COSTRUIRE VALORE INVESTENDO SUL CAPITALE UMANO. La relazione fra Direzione Risorse Umane e Finanza aziendale. con il contributo di: Ottobre, 2012

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1 Ottobre, 2012 COSTRUIRE VALORE INVESTENDO SUL CAPITALE UMANO La relazione fra Direzione Risorse Umane e Finanza aziendale con il contributo di: Il futuro oggi

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3 GRUPPO DI LAVORO Dayana Mejias Roman Marco Rossella Responsabili dei contenuti e della stesura Stefano Zambon* Referente scientifico Beppe Cova Responsabile dei contatti con gli stakeholder Cristiana Manara Coordinamento e supervisione dei lavori La ricerca, realizzata con il contributo di Randstad Italia ed Edenred Italia, è stata presentata in occasione del Workshop Risorse Umane 2012, organizzato da The European House - Ambrosetti, dal titolo "Gestire i nuovi dilemmi per creare valore in azienda (Cernobbio, 16 ottobre). * Stefano Zambon è Professore Ordinario di Economia Aziendale presso il Dipartimento di Economia e Management dell Università di Ferrara e Direttore del Master CFO (Chief Financial Officier) del medesimo ateneo, realizzato in collaborazione con l Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari (ANDAF). Dal 2001 è componente del Gruppo di Studio Mission Intangibles dell Associazione Italiana degli Analisti Finanziari (AIAF). È inoltre Segretario Generale del Network Italiano per il Business Reporting (NBIR) e Presidente di WICI Europe.

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5 COSTRUIRE VALORE INVESTENDO SUL CAPITALE UMANO La relazione fra Direzione Risorse Umane e Finanza aziendale La ricerca in 5 punti Executive summary 1. Il valore del capitale umano è un mantra molto recitato, ma non molto praticato Le organizzazioni (nei valori e nei bilanci) dichiarano la propria attenzione nei confronti delle persone, ma non sempre questi proclami testimoniano l esistenza di politiche efficaci a favore del capitale umano e dello sviluppo del suo valore. Se manca una progettualità concreta in questo campo, le iniziative rimangono sporadiche e non in grado di portare i risultati attesi. I Responsabili Risorse Umane manifestano l esigenza di avere strumenti di gestione del talento maggiormente allineati alle strategie ed agli obiettivi finanziari e di business e sono concordi nel desiderio di investire nella crescita delle persone all interno dell azienda, valorizzando il potenziale esistente. La fattibilità di queste iniziative non dipende solamente dalla valutazione dei costi associati: ancora più importante è che l organizzazione orienti le proprie scelte in funzione d una analisi dei benefici - economici e non - che ogni iniziativa o possibile investimento nelle risorse umane potrebbe generare. 2. La comunicazione fra Funzione Risorse Umane e Funzione Finanza è questione di cultura aziendale e di metriche Funzione Risorse Umane e Funzione Finanza hanno sempre dialogato sul rapporto tra capitale umano e intellettuale e suo impatto sul conto economico, tra investimenti sulle persone e risultati in termini di business. Tuttavia, nelle organizzazioni non c è sovente pieno accordo su quali siano le modalità per garantire una migliore efficacia organizzativa in funzione degli obiettivi aziendali, né tantomeno su come monitorarla. Questa discordanza di fondo condiziona il linguaggio attraverso cui ciascuna delle due funzioni in questione dialoga, argomenta con il resto dell organizzazione e gestisce il proprio operato. Il Capitolo 1 approfondisce e spiega le ragioni dalle quali si originano i principali ostacoli ad una comunicazione efficace tra la Funzione Risorse Umane e Funzione Finanza. I

6 3. La rendicontazione integrata è strumento che facilita la business sustainability Il concetto di sostenibilità viene utilizzato in molteplici ambiti e con significati non sempre fra loro congruenti (dall ambiente ai servizi sociali, fino ad arrivare al più maturo concetto di corporate governance per la sostenibilità del business). Soprattutto in un momento di crisi, dove ogni investimento ha bisogno di essere più che mai ben ponderato e valorizzato, è più coerente parlare di business sustainability, che comprende in modo integrato sia le azioni di business, sia quelle rivolte allo sviluppo del capitale intellettuale / intangibile, sia quelle indirizzate al campo ambientale e sociale. In tal senso la sostenibilità aziendale diventa funzione di una visione olistica del business, delle proprie risorse-chiave per la value creation e dell attenzione al rispetto dell ambiente e della comunità sociale nel quale si opera. In questo scenario, ogni sistema di business reporting integrato costituisce quindi uno strumento efficace di comunicazione e scambio all interno e all esterno dell organizzazione, una rappresentazione omnicomprensiva dell impresa e della sua performance. Questo consente di informare ed allineare gli stakeholder sul valore dell organizzazione, incrementando la fiducia e la legittimazione nei confronti dell impresa. L utilizzo di un sistema integrato di reporting riduce le differenze che oggi distanziano la Funzione Risorse Umane e la Funzione Finanza e ne facilita il dialogo, in quanto viene a creare un linguaggio comune basato su metriche di indicatori condivisi in grado di agevolare i processi di comprensione e comunicazione. In tal senso, l Integrated Reporting è in grado di accogliere, visualizzare e rappresentare in chiave quantitativa le azioni e gli sforzi diretti a lo sviluppo delle risorse umane. 4. La misurazione è il nuovo linguaggio comune fra Funzione Risorse Umane e Finanza Negli ultimi anni del XX secolo si è verificata una radicale evoluzione degli asset principali che creano valore e crescita nell impresa: le aziende sono diventate sempre più conceptual company, popolate da beni immateriali, e vi è quindi una quota crescente del patrimonio aziendale che oggi non è possibile ritrovare all interno dei tradizionali bilanci annuali, anche in considerazione della forte predominanza dei metodi e dei dati esclusivamente finanziari nella rappresentazione e analisi delle performance aziendali. Le organizzazioni, ancor prima di affrontare il tema della rendicontazione, devono quindi confrontarsi con il tema delle misure ed in particolare delle nuove metriche non-finanziarie. Diventa fondamentale disporre di II

7 nuove metodologie per visualizzare il legame tra gli intangible, la gestione della sostenibilità di business e la creazione di valore attraverso la costruzione di innovativi sistemi di reporting integrato. Qualsiasi strumento di misurazione deve essere scelto, concordato ed implementato in funzione della sua capacità di descrivere le azioni che creano valore e di evidenziare quali siano le caratteristiche che consentono ad un organizzazione di perseguire la creazione di valore nel tempo. Le organizzazioni italiane sembrano peraltro non disporre in via generale di informazioni adeguate circa i propri intangible asset. Il Capitolo 2 descrive e analizza i principali metodi e sistemi di misurazione proposti e attualmente applicati. 5. Le iniziative di welfare aziendale e di formazione e sviluppo rinforzano il legame tra crescita del capitale umano e creazione di valore aziendale Nell articolato panorama delle iniziative a vantaggio del capitale umano, gli investimenti in welfare aziendale e i percorsi di formazione e sviluppo appaiono quelli in grado di incidere maggiormente sulla Human Value Chain (catena di creazione del valore delle risorse umane), che parte dalla capacità di un organizzazione di attrarre talenti fino alla gestione virtuosa dell uscita delle persone dall azienda. Tali iniziative sono altresì pienamente coerenti con la predisposizione di un Integrated Business Repoting quale innovativa pratica di miglioramento dell efficacia organizzativa e come strumento di trasparenza interna ed esterna. Il Capitolo 3 illustra lo stato dell arte nel campo della ricerca e delle best practice con riferimento all impatto di queste iniziative a favore della crescita dell organizzazione e del business. III

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9 INDICE pag. INTRODUZIONE 03 Capitolo 1. LA DIALETTICA TRA FUNZIONE RISORSE UMANE E FUNZIONE FINANZA. UNA QUESTIONE DI CULTURA E DI METRICHE 07 Capitolo 2. MISURARE IL CAPITALE UMANO E COSTRUIRE VALORE. APPROCCI E METODOLOGIE 23 Capitolo 3. INIZIATIVE A VANTAGGIO DEL CAPITALE UMANO E IMPATTO SULLA COSTRUZIONE DI VALORE 65 CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE 79

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11 INTRODUZIONE Perimetro di indagine: misurare il valore degli investimenti a vantaggio del capitale umano In un mondo professionale in costante accelerazione, il valore delle persone operanti nell azienda e la modalità di attrarle, motivarle, trattenerle, incentivarle possono fare la differenza in termini competitivi. Le aziende si interrogano su quali siano le modalità di gestione delle persone che possano tenere insieme nel migliore dei modi efficacia ed efficienza, investimento e impatto sui risultati. Storicamente, la Funzione Risorse Umane e la Funzione Finanza hanno sempre sentito la necessità di dialogare sul rapporto tra capitale umano e intellettuale da una parte, e impatto sul conto economico dall altra, tra investimenti sulle persone e risultati in termini di numeri di business. La Funzione RU si è progressivamente evoluta dall essere concettualmente a supporto di pratiche di gestione e amministrazione (selezione, formazione, incentivazione, ecc.) fino ad acquisire la missione strategica di business partner, sviluppando una forte sensibilità verso la costruzione del valore. La Funzione Finanza da sempre guarda ai numeri con gli occhi della strategia e degli obiettivi quantitativi, e può oggi affiancare la Direzione RU nella comprensione e attenzione a tematiche di profitto, includendo in una visione complessiva di business sustainability anche la consapevolezza relativa al valore degli investimenti sulle persone, quale strumento per la costruzione di valore complessivo per l organizzazione. Visualizzare i risultati di questi investimenti può rappresentare una frontiera innovativa per apprezzarne e valutarne i risultati in modo diverso e più ricco. In altre parole un attenta analisi sul capitale umano potrebbe fornire al management un opportunità per discutere in che modo questo capitale crei realmente valore e per valutare la natura e le implicazioni dei rischi e delle opportunità di una sua possibile misurazione. La presente ricerca si pone dunque i seguenti obiettivi: 1. fotografare lo stato dell arte e delineare le traiettorie evolutive percepite rispetto a come il capitale umano crea valore all interno delle organizzazioni e soprattutto a come operare per misurarlo; 3

12 2. raccogliere le idee e le impressioni sul tema da parte di alcuni Manager, al fine di avviare una profonda riflessione sugli impatti delle iniziative e degli investimenti nel capitale umano; 3. stimolare il dibattito e la comparazione in termini di prassi e cultura organizzativa attraverso casi aziendali nazionali ed internazionali. Metodologia di indagine La metodologia utilizzata per svolgere questa ricerca è qualitativa ed utilizza sia l osservazione che l interrogazione. Se l osservazione è la via più diretta e immediata per studiare i comportamenti manifesti, l interrogazione è la via obbligata per esplorare le prassi, le motivazioni, gli atteggiamenti, le credenze, le percezioni e le aspettative 1 legate al tema della gestione e misurazione del capitale umano. Gli strumenti principali che questa ricerca utilizza per raggiungere i suoi scopi sono: l analisi desk, l intervista strutturata e semi-strutturata ad osservatori privilegiati, l inchiesta campionaria semplice attraverso interviste face-to-face a manager delle funzioni RU e Finanza ed infine la raccolta ed analisi di pertinenti casi di successo. La scelta di questi strumenti riflette il continuum argomentativo che questa ricerca vuole percorrere: dalla speculazione assai più prossima a quella filosofica su tematiche quali, per esempio, cosa sia il capitale umano e perché gestirlo, si passerà alla descrizione di strumenti più operativi, quali ad esempio le metriche di misurazione del capitale umano come strumento predittivo della performance d impresa; analogamente si passerà da tematiche generali, quali il rapporto dialettico tra la Funzione RU e la Funzione Finanza, a casi concreti di successo dove le stesse funzioni sono riuscite a trovare un linguaggio comune di misurazione e di comunicazione rivolto agli stakeholder. Sintesi dei contenuti I capitoli rappresentano un crescendo di riflessioni con utilità pratica, per i lettori che vogliano inquadrare il tema, ma anche per sviluppare una propria soluzione gestionale ed organizzativa. Il primo capitolo passa in rassegna le riflessioni e gli interrogativi che gli stessi manager delle funzioni Risorse Umane e Finanza pongono sul tavolo quando si parla di iniziative legate al capitale umano come attività di costo o come investimento. L obiettivo di questa analisi è di far emergere con chiarezza le tesi 1 Corbetta P. La ricerca sociale: metodologie e tecniche, Il Mulino,

13 e le antitesi peculiari di ciascuna funzione per individuare il punto esatto di incomunicabilità. Il secondo capitolo affronta il tema della misurazione del capitale umano e delle iniziative per il suo sviluppo; l obiettivo è di descrivere lo stato dell arte degli standard di misurazione e/o monitoraggio attualmente vigenti sia nelle prassi organizzative più avanzate, sia nel dibattito accademico. Mostra inoltre in profondità e in modo critico alcuni casi di aziende che hanno adottato sistemi di gestione e reportistica di business con particolare attenzione al capitale intangibile e/o non finanziario: Human, Intellectual, Social Sustainability, Enviromental. L obiettivo di questo capitolo è quello di fornire un framework chiaro di business management, misurazione e reporting del capitale intangibile, in particolare di quello Umano. I casi presentati forniranno un panorama operativo, nonché un esemplificazione applicativa degli approcci presentati nei capitoli precedenti. Il terzo capitolo focalizza l attenzione sulle iniziative sistemiche a vantaggio del valore del capitale umano. L obiettivo è fornire una sintesi degli standard internazionali di reportistica che evidenziano gli impatti di tali iniziative e offrire una chiave di lettura integrata dei rischi/opportunità a livello competitivo e organizzativo. La presentazione degli argomenti è corredata da alcuni commenti raccolti attraverso una serie di interviste realizzate con Imprenditori e Responsabili Risorse Umane che hanno sperimentato con successo/stanno sperimentando iniziative a vantaggio del Capitale Umano e sistemi di misurazione e monitoraggio di queste azioni. Il lavoro fornirà al lettore una visione complessiva delle tematiche riguardanti la misurazione e la reportistica in merito agli aspetti non-finanziari e la loro comunicazione all interno e verso il mercato. L interesse per questi aspetti da parte di tutti gli shareholder e stakeholder è divenuto sempre crescente negli ultimi 10 anni. Di fatto, oltre a fare il punto su come elaborare queste informazioni per il mercato di riferimento, la ricerca intende affrontare anche l impatto che queste reportistiche e comunicazioni hanno in termini finanziari. Differenti approcci in Europa agli investimenti sul capitale umano Un recente articolo apparso su Il Sole-24Ore a ha ricordato come in Europa - per quanto riguarda gli investimenti sul capitale umano - coesistano approcci diversi. È sufficiente osservare il trend degli investimenti prima della attuale crisi. I Paesi del Sud condividono con quelli dell'est una tendenza molto orientata al materiale (impianti e macchinari) e meno all'immateriale (software e informazione computerizzata; proprietà intellettuale codificata; competenze manageriali ed organizzative) e quindi ora utilizzano prevalentemente tecniche di produzione physical capital intensive, a differenza dei Paesi del Centro e Nord Europa che hanno investito molto più in intelligenza. (continua) 5

14 L ipotesi è che questa differenza di approccio spieghi almeno in parte la altrettanto differente reazione di fronte alla crisi. Anche se nello stesso Nord Europa esistono realtà differenziate (basti pensare alla difficile congiuntura inglese), forse non è un caso che soprattutto i paesi del Sud Europa stiano affrontando le conseguenze più profonde. Soffre la Spagna, che ha investito molto in infrastrutture materiali (ad esempio gli aeroporti) e meno in istruzione b ; offre l'italia dove la dinamica della produttività del lavoro era già negativa nel decennio passato ed il contributo del capitale intangibile alla crescita del valore aggiunto per ora lavorata pressoché nullo. Una seconda ipotesi (o meglio un auspicio) è che si possa superare presto la convinzione del passato secondo la quale gli investimenti tangibili sono più rassicuranti perché più agevolmente rendicontabili: in questo modo ad esempio gli Eurobond sotto la supervisione della Commissione Europea e nel contesto della già esistente e condivisa Strategia di Europa 2020 c potrebbero essere estesi agli investimenti cosiddetti intangibili, siglando quindi un rilevante salto di qualità nell'operato delle classi dirigenti nazionali. Valutare le competenze non è solo possibile ma necessario, e a livello europeo e globale vi sono criteri sempre più condivisi di misurazione della qualità e delle prestazioni. Affidarsi alle sole infrastrutture materiali non garantisce più ad un Paese o ad un organizzazione complessa di mantenere competitività, non perdere quote di mercato ed accelerare anche di fronte alle sfide del business: lo sviluppo sostenibile passa anche attraverso un maggiore equilibrio degli interventi a sostegno del capitale umano. a Eurobond per il capitale umano di Stefano Manzocchi - 14 giugno 2012 b vedi per esempio le statistiche PISA (Programme for International Student Assessment) c Commissione Europea, EUROPA 2020: una strategia per una crescita intelligente, sostenibile e inclusive,

15 Capitolo 1. LA DIALETTICA TRA FUNZIONE RISORSE UMANE E FUNZIONE FINANZA. UNA QUESTIONE DI CULTURA E DI METRICHE 1.1. Il valore del capitale umano è mantra molto recitato, ma non molto praticato Il nostro valore sono le persone [ ] investiamo sul talento delle nostre risorse [ ] il principale asset strategico è il nostro capitale umano [ ] ecc. Espressioni spesso ricorrenti all interno sia della carta dei valori aziendali reperibile ormai su tutti i siti internet delle principali aziende italiane ed internazionali, sia all interno dei documenti di bilancio pubblicati ogni anno. La diffusione ormai capillare di queste formulazioni testimonia la crescente attenzione che soprattutto negli ultimi anni le organizzazioni rivolgono alle persone. La crisi economica globale degli ultimi anni ha contribuito a dilatare la faglia che separa le persone dalle organizzazioni. Le dinamiche economiche stanno cambiando e le aziende cercano di adeguarsi. Non tutte le organizzazioni (o non più, in questo contesto) sono in grado di offrire sicurezza e le persone dal canto loro sono sempre meno disposte ad una identificazione quasi osmotica con il proprio lavoro e quindi con la propria azienda. Le persone sono sempre meno dipendenti e sempre più professionisti e proiettano ancor più che in passato al di fuori del contesto professionale il senso della propria esistenza. La maggiore flessibilità del mercato del lavoro nasce per facilitare l inserimento della popolazione più giovane e la riqualifica dei lavoratori più esperti, in controtendenza rispetto alla concezione (ormai superata?) di posto fisso che legava a doppio filo le persone con un unica azienda per tutta la vita. Consapevoli di questo scenario, le organizzazioni cercano di dimostrare attenzione nei confronti delle persone, anche se non sempre questi proclami (nei valori e nei bilanci) testimoniano l esistenza di reali politiche a favore del capitale umano. In uno scenario fortemente discontinuo dove le sollecitazioni per il business sono sempre maggiori e coinvolgono la vita dell organizzazione a 360, risulta sempre più complesso strutturare e realizzare veri piani investimento a vantaggio delle persone. Se manca una progettualità concreta, le iniziative rimangono sporadiche ed ecco che la tanto declamata attenzione verso le persone viene recitato come un mantra per invocare il benessere dell azienda e la coesione fra struttura organizzativa e capitale umano. 7

16 Gary Becker (Premio Nobel per l Economia nel 1992) ha compiuto numerosi studi e misurazioni che a livello macro-economico riaffermano l importanza strategica del capitale umano e il peso crescente dell istruzione per lo sviluppo del nostro sistema economico. Osservando l intero sistema economico e l intero ciclo di vita dell uomo, Becker ha calcolato che la percentuale media di PIL investita nel capitale umano sia pari a circa il 25%. Ha misurato inoltre l importanza del capitale umano rispetto alla prosperità delle nazioni: approssimativamente l economista stima una percentuale pari al 70% di capitale umano rispetto a tutto il capitale di una società. Trenta anni fa la proporzione era invertita, ma nel frattempo il rendimento dell investimento in istruzione è aumentato (del 4-5%, se si tiene conto di tutti gli aspetti). Per spiegare questo fenomeno Becker avanza tre possibili spiegazioni: il generale progresso tecnologico, che favorisce coloro che possiedono queste competenze: informatica, biotecnologie e altri ambiti tecnologici; la globalizzazione, che ha fatto aumentare la domanda di lavoratori qualificati e che sta contribuendo a far uscire dalla povertà parte della popolazione mondiale che viveva in condizioni ai limiti della sussistenza (India e Cina); l avvento di una nuova rivoluzione tecnologica che chiede ulteriore specializzazione della formazione e della competenza posseduta. Becker afferma che sono le persone, non le risorse naturali, non le macchine, che determinano la ricchezza di un paese. Pertanto quei paesi che investono nelle persone, e le persone stesse che investono nella propria crescita, saranno i paesi e le persone che potranno sopravvivere [ ] Nessun paese può pensare di crescere - né è cresciuto - con scarsi investimenti in capitale umano: esso rappresenta un importante motore della crescita. Naturalmente anch io sono fra coloro che ritengono che comunque il capitale umano da solo non basta [ ] La cosa peggiore è sprecare le potenzialità delle persone, le loro conoscenze e le loro idee. Per evitare questo spreco ci vuole una sufficiente flessibilità in economia 2. L obiettivo per l Italia nei prossimi mesi è chiaro e viene da mesi ribadito con forza in tutti i dibattiti politici e non solo: il nostro sistema economico deve crescere. Di contro i resoconti della Banca Centrale Europea non sono confortanti: la crescita economica nell intera Eurozona resta debole, mentre lo stato di incertezza grava sul clima di fiducia, dando luogo a maggiori rischi al ribasso per le prospettive economiche. Secondo recenti valutazioni la crescita è frenata dalle tensioni persistenti in alcuni mercati del debito sovrano dell area 2 Becker G. Il capitale umano nel XXI secolo, Atti del Festival dell Economia di Trento,

17 e dal loro impatto sulle condizioni di credito, nonché dal processo di aggiustamento dei bilanci nel settore finanziario e non finanziario e dall elevata disoccupazione. Secondo la Bce quindi non esiste una reale prospettiva di crescita a breve termine: gli ambiziosi obiettivi di risanamento dei conti pubblici dell Italia prevedono di raggiungere un sostanziale pareggio di bilancio non prima del 2014, benché il debito pubblico resti elevatissimo. Se questo è vero a livello di sistema economico globale (macro), a livello organizzativo (micro) resta la consapevolezza diffusa e ancor più in un momento professionale in constante accelerazione che il valore delle persone operanti nell azienda e la modalità di attrarle, motivarle, trattenerle, incentivarle possano fare la differenza in termini competitivi. La sfida per le aziende diventa trovare le strategie di intervento a vantaggio del capitale umano che tengano insieme nel migliore dei modi efficacia ed efficienza, investimento e impatto sui risultati. Negli ultimi anni la Funzione Risorse Umane dall essere esclusivamente a supporto di pratiche di gestione e amministrazione (selezione, formazione, incentivazione, ecc.) si è evoluta fino ad acquisire la missione strategica di business partner, sviluppando una forte sensibilità verso la costruzione del valore. La Finanza aziendale da sempre guarda ai numeri con gli occhi della strategia e degli obiettivi quantitativi: oggi è chiamata ad affiancare la Direzione Risorse Umane nella comprensione e attenzione a tematiche di profitto, a confrontarsi circa l opportunità di investimenti sulle persone quale strumento per la costruzione di valore a vantaggio dell organizzazione e a condividere i modelli organizzativi più consoni per misurare tale valore. In questo difficile contesto una proficua comunicazione fra Funzione Risorse Umane e Funzione Finanza può essere facilitante in termini di efficienza organizzativa: il tema chiave al centro del dibattito è il rapporto tra capitale umano e impatto sul conto economico, tra investimenti sulle persone e risultati in termini di numeri di business. Vedremo quindi quali differenze (nell approccio alle dimensioni fondamentali del business, nelle modalità di linguaggio, nei retaggi di cultura organizzativa, ecc.) contribuiscano a limitare la fluidità della comunicazione fra le due Funzioni e quali soluzioni le organizzazioni stiano adottando per garantirsi maggiore competitività e contemporaneamente ovviare a questo problema di incomunicabilità. 9

18 1.2. L analisi dei costi e dei benefici è un codice di comunicazione inter-funzionale The European House - Ambrosetti ha realizzato una serie di interviste a Responsabili Risorse Umane 3 di grandi aziende italiane ed internazionali. Interrogati su quali pensano siano le principali priorità della Funzione Risorse Umane della propria azienda nei prossimi 12 mesi, gli intervistati si dichiarano propensi soprattutto alla identificazione e valorizzazione delle figure con alto potenziale (87%), allo sviluppo delle risorse in generale (95%), anche grazie ad operazioni di mobilità interna e riallocazione delle risorse (70%). Approfondendo il tema delle strategie legate al talent management, molti Responsabili Risorse Umane (le quote di modesta o scarsa soddisfazione si aggirano sempre intorno al 40%) testimoniano quanto queste non siano del tutto orientate a raggiungere gli obiettivi di business (41%) e/o le principali sfide economiche (60%): gli elementi fondamentali delle strategie di business non sempre costituiscono la chiave per la costruzione dei modelli utilizzati per valutare i talenti. Le nostre strategie di talent management: sono chiaramente orientate ad aiutarci a raggiungere i nostri obiettivi di business sono aggiornate per andare incontro alle nostre principali sfide economiche sono chiaramente basati sugli elementi fondamentali della nostra strategia di business 3 Talent Management Survey, indagine realizzata in collaborazione con Talent Q (febbraio/aprile 2012) 10

19 Il dato di gran lunga più interessante è osservare come meno della metà dei Responsabili Risorse Umane intervistati dichiari di avere una comprensione completa dei costi associati ad ogni fase del processo di reclutamento. Inoltre quasi l 80% del campione dichiara di non disporre di dati che quantifichino il ritorno sull investimento in processi di talent management, valutazione, reclutamento e sviluppo ed una percentuale ancora più alta (90%) dichiara inoltre di non avere riscontro su come si posizioni il ritorno sull investimento dei processi di talent management rispetto ai migliori benchmark sul mercato. Comprensione completa dei costi associati ad ogni fase del processo di reclutamento Disponete di dati che quantifichino il ritorno sull'investimento in processi di talent management, valutazione, reclutamento e sviluppo? SI NO Avete dati che mostrano in che modo il ritorno sull'investimento dei vostri processi di talent management si posizioni rispetto ai migliori benchmark sul mercato? SI NO I Responsabili Risorse Umane manifestano l esigenza di avere strumenti di gestione del talento maggiormente allineati alle strategie ed agli obiettivi di business e sono concordi nel desiderio di investire nello sviluppo delle persone all interno dell azienda, valorizzando il potenziale esistente. Le organizzazioni che non vogliono rinunciare a questi investimenti ancor più nella particolare congiuntura economica attuale sono chiamate ad uno sforzo in termini di efficienza superiore rispetto al passato: ogni investimento a favore del capitale umano deve essere allocato consapevolmente, tenendo in equilibrio il reale bisogno manifestato dalle persone ed il beneficio per lo sviluppo del business. Nell indagine risulta evidente la difficoltà da parte della Funzione Risorse Umane di contribuire a questo processo decisionale con piena consapevolezza sulle variabili di costo, sia pure per quanto riguarda processi elementari legati al proprio ruolo nell organizzazione (come per esempio i sistemi di reclutamento). È evidente come questa difficoltà costituisca un primo ostacolo comunicativo con la Funzione Finanza che invece fa del numero e del dato quantitativo il proprio pane quotidiano. Ed è altrettanto evidente che la questione non ruota solamente intorno alla misurazione dei costi: ancora più importante è che l organizzazione orienti le proprie scelte sull analisi dei benefici finanziari e non che ogni iniziativa o possibile investimento potrebbe generare (cui nell indagine si fa riferimento parlando di ritorno dell investimento). Solo in questo modo una dialettica fra Funzione Risorse umane e Funzione Finanza consente di pianificare azioni congiunte e consapevoli, anche in una prospettiva 11

20 di medio-lungo termine. La Funzione Finanza in questo modo è consapevole che liberare risorse per investire sul capitale umano significhi lavorare insieme alla Funzione Risorse Umane per migliorare contemporaneamente efficienza professionale delle persone ed efficacia della prestazione. Soprattutto nelle organizzazioni complesse le informazioni vengono trattate e gestite a sostegno del processo decisionale così come a supporto degli strumenti di controllo. I sistemi di controllo di gestione sono definiti in senso ampio come le routine formalizzate, i report e le procedure che utilizzano informazioni per mantenere o modificare gli schemi delle attività organizzative. Una discrepanza nell utilizzo delle informazioni di base, per esempio per definire quali siano i centri di costo (input), provoca asimmetrie informative che impattano negativamente nel processo decisionale sia a livello strategico, sia a livello operativo. Come possono le organizzazioni tenere sotto controllo e misurare il valore creato (output) dal capitale umano, se non vi è alcuna routine formalizzata, report o procedura che misuri, pesi o descriva nello stesso modo le sue dinamiche di costo (input)? Il primo traguardo da raggiungere per avvicinare Funzione Risorse Umane e Funzione Finanza consiste nell imparare a riconoscere il linguaggio che ciascuna funzione utilizza per trattare le informazioni e scambiare tutte le informazioni ritenute importanti (sia a livello strategico che operativo) La comunicazione fra Funzione Risorse Umane e Funzione Finanza è questione di cultura (organizzativa) e di metriche Gli studi che affrontano il tema della competitività e dell efficacia organizzativa offrono una ulteriore occasione per definire le caratteristiche e le ragioni profonde dell incomunicabilità fra Funzione Risorse Umane e Funzione Finanza. Numerosi di questi studi sostengono che le organizzazioni per mantenere competitività debbano essere capaci non solo di riconoscere e coltivare il talento all interno, ma anche di attrarre il talento che si trova all esterno. Ogni azienda ospita persone di talento, ma la sfida per le organizzazioni è ricercare il talento aziendale, trasformando competenze e potenzialità dei singoli in routine di successo 4. Ai fini dell efficacia organizzativa (intesa come la misura rispetto alla quale l organizzazione realizza i propri obiettivi) 5, questo approccio privilegia l attenzione al tema delle risorse (resource based approach): il principio guida 4 Si veda ad esempio: Grazioli M. Formazione e piscine del talento in L azienda del futuro, Edizioni Il Sole-24Ore, Sandefur G.D. Efficiency in Social Service Organizations, Administration and Society 14,

21 è che le organizzazioni per essere efficaci debbano riuscire ad ottenere e gestire risorse di valore. Posto che le risorse a disposizione di un organizzazione sono e saranno sempre meno di quanto sarebbe auspicabile (principio della scarsità di risorse), l efficacia organizzativa può essere definita come la capacità da parte dell organizzazione stessa, sia in termini assoluti che relativi, di ottenere, integrare e gestire con successo risorse di valore, benché scarse. 6 Per migliorare l efficacia organizzativa, un approccio orientato alla ottimizzazione delle risorse concentra i suoi sforzi soprattutto su 4 ambiti: la posizione negoziale, ovvero la capacità di un organizzazione di bilanciare la scarsità, ottenendo risorse di alto valore all interno del proprio contesto competitivo, comprese le risorse finanziarie, le materie prime, le risorse umane, le conoscenze e la tecnologia la capacità dei decisori dell organizzazione di percepire ed interpretare correttamente le reali caratteristiche dell ambiente esterno le capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili (come per esempio forniture, persone) e intangibili (ad esempio conoscenze, cultura aziendale) nelle attività organizzative quotidiane per conseguire performance superiori; la capacità dell organizzazione di rispondere ai cambiamenti nell ambiente (reattività) Questa modalità di perseguire l efficacia organizzativa concentra la maggior parte degli sforzi di investimento e delle valutazioni di opportunità degli stessi su uno o più di questi ambiti di azione, privilegiando questi rispetto ad altre azioni possibili. In realtà sappiamo che nelle organizzazioni non c è accordo su cosa sia più determinante per garantire l efficacia organizzativa (per raggiungere gli obiettivi aziendali) e quindi nemmeno su come monitorarla. I manager di diverse funzioni possono non concordare su quali siano gli obiettivi più importanti da perseguire e misurare. 7 Il cosiddetto approccio di misurazione integrato dell efficacia organizzativa 8 chiarisce come questa discrepanza di fondo condizioni il linguaggio attraverso 6 L analisi dell approccio sulle risorse si basa in parte su Russo M.V. e Fouts P.A. A Resource- Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability, Academy of Management Journal 40, n.3 (1997); Stimpert J.L., Gustafson L.T., Sarason Y. Organizational Identity within the Strategic Management Conversation: Contribution and Assumption in Identity in Organization: Building theory through Conversations, Sage Pubblications, Daft R. Organizzazione aziendale. Apogeo, Tale approccio all efficacia riconosce che le organizzazione fanno molte cose e producono molti risultati, non solo quelli strategici, formali ed operativi, per ciò combinano diversi ambiti di azioni, diversi indicatori di efficacia in uno schema unitario. 13

22 cui ciascuna funzione dialoga, argomenta con il resto dell organizzazione e gestisce il proprio operato. L approccio integrato o approccio dei valori competitivi è stato originariamente sviluppato da Robert Quinn e John Rohrbaugh per unire i diversi indicatori di performance utilizzati da manager e ricercatori. Facendo uso di una lista completa di indicatori di performance, un gruppo di esperti sul tema dell efficacia organizzativa ha classificato gli indicatori in base alla loro affinità. L analisi ha consentito di individuare le dimensioni fondamentali rispetto ai criteri di efficacia. Questi raffigurano inoltre set di valori competitivi espressi del management all interno delle organizzazioni. La prima dimensione valoriale riguarda il focus dell organizzazione: se i valori riguardino temi interni o esterni all azienda. La seconda dimensione riguarda la struttura organizzativa e il fatto se sia la stabilità (orientamento all efficienza e al controllo top down) o la flessibilità (orientamento all apprendimento e al cambiamento) l atteggiamento strutturale dominante. fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su modello di approccio integrato Soprattutto nelle organizzazioni complesse molto spesso coesistono tutti questi valori competitivi. Ogni approccio riflette una diversa enfasi manageriale riguardo una struttura e un focus 9. 9 O Neill R.M., Quinn R.E. Editor s note: Applcation of the Competing Values Framework, Human Resource Management

23 Prendendo in considerazione gli obiettivi primari di ciascun quadrante, possiamo affermare che la sfera di competenza della Funzione Risorse Umane sia più vicina agli approcci dei quadranti di sinistra, mentre la sfera della Funzione Finanza a quelli di destra. Data questa difficoltà a trovare un terreno comune per condividere i presupposti che ispirano l efficacia organizzativa (approccio valoriale), ne consegue come la Funzione Risorse Umane e la Funzione Finanza incontrino problemi anche nella modalità di rendicontazione del proprio operato, poiché questa risulta in qualche modo condizionata dai diversi approcci. È anche un tema di giustizia ed equità organizzativa. Le valutazioni delle iniziative legate al capitale umano (così come accade per altri aspetti della vita organizzativa come per esempio i sistemi di gestione e valorizzazione della performance) sono spesso profondamente soggettive perché sembrano sfuggire alla rendicontazione. Ecco dove spesso si va ad incagliare il processo di comunicazione fra le varie funzioni in azienda: le interpretazioni si fondano su parametri soggettivi e non condivisi, dove l unità di misura giusta per uno sarà sempre inadeguata per qualcun altro. Rubando alla teoria politica di Rawls sulla multiculturalità, si potrebbe dire che un problema di comunicabilità necessita di uno strumento di condivisione di base (overlapping consensus) 10 : il sistema di rendicontazione (reportistica) è uno degli strumenti che potrebbe fare da ponte per costruire un linguaggio comune, seppur mantenendo un focus ed una struttura organizzativa differente per entrambi le funzioni aziendali. Un altro presupposto dunque per creare un canale di connessione e comunicazione organizzativa cross-funzionale, oltre che una frontiera innovativa per apprezzarne e valutare i risultati aziendali è collegato all attività di rendicontazione integrata e condivisa delle funzioni. Per raggiungere questo traguardo è necessario aver prima chiarito quali siano le regole del linguaggio funzionale utilizzato dalla Funzione Risorse Umane e dalla Funzione Finanza (utilizzo delle informazioni al servizio del processo decisionale e dei sistemi di controllo di gestione), cercando di renderle quanto più possibile omogenee. Le organizzazioni che già da alcuni anni si stanno muovendo in questa direzione hanno fatto propri i principi di business sustainability come paradigma organizzativo. 10 Rawls J. Una teoria della giustizia, Feltrinelli,

24 1.4. La rendicontazione integrata è strumento che facilita la business sustainability Il concetto di sostenibilità viene utilizzato in molteplici ambiti e con significati non sempre fra loro congruenti: dall ambiente, ai servizi sociali, fino ad arrivare al più maturo concetto di corporate governance per la sostenibilità del business. Comunemente viene definita come sostenibile una forma di sviluppo (che può essere applicato al business così come all economia in generale, alle città, alle comunità, ecc.) che non compromette la possibilità delle future generazioni di perdurare nello sviluppo preservando la qualità e la quantità del patrimonio e delle riserve naturali (che sono per loro natura esauribili). L obiettivo diventa quindi mantenere uno sviluppo economico compatibile con l equità sociale e gli ecosistemi, operante quindi in regime di equilibrio ambientale. Dagli anni 80 fino la seconda metà degli anni 90 il concetto di sostenibilità ha progressivamente coniugato aspetti ambientali, sociali ed economici (triple bottom line), dando vita ai principi di Corporate Social Responsibility CSR. L idea di base è che sostenibile o responsabile sia qualsiasi comportamento etico da parte delle imprese che dovrebbe essere quindi dimostrabile e dimostrato da un rapporto ad hoc. A partire da questa base molti enti, a livello nazionale e internazionale, hanno emesso standard e linee guida di gestione, dando vita ad una miriade di regole e suggerimenti. La diffusione della cosiddetta finanza etica non ha fatto altro che moltiplicare questo proliferare. Tra le iniziative più importanti, ci sono per esempio la Global Reporting Initiative (GRI) che ha rilasciato le Sustainability Reporting Guidelines (G3.1) ed il Global Compact delle Nazioni Unite. A livello normativo vi è stata anche la revisione della norma ISO 9004 (avvenuta nel 2009) che fornisce alle organizzazioni linee guida per conseguire un successo sostenibile. Nella stessa norma viene proposta la definizione di sostenibile come capacità di un organizzazione o di un attività di mantenere e sviluppare le proprie prestazioni nel lungo periodo attraverso un bilanciamento degli interessi economico-finanziari con quelli sociale ed ambientali. Nonostante queste manifestazioni di sensibilità e responsabilità sociale da parte dell impresa siano sempre più auspicabili, trattare il tema della sostenibilità solo ai fini di una buona comunicazione esterna, rischia di limitarne la portata e di vanificare la reale opportunità che si cela dietro questo cambio di paradigma gestionale. Abbiamo già detto come spesso nella realtà dei fatti queste iniziative siano scarsamente strutturate, spesso piuttosto sporadiche: gli impatti in termini di 16

25 costi (finanziario) e soprattutto di benefici per le persone e per l organizzazione (ad esempio in termini di reputazione) restano a livello di semplici ipotesi nelle dichiarazioni dei promotori e non vengono invece quantificate in modo strutturato. Per questo, soprattutto in un momento di crisi dove ogni investimento ha bisogno di essere ben ponderato, diventa importante introdurre in azienda un concetto evoluto di sostenibilità che chiamiamo business sustainability. Secondo questo principio, ogni iniziativa promossa a vantaggio della sostenibilità diventa parte integrante del business. Negli ultimi anni del XX secolo si è verificata una radicale evoluzione strutturale nelle funzioni produttive aziendali con riferimento agli asset principali che creano valore e crescita nell impresa. Il peso dei cosiddetti stakeholder interni (come dipendenti e collaboratori) è aumentato, tanto che chiare e strutturate politiche ed iniziative possono apportare benefici al valore competitivo del fare impresa perché l organizzazione sceglie di promuovere l insieme di abilità, conoscenze, competenze e professionalità che distingue e caratterizza le persone che lavorano nelle organizzazioni. Le aziende sono diventate sempre più società concettuali, popolate da beni immateriali. Un organizzazione dovrebbe quindi mettersi nelle condizioni di elaborare un efficace piano d azione e fissare obiettivi specifici per garantire la realizzazione della propria strategia di sviluppo sostenibile. Questo piano d azione però deve assegnare un ruolo costruttivo e attivo all attività di reportistica anche per le attività di livello più operativo. Il sistema economico basato sugli intangible asset Sei caratteristiche rendono il sistema economico basato sulla conoscenza (intangible) sostanzialmente diverso dall economia industriale a 1. In generale si assiste ad un processo dove la conoscenza sta progressivamente sostituendo il lavoro e il capitale come fondamento nella produzione, mentre i beni immateriali, come per esempio la creazione di marchi diventano parte consistente del valore aggiunto delle imprese. Gli studi hanno dimostrato che i beni intangibili hanno un forte impatto sulla redditività futura e il valore di mercato azionario delle imprese 2. il valore della conoscenza all interno di prodotti e servizi sta crescendo rapidamente e lo stesso vale per i processi aziendali: in molte aziende, l'innovazione di processo è diventato importante quanto l'innovazione di prodotto 3. nel sistema economico degli intangibles i servizi sono importanti quanto i prodotti. Non solo prodotti per ottenere più intensità di conoscenza, la conoscenza stessa è diventata un prodotto importante, come è appunto dimostrato dalla crescita del settore dei servizi (continua) 17

26 4. Il sistema economico degli intangible è regolato da leggi economiche diverse e ciò è dimostrato da molteplici fattori: a. i beni immateriali sono beni non-rivali, cioè possono essere asserviti a molteplici usi contemporaneamente (per esempio: mentre un aereo può essere utilizzato su un unica tratta per volta, il sistema di prenotazione può servire un numero potenzialmente illimitato di clienti simultaneamente b. tali attività sono caratterizzate da elevati costi fissi e minimi costi marginali (per esempio: lo sviluppo di un software gestionale richiede spesso pesanti investimenti iniziali, ma la distribuzione e la vendita costano molto poco) c. il capitale intangibile spesso trae profitto dal sistema di network che genera (per esempio: l'utilità di un sistema operativo è direttamente proporzionale al numero di utenti) d. spesso è difficile tutelare la proprietà intellettuale dei beni immateriali che risultano più soggetti alla violazione dei diritti d'autore e. le innovazioni negli intangible sono speso rischiose. Ricerca e Sviluppo, formazione e acquisto di tecnologie sono spesso i primi passi nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi e quindi più rischiose f. spesso non c'è mercato per beni immateriali. Essi non sono negoziabili. I mercati forniscono informazioni sul valore di beni e servizi e questo è di vitale importanza per una allocazione ottimale delle risorse 5. nel sistema economico degli intangible il concetto di proprietà delle risorse assume nuove connotazioni. Poiché la conoscenza risiede principalmente nella mente delle persone, le aziende non possiedono più la loro risorsa più importante. Le regole di proprietà intellettuale consentono di esercitare diritti sulla sola conoscenza esplicita 6. nel sistema economico degli intangible le caratteristiche del lavoro cambiano radicalmente. Le persone all interno delle organizzazioni diventano produttori di conoscenza e creano maggior valore aggiunto rispetto al passato a Andriessen D. The value of weightless wealth Designing and testing a method for the valuation of intangible resources, Ph.D dissertation, Nyenrode University, 2003 Diventa fondamentale dunque disporre di nuovi metodi per visualizzare il legame tra i cosiddetti intangible, la gestione della sostenibilità e la creazione di valore attraverso la costruzione di nuovi sistemi di reporting, verso una modalità integrata ed attiva. Secondo i principi di business sustainability, tutti i fattori cosiddetti intangibili entrano a far parte delle logiche di competitività di una organizzazione e diventano elementi di creazione del valore. L efficacia di questi sistema di reportistica è legata alla sua capacità di superare almeno tre ostacoli 11 : 11 Hall B.J. Incentive strategy within organizations, Harvard Business School,

27 Il problema della verificabilità, perché molti parametri non sempre sono costruiti su elementi controllabili con precisione matematica; Il problema dell allineamento, perché a parità di incidenza sulle valutazioni, alcune capacità o competenze (intangible asset) risultano più difficili da misurare Il problema dell interdipendenza, perché molti risultati sono il frutto del lavoro di più persone con technicalities e competenze diverse Applicare il principio di business sustainability consente al management di calcolare la convenienza economica di un investimento attraverso non solo numeri di carattere finanziario, ma una ricchezza di nuovi indicatori che contribuiscono a completare il racconto di come il business sviluppato da una organizzazione si inserisce all interno di un sistema territoriale (economia, società, cultura, ecc.). Mettere in pratica principi di business sustainability significa integrare la rendicontazione delle iniziative di sostenibilità alla più consueta rendicontazione economico finanziaria, perché queste entrino a far parte degli elementi a disposizione del management sui tavoli decisionali. La rendicontazione integrata attualmente viene descritta come l unione e la messa a sistema di due Report: quello economico-finanziario e quello socioambientale. Oggi, alcune aziende e in particolare quelle quotate realizzano i due documenti in modo disgiunto, senza una reale congiunzione e senza un efficace coordinamento inter-funzionale, al massimo con un parziale passaggio di informazioni e dati da un Report all altro. Il futuro, invece, potrebbe essere proprio l integrazione completa fra questi sistemi di reportistica, attraverso un nuovo paradigma di rendicontazione fattiva che testimonia le scelte organizzative dell azienda. L attività di business reporting include documenti dai quali è possibile trarre informazioni di dettaglio su temi quali: executive compensation, corporate governance, forward-looking information, business model, financials, capitale intellettuale e sostenibilità socio-ambientale. L ampiezza d informazione spiega il perché parlare di business reporting, nella sua più ampia accezione e non semplicemente di financial reporting e/o di sustainability reporting. La rendicontazione integrata diventerebbe quindi una rappresentazione quanto più possibile olistica dell impresa e della sua performance e proprio le società quotate dovrebbero essere le più interessate a sposare questa filosofia: la reportistica integrata fornisce informazioni utili per la determinazione del valore economico dell organizzazione e contribuisce ad incrementare la fiducia e la legittimazione dell impresa nei confronti dei propri stakeholder. Sebbene in dottrina non sia ancora consolidata una definizione univoca di Reporting unico, nella prassi spesso si distingue tra Reporting unico integrato 19

28 in cui l informativa relativa agli impatti sociali e ambientali si trova all interno dell Annual Report, e il Reporting Unico combinato che prevede una sezione a parte dedicata a tali impatti. Raggiungere questo standard di rendicontazione presuppone che ciascuna funzione aziendale e ciascun processo interno siano in grado di trasferire le proprie informazioni con un linguaggio comune e secondo principi di assoluta trasparenza. In altre parole, questo passaggio di rendicontazione implica l integrazione dei processi aziendali sia in termini di approccio aziendale alla sostenibilità sia in termini di redazione e comunicazione dell informativa annuale di esercizio. Non una semplice raccolta di indicatori standard, ma la rappresentazione del processo di governance della sostenibilità. A livello normativo vi sono stati diversi passi in avanti: la direttiva Europea 2003/51/CE (Modernisation Directive) ha imposto l adozione di indicatori non finanziari (not finantial key performance indicators KPI) all interno degli Annual Report, incluse le informazioni relative all ambiente e al personale. La legislazione italiana con il D.Lgs 32/2007 ha recepito la Modernisation Directive all interno del Codice Civile, art. 2428, comma 2, richiedendo che nella relazione sulla gestione vengano fornite informazioni attinenti all ambiente e al personale. Sebbene la strada da percorre sia ancora lunga (non è ancora risolta per esempio la questione che determina quale tipo di informazioni non finanziarie si debbano pubblicare nei bilancio, lasciando così ampia discrezionalità alle imprese riguardo al tipo di informazione da utilizzare e dei relativi KPI), è chiaro come la possibilità di realizzare e rendere disponibile una reportistica solida ed affidabile relativamente agli investimenti ed alla gestione capitale umano costituisca non solo uno strumento per costruire un linguaggio comune fra Funzione Risorse Umane e Funzione Finanza, ma anche uno strumento affidabile per garantire che l azienda possa progredire secondo una logica di sviluppo sostenibile. 20

29 Esperienze a confronto Indesit Company Attraverso il Bilancio di Sostenibilità, pubblicato con cadenza annuale dal 2001, Indesit Company comunica ai propri stakeholder il proprio approccio alla sostenibilità e fornisce una rappresentazione completa dei valori, delle strategie e delle performance raggiunte nelle aree economica, ambientale e sociale. Il Bilancio dell ultimo anno di esercizio (2011) è stato predisposto in linea con le Linee guida per il reporting di sostenibilità definite dalla Global Reporting Initiative (GRI-G3) nel 2006 ed è stato sottoposto alla verifica di un ente esterno indipendente. È interessante sottolineare come all interno della descrizione della performance sociale, Indesit company abbia scelto di rappresentare le iniziative ed i risultati legati al capitale umano facendo ricorso sia alla definizione della Human Value Chain, ossia di una catena di creazione del valore (dal momento della cosiddetta talent attraction a quello dell uscita della risorsa del Gruppo) sia alla descrizione del suo mantenimento come fonte di vantaggio competitivo. Dall analisi delle iniziative elencate nel bilancio, infatti, si può evincere come uno degli indirizzi strategici dell azienda preveda la crescita nel complesso scenario competitivo di riferimento, sia mediante lo sviluppo delle professionalità interne sia mediante l inserimento di qualificate professionalità assunte esternamente, accompagnando questo processo con investimenti di medio lungo periodo. Se queste iniziative avranno un impatto su indicatori di performance individuali, di gruppo o aziendali, è una risposta che il bilancio stesso negli anni potrà fornire. il fatto stesso che pubblicamente ed in modo trasparente si possano fare queste valutazioni rappresenta la vera frontiera innovativa di questo strumento di rendicontazione di performance integrato. Aspiag Service S.r.l./Despar Nordest Questa azienda per prima nel settore della grande distribuzione italiana ha deciso nel 2011 di affrontare un complesso processo finalizzato all elaborazione del suo primo Report Integrato. Oltre alla normativa civilistica e ai principi contabili italiani, il Report Integrato di di Aspiag Service S.r.l. segue anche le indicazioni più recenti dei vari organismi nazionali e internazionali: Organismo Italiano di Contabilità (OIC), International Accounting Standards Board (IASB), International Integrated Reporting Council (IIRC), World Intellectual Capital Initiative Network (WICI), Global Reporting Initiative (GRI), Gruppo di studio per il Bilancio Sociale (GBS), decalogo dell ANDAF, decalogo della Commission on Intellectual Capital (CIC) della European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS) e le indicazioni dell EFFAS Commission on Environmental, Social and Governance Issues (CESG). L idea di base è: combinare le diverse informazioni sull azienda in un unico documento in grado di dare una migliore rappresentazione della strategia e dei valori, delle risorse su cui l azienda stessa punta e della performance economico-finanziaria, sociale e ambientale (continua) 21

30 integrare e connettere più strettamente le diverse informazioni in modo da creare un report più ampio in grado di spiegare in modo approfondito e con l impiego di indicatori finanziari e non-finanziari la strategia aziendale, le fonti di valore di medio-lungo termine e i risultati finanziari e non-finanziari, sociali e ambientali, nonché di fornire indicazioni sui futuri sviluppi aziendali. Secondo il Direttore Risorse Umane: questo documento è un importante e innovativo strumento di conoscenza interno, una importante fonte di informazioni utili alla gestione aziendale. È inoltre strumento di comunicazione e reputazione sia interna, rivolta al personale e al management aziendale, sia esterna, rivolta al mercato, alla comunità finanziaria ed agli stakeholder. L area relativa al Capitale intangibile o Capitale intellettuale evidenzia e misura le risorse intangibili che costituiscono i pilastri fondanti della capacità dell Azienda di creare valore nel medio-lungo termine. Tali risorse non trovano generalmente rappresentazione nel tradizionale bilancio economico-finanziario. Gli indicatori presentati in questo primo report integrato, accompagnati dai cosiddetti narrative reporting, mirano proprio a colmare questo deficit informativo, offrendo misure e indicatori, per lo più di natura non-finanziaria, volti a catturare la capacità della Società di continuare a produrre valore in futuro (secondo i leading indicators) e di correlare nel tempo questi risultati. Bosch Italia Secondo il Direttore Risorse Umane (Italia): lo sviluppo sostenibile dell azienda è indispensabile: la crescita dei prodotti più efficienti, ma soprattutto quella degli standard di sviluppo delle persone. L azienda utilizza il modello Bosch Human Resources System che si basa sulla Balance Scorcard, in cui gli indicatori sono quindi economici e comportamentali e dove il conteggio del costo del lavoro è fondamentale. La filosofia di gestione del capitale umano promuove la crescita interna. L Accademy Bosch Tech, fornisce 80 ore di formazione pro-capite all anno per persone. Inoltre il management ed il Board a livello Italiano è composto da persone cresciute professionalmente all interno dell azienda. Misuriamo il livello della selezione, perché monitoriamo se entro 7 anni hanno raggiunto un determinato livello programmato al momento del loro inserimento in azienda; misuriamo il tasso di abbandono di certe figure: perché analizziamo le politiche di retention e la loro efficacia nei confronti delle persone chiave e non; misuriamo infine come sviluppiamo le persone: perché verifichiamo in quanti anni le persone riescono a raggiungere determinati livelli in azienda. Conclude: A livello di gruppo ci sono rapporti sulla sostenibilità, ma non ancora in Italia. 22

31 Capitolo 2. MISURARE IL CAPITALE UMANO E COSTRUIRE VALORE: APPROCCI E METODOLOGIE 2.1. La misurazione è il nuovo linguaggio comune fra Funzione Risorse Umane e Finanza Nel primo capitolo abbiamo affrontato il tema del rapporto fra Funzione Risorse Umane e Funzione Finanza e abbiamo sottolineato il rischio di una difficile conciliazione di vedute quando l oggetto di discussione verta intorno al valore delle iniziative a vantaggio del capitale umano. Abbiamo osservato come la rendicontazione integrata possa costituire uno strumento efficace di comunicazione e scambio all interno dell organizzazione, una rappresentazione davvero olistica dell impresa e della sua performance. Ciò determina un vantaggio immediato ed evidente innanzitutto per le società quotate, per le quali la reportistica integrata costituisce uno strumento per informare ed allineare gli stakeholder sul valore economico dell organizzazione, incrementando la fiducia e la legittimazione dell impresa. Le organizzazioni tuttavia, ancor prima di affrontare il tema della rendicontazione, devono confrontarsi con un problema di misurazione; soprattutto per quel che riguarda le risorse cosiddette immateriali o intangibili. Il problema della misurazione degli intangibili è, inoltre, il nodo che rende contraddittoria la dialettica tra le funzioni Risorse Umane e Finanza. Negli ultimi 30 anni la ricerca nel campo della valutazione delle attività immateriali e del capitale intellettuale delle aziende ha prodotto una messe di teorie e di metodi. Questo capitolo intende descrivere lo stato dell arte dei principali standard di misurazione e/o monitoraggio integrato attualmente vigenti nelle prassi organizzative, nonché delle soluzioni attualmente sottoposte al dibattito accademico e professionale. Sebbene i modelli di rappresentazione del capitale intellettuale si differenzino talvolta per gli elementi costitutivi riconosciuti, le impostazioni prevalenti sono comunque riconducibili alla seguente articolazione: Capitale umano (la parte di capitale intellettuale che dipende dalle conoscenze e dalle abilità possedute dalle persone) Capitale relazionale (riconducibile alle relazioni esistenti con soggetti esterni, quali fornitori, clienti, centri di ricerca, ecc. e alla reputazione) 23

32 Capitale organizzativo (il saper fare organizzativo, sapere formalizzato ed istituzionalizzato, come per esempio: prassi organizzative, brevetti, ecc) Nel primo capitolo ci siamo focalizzati in particolare sul primo di questi elementi costitutivi: il capitale umano. Abbiamo visto come spesso nelle organizzazioni la valorizzazione del capitale umano sia un area di attenzione molto pubblicizzata, ma sulla quale non sempre si investe in modo coerente e consapevole e abbiamo sottolineato come le valutazioni delle iniziative correlate siano spesso profondamente soggettive perché sembrano sfuggire alla rendicontazione. L obiettivo di questo capitolo è descrivere strumenti, metodologie e casi di eccellenza di misurazione del capitale intellettuale (risorse intangibili), e in qualche caso specifico del capitale umano, parametri condivisi ed oggettivi per rendicontare strategie ed iniziative, che in questo modo diventano strumenti a disposizione sui tavoli decisionali del management, in piena coerenza con i principi di business sustainability. Perché è interessante parlare di capitale intellettuale? La maggior parte dei metodi utilizzati per analizzare un organizzazione si basano su dati finanziari. Ma vi è una quota crescente del patrimonio aziendale che oggi non è possibile trovare all interno dei bilanci (si pensi ad esempio ai brevetti, alla base clienti ed ai marchi). Le aziende diventano sempre più società concettuali, popolate da beni immateriali. Non sorprende quindi che per misurare un valore che sta diventando sempre più immateriale siano stati costruiti e vengano proposti diversi metodi complementari. Oggi abbiamo aziende molto diverse rispetto alla loro omologhe di dieci o quindici anni fa: ora la conoscenza diventa sempre più un vantaggio competitivo, mentre il fattore critico per la strategia di una organizzazione si sposta sempre più sulla gestione delle persone e del loro potenziale e meno su quella degli asset tangibili ed economici. Per facilitare la nostra trattazione delle principali soluzioni di reportistica integrata, ci riferiamo alla classificazione che di queste fa Karl-Eric Sveiby, Professore di Knowledge Management (materia di cui è considerato uno dei padri fondatori) presso la Hanken School of Economics di Helsinki. Sveiby identifica quattro categorie di approcci di misurazione 12 : 1. Direct Intellectual Capital methods (DIC) i sistemi di questo tipo stimano il valore economico di beni immateriali; una volta individuate le componenti 12 Le categorie sono un estensione delle classificazioni suggerite da Lüthy (1998) e Williams (2000) 24

33 costitutive, queste vengono valutate singolarmente oppure attraverso l espressione di un coefficiente aggregato 2. Market Capitalization Methods (MCM) i sistemi di questo tipo calcolano il valore del capitale intellettuale o immateriali di una azienda come differenza tra la capitalizzazione di mercato di una società e il patrimonio dei suoi azionisti 3. Return on Assets methods (ROA) i sistemi di questo tipo dividono la media degli utile ante imposte di una società per un periodo di tempo determinato per la media degli intangible asset di una società. Il risultato (ROA) viene poi confrontato con la media del settore. La differenza viene moltiplicata per il valore medio del patrimonio tangibile della società per calcolare un reddito medio annuale degli intangible. Dividendo i guadagni superiori alla media per i costi medi del capitale della società o per il tasso di interesse, si può ricavare una stima del valore delle attività immateriali e/o del capitale intellettuale 4. Scorecard Methods (SC) i sistemi di questi tipo identificano le singole componenti di beni immateriali o di capitale intellettuale e riportano indicatori e indici attraverso scorecard o grafici. Questi sistemi sono simili ai metodi DIC, fatto salvo che non generano indicatori strettamente economici (quindi espressi in valuta corrente) I metodi che offrono valutazioni strettamente economiche ed espresse in valuta (come ROA e MCM) sono utili in situazioni di merger & acquisition e per le valutazioni del mercato azionario. Possono anche essere utilizzati per confrontare aziende all interno dello stesso settore e sono utilizzati per illustrare il valore economico dei beni immateriali. Queste quantificazioni attirano facilmente l attenzione degli Amministratori Delegati, probabilmente perché costruiti su consolidate norme contabili, più immediate da comunicare. Un potenziale svantaggio è che il fatto di tradurre tutto in termini economici potrebbe risultare superficiale. I sistemi ROA sono molto sensibili ai tassi di interesse ed ai tassi di sconto; inoltre i sistemi che misurano solo a livello organizzativo sono poco spendibili da parte del management posizionato subito sotto il gruppo di vertice. Molti di questi sistemi non possono essere utilizzati da organizzazioni no-profit e organizzazioni del settore pubblico. Secondo Sveiby, i sistemi DIC e SC restituiscono un quadro più completo dello stato di salute di un impresa e possono essere facilmente utilizzati a tutti i livelli di un organizzazione. La misurazione viene effettuata su un singolo fattore/elemento e quindi la comunicazione che ne consegue può essere più veloce e più accurata. Poiché questi sistemi non richiedono metriche finanziarie sono adatti anche per organizzazioni no-profit e organizzazioni del settore pubblico e per finalità ambientali e sociali. Un potenziale svantaggio deriva dal fatto che questi sistemi richiedono indicatori molto puntuali e di dettaglio che 25

34 devono essere personalizzati a seconda dell organizzazione da valutare e degli obiettivi specifici e questo rende più complicato fare confronti di valore anche all interno dello stesso settore di attività. Questi sistemi sono piuttosto nuovi e spesso lontani dalle consuetudini di un dirigente, abituato a vedere tutto dal punto di vista puramente finanziario; inoltre potrebbe risultare più complesso (e più costoso) elaborare e comunicare la mole di informazioni di dettaglio che spesso questi sistemi molto analitici generano. Secondo Sveiby, tutti i sistemi di misurazione nascondono un problema di base: l obiettivo ambizioso di misurare fenomeni sociali con precisione scientifica. Tutti i sistemi di misurazione ricorrono necessariamente ad approssimazioni che faticano nel descrivere gli eventi che hanno provocato il fenomeno in esame. Questo crea una contraddizione di base tra le aspettative dei manager, le promesse fatte dagli sviluppatori ed i risultati che questi sistemi possono effettivamente raggiungere, punto di debolezza che li rende tutti molto delicati e passibili di manipolazioni. Pertanto Sveiby suggerisce sempre in via preliminare di chiarire a se stessi ed alla propria organizzazione quale sia lo scopo ultimo per il quale si sceglie di adottare un sistema di misurazione. A questo proposito si possono identificare cinque principali motivazioni a sostegno della misurazione e del reporting: 1. Valutare - ovvero utilizzare la misurazione come strumento per raccogliere dati e riflettere sugli stessi, incorporandone nel processo decisionale sia strategico che operativo; 2. Controllare - ovvero migliorare le prestazioni interne ed il controllo di gestione (questa sarebbe la motivazione più comune) Il principio guida (non sempre valido) che orienta le organizzazioni in questo caso è che si può gestire solo ciò che si misura ; tuttavia le persone non amano particolarmente essere soggette a misurazioni e trovano piuttosto facilmente sistemi per eludere in controllo. Il rischio maggiore si corre quando alla misurazione viene collegato un sistema individuale di compensation: in questi casi aumenta la probabilità che il sistema di controllo venga eluso La compagnia petrolifera Shell alla fine degli anni 90 decise di fissare come obiettivo per il management l aumento delle riserve petrolifere, con tanto di ricompense economiche collegate. Le riserve di petrolio di Shell mostrarono da subito un incremento a partire dal Nel gennaio 2004 il Vertice di Shell è stato costretto ad ammettere che la compagnia aveva sovrastimato le riserve di petrolio di circa 4,4 miliardi oil equivalent (pari al il 23% delle riserve totali) e i dirigenti sono stati licenziati. La stima delle riserve prevede un giudizio soggettivo. Se un danno come questo può accadere con risorse fisiche, ancor di più potrebbe accadere con la misurazione degli intangibles, un sistema aperto dove non esiste uno standard o un audit e costituisce una iniziativa volontaria. 26

35 3. Influenzare - la misurazione e successivamente l interpretazione dei risultati attraverso l attività di reporting potrebbe essere una strategia di comunicazione per influenzare altre componenti dell organizzazione. Spesso un dato può avere più significati, diventa quindi centrale l attività di interpretazione del dato, questa attività di interpretazione o framing potrebbe essere realizzata attraverso la creazione della reportistica analitica. 4. Migliorare le Public Relations - ovvero comunicare all esterno il valore delle proprie risorse intangibili come strategia di marketing Questa sarebbe la motivazione più forte che ha spinto le aziende pioniere in questo campo. Questa motivazione tuttavia non sempre garantisce la comparabilità di una singola organizzazione con altre aziende, penalizzando in qualche modo la trasparenza dei dati che richiedono elevata capacità critica per essere interpretati correttamente 5. Apprendere - Secondo Sveiby questa è la motivazione più importante, ma ancora poco conosciuta ed esplorata. La misurazione consente di scoprire i costi e di esplorare le opportunità di creazione di valore che invece rischierebbero di rimanere nascosti nei conti economici tradizionali (ad esempio il costo del turnover del personale, il valore dell apprendimento che le persone sviluppano quando interagiscono con i clienti, i costi nascosti causati da processi inefficienti, ecc.). Utilizzare la reportistica per osservare ed apprendere aspetti nuovi della propria organizzazione consente di evitare i problemi legati al suo utilizzo come forma di controllo: un obiettivo di apprendimento consente una maggiore creatività nella progettazione di metriche, bottom-up e orientate ai processi, piuttosto che top-down e orientate al controllo. Più efficace sarà anche la capacità di una organizzazione di valutare, decidere e motivare: scegliere strategie di acquisizione e/o cessione, guidare la scelta di investimenti di successo, realizzare reportistica di valore per gli stakeholder Non è sempre semplice distinguere i sistemi orientati all apprendimento che tuttavia presentano alcune caratteristiche riconoscibili: Le metriche sono prodotte bottom-up, con il forte coinvolgimento di tutti i gruppi e gli attori interessati Gli indicatori vengono utilizzati dalle stesse persone che li producono e li utilizzano per migliorare i propri processi, non quelli di qualcun altro Gli indicatori sono disponibili a tutti senza filtri Quando gli indicatori suggeriscono una differenza tra prestazioni elevate e un basso rendimento di una specifica unità, le unità in questione sono tenute ad incontrarsi e la differenza diventa il punto di partenza di un dialogo per 27

36 scoprire se effettivamente si stia misurando nello stesso modo e cosa si possa fare meglio Gli indicatori non sono alla base di un sistema premiante. Se i premi devo essere distribuiti, il sistema valuta gruppi e non individui, valorizzando chi ha realizzato un miglioramento più significativo Per semplificare la classificazione, possiamo posizionare i sistemi di misurazione all interno di una matrice, le cui due direttrici sono: Metriche non-finanziarie (che utilizzano indicatori e scale costruite ad hoc) e metriche finanziarie (che esprimono quantificazioni in valuta, quindi strettamente economiche) Metriche atomistiche (che misurano e riportano singoli eventi o fenomeni di dettaglio) e metriche olistiche (che esprimono una valutazione sintetica a livello organizzativo) Sulla base di questi riferimenti, posizioniamo all interno della matrice i sistemi di misurazione che verranno affrontati nel dettaglio in questo capitolo. fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su matrice di Sveiby 28

37 2.2. Metriche atomistiche / finanziarie Questo excursus sui sistemi di reportistica integrata comincia dall analisi del quadrante delle metriche atomistiche e finanziarie. Si tratta di tutti gli indicatori espressi in valori economici (dollari, euro, ecc.) che osservano, misurano e riportano singole componenti costitutive del business di una organizzazione, singole voci di costo o singole aree di investimento. Cominciamo da qui perché le metriche che rispondono a queste caratteristiche sono quelle più essenziali, più embrionali e tuttora più diffuse nei sistemi di reportistica finanziaria. Si tratta in effetti delle voci che comunemente si trovano espresse all interno dei bilanci aziendali: retribuzioni, oneri, premi, provvigioni, benefit e bonus, costi della formazione, ammontare delle ferie non godute, valore delle stock options, TFR e accantonamenti ad altri eventuali fondi di previdenza integrativi, straordinari, bonus, costi di trasferta, servizi sociali interni, coperture assicurative, contributi, indennità, costo di forme contrattuali flessibili e/o di somministrazione, ecc Attraverso ciascuna di queste cifre vengono rendicontate singole voci economiche e finanziarie che offrono informazioni di dettaglio su alcuni oneri dell azienda e, solo in qualche caso isolato, su veri e propri investimenti. Alcune aziende, oltre a segnalare queste voci in sede di bilancio di esercizio, scelgono di dotarsi di strumenti evoluti di analisi e controllo dei costi del personale, in grado di aggregare molte delle singole voci di costo delle risorse umane. Strumenti di Business Intelligence HR aiutano le organizzazioni ad integrare e far dialogare fra loro informazioni puntuali altrimenti disperse e soddisfano in qualche modo la sempre maggiore richiesta di informazioni di valore che i decision maker in ambito HR esprimono. Le misurazioni atomistiche e finanziarie, sebbene siano la base per una rendicontazione efficace del capitale umano di una organizzazione, presentano alcuni limiti di fondo: Si tratta esclusivamente di voci di costo (input): anche una volta osservate ed analizzate tutte le voci a bilancio, permane una situazione di forte carenza informativa, perché nessuna di queste fornisce ai decision maker informazioni su azioni di investimento e soprattutto sul valore creato (output) Si tratta di rilevazioni esclusivamente atomistiche: manca uno sguardo complessivo, mancano elementi per una comprensione più esaustiva dell organizzazione, delle sue scelte, delle sue strategie Manca la componente non finanziaria: questi indicatori restituiscono una fotografia parziale dell organizzazione, trascurando le risorse intangibili e 29

38 penalizzando le prospettive di redditività futura dell impresa e il suo valore reale, anche e soprattutto all interno del mercato azionario Come si vedrà nel resto del capitolo, il vantaggio dei sistemi di reportistica che appartengono agli altri 3 quadranti della matrice di Sveiby sta nel tentativo di offrire soluzioni integrate alternative o complementari che pongano rimedio ad alcuni di questi limiti di fondo Metriche olistiche / finanziarie Il quadrante è occupato dai sistemi di reportistica che non osservano, misurano e riportano solo singole componenti costitutive del business, ma allargano lo sguardo per rendicontare più fenomeni contemporaneamente: su questi esprimono una valutazione sintetica a livello organizzativo, utilizzando indicatori economici (dollari, euro, ecc.). Vengono qui di seguito descritti: ROI delle RISORSE UMANE: misurazione operata sulle iniziative di formazione interna di una organizzazione; il profitto totale generato da un progetto viene diviso per i costi complessivi utilizzati nella creazione del profitto stesso MARKET-TO-BOOK VALUE (o PRICE-TO-BOOK VALUE): misurazione utilizzata soprattutto in aziende quotate sul mercato azionario; in questo caso il prezzo corrente delle azioni viene diviso per il valore contabile per azione (cioè il suo valore contabile diviso per il numero di azioni in circolazione) Modello LEV & SCHWARTZ: modello con base statistica che permette di trattare il capitale umano come attività fruttifera a livello contabile (alla stregua del capitale fisico) e quindi come un fattore importante per spiegare e predire la futura crescita economica della società ROI delle Risorse Umane Il calcolo del Return of Investment delle Risorse Umane è una delle metodologie più diffuse a disposizione del Management HR. La metodologia ROI ha più di un secolo di vita e nel 1920 venne proclamata da Harvard Business Review come il principale sistema per calcolare risultati di business. La sua applicazione al mondo delle Risorse Umane è stata sviluppata nel 1970 presso la Lockheed-Martin, azienda attiva nei settori dell ingegneria aerospaziale e della difesa (formatasi nel 1995 dalla fusione tra la Lockheed 30

39 Corporation e la Martin Marietta, attualmente ha sede a Bethesda, Maryland, e impiega circa persone). Presso questa azienda Jack Phillips condusse i suoi primi studi sul programma di formazione sviluppato della società su un gruppo di 350 studenti. I risultati furono pubblicati nel 1975 sul Journal of Cooperative of Education. Da allora la metodologia si è diffusa in oltre 30 Paesi nel mondo. La sua diffusione riflette la crescente domanda di evidenze certificate sul ritorno degli investimenti a vantaggio del capitale umano. Le aziende che finanziano iniziative HR hanno bisogno di dati critici di valutazione: il ROI è uno dei sistemi per misurare, monitorare e comunicare gli impatti delle iniziative promosse dalla Funzione Risorse Umane sui profitti di una organizzazione. In questo modo la Funzione Risorse Umane conserva il proprio ruolo di garante sulla qualità del livello di competenza delle persone e quindi sulla loro produttività. Secondo gli sviluppatori, per costruire un approccio credibile per il calcolo del ROI, sono necessari diversi elementi che, come in un puzzle, devono essere consolidati ed integrati. fonte: Phillips, J e Phillips, P. Measuring Return on Investment in HR. A Global Initiative for HR Strategy Una organizzazione interessata ad implementare con successo la metodologia ROI deve valutare in via preliminare quali e quanti elementi pensa di poter sostenere. Il ROI delle Risorse Umane è in realtà l esito finale di un processo di valutazione che prevede 6 livelli di misurazione: Livelli Input Risposta Apprendimento Applicazione e comportamento Impatti e Risultati Return on Investment Focus Misura tutti gli input del programma oggetto di valutazione (ore, partecipanti, costi, ecc.) Misura il livello di soddisfazione dei partecipanti nei confronti del progetto e individua aspettative ed azioni pianificate Misura i cambiamenti nel livello di conoscenza, nelle capacità e nelle attitudini dei partecipanti Misura l implementazione di quanto appreso e i cambiamenti di comportamenti che determinano la performance Misura I cambiamenti nelle variabili di impatto sul business (output, qualità, tempo, costi associati ai programmi sviluppati, ecc.) Confronta i benefici economici generati dalla variabili di impatto sul business con i costi del programma sviluppato 31

40 Processo di misurazione del ROI delle Risorse Umane* * Phillips J.J., Pulliam Phillips P. Show Me the Money: How to Determinate ROI in People Projects, and Programs, Berrett-Koehler Publishers, Inc.,

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