Lo schema di ANALISI STRATEGICA si compone di: RISORSE e COMPETENZE SETTORE in cui si opera STRUTTURA e SISTEMI MANAGERIALI OBIETTIVI e VALORI

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2 Lo schema di ANALISI STRATEGICA si compone di: RISORSE e COMPETENZE SETTORE in cui si opera STRUTTURA e SISTEMI MANAGERIALI OBIETTIVI e VALORI La Strategia è il modo con cui l impresa impiega le proprie risorse e competenze nel settore di attività per raggiungere i suoi obiettivi OBIETTIVO PRIMARIO MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO NEL LUNGO PERIODO

3 L attività d impresa è volta a Creare Valore attraverso Produzione Scambio Il valore che si crea viene denominato Valore Aggiunto che si calcola: Proventi dalla vendita di Output - Costi sostenuti per Input Se la soddisfazione del cliente supera il sacrificio per il prezzo pagato Surplus del Consumatore

4 L attività d impresa coinvolge una molteplicità di attori: STAKEHOLDER APPROACH Spetta all Organo di Governo il bilanciamento degli interessi di: Proprietari Azionisti Management Clienti Fornitori - Cittadini Cercano la Massimizzazione del Profitto nel lungo periodo

5 Secondo Grant le imprese cercano di Massimizzare i Profitti nel lungo periodo perché: la CONCORRENZA erode il profitto. Quando questa aumenta gli interessi degli stakeholders convergono verso la SOPRAVVIVENZA. Nel lungo periodo è necessario un tasso di profitto capace di coprire il costo del capitale e in grado di ottenere risorse utili alla sostituzione degli impianti. CONTROLLO DELL IMPRESA. Le aziende che non sono in grado di generare profitto sono state assorbite da quelle che sono in grado di farlo. CONVERGENZA DEGLI INTERESSI DEGLI STAKEHOLDER poiché il profitto nel lungo periodo accorda clienti, dipendenti e fornitori. Si arriverà anche ad uno sviluppo sostenibile se si adottano rigorosi principi etici. SEMPLICITA dunque il profitto non è il fine unico dell impresa però è un fattore che accorda e accomuna tutti gli stakeholders.

6 L obiettivo del modello è quello di compensare alcune lacune derivanti da alcuni indicatori contabili, come il risultato economico d'esercizio, il Return On Investment (ROI) o il Return On Equity (ROE). Infatti essi : - sono calcolati su dati storici senza una vera prospettiva reddituale futura, - sono fortemente influenzati da regole giuridiche e fiscali, - derivano da aspettative contrastanti relative ai destinatari dell'informazione (azionisti, creditori ecc.).

7 Fu sviluppato alla fine degli anni 80 dalla società di consulenza Stern & Stewart. Il modello E.V.A. Intendeva considerare non soltanto la remunerazione del capitale di debito ma anche di quello di rischio, mostrando così l'effettiva capacità dell'azienda di produrre ricchezza e fornendo alla gestione dati significativi per la programmazione a medio lungo termine.

8 La valutazione d azienda viene fatta attraverso il REDDITO CONTABILE che incorpora: REDDITO ECONOMICO Surplus disponibile dopo la remunerazione degli input NORMALE RENDIMENTO DI CAPITALE Remunerazione del capitale investito EVA = NOPAT WACC * CI E.V.A. = Valore da attribuire all impresa NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) = Reddito operativo dopo le imposte WACC (Weight Average Cost of Capital) = Costo medio ponderato del capitale CI = Capitale Investito (composto da Capitale fisso e da Capitale circolante netto) E un approccio basato sulla capacità dell impresa di offrire una extraremunerazione (valore aggiunto) all intero capitale investito. Consente di adottare una disciplina finanziaria più rigorosa nelle imprese ad alta intensità di capitali perché si focalizza sul COSTO DEL CAPITALE INVESTITO.

9 EVA > 0 l'impresa sta creando ricchezza dopo aver remunerato i fornitori di capitale (creditori e soci) e ha la possibilità di attrarre risorse addizionali al fine di incrementare la ricchezza creata (l'eva rimane positivo fin quando il tasso di crescita del NOPAT è almeno pari a quello di crescita del CI). EVA < 0 l impresa sta distruggendo ricchezza.

10 L E.V.A. aumenta quando: cresce il tasso di rendimento realizzato sulle attività esistenti, ovvero quando cresce il NOPAT senza investire ulteriori risorse; nuove risorse vengono investite in progetti economicamente convenienti, ovvero si investano risorse aggiuntive sino al momento in cui il rendimento supera il costo del capitale; si disinveste (o non si investe) in attività che producono un rendimento non conveniente, ovvero si disinveste o si rimborsano i debiti fino a quando il reddito a cui si rinuncia è più che compensato dal risparmio sul costo del capitale.

11 Il WACC può essere calcolato come media tra il costo del capitale di debito oneroso ed il costo opportunità del capitale di rischio, ponderata in base al peso che le rispettive fonti hanno nella struttura finanziaria.

12 Il WACC viene calcolato secondo una precisa metodologia che prende in considerazione solo parametri oggettivi (e non soggettivi e/o arbitrari) che sono: a) il tasso di rendimento in assenza di rischio (ad esempio titoli statali pluriennali) al netto della imposizione fiscale b) il differenziale storico tra il rendimento di un portafoglio di titoli borsistici (chiamato tasso di rendimento del mercato") e del tasso di rendimento in assenza di rischio. tale differenza viene chiamata Market Premium c) un fattore rischio specifico per il settore in cui l'investimento avviene (chiamato beta) che è legato alla covarianza del rendimento di progetti simili al rendimento del mercato d) il rapporto tra mezzi propri e capitale di debito da terzi e) il livello di tassazione degli interessi.

13 CALCOLO del NOPAT Ricavi operativi - Costi operativi (prima degli ammortamenti) = Margine (Reddito) Operativo Lordo - Ammortamenti = Reddito Operativo Netto - Imposte sul reddito operativo = NOPAT

14 Attraverso la determinazione del Reddito Economico riusciamo a raggiungere: una più chiara definizione degli obiettivi di risultato una migliore determinazione delle performance raggiunte. Ed è dunque più coerente calcolare questa tipologia di reddito perché è maggiormente correlato alla massimizzazione del valore degli azionisti OBIETTIVO STRATEGICO

15 IL RENDIMENTO PER GLI AZIONISTI Distribuzione dei dividendi Variazione dei valori di mercato delle azioni Obiettivo primario degli azionisti Massimizzazione del Valore delle azioni VAN

16 Σ i C t (1+r e + d ) t C t (Cash flow netto) = Reddito operativo netto + ammortamenti imposte investimenti in cap. fisso e circolante Dove i flussi di cassa di ciascun anno t vengono scontati ad una tasso uguale a quello del costo del capitale Il metodo del cash flow detrae il capitale quando si effettua l investimento e non man mano che questo viene consumato come invece avviene con il metodo EVA i valori non sono manipolabili dalla dirigenza dell impresa LIMITE stima dei cash flow per un periodo lungo al fine di ottenere stime significative del valore dell impresa.

17 Attraverso il calcolo del VAN, oltre che stabilire la convenienza attesa di un singolo investimento, è anche possibile confrontare la convenienza tra due o più investimenti in concorrenza tra loro. Data la definizione, è chiaro che il più conveniente tra n investimenti concorrenti sarà quello con il VAN (che ricordiamo è il valore attualizzato al netto dei costi) maggiore: ne consegue che ordinare la convenienza attesa di n investimenti in modo decrescente sarà uguale a ordinare pure in modo decrescente i VAN corrispondenti per questi stessi investimenti. Si badi però che un raffronto diretto (con conseguente relazione di ordinamento) tra VAN per investimenti è possibile solo se il periodo (il max k = n della formula precedente) di attualizzazione è lo stesso per tutti gli investimenti considerati. È altresì evidente che un raffronto diretto può essere operato solo se il capitale investito inizialmente è uguale in tutte le n alternative d'investimento.

18 Secondo la teoria del Capital Asset Pricing Model di William Sharpe, e sulle deduzioni delle implicazioni dei postulati di Modigliani-Miller sul costo del capitale, il tasso di attualizzazione dei flussi di cassa di un progetto è il Costo Medio Ponderato del Capitale (WACC). Il tasso di attualizzazione rappresenta il costo opportunità, ovvero riflette gli impieghi alternativi del capitale che un'azienda avrebbe e di conseguenza il rendimento minimo che un progetto deve generare affinché possa creare valore per gli investitori.

19 L analisi del valore aziendale ottenibile attraverso il VAN utilizza dunque la metodologia di valutazione dei metodi finanziari Si basa sull attualizzazione dei cash flow generati dall impresa. Trovano applicazione in casi di particolare semplicità. Sono utilizzabili sia per valutare: un azienda nel suo complesso, singole aree di business o per analizzare strategie di business alternative attraverso: 1. l identificazione delle strategie alternative 2. la stima dei cash flow derivanti da ogni singola strategia 3. la stima delle implicazioni di ogni strategia sul costo del capitale in relazione alle caratteristiche di rischiosità delle singole strategie e delle loro implicazioni finanziarie 4. la scelta della strategia che genera il più alto VALORE ATTUALE NETTO

20 Il flusso di cassa rappresenta una misura dell'autofinanziamento aziendale e può essere calcolato a partire dal conto economico dell'impresa. L'obiettivo è definire la generazione di cassa di una società e di conseguenza l'attribuzione di tali flussi di cassa ai soci. Quando il flusso è positivo (incremento) si definisce cash inflow, quando è negativo (decremento) si definisce cash outflow.

21 Il flusso di cassa può essere scomposto in due componenti: Il Flow to Equity o cash-flow totale è definibile come il totale dei flussi di cassa generati dall'impresa mentre il Cash Flow Operativo è l'insieme dei flussi di cassa (cioè della liquidità) generati dalla sola gestione tipica (od operativa). L'insieme dei flussi di cassa generati dalla gestione tipica (che è indice della liquidità aziendale) è importante per stabilire in che misura ed in che maniera possono essere remunerati i centri di costo.

22 Le OPZIONI come fonte di valore Le OPZIONI, apportano una massima flessibilità ed è per questo che sono in grado di generare valore per l impresa e dunque per l azionista. La flessibilità, in un contesto turbolento come quello attuale, crea un importante valore. L idea di fondo è quella che l impresa, invece di concentrarsi su un intero progetto di grande portata, dovrebbe suddividerlo in fasi successive, in modo che al termine di una fase è possibile scegliere se eseguire o meno la fase successiva. Il valore dell opzione sta proprio nella possibilità di scelta di continuare, abbandonare o correggere un progetto per renderlo il più profittevole possibile.

23 Le OPZIONI sono un contratto di diritto di vendita o acquisto di attività FINANZIARIE Le opzioni su titoli azionari si calcolano attraverso il modello di Black and Scholes utilizzando 6 variabili: 1. prezzo del titolo 2. prezzo d esercizio dell opzione 3. Incertezza 4. tempo che intercorre alla scadenza 5. pagamento dei dividendi 6. tasso d interesse senza rischio REALI Investimenti di capitale che comportano una serie di scelte del tipo go/no go. Si ritenne opportuno utilizzare gli stessi fattori utilizzati per l opzione finanziaria. 1. valore attuale dei rendimenti dell investimento 2. costo dell investimento 3. Incertezza 4. durata dell opzione 5. valore perso nel tempo d opzione 6. tasso d interesse senza rischio

24 1- Quanto maggiore è il VAN, tanto più è alto il valore dell opzione 2- quanto più è alto il costo, tanto più basso è il valore dell opzione 3- una volatilità più elevata fa aumentare il valore dell opzione 4- il tempo più lungo offre maggiori opportunità di acquisire informazioni in ordine agli esiti potenziali 5- quanto maggiore è il cash flow perduto a vantaggio dei concorrenti che si sono pienamente impegnati, tanto minore è il valore dell opzione 6- un più elevato tasso di interesse aumenta il valore dell opzione in quanto fa aumentare il valore connesso al rinvio dell investimento.

25 Poiché il calcolo delle OPZIONI REALI è complesso McKinsey & C. introducono una prassi di valutazione su 4 punti: calcolo dei DCF senza opzione flessibilità si introducono fattori di incertezza relativi al progetto in considerazione si individuano le decisioni cruciali si valuta il progetto nella sua totalità considerando la flessibilità

26 Per formulare strategia con l intento di accrescere il valore dell azienda si svolge una analisi finanziaria su tre punti: 1. VALUTAZIONE ATTUALE PERFORMANCE DEL BUSINESS si tiene conto delle performance passate e correnti basate sugli indici di redditività. Il ROI è la misura principale di valutazione delle performance di un impresa. Se ROI > i possiamo determinare in che misura l impresa sta producendo un reddito economico. Se il profitto non è soddisfacente, per diagnosticarne le cause si deve disaggregare il ROI nei suoi elementi costitutivi al fine di individuare i fattori che creano valore, che devono essere confrontati con gli indici di performance della stessa azienda conseguiti negli anni precedenti o con quelli di aziende simili.

27 2. POTENZIALE DELLA NUOVA STRATEGIA PER QUEL BUSINESS Se la valutazione delle performance ha dato risultati negativi, allora sarà necessario individuare le cause dei problemi e intraprendere azioni correttive. Si cerca dunque di adottare una analisi di tipo qualitativo, affiancata a quella quantitativa (economico-finanziaria) e dunque tendenze settoriali, situazione di mercato in riferimento ad un determinato prodotto, fonti di vantaggio competitivo futuro.

28 3. FISSARE OBIETTIVI DI PERFORMANCE PER I MANAGER CHE DEVONO IMPLEMENTARE LA NUOVA STRATEGIA Declinare gli obiettivi generali dell impresa in sub-obiettivi per ogni specifica unità di business, tenendo conto delle relazioni tra le varie aree per mantenere una coerenza di tutta l azienda. Si parte dunque dalla definizione degli obiettivi generali di lungo periodo e si scompongono poi in obiettivi specifici per ogni singola ASA che, per motivi di monitoraggio dei risultati raggiunti, devono essere di breve periodo, ma sempre coerenti con l obiettivo aziendale di lungo periodo. BALANCED SCORECARD

29 OBIETTIVI Alta Direzione max valore d impresa OBIETTIVI Divisioni max profitto nel lungo t. e max il valore dell impresa OBIETTIVI Funzioni obiettivi specifici riferiti alla funzione specifica OBIETTIVI Unità obiettivi riferiti alla singola attività

30 La BALANCED SCORECARD, scheda di valutazione bilanciata, è una metodologia di controllo strategico utilizzata in una struttura multidimensionale che permette di tradurre la missione e la strategia dell impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. Venne sviluppata da Robert Kaplan e David Norton, in un articolo del 1992 "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, i quali hanno usato questa definizione prendendo come riferimento i tabelloni utilizzati nelle gare di baseball e di pallacanestro, come integrazione del semplice punteggio della partita che si sta giocando. In questi due sport, infatti, il punteggio della partita deriva dalla combinazione di tali e tanti eventi e variabili che si rende necessario una loro attenta analisi per conoscere l esito finale della partita.

31 Con la BSC gli autori proposero un approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità economicofinanziaria tradizionale. Infatti, questo modello utilizza informazioni finanziarie e non finanziarie, contabili e analitiche, quantitative ed anche qualitative. L impresa può scegliere tra diversi indicatori di efficienza di processo: sicurezza sul lavoro o ambientale, customer satisfaction, morale dei dipendenti, ecc., che monitorano la performance attuale ed evidenziano le aree di miglioramento per il futuro. Il management della specifica azienda focalizza l attenzione sugli indicatori che più rappresentano la strategia perseguita, traducendoli in obiettivi misurabili.

32 La BSC, che integra una visione di breve, medio e lungo termine, è solitamente strutturata su quattro prospettive, e per ciascuna di esse su un set di indicatori chiave, tipicamente da due a cinque: 1. la PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA (obiettivo di breve termine), misurata attraverso i tradizionali indicatori di performance e redditività: ROI, ROE, ecc. Per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Quali sono le loro aspettative?

33 2. la PROSPETTIVA RELATIVA AI PROCESSI GESTIONALI INTERNI (obiettivo di medio termine). Vengono analizzati e monitorati quei processi che esercitano il maggiore impatto sulla creazione di valore e sul consolidamento delle relazioni di mercato, come ad esempio, il processo di innovazione dei prodotti, il processo distributivo, il processo di assistenza postvendita). Le metriche da utilizzare misureranno l efficienza ed l efficacia di tali processi, consentendo ai manager di conoscere in ogni momento l andamento del business e se i prodotti e i servizi rispondono alle esigenze dei clienti. Per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere?

34 3. la PROSPETTIVA DEL CLIENTE (obiettivo di medio termine), si realizza attraverso il miglioramento dell'offerta e del servizio per il cliente. Infatti, l attenzione è focalizzata sulle performance dell organizzazione così come sono percepite dai clienti, nella consapevolezza che se i clienti non sono soddisfatti, troveranno altri fornitori capaci di soddisfare le loro esigenze. Prestazioni scadenti secondo questa prospettiva sono indice di un futuro declino dell impresa, anche se i risultati finanziari possono apparire buoni. Gli indicatori chiave da utilizzare sono: tasso di fedeltà, grado di soddisfazione del cliente, tasso di acquisizione di nuovi clienti, redditività per cliente, quota di mercato, ecc. Come dovremmo apparire ai nostri consumatori?

35 4. la PROSPETTIVA DI SVILUPPO E APPRENDIMENTO (Obiettivo di lungo termine) Considera l attitudine dell organizzazione e dei singoli individui al miglioramento attraverso l apprendimento continuo. I rapidi mutamenti tecnologici e culturali caratterizzanti l attuale contesto socio-economico, infatti, richiedono un continuo miglioramento delle capacità dell impresa a svolgere quei processi che creano valore per i clienti e per gli azionisti. Gli indicatori utili a misurare tali processi comprendono: 1. il grado di soddisfazione e il tasso di fedeltà dei dipendenti, 2. il livello di formazione e il grado di professionalità del personale, 3. la capacità di trasferire la conoscenza e il livello di eccellenza dei sistemi informativi. Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e crescita?

36 La continua evoluzione degli scenari macroeconomici impone alle aziende la ricerca di modelli innovativi per: fronteggiare le continue sfide di una concorrenza sempre più agguerrita; destreggiarsi nell incertezza che domina la realtà odierna e che rende sempre più difficile e costoso fare business; adeguarsi ad una forte riduzione delle risorse disponibili; ecc. Questo significa operare in un ambiente estremamente dinamico, dove per gestire la volatilità è indispensabile avere STRATEGIE EFFICACI e SISTEMI DI CONTROLLO EFFICIENTI.

37 Il modello della BALANCED SCORECARD parte dalla premessa che affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario in un sistema di management possa indurre le organizzazioni in errore, in quanto tali misure sono indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate.

38 La BALANCED SCORECARD non soppianta i tradizionali strumenti di controllo, ma si aggiunge a contabilità industriale, budget, ecc. Può essere utilizzata: come strumento di controllo strategico; come modello di analisi per definire la posizione strategica dell impresa.

39 Capacità di adattamento: alle aziende del settore privato, che hanno un maggiore orientamento al profitto; a quelle no profit, più interessate, invece, alla fornitura di un servizio efficace. Fornisce le basi per realizzare strategie di successo e gestire efficacemente il cambiamento in un impresa. Guidare il processo di allocazione di risorse e capitali La sua implementazione: o coinvolge attraverso un lavoro di team tutte i soggetti che ricoprono ruoli chiave in impresa, richiamando l attenzione di tutti su alcuni ingredienti fondamentali della strategia aziendale: la mission e la corporate strategy; o costringe ad individuare le aree strategiche d affari (ASA) o le Strategic Business Units (SBU) e a riflettere sulle diversità strategico gestionali che le contraddistinguono.

40 Un non trascurabile impegno per l individuazione degli obiettivi delle quattro prospettive per tutti i settori aziendali (si pensi alla difficoltà di individuazione di obiettivi economico finanziari per il Personale, l'amministrazione o la R&S), nella predisposizione di indici di misurazione validi (si pensi agli obiettivi inerenti il valore dei processi interni o di crescita delle risorse) al fine di comunicare le priorità. Difficoltà ad individuare le variabili non finanziarie. Non tiene conto di tutti gli stakeholder dell organizzazione o meglio, privilegia alcuni stakeholder rispetto ad altri. I rapporti di causa effetto in realtà non sono evidenti e/o lineari come assunto nella mappa strategica. Tiene scarsamente in considerazione il contesto esterno. La costruzione di tale modello obbliga il personale a inquadrare in modo differente la propria organizzazione e il proprio lavoro e a pensare in modo strategico. Esso comporta spesso sensibili cambiamenti all organizzazione e richiede che siano sviluppate e introdotte nuove politiche e procedure aziendali. Per molte imprese, questi cambiamenti possono essere problematici.

41 ZARA : cercare di far tornare più volte il consumatore nei propri punti vendita, offrendo una gamma di prodotti altamente differenziata, in continua rotazione e attenta alle tendenze del momento. : ottenere una segmentazione del prodotto per raggiungere clienti diversi o lo stesso cliente in occasioni diverse o per diverse funzioni d uso.

42 PROSPETTIVA ECONOMICO FINANZIARIA La nostra performance finanziaria è migliorata? Quali sono i nostri obiettivi finanziari? Dall analisi abbiamo constatato che Zara è una delle aziende distributive di abbigliamento che maggiormente ha ottenuto risultati positivi negli ultimi anni. Negli ultimi anni Zara è riuscita a raddoppiare le sue vendite, dal 2004 al 2008, attraverso l offerta di capi che riescono a rispondere a tutti i gusti e attraverso la localizzazione dei suoi punti vendita nelle zone più prestigiose nonché all interno di numerosi centri commerciali. I tassi di crescita fatti registrare dal gruppo Tod s hanno dimostrato il grande successo del gruppo. Le vendite sono aumentate in tutti i principali mercati geografici con una crescita del fatturato da 424 milioni di euro nel 2004 a 722 milioni nel 2008 e nel 2009, nonostante la crisi, la crescita è continuata. Anche gli utili sono cresciuti continuamente. Tod's ha anche una situazione finanziaria invidiabile. In questo momento, il cash disponibile è superiore di gran lunga al debito e quindi la società ha una posizione finanziaria netta positiva.

43 PROSPETTIVA DEL CLIENTE I clienti riconoscono che stiamo offrendo un maggior valore? Quali clienti vogliamo servire e come li conquisteremo e fidelizzeremo? Questa prospettiva si deve tradurre nella creazione di maggiore valore per il consumatore finale. La politica aziendale di Zara cerca di rispondere in modo più adeguato possibile alle tendenze del mercato in modo da massimizzare la customers satisfation. Il gruppo Zara si rivolge a una clientela diversificata: donne, uomini e bambini, servendo un prodotto che passa dalla linea basic alla linea elegante; un prodotto ad alto contenuto di moda a un prezzo accessibile. Per creare maggiore valore per il cliente Zara offre prodotti e esperienze nuove o combinati in maniera diversa ( collezioni l anno). L offerta viene infatti rinnovata settimanalmente. La riduzione del lead time e la velocità nel cambiamento dell offerta ha portato la clientela di Zara a non rimandare il momento dell acquisto, ma a compiere acquisti d impulso e a ritornare periodicamente all interno del negozio, rispondendo alla consapevolezza che l offerta viene modificata ogni due settimane (17 visite contro 3 del settore). Questo dimostra come i clienti abbiamo percepito il maggior valore che Zara vuole offrire loro.

44 PROSPETTIVA DEL CLIENTE Il gruppo Tod s si rivolge a individui benestanti, uomini e donne professionalmente impegnati, indicativamente tra i 35 e i 55 anni, in cerca di un prodotto di elevata qualità, trasversale rispetto alle occasioni d uso. Le caratteristiche dei prodotti Tod s sono identificabili in uno stile contemporaneo ma mai eccentrico, non esposto ai capricci della moda, con elevati contenuti di funzionalità e qualità intrinseca del prodotto. Il gruppo Tod s è riuscito a ottenere un alta fidelizzazione del cliente grazie a: una forte coerenza tra prodotto messaggio distribuzione. Inoltre, la bassa esposizione ai consumatori più giovani e più volatili e una preferenza per consumatori più stabili è una delle caratteristiche distintive del gruppo.

45 PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI Abbiamo migliorato i processi aziendali fondamentali in modo da poter offrire maggior valore ai clienti? Quali sono questi processi fondamentali che offrono maggior valore al cliente? Il sistema gestito da Zara si fonda su tre principi: ridurre il lead time attraverso l intervento sulla catena del valore; incrementare la flessibilità della supply chain attraverso l integrazione verticale di tutti gli attori della filiera; chiudere il circuito informativo attraverso l utilizzo dei dati di vendita come feedback di mercato. La riduzione del lead time è l elemento che ha determinato maggiormente il successo di Zara e che ha prodotto maggior valore per il cliente. Il periodo che intercorre tra l approvvigionamento delle materie prime e la consegna dei prodotti finiti ai punti vendita è inferiore rispetto alle medie di settore; questo consente a Zara di far variare l offerta velocemente, e porta quindi il cliente a tornare in breve tempo nel negozio. La gestione della variabile tempo è l elemento infatti che più è stato determinante per l affermazione di un vero e proprio differenziale competitivo rispetto ai concorrenti.

46 La flessibilità della catena logistica permette di proporre un prodotto «in voga» e sempre più nuovo rispetto ai concorrenti. Questo permette anche di ridurre i costi: il miglioramento del ricavo dà un vantaggio di prezzo a ZARA che permette anche di guadagnare delle ulteriori parti di mercato. Le materie prime vengono reperite attraverso gli uffici acquisto dell azienda in Europa e in Asia, con materiali che arrivano dalle Mauritius, dalla Nuova Zelanda, dall Australia, dal Marocco, dalla Cina, dalla Corea, dall India, dalla Turchia, dall Italia e dalla Germania. La policy globale di fornitura, che utilizza un'ampia base di fornitori, mette a disposizione la più ampia scelta possibile dei tessuti di moda, riducendo il rischio di dipendenza da una fonte o fornitore qualsiasi. Circa la metà dei materiali viene acquistata in colori neutri, per poi essere colorata o stampata e finita da una delle altre filiali di Inditex in Galizia. Il sistema di gestione impostato da Zara è reso possibile da un secondo aspetto fondamentale della politica commerciale dell azienda: la capacità di governare su tutti gli anelli della catena del valore grazie alla strategia di integrazione verticale delle componenti della filiera. Solo così l azienda ha la possibilità di controllare costantemente i flussi di prodotti che garantiscono la sincronizzazione puntuale di tutti gli anelli della filiera.

47 Il gruppo Tod s gestisce direttamente le fasi di progettazione, acquisto e controllo qualità. La produzione è gestita sia internamente sia in laboratori esterni altamente qualificati. La produzione diretta è relativa solo alle calzature e agli accessori in pelle, mentre l intera collezione di abbigliamento è completamente esternalizzata. Attualmente solo il 30-35% degli accessori in pelle sono prodotti internamente presso due stabilimenti a Firenze e Tolentino, mentre il restante 65-70% è esternalizzato a laboratori situati nell area fiorentina. Questo permette al gruppo di monitorare attentamente le diverse fasi di progettazione e di controllare e ottenere un prodotto di alta qualità. I materiali e la pelle con cui vengono fatti i diversi capi sono altamente controllati; questo permette al gruppo di far sì che il cliente sia soddisfatto dei propri acquisti anche nel lungo periodo. Tod s distribuisce i suoi prodotti attraverso negozi monomarca, franchisee, multimarca. Per mantenere il più stretto controllo sul marchio il Gruppo non si affida agli importatori ma solo a sussidiarie commerciali controllate direttamente. Nel 2002 venne lanciata una nuova tipologia di negozi che univa i tre marchi del gruppo: DEV.

48 PROSPETTIVA DI SVILUPPO FUTURO Stiamo mantenendo la nostra capacità di cambiare e migliorare? Il concetto innovativo di flash fashion introdotto da Zara e lo scambio di informazioni all interno della supply chain è stato possibile grazie agli ingenti investimenti nella tecnologia per le produzioni, ma anche nelle informazioni dotandosi di sistemi di trasmissione avanzati. L innovazione tecnologica contribuisce largamente alla creazione di nuove opportunità di miglioramento della catena di valore mettendo a disposizione del management degli strumenti che permettono di catturare, condividere ed analizzare i dati e informazioni necessarie per sincronizzare i procedimenti globali della catena operativa. Con il monitoraggio delle tendenze del mercato e delle preferenze della clientela Zara riesce a vendere prodotti alla moda e a innovare e modificare i propri prodotti a seconda delle tendenze in voga al momento. Un punto di debolezza di Zara è rappresentato dalla mancanza di un identità e dalla mancanza di pubblicità. I buoni risultati in termini di performance hanno infatti portato il gruppo a intraprendere una politica esclusivamente concentrata sulla valorizzazione dei negozi (negozi moderni e ampi, in zone prestigiose, cura delle vetrine) escludendo qualsiasi investimento in pubblicità.

49 La caratteristica principale di Tod s è rappresentata dalla qualità e dalla forte innovazione. L obiettivo del gruppo è che imitarlo sarebbe impossibile per la maniacalità nell innovazione. Il marchio Tod s è diventato con il tempo uno status, per cui l allargamento della gamma è sempre molto cauto, pur portando avanti sempre proposte innovative. Facendo leva sulla forte brand equity il Gruppo mira a raggiungere un mix produttivo di categorie merceologiche che si configurano come complementari a quelle esistenti. Tod s prevede uno sviluppo maggiore nei mercati asiatici e americani, continuando a difendersi dalla concorrenza e ad una crescita fatta anche di acquisizioni e integrazioni.

50 I profitti sono essenziali per l esistenza dell impresa, ma non sono la ragione della sua esistenza Dennis Blake Influenzano la cultura organizzativa anche: VALORI Il punto di partenza della strategia è l idea del perché l azienda esiste. Si può considerare tra i Valori anche la cultura organizzativa che è quella che indirizza i comportamenti degli attori organizzativi e può essere di 3 livelli: Livello degli artefatti; livello dei valori dichiarati e livello degli assunti taciti e condivisi. VISION è ciò che si desidererebbe essere (teorico). MISSION è ciò che effettivamente si può essere (tenendo conto delle variabili aziendali e ambientali).

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