correttezza, e dall altro veri e propri interventi di assistenza e supporto. Questi ultimi sono sostanzialmente riconducibili a interventi: Di natura tecnica: nelle forniture caratterizzate da apporti tecnologici altamente sofisticati è frequente l instaurarsi di una stretta collaborazione tra gli organi tecnici delle aziende cointeressate. Di carattere finanziario: supporto finanziario si correla alla necessità di copertura del circolante e degli investimenti in attrezzature e impianti. Modalità di intervento si riconducono all impiego delle dilazioni di pagamento etc.. Di programmazione: si riferisce alla crescente integrazione tra acquirente e fornitore in tema di gestione degli ordini. L esigenza di approdare a forme evolute di collaborazione ha portato agli ordini aperti: tali ordini si traducono nell assegnazione di un volume globale di fornitura, generalmente riferito all esercizio, da conseguirsi secondo un piano di rolling. Si stabiliscono i quantitativi del periodo immediato (es. un mese), detto congelato e gli intervalli di oscillazione per i periodi immediatamente successivi, secondo un determinato orizzonte di visibilità (es. un trimestre). In tal modo l acquirente si impegna comunque ad acquistare un certo quantitativo minimo di merce, mentre il fornitore garantisce costantemente la disponibilità di determinate quote di capacità produttiva. (fig 10.4 piano di approvvigionamento detto rolling) Le soluzioni di eprocurement Il processo di acquisto è costituito da un insieme di fasi sequenziali lungo le quali si intersecano più flussi informativo, fisico ed economico e vengono interessati più soggetti interni ed esterni all azienda. Il Total Cost of Ownership è un approccio all acquisto che persegue l obiettivo di riduzione del costo complessivo, espressione di tutti i costi connessi all acquisizione, possesso, gestione, manutenzione e dismissione del bene fornito, lungo il suo ciclo di possesso. Il processo di acquisto si realizza in modi diversi a seconda che si tratti di ordini continuativi o strategici. Per i primi, definita la rosa di fornitori alla nascita del fabbisogno, la gestione degli acquisti viene generalmente regolata da ordini aperti e consegne frazionate, per cui il processo si focalizza su scelte di execution. Per gli ordini strategici o non pianificati il processo appare molto più articolato e oneroso. Queste problematiche trovano superamento nell applicazione delle nuove tecnologie informatiche all area degli approvvigionamenti (eprocurement). La gestione degli acquisti di beni e servizi su mercati elettronici trae origine da due fattori: La ricerca di nuove opportunità di fornitura che è stata estesa ad una rete virtualmente globale con facilità di accesso, basso costo. Per gli acquisti ripetitivi le nuove tecnologie garantiscono l impiego di routine e automatismi. Matrice Arthur D. Little Le variabili in considerazione sono: L importanza economica relativa del valore dell ordine sul costo del processo di acquisto. Questa variabile introduce e sintetizza la problematica dell onerosità del processo di acquisto rispetto al valore complessivamente acquistato. Complessità del prodotto acquistato. Questa variabile cerca di integrare le grandezze prese in esame da Kraljic, distinguendo tra commodity o specialty. Incrociando le grandezze osservate, si perviene a quattro tipologie di materiali e ai corrispondenti fabbisogni di acquisto, cui è possibile rispondere efficacemente con strategie di approvvigionamento differenziate, in particolare grazie alle proprietà ICT vengono suggerite diverse modalità di gestione: Complessità ALTA SPECIALTY Complessità BASSA COMMODITY

20 Importanza economica ALTA Importanza economica BASSA Materiali diretti a elevato valore: la complessità del prodotto suggerisce approcci di integrazione della supply chain; l esigenza di ridurre sia l onerosità del processo, specie nelle fasi di ricerca, sia i prezzi di acquisto, induce alla ricerca di patner con cui stabilire relazioni stabili e processi di integrazione dei flussi fisici e informativi. Materiali diretti a basso valore: può essere il caso di acquisti episodici di beni su specifica, o acquisti di materiali diretti di componenti a basso valore. Anche in questo caso, per quanto l impatto delle soluzioni di eprocurement risulti limitato, viene data priorità alla riduzione del costo del processo di acquisto. Materie prime o materiali diretti a elevati volumi: grazie alla presenza di fonti alternative e di una ridotta complessità dei beni da approvvigionare, l opportunità di conseguire riduzioni nel prezzo di acquisto giustifica il sostenimento di processi negoziali anche onerosi, a fronte di ordini caratterizzati comunque da volumi elevati o beni di alto valore unitario MRO: le scelte più opportune sembrano legate all impiego di supporti web based, al fine di ridurre, attraverso opportuni automatismi, il costo del processo di acquisto. La soluzione più estrema è l outsorcing completo del processo di approvvigionamento che si giustifica con l obiettivo di appesantire poco la funzione interna e beneficiare della specializzazione di provider esterni. I vantaggi connessi all adozione dei sistemi eprocurement sono riconducibili a tre insiemi di aspetti: 1) Vantaggi nei prezzi negoziati, dovuti ai meccanismi di aperta competizione innescati da alcune prassi, quali per esempio le aste inverse, o alla possibilità di concentrare e razionalizzare gli acquisti su un numero ridotto di fornitori. 2) Vantaggi nei costi e nei tempi di transizione, indotti dal ridisegno e della semplificazione dei processi di acquisto, nonché alla riduzione dei costi amministrativi dell ordine e del personale addetto. 3) Vantaggi nella gestione del fabbisogno, generati dalla possibilità di accorpare, razionalizzare e standardizzare le richieste di acquisto, con evidenti vantaggi anche in termini di riduzione delle scorte. I sistemi di negoziazione adottabili nell eprocurement sono: Cataloghi, ovvero siti in cui vengono raccolte informazioni relative a beni e servizi proposte dai diversi fornitori Aste di vendita o aste inverse di acquisto, ovvero sedute in cui si incontrano offerte di acquisto e vendita attraverso meccanismi competitivi I sistemi Exchange dove si hanno scambi molti a molti come sui mercati finanziari I sistemi di negoziazione possono essere gestiti da diversi soggetti promotori conducendo alle seguenti classi di soluzioni di eprocurement Soluzioni buy side promosse dall impresa cliente che, attraverso il proprio sito contatta e conclude le transazioni con i propri fornitori. Generalmente ciò avviene sia attraverso la consultazione di cataloghi che con la partecipazione ad aste inverse. Le soluzioni buy side si adattano ad acquisti ripetitivi e garantistico un elevato controllo sulle prassi di acquisto; infatti pur riducendo le possibilità di scelta su cataloghi, abbreviano i tempi del processo di ricerca e di analisi delle offerte e consentono di contenere i prezzi raggruppando ordini su un contenuto numero di codici forniti da un portafoglio fornitori qualificati. Soluzioni sell side promosse dall azienda fornitrice attraversi un proprio sito di offerta, a cui si devono connettere i potenziali clienti interessati. In questo caso il grado di dettaglio delle informazioni associate al catalogo può anche essere elevato per l aggiornamento tempestivo. Il