Gabriele Gabrielli RASSEGNA STAMPA INCARICHI ED ATTIVITÀ DIDATTICHE

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1 RASSEGNA STAMPA Gabriele Gabrielli EDUCATION Ha una Laurea in Giurisprudenza conseguita all Università di Macerata; consegue il Master in Psico-Sociologia dell Organizzazione presso Organizzazioni Speciali di Firenze e il Master in Corporate Coach presso la scuola Corporate Coach U Italia. INCARICHI ED ATTIVITÀ DIDATTICHE È Docente di Organizzazione e Gestione delle risorse umane presso la Facoltà di Economia della LUISS Guido Carli e di Gestione delle Risorse Umane al programma MBA. È Responsabile dell Area Executive Education & People Management e Direttore dell Executive MBA della LUISS Business School. Insegna Gestione Risorse Umane alla Facoltà di Psicologia2 dell Università Sapienza di Roma e alla Facoltà di Economia dell Università Politecnica delle Marche. Ha insegnato alle Università de L Aquila, Siena e allo IULM di Milano. RESPONSABILITÀ MANAGERIALI E stato Direttore Centrale Risorse Umane e Organizzazione del GRUPPO FERROVIE DELLO STATO; Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Qualità di WIND Telecomunicazioni SpA; Direttore Personale e Organizzazione della Divisione Generazione e E- nergy Management di ENEL e di ENEL PRODUZIONE SpA; Direttore Centrale Risorse Umane di GRUPPO COIN e dello Sviluppo Manageriale di TELECOM ITALIA. Ha diretto l Ufficio Studi delle Relazioni Industriali della SIP. 13/11/2009 ATTIVITÀ EDITORIALI E DI PUBBLICISTICA E Condirettore: - della collana Persone, Reti, Lavori. Idee e strumenti per il management delle persone edita da Franco Angeli; - della Collana Master della Luiss University Press. Giornalista pubblicista, scrive Editoriali e cura Rubriche per: executivembanews, la newsletter dell Executive MBA della Luiss Business School; Leadership & People Management, la newsletter dell Area Executive Education & People Management della Luiss Business School; HR On Line, la newsletter dell Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP) ; il quotidiano Avvenire; il settimanale Voce della Vallesina.

2 PAGINA 2 ALTRE ATTIVITÀ Formatore e Coach è accreditato presso l International Coach Federation come Professional Certified Coach (PCC). ELENCO PUBBLICAZIONI Gabrielli G., Profili S., Dandi R., Losito M., Why knowledge exchange occurs: the role of social networks, homophily and proximity, in Learn how to learn. Knowledge Society, education and training, edited by Bertagni B, La Rosa M., Salvetti F., FrancoAngeli, 2009; Gabrielli G., Profili S., Produrre classe dirigente a mezzo di classe dirigente, in Rapporto Generare Classe Dirigente/2009, LUISS University Press, 2009; Gabrielli G., Investire sull educazione alla valutazione per accrescere valore e creare fiducia, in Borgogni L., (a cura di), Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle organizzazioni, FrancoAngeli, Milano, 2008; Gabrielli G., Cinquepalmi L., Nenni M.E. (a cura di), Cultura, organizzazione e competenze nella manutenzione. Evoluzione dei modelli formativi, FrancoAngeli, 2008; Gabrielli G., Il lavoro a più dimensioni. Frammenti di quotidianità, Luiss University Press, 2008; Gabrielli G., Il sistema retributivo, in AA.VV., Le politiche di sviluppo delle risorse umane, Il Sole 24 Ore, Milano, 2007; Gabrielli G., Sulla leadership. Qualche appunto per un percorso narrativo, in Celli P.L., Narrare la leadership. Parole, storie, passioni, Luiss University Press, Roma, 2007; Gabrielli G., Executive pay e performance economica. Una relazione sufficiente?, in Sviluppo & Organizzazione, n.215, Maggio/Giugno, 2006; Gabrielli G. (a cura di,) Conoscenza, apprendimento, cambiamento. La gestione dei programmi di knowledge e change management, FrancoAngeli, Milano, 2006; Gabrielli G., Remunerazione e gestione delle persone, FrancoAngeli, Milano, 2005; Gabrielli G., Comunicazione organizzativa e vantaggio competitivo, in Sviluppo & Organizzazione, Settembre/ Ottobre, 1994; Gabrielli G. (a cura di), Aspetti di organizzazione e qualità nel settore delle telecomunicazioni, Quaderni di ricerca Luiss, Roma, 1994; Gabrielli G., Invernizzi E. (a cura di), Il dibattito sulla comunicazione organizzativa, SIPI, Roma, 1994; Gabrielli G. (a cura di), Materiali e proposte di sviluppo organizzativo, SIP, Roma, 1994; Gabrielli G. (a cura di), Risorsa umana, sistemi sociali e cultura d impresa. Letture per valorizzare la persona nelle organizzazioni, SSGRR, L Aquila, 1994; Gabrielli G. et al., Relazioni di lavoro e telecomunicazioni in Europa, FrancoAngeli, Milano, 1991.

3 PAGINA 3 L investimento in un MBA alza la posta Scegliere un master in busi ness administration (Mba) vuol dire investire su se stessi e sul proprio futuro. Se da un lato i costi per iscriversi a questi esclusivi percorsi di alta formazione raramente scendono sotto i 30-40mila euro, dall'altro le garanzie di successo sono molto elevate. Ecco allora che qualcuno si autofinanzia tramite prestiti d'onore, in accordo con gli istituti di credito, mentre altri (pochi) fortunati beneficiano di borse di studio sponsorizzate dalle imprese, e altri ancora arrivano a pagare la retta con i propri risparmi personali. «Registriamo circa 1'8o% di occupati tra i nostri allievi, a tre mesi dal conseguimento del titolo -afferma Valter Lazzari, direttore dell'mba della Sda Bocconi -. Si tratta di un percorso di studi con un alto grado di internazionalizzazione. D a l l ' a n n o scorso interamente in inglese, raccoglie circa il 60% di iscritti ogni anno dall'estero, con una rappresentanza di quasi 30 paesi del mondo». La Sda, tra l'altro, è presente nelle principali classifiche internazionali elaborate annualmente dal Financial Times e dalle riviste economiche internazionali. Interessante anche l'offerta della Luiss: «Oltre alla formazione di base, che deve essere comune a tutti, noi cerchiamo di costruire l'anima del manager - afferma Gabriele Gabrielli, docente in Organizzazione e gestione delle risorse umane presso la facoltà di economia della Luiss e direttore dell'executive Mba promosso dall'ateneo -. I nostri iscritti seguono anche laboratori musicali o teatrali e incontrano alcuni dei migliori top manager sul campo che raccontano la loro esperienza personale. In questo modo offriamo anche un prodotto "di tipo narrativo" in grado di sviluppare immedesimazione e proiezione». A scommettere sugli Mba, poi, sono sempre più spesso le grandi aziende che, per prime, decidono di investire cifre elevate per la formazione dei propri manager: gli executive Mba finanziati dal datore di lavoro permettono ai lavoratori di seguire le lezioni part time, anche in distance learning. A settembre parte per la prima volta il Gmp september intake della business school internazionale Escp Europe, rivolto a manager con solo tre anni di rilevante esperienza lavorativa, una specie di corso di preparazione che apre le porte all'executive Mba (per cui servono invece dai cinque ai dieci anni di esperienza) e fornisce competenze interfunzionali per ruoli di general management a livello internazionale. Sarà strutturato in nove moduli mensili e si svolgerà fra i campus di Torino e Londra. Al suo termine sarà possibile scegliere, oppure no, di proseguire gli studi frequentando lo European executive Mba, che è inserito nelle classifiche del Financial Times dei migliori percorsi executive in Europa e nel mondo. 21/09/2009 Il Sole24Ore Sevel leader in cultura industriale Nella fabbrica del Ducato crescono i manager e i talenti d azienda 18/07/2009 Il Centro ATESSA. - Non si possono produrre beni competitivi e aperti ai maggiori mercati del mondo se prima non si produce cultura industriale. Se questa è la risposta vincente della Sevel a quel fenomeno conosciuto come globalizzazione e col quale le imprese lottano tutti i giorni per restare nel panorama mondiale delle società che contano, ecco allora che lo stabilimento Fiat abruzzese diventa punto di riferimento per le sfide di oggi e di domani. A prescindere dalla crisi che ha fermato la produzione con 18 settimane di cassa integrazione. Ne sanno qualcosa i dirigenti dell azienda del furgone Ducato che per il secondo anno accolgono per due giorni una cinquantina di talenti e manager aziendali iscritti a un master della Luiss Guido Carli coordinato dal direttore Gabriele Gabrielli, docente di Organizzazione e gestione delle risorse umane, e con Marcello Lando, docente di Gestione della produzione industriale. Sì, perché nel seminario si parla essenzialmente di risorse umane nelle varie sfaccettature: lancio di idee, trasferimento di conoscenze, partecipazione al ciclo produttivo, performance, In una parola: Sevel. Il tutto racchiuso nella produzione agile, la lean production. «Questo nome», spiega Alfredo Leggero, direttore della Sevel, «cerca di rendere con la sinteticità e l ovvia genericità di uno slogan, una realtà estremanente complessa e tesa ad accrescere la flessibilità dell impresa attraverso strutture organizzative agili, un attività con l intelligente partecipazione delle persone al processo produttivo, un uso delle tecnologie meglio integrato con l attività umana». In questo contesto la Fiat da qualche anno applica il programma Wcm, World class manufacturing, cioé la produzione di livello mondiale con eccellenze nei processi di qualità dei prodotti. E la Sevel è uno degli stabilimenti più avanti nel Wcm. «Ma è più importante», riprende Leggero, «che le fabbriche abbiano ripreso a generare idee e si è ripristinata una cultura del miglioramento e della sfida continua. Di conseguenza è migliorato il clima, sostenuto dal coinvolgimento di tutte le persone. Quello che si è innescato è un gigantesco processo di crea-

4 PAGINA 4 zione e di trasferimento di conoscenze: le best practices, le pratiche migliori, presenti negli stabilimenti sono state raccolte e trasferite per mettere in circolazione e far condividere la conoscenza esistente». Meno tecnica e più anima per i dirigenti Ai corsisti vengono mostrate anche le immagini del Family Day dello scorso anno, quello al quale l amministratore delegato della Fiat, Sergio Marchionne, partecipò facendosi fotografare con ogni singolo lavoratore. La festa dello slogan Protagonisti delle nostre vittorie. Secondo il professor Gabrielli, «la Sevel è una delle aziende Fiat che tengono la persona al centro dell attività produttiva perché investe sui Anche i leader hanno un' anima. Nonostante le università non lo insegnino. E così oggi, in tempi di crisi globale, c' è chi propone il training dell ' anima, un approccio che rimette al centro la persona e pone l' accento sull ' essere prima che sulla tecnica. E' il filo conduttore di un libro appena uscito, Leader dentro, Luiss Press, che rispolvera con acume e brillantezza di stile quella che in fondo è saggezza millenaria: «Gnoti sauton», conosci te stesso. Ne discutevano già ai tempi di Socrate. Un progetto di formazione inesauribile e rivoluzionario. L' obiettivo dei tre autori Marco Ghetti, Isabella Appolloni e Fabia Bergamo è forte: mettere da parte almeno per un momento tecnica e know how e riappropriarsi del sé. Un bravo leader infatti è soprattutto leader di se stesso. «Sulla scia di una scuola che ha dato grandi risultati nel mondo anglosassone», spiega Ghetti, presidente di Mosaic Leadership Institute, «stiamo lavorando ad un riequilibrio tra le varie componenti dell ' essere manager. In Italia la formazione è strutturalmente sbilanciata a beneficio delle competenze tecnico gestionali. La nostra cultura reputa che il leader sia un ingegnere che deve manovrare una macchina organizzativa. Per cambiare il mondo invece bisogna lavorare su se stessi. Ed è difficile che comportamenti. In questo periodo di crisi una risposta va data dalla riorganizzazione del lavoro, dalla capacità di stare sulla fabbrica, dalla riduzione degli errori». «La svolta di Marchionne alla Fiat è stata questa», aggiunge Lando, «cioè ha mostrato attenzione agli investimenti e alla tecnologia, ma soprattutto al personale. Del resto Marchionne non è un ingegnere ma un uomo di legge e soprattutto un filosofo». Le immagini a corredo dell articolo sono state scattate durante la visita degli allievi EMBA III ediz. allo stabilimento SEVEL e sono state aggiunte al momento dell impaginazione del presente documento. Gabriele Gabrielli e Marco Ghetti, foto aggiunta all articolo al momento dell impaginazione del presente documento. un leader che deve essere portatore di cambiamento sia tale se non è capace di lavorare al suo proprio cambiamento». Così Mosaic Leadership Institute e Luiss Business School promuovono Leadership for Change, un programma di business education in sei tappe che viene proposto in edizioni parallele a Milano e a Roma. «Nel mondo complesso in cui viviamo non ci si può appiattire sugli strumenti», sostiene Gabriele Gabrielli direttore dell ' Executive Mba Luiss, «non c è soltanto il fare perché non esiste una ricetta precostituita. Occorre una riflessione individuale e di gruppo e una prospettiva di medio lungo termine». 08/05/2009 Corriere della Sera IL LIBRO Il lavoro e l impresa 08/12/2008 Italia Oggi Otto temi per uno strumento che vuole rispondere alla diversità del possibile e alla molteplicità dei percorsi. In sintesi, il libro di Gabriele Gabrielli. Prendendo spunto dalla quotidianità e autoassegnandosi un profilo apparentemente sommesso, Gabrielli nel suo ultimo libro (Il Lavoro a più dimensioni. Frammenti di quotidianità, Luiss University Press, 280 pagine, 15 euro) trae a sua volta spunto dalle sue esperienze di uomo d azienda (Ferrovie, Wind, Enel, Coin, Telecom) e di formazione (è docente alla Luiss e direttore dell Executive Mba della Luiss Business School) e racconta uno spaccato niente affatto sommesso. La scrittura dei frammenti si presta in realtà a un tono, sempre elegante, ma intriso di passione culturale e civile. Quando parla della necessità di un management più generoso, da classe dirigente, fortemente segnato dall etica della responsabilità. Oppure quando fustiga il management del sottovento, degli slalomisti e dei galleggiatori d azienda, sempre pronti a servire troppi padroni. Oltre alla responsabilità, il viaggio di Gabrielli attraversa il tempo, la fiducia, il rispetto, le competenze, la partecipazione, la comunicazione e la carriera. Capitolo, questo, in cui si indica come virtù il network e come peccato capitale la verticite, malattia non solo senile di troppi manager.

5 PAGINA 5 Il saggio di Gabrielli Il futuro del lavoro Meno soldi, ma più tempo libero 10/08/08 Libero Cultura Il mondo variegato e complesso del lavoro visto attraverso le lenti della quotidianità e dell esperienza personale, affrontando i nuovi temi che in un periodo come quello della globalizzazione attraversano velocemente i confini. Questo fa Gabriele Gabrielli nel libro Il lavoro a più dimensioni (Luiss University Press, pp. 278, euro 15, nella foto a destra la copertina). Docente di Organizzazione e gestione delle risorse umane all ateneo romano, con un curriculum da direttore delle risorse umane per diverse aziende statali e private, Gabrielli divide il suo libro in capitoli che fanno riferimento ad alcune componenti fondamentali dell ambiente lavorativo: tempo, responsabilità, fiducia, rispetto, competenze, partecipazione, carriera, comunicazione. E offre una lettura utile per capire nuovi e vecchi meccanismi di una attività che da una parte risponde alle esigenze lavorative di persone e famiglie, dall altra si concentra sull organizzazione per capire per quale motivo si investa o meno sul lavoro, si aprano nuovi punti vendita e se ne chiudano altri. Spazio è dedicato anche alle nuove mode. Come quella del downshifting, legata alla sfera del tempo: scambiare una carriera economicamente soddisfacente ma stressante con uno stile di vita meno faticoso e retribuito ma più gratificante dal punto di vista personale. Una scelta di vita (e di lavoro) che sta prendendo piede negli Stati Uniti e si appresta a sbarcare da questa parte dell Atlantico. Una scelta che risponde al desiderio di dedicare maggior tempo della giornata a se stessi e alla vita privata, mettendo in conto una rinuncia remunerativa e professionale. Gabrielli, tra le altre cose, affronta anche il turbamento che provoca un gesto ormai quotidiano come quello del controllo delle mail sul computer: «La posta elettronica, insomma, o meglio quanta posta attrae e raccoglie la tua casella, sta diventando o, può essere percepito, anche come un indicatore di status». Vale a dire la certificazione che si conta qualcosa, che è stata fatta carriera. E se non scrive nessuno? È una paura che sta dietro l angolo. Occorre fiducia, la quale «assume una grande importanza per costruire relazioni di lavoro positive e produttive, sia per le imprese che per i collaboratori». Ovviamente, serve che a infonderla, la fiducia, ci sia qualcuno: ovvero un capo coach che aiuti le persone a esplorare e risolvere un problema o migliorare una prestazione. La tecnica si chiama coaching e sembra quella di un allenatore che scalda i suoi prima di una importante sfida. Come quella del lavoro. MANAGEMENT Gabrielli, un libro per capire cosa ci piace del nostro lavoro 04/07/2008 Il Messaggero Comprendere e gestire il lavoro è un tema centrale per il nostro benessere e per quello della società. Il lavoro nella sua concretezza, però, è una questione assai complessa. Molti sono, infatti, i punti di vista da cui lo si può osservare, vivere e valorizzare. C è la prospettiva del mercato del lavoro e dell organizzazione, ma c è anche quella del gruppo in cui si lavora, fatto di colleghi e di pari, di identità e di ruoli. Lo sa bene Gabriele Gabrielli, 50 anni, metà dei quali trascorsi nel ruolo di manager di importanti aziende, e che al mondo del lavoro ha dedicato un libro non a caso dal titolo Il lavoro a più dimensioni (edito da Luiss University Press). Frammenti di quotidianità raccolti dalla esperienza personale: Gabrielli che attualmente è docente di organizzazione e gestione delle risorse umane presso la Luiss, è stato infatti fino a un anno fa direttore delle risorse umane e organizzazione delle Ferrovie dello Stato. «Il volume, scritto sostanzialmente per i capi - spiega l autore- vuole essere una lettura utile per approfondire la dimensione del management delle risorse umane, un modo per conversare su cosa ci motiva e su cosa ci soddisfa nel lavoro. Ma anche e soprattutto richiamare l attenzione su persone che in fondo oltre a lavorare, di fatto hanno una vita personale di ozio e tempo libero da trascorrere in famiglia». E sull attuale ruolo del direttore delle risorse umane, Gabrielli non ha dubbi: «Rispetto a 20 anni fa, oggi è un vero e proprio architetto che ha il compito di mettere insieme più persone con diversi punti di vista e modi di lavorare». Immagine scattata durante la presentazione del libro Il lavoro a più dimensioni presso Bibli Caffè a Roma e aggiunta all articolo al momento dell impaginazione del documento

6 PAGINA 6 Il team building entra in classe Outdoor e coaching personale arrivano anche agli MBA. E alle materie classiche come finanza ed economia aziendale si affianca il training open air per far emergere i talenti, favorire il lavoro di squadra e instaurare un clima di fiducia Complessità, globalità, velocità e instabilità sono le grandi questioni che i manager di oggi devono saper gestire in modo eccellente per competere sui mercati. E tutti invocano le soft skills, quelle capacità relazionali e cognitive, di leadership e comunicazione che si aggiungono alla cassetta degli attrezzi del sapere specialistico. Anche al Master con la M maiuscola, il Master in Business Administration (Mba) e la versione Executive Mba, due classici della formazione manageriale avanzata, dove già si declinano in modo generalista, interfunzionale e integrato le materie classiche del general management (come finanza, marketing, economia aziendale e organizzazione) negli ultimi tempi è cresciuta l attenzione allo sviluppo delle capacità personali. Con metodi anche non convenzionali di formazione, quelli che agiscono fortemente sulle emozioni e attingono a teorie di crescita personale di vago sapore americano. Che siamo abituati a vedere sì nella formazione aziendale, meno in quella accademico- istituzionale seppur orientata al business come le business school. Così oggi l outdoor training è entrato a pieno titolo nel programma del Master e il coaching personale accompagna l alunno nei 15 mesi e più di corso. Il fondatore e direttore scientifico del MIB School of Management di Trieste Vladimir Nanut (vicepresidente Asfor, l associazione di accreditamento degli Mba in Italia), alle celebrazioni del ventennale della scuola il 16 maggio ha citato l aspetto dello sviluppo personale come necessario per integrare i saperi ed essere in grado di gestire complessità e dinamicità: «Noi stimoliamo l attitudine al cambiamento, alla leadership e alla Vision con metodologie molto evolute: action learning, outdoor, teatro aziendale, metafore tratte dalle arti marziali». Il battesimo della partecipazione all Mba di Trieste in genere avviene in mare, in barca a vela. Altre volte in cima a una montagna. Mare o montagna, ciò che conta sono le dinamiche che si mettono in atto (e non tanto il risultato), con l obiettivo di creare fin da subito il gruppo. In che modo? Valorizzando le differenze e facendo emergere i talenti in situazioni impreviste e sfidanti a forte impatto emotivo (tra l altro le aule di Trieste sono molto internazionali, con studenti provenienti da 60 paesi al mondo). «Partendo con l outdoor si velocizzano i tempi di conoscenza e di affiatamento del team che, poi, lavora meglio anche in aula. Da uno scambio vero e sincero di diversi punti di vista nasce un clima di fiducia molto importante per proseguire il percorso insieme», spiega Valeria Forzano, responsabile Area Sviluppo Manageriale MIB School of Management. Inoltre l esperienza dell outdoor, dove ognuno si è confrontato con i propri punti di forza e di debolezza, è l inizio di un lavoro su se stessi che viene sostenuto durante tutta la durata del corso da un attività individuale di coaching (ossia di facilitazione e affiancamento sul potenziamento di alcune soft skills da parte di un counselor). Il ricorso alle formazione non convenzionale si ripresenta poi alla fine del Master con metafore tratte dal teatro o dalle arti marziali. Partecipando a una rappresentazione teatrale o eseguendo esercizi guidati, si osserva il proprio atteggiamento, la propria predisposizione alla relazione (conflittuale o assertivocollaborativa?) e alla leadership. In un certo senso, è il momento della verità! Al Mip di Milano, la business school del Politecnico milanese, il laboratorio di auto sviluppo personale previsto per tutti gli Mba ed Executive Mba ha contagiato lo stesso staff operativo (non ancora i docenti). Per due giorni la scuola ha praticamente chiuso e si sono recati tutti sull Appennino a fare esercizi di orienteering per rafforzare lo spirito di squadra. Un successo! «Dedichiamo il 10,15% delle attività degli Mba al personal development, con forte attenzione all outdoor, che organizziamo nella prima fase del master.l outdoor è un modo per sperimentare concretamente le proprie capacità cognitive (percezione del problema e capacità di analisi) e le proprie capacità relazionali. Scegliamo posti remoti e organizziamo attività varie, come la costruzione del ponte tibetano». dice Andrea Sianesi, direttore MBA e Master del Mip Politecnico di Milano. Al momento del coinvolgimento emotivo segue poi la rilettura personale dei propri punti di forza e di debolezza con il sostegno di un coach che segue l alunno per tutta la durata del master. «Un bravo coach deve saper ascoltare e poi,

7 PAGINA 7 all occorrenza, dire qualcosa di intelligente, di sincero e professionale, in modo da creare una relazione di fiducia con la persona e stimolarla nella sua crescita», conclude Andrea Sianesi. Alla Luiss si insegna il coaching E ora il coaching si insegna alla business school della Luiss, con un percorso di 140 ore in otto moduli che parte il 12 giugno e si conclude a dicembre. «Vogliamo offrire un approccio strutturato,basato su una precisa metodologia, per quella che è una funzione sempre più diffusa nell area risorse umane», dice Gabriele Gabrielli, direttore Executive Mba della business school Luiss e docente di organizzazione e gestione risorse umane. Il corso in particolare si rivolge ai capi d azienda per sviluppare la capacità di far emergere il potenziale dei propri collaboratori ( con l ascolto attivo e le domande giuste ) e ai consulenti. Mentre il coaching individuale viene praticato alla Luiss già da anni verso gli studenti dell Executive Mba. Parte invece a ottobre, e si concluderà ad aprile, la settima edizione del Master in Outdoor Management Training organizzato dall Istituto Europeo di Neurosistemica con sede in Liguria a Sestri Levante. «L outdoor è un occasione per mettersi in gioco e fare qualche piccolo cambiamento nella propria vita, in azienda, nelle relazioni con gli altri», spiega Marco Rotondi, presidente Ien, ingegnere e psicologo, esperto di outdoor training. «Il primo risultato è quello di passare da un modello dove si pensa di essere perfetti a un modello di pensiero che, invece, riconosce normale avere punti di forza e punti di debolezza, che non sono altro che aree di miglioramento. In questo modo si è già in traiettoria, il percorso è iniziato!». Maggio Lauree brevi e molto inutili Con il titolo triennale solo in pochi casi si trova lavoro. Così quasi tutti proseguono gli studi per ottenere la magistrale o almeno un master. E il gap italiano si allarga: meno laureati e più stagionati Ce l'hai un master, almeno? Al terzo anno di lavoro, Elena non si aspettava una domanda simile. Laureata in Scienze delle comunicazioni, subito infilata nella catena di montaggio stagecontratti, era abbastanza ben messa: inserita in un ufficio stampa, per di più della stessa università nella quale si era laureata con un bel 110 e pochissimi mesi fuori corso. Senonché, dopo due anni di lavoro e al momento di firmare il terzo contratto, pochi giorni fa ha avuto una doccia gelata: non si può fare, perché la legge finanziaria adesso per i contratti esterni richiede la laurea specialistica. Il 'più 2'. O almeno un master, un 'più 1', insomma qualcosa dopo quei tre anni della 'laurea breve'. Così, "il progetto a cui stavo lavorando non è finito, ma io devo andar via, perché ho solo la laurea triennale. La mia università non riconosce il titolo che essa stessa mi ha dato". Un bel paradosso, per l'università del 'tre più due'. Nella quale, a dieci anni dalla riforma che voleva introdurre la laurea breve nel paese dei perenni fuori corso, i numeri parlano chiaro: l'82,9 per cento dei nuovi laureati prosegue dopo il triennio. Ma allora, se tutti allungano, a che serve la laurea breve? Lasci o raddoppi? "Bisogna capire se proseguono perché vogliono saperne di più o perché non sanno dove sbattere la testa". Andrea Cammelli, direttore di Almalaurea, propende per la seconda ipotesi. Il consorzio che dirige dà in tempo reale la temperatura dell'università. Cammelli non è di quelli che buttano la croce sulla riforma del 1999, anzi, nel complesso la difende. Ricorda i numeri del passato: "Nel 2001 in Italia si laureavano in corso meno di 10 studenti su 100. Il 25 per cento era sui cinque anni fuori corso". In media, ci si laureava dopo sette anni di università: un'enormità, che ci fece imboccare di gran carriera il 'processo di Bologna', la Maastricht delle università alla quale però i paesi europei si sono adeguati in ordine assai sparso. La Gran Bretagna, per dire, ancora non ha cambiato una virgola del suo sistema. Ma lì, come in tutta l'europa del Nord, non avevano i nostri problemi: studi lunghi e lavoro mediamente sulla soglia dei 30 anni. Adesso, dice Cammelli, "almeno abbiamo aumentato i laureati e ridotto i fuori corso". Che sono a quota 50 per cento tra i laureati 'puri', cioè tra quelli che hanno iniziato e finito l'università con le nuove regole. L'età media si è così abbassata: a 24,2 anni, dicono i dati del Solo che a quell'età si supera - e già con un anno di ritardo, in media - solo il primo gradino: si è laureati, ma spesso questo vale solo per il biglietto da visita e per i dati dell'istat. Per tutto il resto serve salire gli altri gradini: più di 8 laureati brevi su 10 proseguono, con picchi sopra il 90 per cento in Psicologia, Sociologia, Comunicazione. La stragrande maggioranza va verso la laurea specialistica, una minoranza verso i master. E non è tutto: i primi battaglioni di laureati che hanno fatto tutto il percorso nel 3+2 sembrano intenzionati a restare ancora nell'università. Quasi la metà di loro vuole prendere un'altra specializzazione o proseguire con il dottorato. I più motivati, quelli che vanno all'estero per un Phd, ci arrivano come minimo dopo la specialistica, e lì si trovano fianco a fianco con colleghi stranieri più giovani che, tra liceo e università, hanno risparmiato almeno un anno o due. Così il triennio è diventato solo un campo-base, da cui partire per le più alte vette. Salvo rare eccezioni. Ad esempio, nel ramo delle Scienze mediche ci si ferma più spesso al triennio, ma solo perché si tratta di preparazioni assai specialistiche (nella riabilitazione, fisioterapia, ecc.) e in maggioranza di studenti che già lavoravano prima nel campo, dun-

8 PAGINA 8 que continuano a lavorare dopo con il nuovo titolo. In alcuni settori di Ingegneria, legati alle nuove tecnologie, a volte ci si può fermare alla laurea breve. Ma la massa prosegue. Per non parlare di quelle facoltà che hanno fatto lacontroriforma: come Giurisprudenza, dove il 3+2 è durato poco e si è tornati al ciclo lungo della laurea magistrale. Gli accademici del diritto hanno imposto la loro legge: per diventare avvocati o magistrati, hanno detto, serve una preparazione più solida, studi lunghi e approfonditi, dalle pandette al nuovo diritto commerciale. Dunque, restino sui banchi tutti. "Certo, per fare l'avvocato tre anni possono essere pochi", commenta Guido Fiegna, membro del Comitato nazionale di valutazione del sistema universitario, "ma di quanti avvocati ha bisogno l'italia? Seisettemila l'anno, mentre dalle nostre facoltà escono almeno 35 mila laureati in legge. La maggior parte non andrà a fare l'avvocato, ma lavori nel campo giuridico per i quali tre anni di preparazione potevano bastare". Lo stesso vale per gli ingegneri, il cui Ordine (come quasi tutti gli albi professionali) non riconosce le lauree brevi: "Ma mica tutti devono firmare un progetto civile, c'è chi dovrà costruire palazzi e chi dovrà fare le valutazioni di impatto ambientale, professionalità differenti". È soprattutto nelle facoltà tradizionali, dice Cammelli, che il corpo accademico ha respinto nei fatti la riforma introdotta da Luigi Berlinguer e via via attuata, modificata, controriformata, aggiustata dai ministri successivi: Zecchino, Moratti, Mussi. "A volte sono gli stessi prof che fanno capire ai loro studenti che il corso triennale non basta, che la laurea breve è di serie B". Alle università, secondo il direttore di Almalaurea, "si chiedeva una rivoluzione culturale, non di versare un litro di vino in una bottiglia da tre quarti". Ma era difficile pretendere tanto cambiamento, aggiunge, da una università dove l'età media dei docenti è sopra i 50, e quella degli ordinari, che sono poi coloro che siedono nei posti decisionali, sfiora i 60. Pubblico e privato Il fatto è che il fallimento delle lauree brevi è generalizzato. È uno dei pochi tratti unificanti, in un panorama universitario caratterizzato dallo spezzatino: tra le eccellenze e gli esamifici, l'ateneo monstre e quello sotto casa, il pubblico e il privato. 'Fai altri due anni' è una delle poche parole d'ordine comuni, in un mondo che ha moltiplicato all'infinito gli insegnamenti e le loro definizioni, chiamando corsi identici con nomi diversi. Nell'università della Confindustria, la Luiss, qualche rapporto con il mondo del lavoro lo dovrebbero avere: eppure vanno alla specialistica in 90 su 100. Alla Bocconi, uno degli atenei con più alto rapporto occupati-laureati, la laurea breve pesa un po' di più: prosegue il 70 per cento dei dottori brevi in economia. "E con grandi ansie e tensioni, perché l'accesso al biennio non è garantito, dopo la prima laurea", spiega Angelo Guerraggio, che insegna Matematica ai futuri economisti della Bocconi e dell'università dell'insubria. Sul '3+2' Guerraggio ha scritto un libro, insieme a un altro matematico, Mariano Giaquinta: 'Ipotesi sull'università' (Codice edizioni). Senza nessun rimpianto per un passato che troppo spesso viene mitizzato, facciamo però qualche conto e qualche ipotesi sui numeri dell'oggi, dicono i due matematici. E una delle ipotesi è che la riforma abbia "spostato in avanti, di tre anni, la fase adolescenziale e il termine degli studi secondari". Ha stiracchiato i bamboccioni, direbbe Padoa-Schioppa. "Di fatto adesso siamo al 4+3: in media uno studente impiega quattro anni per il triennio, poi i due della specialistica, tra ammissione esami e tesi, diventano tre: insomma siamo tornati ai sette anni, quelli che facevano scandalo prima della riforma". E tutto ciò, senza che si siano innalzati i livelli di qualità: anzi, spesso le cose sono state rese più facili, scrivono Guerraggio e Giaquinta, con molti altri. Ma se la qualità, in attesa del sistema di valutazione, è ancora poco misurabile, i dati sulla lunghezza degli studi sono certi. E ci dicono che sono lontani gli obiettivi della riforma: quello esplicito, ridurre i tempi di permanenza all'università; e quello implicito, che almeno la metà dei laureati potesse andare a cercare lavoro dopo i tre anni. Perché proseguono? "In molte zone d'italia, perché non c'è lavoro, dunque le famiglie che possono permetterselo spingono per far prendere ai figli un titolo più elevato". E nelle zone del Nord dove invece il lavoro c'è? "Anche qui pochi si accontentano della laurea breve, soprattutto nelle famiglie dove già i genitori erano laureati". Guerraggio introduce l'altro protagonista del fallimento delle lauree triennali: il mitico mercato del lavoro, quello per il quale l'università in teoria era stata rivoltata. Quello che ancora oggi chiede al sistema dell'istruzione braccia e menti nelle seguenti proporzioni: un terzo con la sola licenza media, un 8-9 per cento di diplomati alle scuole professionali, un buon 50 di diplomati e solo un 9-10 per cento di laureati (dati Excelsior). Pochissimi, rispetto agli altri paesi europei. Per molti anni di questa scarsità è stata incolpata l'università italiana, la sua arretratezza, le sue lungaggini. E adesso? Perché le imprese non vogliono i dottori brevi? Certo, c'è stata la lunga fase di transizione. 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