I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO

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1 I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO

2 I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO SVILUPPO ORGANICO (O INTERNO) FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ALLEANZE STRATEGICHE

3 Ragioni di Mergers/Acquisitions Per cambiamenti dell ambiente: Velocità di entrata sul mercato Entrata in mercati competitivi con reazione dei competitor meno forte (non si aggiunge capacità produttiva) Opportunità di consolidamento (riduzione/chiusura per acquisizione) o situazioni uniche come la deregulation nel settore pubblico Opportunità sul mercato finanziario (tipo Chrysler) Per considerazioni sulle competenze/capacità: Sfruttamento più esteso di capacità esistenti (nuovi mercati, ecc) Maggiore efficienza dei costi Acquisizione di nuove competenze Per soddisfare le attese degli stakeholder: Attese di crescita degli stakeholder (rischio di distruzione di valore) Ambizione manageriale motivazioni di speculazione (ad es. per fare crescere valore delle azioni: guadagno a breve con potenziale distruzione di valore a più lungo termine)

4 Fare funzionare le acquisizioni Tuttavia vi possono essere diverse difficoltà: Riuscire a creare valore aggiunto (parenting matrix) Conquistare la fiducia dei dirigenti e dei quadri intermedi Non si realizzano le sinergie attese (competenze/knowledge tacito) Scontro di culture (aspetti embedded, come le procedure, cross-country & cultural)

5 Le ragioni delle alleanze Raggiungere la massa critica Co-specializzazione, (ad es. la complementarietà nela catena del valore, conoscenza di un territorio) Desiderio di imparare dai partner, di sperimentare con un impegno diverso dallo sviluppo organico

6 TIPI DI ALLEANZA STRATEGICA Poco vincolante Contrattuale Proprietà ESEMPI FATTORI INFLUENZANTI Networks Alleanze opportunistiche Licenze e franchising Subcontracting (outsourcing) Consorzi Joint ventures A IL MERCATO Velocità di cambiamento Cambiamento rapido Cambiamento lento B LE RISORSE Gestione dei beni Gestiti separatamente da ciascun partner Gestiti insieme Beni dei partners Rischio che il/i partners ne approfittino C LE ATTESE Distribuire il rischio finanziario Clima politico Si usano le risorse delle case madri Rischio elevato Mantiene il rischio Clima sfavorevole Risorse dedicate all alleanza Rischio basso Diluisce il rischio Clima favorevole

7 Fare funzionare le alleanze Fine strategico dell alleanza compatibile tra i membri Attese e benefici dall alleanza intesi in modo flessibile (se prodotti/servizi basati sul knowledge comune sono più solide) Attitudini proattive Relazioni interpersonali forti per compatibilità operativa Sensibilità culturale (ad es. cross-cultural) Fiducia basata su stima professionale e su valori Chiari obiettivi, governance e soluzioni organizzative Flessibilità per permettere l evoluzione 50% fallisce

8 OPZIONI STRATEGICHE Le basi della strategia competitiva Strategie basate sul prezzo Strategie di differenziazione Strategie ipercompetitive Strategie basate sui giochi Direzioni strategiche Razionalizzazione / consolidamento Penetrazione del mercato Sviluppo prodotto / servizio Sviluppo mercato Diversificazione Metodi per realizzare strategie Sviluppo organico / interno Acquisizioni e fusioni o vendite Alleanze

9 Un quadro per la valutazione e la selezione delle strategie Identifica le circostanze in cui si trova l organizzazione Identificano le possibilità di sviluppo La fondatezza logica Vaglio delle opzioni Ritorno economico Rischio Reazioni degli Stakeholder pianificata forzata con apprendimento imposta

10 Criteri di Valutazione di una strategia Idoneità La strategia affronta i temi chiave identificati nell analisi strategica? E utile per selezionare le opzioni (è spesso qualitativa) Accettabilità Sono ACCETTABILI i risultati possibili? (per CHI?) E importante l analisi degli stakeholder Fattibilità Si può mettere in pratica la strategia? Si concentra l attenzione sulle possibilità di reperire le risorse

11 Verificare l idoneità E giustificata l opzione rispetto alla posizione dell organizzazione? Rispetto ad altre opzioni è più o meno idonea? Idoneità E questa una buona scelta rispetto ai fattori chiave della strategia? Rispetto ai fattori strategici chiave, come si classificano? Quanto sono valide rispetto ai singoli scenari? Di nuovo,rispetto ai fattori chiave, come si selezionano?

12 Il modello TOWS PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA OPPORTUNITA Opzioni che usano i PF per cogliere le opportunità Opzioni che colgono le opportunità superando i PD MINACCE Opzioni che usano i PF per evitare le minacce Opzioni che minimizzano i PD ed evitano le minacce

13 Il vaglio delle opzioni strategiche L idoneità relativa delle opzioni strategiche può essere stabilita con: METODO APPROCCIO Ordinare per fattori predeterminati Le opzioni sono valutate in riferimento ai fattori chiave dell ambiente, delle risorse, e delle attese degli stakeholders Per ciascuna opzione sono stabiliti un valore e la relativa posizione Alberi di decisione Le opzioni sono progressivamente eliminate introducendo criteri in successione Scenario Planning Le opzioni sono confrontate con diversi futuri scenari Si preparano piani per ciascuna contingenza

14 Valutare l accettabilità delle strategie Approccio Usato per stabilire Esempi Limiti Per analizzare il ritorno Analisi di profittabilità Ritorno finanziario degli investimenti Analisi costi/benefici Costi/benefici in modo più ampio (inclusi i tangibili) Opzioni reali Analisi del valore per l azionista ) (SVA) Analisi del rischio Impatto progressivo di opzioni che si aprono Ritorno sul capitale Periodo di payback Discounted cash flow (DCF) Progetti di grandi infrastrutture Sviluppo di piattaforme con prodotti non pre- successivamente visti Impatto delle nuove Fusioni/ takeovers strategie sul valore per l azionista (TSR/EVA) Si applica a progetti quantificabili Con soli costi/benefici tangibili Difficoltà di quantificazione Non sembra dare le garanzie iniziali di altri approcci Il dettaglio tecnico è spesso difficile Proiezioni di indici finanziari Consistenza della strategia Analisi del break-even Impatto sui meccanismi finanziari e sulla liquidità Sensitivity analysis Si verificano gli as- Analisi: che cosa sucsunti/la consistenza cederebbe se Modelli di simulazione Impatto aggregato di Modelli totalizzanti vari fattori Analisi del rischio Reazione degli Stakeholder La dimensione politica La mappa degli della strategia Stakeholder (grandi cambiamenti?) Si verificano separatamente i vari fattori La qualità dei dati sulle relazioni causa/ effetto Largamente qualitativa

15 Figure 8.8 Some measures of profitability for strategy evaluation (1.82) +2 (1.13)

16 Un quadro di opzioni reali Valore/costo 0,0 1,0 Mai investire Investire adesso Volatilità Probabilmente mai investire Forse investire adesso Forse investire più tardi Probabilmente investire più tardi

17 Fattibilità Finanziaria: - analisi e previsione del cash-flow - analisi del break-even Risorse e capacità necessarie: - per raggiungere e mantenere i requisiti di soglia per la strategia scelta - valutare la rispettiva fattibilità in termini di dimensioni, qualità o tempi

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