edizione In collaborazione con: L Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane a cura di Guido Corbetta e Fabio Quarato 21 novembre 2016

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1 In collaborazione con: v Cattedra AldAF EY di Strategia delle Aziende Familiari in memoria di Alberto Falck 8 L Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane edizione a cura di Guido Corbetta e Fabio Quarato 21 novembre

2 2 Le otto edizioni dell Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane L Osservatorio AUB: un percorso di otto anni per conoscere le aziende familiari italiane Le aziende familiari Benchmark 8 Modelli di leadership moderni aumentano acquisizioni & IDE 7 Una comparazione europea con le aziende più grandi 6 Cambiare il focus geografico degli IDE 5 Le transizioni necessarie nelle aziende familiari 4 La sfida dell apertura all esterno 3 La sfida della gestione collegiale 2 La famiglia fa bene all azienda 1

3 Indice I. La aziende dell Osservatorio AUB II. Le performance delle aziende familiari AUB III. I modelli «di successo» e le 200 aziende familiari Benchmark dell Osservatorio IV. Le operazioni di acquisizione V. L internazionalizzazione tramite IDE VI. Le aziende del programma «Elite» VII. Le holding di famiglia e i primi 100 gruppi industriali con una holding VIII.Un confronto europeo 3

4 Le aziende dell Osservatorio AUB La popolazione di riferimento

5 La popolazione di riferimento La popolazione di partenza è costituita da tutte le aziende attive alla fine del 2014 con fatturato superiore a 5 mln Database di partenza 2016 Database di riferimento per le analisi Database Aziende Familiari AUB Popolazione Imprese con fatturato >5 mln Imprese con fatturato <20 mln nel 2014 Imprese con fatturato >20 mln Imprese non familiari con fatturato >20 mln Database imprese familiari con fatturato > 20 mln 5

6 La popolazione AUB della ottava edizione ASSETTO PROPRIETARIO Piccole * Medio-grandi ** Totale N % N % N % Familiari ,5% ,2% ,4% Filiali di Imprese Estere ,5% ,9% ,8% Coalizioni 450 5,2% 476 6,6% 926 5,8% Cooperative e Consorzi 533 6,1% 382 5,3% 915 5,8% Statali/Enti locali 255 2,9% 347 4,8% 602 3,8% Controllate da Fondi di Investimento / P.E. Controllate da Banche / Assicurazioni 91 1,0% 158 2,2% 249 1,6% 47 0,5% 61 0,9% 108 0,7% Controllate da Fondazioni 11 0,1% 1 0,0% 12 0,1% Public companies 0 0,0% 2 0,0% 2 0,0% Totale ,0% ,0% ,0% (*) Piccole: aziende con fatturato compreso tra 20 e 50 milioni di euro alla fine del 2014 (fonte: Aida). (**) Medio-grandi: aziende con fatturato superiore a 50 milioni di euro alla fine del 2014 (fonte: Aida). 6

7 La popolazione AUB per classi dimensionali Numerosità Ricavi totali (miliardi di euro) Dipendenti totali (mgl) Ricavi >250 mln (7,0%) 730 (13,3%) 1.281,1 435,2 (54,1%) 845,9 (75,5%) 2.823, ,7 (51,8%) 1.628,9 (63,8%) Ricavi mln (12,0%) 898 (16,4%) 230,5 108,5 (13,5%) 122,0 (10,9%) 679,1 346,9 (15,1%) 332,2 (13,0%) Ricavi mln (21,8%) (23,6%) 187,1 107,6 (13,4%) 79,5 (7,1%) 603,2 316,9 (13,8%) 286,3 (11,2%) Ricavi mln (59,2%) (46,8%) 225,3 152,8 (19,0%) 72,5 (6,5%) 753,4 445,7 (19,3%) 307,7 (12,0%) Totale (100%) (100%) ,1 (100%) 1.119,9 (100%) 4.859, ,2 (100%) 2.555,1 (100%) Familiari Non Familiari 7

8 La distribuzione per settore delle aziende AUB N Imprese Di cui Familiari Ricavi (in miliardi di euro) Di cui Familiari Mobile-arredo Commercio di autoveicoli Prodotti in metallo Sistema moda Attività finanziarie e immobiliari Carta e stampa Altro manifatturiero Gomma e plastica Alimentare e bevande Costruzioni Commercio al dettaglio Elettronica Commercio all'ingrosso Meccanica Mezzi di trasporto Chimico-farmaceutico Trasporti e logistica Altri servizi Servizi alle imprese Energia ed estrazione ,8% 87,9% 83,2% 83,0% 79,7% 75,2% 73,5% 71,8% 69,5% 68,5% 67,5% 65,6% 64,8% 63,1% 61,2% 56,9% 53,0% 50,1% 46,3% 34,0% Attività finanziarie e immobiliari Mobile-arredo Prodotti in metallo Sistema moda Carta e stampa Costruzioni Alimentare e bevande Commercio di autoveicoli Elettronica Commercio al dettaglio Altro manifatturiero Gomma e plastica Chimico-farmaceutico Meccanica Trasporti e logistica Mezzi di trasporto Commercio all'ingrosso Servizi alle imprese Altri servizi Energia ed estrazione (*) Altro manifatturiero: i) industrie del tabacco; ii) riparazione, manutenzione ed installazione di macchine ed apparecchiature; iii) fabbricazione di gioielli, bigiotteria, strumenti musicali, articoli sportivi, giocattoli e forniture mediche. Per maggiori informazioni si veda la nota metodologica. 11,8 39,3 18,7 50,8 48,2 45,2 35,4 34,6 31,7 74,1 69,1 85,1 74,3 105,4 99,4 112,8 149,2 178,6 292,3 368,0 92,9% 91,4% 75,2% 74,4% 58,4% 58,3% 57,4% 48,7% 47,2% 45,7% 44,7% 43,7% 42,8% 38,4% 37,2% 36,5% 34,0% 32,3% 24,5% 13,2% 8

9 La localizzazione geografica Totale aziende mln >50 mln Regione N % Familiari N % Familiari N % Familiari Nord Ovest ,6% ,8% ,3% Lombardia ,3% ,3% ,5% Piemonte ,9% ,7% ,6% Liguria ,2% ,4% ,9% Valle d'aosta 27 48,1% 16 50,0% 11 45,5% Nord Est ,5% ,7% ,3% Veneto ,9% ,2% ,1% Emilia-Romagna ,6% ,6% ,8% Trentino-Alto Adige ,5% ,2% ,0% Friuli-Venezia Giulia ,9% ,0% ,7% Centro ,6% ,9% ,0% Lazio ,2% ,7% ,9% Toscana ,0% ,4% ,1% Marche ,2% ,4% ,0% Umbria ,6% 94 76,6% 93 64,5% Sud e Isole ,2% ,0% ,8% Campania ,0% ,3% ,5% Sicilia ,8% ,8% ,9% Puglia ,9% ,2% 99 73,7% Abruzzo ,8% ,3% 81 63,0% Sardegna ,8% 68 69,1% 43 60,5% Calabria 55 80,0% 47 80,9% 8 75,0% Basilicata 42 73,8% 29 72,4% 13 76,9% Molise 17 70,6% 11 72,7% 6 66,7% TOTALE ,4% ,5% ,2% 9

10 Le performance delle aziende familiari AUB La ripresa prosegue anche nel 2015 * * La copertura dei dati finanziari del 2015 è pari all 80% dell intera popolazione di aziende dell Osservatorio

11 Il trend di crescita nelle aziende medio-grandi Le aziende familiari di medie e grandi dimensioni sono cresciute di più rispetto a quelle non familiari. 150,0 140,0 130,0 120,0 110,0 100,0 90,0 145,2 Non Familiare Familiare 131, Non Familiari (>50) Coalizioni Cooperative o Consorzi Controllate da Fondi d investimento / P.E Statali o Enti Locali Filiali di Imprese Estere (*) Crescita cumulata su base 100 (anno 2007), calcolata sui ricavi delle vendite (Fonte: Aida). La crescita cumulata delle aziende non familiari è una media ponderata dei tassi di crescita delle aziende con assetti proprietari non familiari. 11

12 Le aziende familiari di piccole dimensioni hanno registrato tassi di crescita in linea con le aziende non familiari 150,0 140,0 130,0 120,0 110,0 100,0 90,0 Il trend di crescita nelle aziende piccole Non Familiare Familiare 145,8 142, Non Familiari (20-50) Cooperative o Consorzi Controllate da Fondi d investimento / P.E Coalizioni Filiali di Imprese Estere Statali o Enti Locali (*) Crescita cumulata su base 100 (anno 2007), calcolata sui ricavi delle vendite (Fonte: Aida). La crescita cumulata delle aziende non familiari è una media ponderata dei tassi di crescita delle aziende con assetti proprietari non familiari. 12

13 La dispersione dei tassi di crescita nelle aziende familiari La percentuale di aziende in (de)crescita rimane alta Familiari AUB di medie e grandi dimensioni , ,7 18, ,1 26,1 30,5 32, ,9 22,5 11,9 9, ,3 23,8 33,4 33,5 Minore di 0 Tra 0 e 10% Tra 10 e 20% Maggiore di 20% Familiari AUB di piccole dimensioni ,5 28,8 25,8 19, ,1 24,4 26,7 33, , ,2 7, ,3 22,7 28,8 36,2 Minore di 0 Tra 0 e 10% Tra 10 e 20% Maggiore di 20% 13

14 La redditività operativa nelle aziende medio-grandi Le aziende familiari di medie e grandi dimensioni continuano a mantenere un gap positivo di redditività operativa... 11,0 10,5 Non Familiare Familiare ROI 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 8,1 9,1 6,6 7,2 5,7 8,1 8,0 6,7 6,5 7,0 5,8 7,5 6,0 8,1 6,8 8,6 7,5 5, Non Familiari (>50) Filiali di Imprese Estere 9,1 7,0 5,8 7,5 7,3 6,8 6,9 7,9 9,0 Coalizioni 8,9 8,0 6,6 7,9 7,0 6,1 6,1 6,9 7,5 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 6,6 7,1 4,7 4,9 4,6 4,2 5,0 6,0 6,6 Statali o Enti Locali 5,3 4,7 6,1 6,3 5,6 4,3 5,7 6,8 5,2 Cooperative o Consorzi 5,6 4,7 4,2 3,7 3,8 3,0 3,1 3,5 3,3 14

15 La redditività operativa nelle aziende piccole... e lo stesso avviene anche nelle aziende di piccole dimensioni Non Familiare Familiare 11,0 10,4 ROI 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 7,4 9,0 6,7 7,4 5,6 8,0 8,0 6,2 6,4 7,2 6,2 7,8 6,5 8,6 8,8 6,8 7,0 5, Non Familiari (20-50) Filiali di Imprese Estere 8,5 7,8 6,1 7,2 7,4 7,6 8,2 8,0 8,2 Coalizioni 9,0 7,7 6,2 7,0 6,8 5,6 6,1 7,1 7,6 Statali o Enti Locali 3,9 4,6 4,1 4,4 4,8 4,4 5,4 6,2 7,5 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 8,1 4,6 4,3 7,8 6,8 4,8 3,3 5,4 4,6 Cooperative o Consorzi 5,5 4,5 4,5 4,0 4,6 4,2 4,5 4,6 4,2 15

16 La dispersione dei tassi di ROI nelle aziende familiari La percentuale di aziende con ROI negativo è (quasi) tornata ai livelli del 2007 Familiari AUB di medie e grandi dimensioni ,8 55,3 27, ,8 59,2 25,2 7, ,8 55,8 22 8, ,3 47,8 33,7 13,2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Minore di 0 Tra 0 e 10% Tra 10 e 20% Maggiore di 20% Familiari AUB di piccole dimensioni ,3 55,6 25,9 11, ,3 57,1 24,5 9, ,2 54,8 22,6 9, ,6 46,1 33,6 13,7 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Minore di 0 Tra 0 e 10% Tra 10 e 20% Maggiore di 20% 16

17 La redditività netta nelle aziende medio-grandi Permane il gap positivo di redditività netta in favore delle aziende familiari di medie e grandi dimensioni ROE 13,0 11,0 9,0 7,0 5,0 3,0 Non Familiare Familiare 12,3 11,3 9,4 9,8 8,9 8,3 8,6 7,6 7,7 7,9 6,8 6,2 8,0 7,2 3,9 5,4 5,7 4, Non Familiari (>50) Filiali di Imprese Estere 9,8 5,9 3,3 8,9 8,5 6,8 6,1 6,6 9,2 Coalizioni 13,6 11,9 9,0 10,2 8,4 6,3 5,2 7,0 7,0 Statali o Enti Locali 4,3 5,0 4,9 6,4 1,6 2,5 4,1 4,8 4,9 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 1,9 1,1-6,9 1,7 1,0-3,3-0,8 1,8 4,2 Cooperative o Consorzi 4,6 3,5 4,2 4,4 5,0 1,4 1,1 1,9 0,7 17

18 La redditività netta nelle aziende piccole... e lo stesso avviene anche nelle aziende di piccole dimensioni Non Familiare Familiare ROE 15,0 12,7 13,0 11,0 10,7 10,0 10,4 9,8 10,3 8,9 8,5 8,4 9,0 8,6 7,0 6,8 6,6 6,7 6,8 6,9 5,6 5,5 5,0 3,0 3, Non Familiari (20-50) Filiali di Imprese Estere 9,6 7,3 3,1 7,1 6,9 6,2 6,4 7,9 10,2 Statali o Enti Locali 0,2 3,3 2,6 3,2 4,0 4,3 4,6 3,0 9,9 Coalizioni 13,3 10,5 7,5 10,6 9,0 7,6 6,6 8,7 8,8 Cooperative o Consorzi 4,1 2,1 3,4 4,1 5,2 3,2 3,8 3,9 4,7 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 8,1 6,0-3,6 4,2 6,2-1,2-1,2 2,4 4,0 18

19 La dispersione dei tassi di ROE nelle aziende familiari L incidenza delle aziende con ROE negativo è inferiore a quella del 2007 Familiari AUB di medie e grandi dimensioni ,7 25,9 18, ,3 48,3 21,3 16, ,2 43,5 19,7 16, ,1 39,3 26,5 23,1 Minore di 0 Tra 0 e 10% Tra 10 e 20% Maggiore di 20% Familiari AUB di piccole dimensioni ,2 46,2 23, ,6 45,8 19,5 20, ,5 43,5 17,2 19, ,8 20,7 26,5 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Minore di 0 Tra 0 e 10% Tra 10 e 20% Maggiore di 20% 19

20 Il rapporto di indebitamento nelle aziende medio-grandi Anche nel 2015 prosegue la riduzione del livello di indebitamento sia nelle aziende familiari che nelle non familiari. Rapporto d'indebitamento (*) 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 Non Familiare Familiare 7,7 7,3 7,4 7,5 7,1 7,1 6,9 6,7 6,5 6,0 5,6 5,4 5,3 5,4 5,5 5,2 5,1 4, Non Familiari (>50) Cooperative o Consorzi 11,3 10,0 10,9 10,8 10,1 10,5 10,5 11,1 9,8 Coalizioni 8,4 7,0 7,0 7,0 7,0 6,4 6,4 5,9 6,2 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 8,3 7,9 7,8 7,3 6,0 6,7 6,4 7,1 6,1 Statali o Enti Locali 8,1 8,5 8,0 7,5 7,4 7,5 7,9 7,3 5,9 Filiali di Imprese Estere 6,8 6,7 6,7 6,8 6,5 6,6 6,3 5,7 5,3 (*) Rapporto di Indebitamento = Totale Attivo/Patrimonio Netto (Fonte: Aida). Il Rapporto di Indebitamento delle aziende non familiari è una media ponderata delle aziende con assetti proprietari non familiari. 20

21 Il rapporto di indebitamento nelle aziende piccole Nelle aziende di piccole dimensioni il livello di indebitamento è in media più elevato di 0,7-0,8 punti rispetto alle grandi, ma permane un gap a favore delle aziende familiari. Rapporto d'indebitamento (*) 8,5 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 8,0 7,8 7,5 7,6 7,6 7,5 7,4 7,8 7,2 6,4 6,7 6,7 6,5 6,5 6,5 6,2 5,9 Non Familiare Familiare 5, Non Familiari (20-50) Cooperative o Consorzi 11,7 10,8 11,6 11,7 12,2 12,7 12,2 12,2 10,3 Coalizioni 7,2 6,5 6,0 6,1 6,5 6,3 6,6 6,7 6,4 Statali o Enti Locali 7,2 8,5 8,5 7,5 7,5 7,9 7,6 7,0 6,0 Filiali di Imprese Estere 7,2 6,6 6,4 6,6 6,8 6,2 6,2 5,8 5,3 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 6,7 7,6 6,6 7,5 7,7 7,2 8,6 6,6 5,0 (*) Rapporto di Indebitamento = Totale Attivo/Patrimonio Netto (Fonte: Aida). Il Rapporto di Indebitamento delle aziende non familiari è una media ponderata delle aziende con assetti proprietari non familiari. 21

22 La crescita degli investimenti e del patrimonio netto nelle aziende familiari Le variazioni dell Attivo Fisso Netto (*) Familiari AUB Familiari AUB >50 10,9% 11,1% 8,9% 8,1% 10,6% 8,7% 7,9% 7,3% 7,6% 8,3% 7,0% 6,0% 7,0% 6,8% ,1% Le variazioni del Patrimonio Netto (*) Familiari AUB Familiari AUB >50 13,0% 11,0% 12,3% 12,5% 12,1% 11,8% 12,2% 12,5% 10,9% 9,9% 9,0% 8,8% 8,8% (*) Fonte: Aida. 22

23 L incidenza dei debiti bancari sul fatturato L incidenza dei debiti bancari è più elevata nelle aziende statali e in quelle controllate da fondi di investimento >50 30,0 Debiti bancari / Fatturato (%) 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 19,1 25,6 23,7 21,5 18,5 19,1 15,1 16,7 18,1 15,8 4,6 3,1 0,0 STATALI O ENTI LOCALE CONTROLLATA DA FONDI D'INVESTIMENTO/ PE FAMILIARE AUB COOPERATIVE O CONSORZI COALIZIONE FILIALE DI MULTINAZIONALI 23

24 La capacità di ripagare il debito nelle aziende medio-grandi A partire dal 2013 inizia a ridursi il gap tra le aziende familiari e quelle non familiari in termini di capacità di ripagare il debito. rapporto PFN / EBITDA (*) 6,0 5,8 5,6 5,4 5,2 5,0 4,8 4,6 4,4 4,2 4,0 5,9 5,7 5,5 5,5 5,5 5,3 5,2 5,4 4,8 5,2 5,2 5,1 4,6 5,0 4,9 4,9 4,7 4,5 Non Familiare Familiare Non Familiari (>50) Cooperative o Consorzi 7,5 7,4 6,9 8,7 9,3 8,9 8,1 8,4 9,3 Coalizioni 4,5 4,7 5,6 4,8 5,1 5,9 5,7 4,9 4,7 Statali o Enti Locali 4,3 4,8 5,3 5,7 4,9 4,9 3,8 4,2 4,3 Filiali di Imprese Estere 3,4 3,8 4,1 3,5 4,1 3,7 4,0 3,8 3,4 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 5,0 7,6 6,9 5,6 6,0 4,8 5,1 3,8 3,1 (*) La base di calcolo è costituita dalle sole aziende con entrambi i valori di PFN e EBITDA positivi (Fonte: Aida). Il rapporto PFN/EBITDA delle aziende non familiari è una media ponderata delle aziende con assetti proprietari non familiari. 24

25 La capacità di ripagare il debito nelle aziende piccole Nelle aziende più piccole si è chiuso nel 2015 il gap presente tra le aziende familiari e non familiari in termini di capacità di ripagare il debito. rapporto PFN / EBITDA (*) 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 5,0 4,4 5,1 5,8 5,8 5,8 5,7 5,5 5,4 6,1 5,7 Non Familiare 5,9 5,4 5,4 5,1 5,2 Familiare Non Familiari (20-50) Cooperative o Consorzi 5,9 6,8 6,6 7,0 6,1 7,5 7,3 7,0 6,6 Coalizioni 4,2 5,3 5,9 5,9 6,0 5,9 6,3 4,9 5,1 Filiali di Imprese Estere 4,7 4,3 5,3 4,7 4,6 4,7 3,7 4,5 4,6 Statali o Enti Locali 4,7 4,0 3,5 3,9 4,4 4,7 3,7 3,2 3,1 Controllate da Fondi d investimento / P.E. 6,1 4,6 8,3 5,5 6,7 3,7 5,7 3,0 3,0 (*) La base di calcolo è costituita dalle sole aziende con entrambi i valori di PFN e EBITDA positivi (Fonte: Aida). Il rapporto PFN/EBITDA delle aziende non familiari è una media ponderata delle aziende con assetti proprietari non familiari. 25

26 Le aziende con liquidità ed EBITDA negativo Aziende con liquidità >50 % aziende con PFN < 0 69% 67% 33% 34% 36% 40% 32% 30% 27% 30% 30% 26% FILIALE DI MULTINAZIONALE COALIZIONE COOPERATIVE O CONSORZI STATALE O ENTE LOCALE CONTROLLATA DA FONDI / PE FAMILIARE AUB Aziende con EBITDA negativo % aziende con EBITDA < 0 11% 9% 9% 7% 10% >50 7% 6% 6% 5% 4% 4% 3% FILIALE DI IMPRESA ESTERA COOPERATIVE O CONSORZI CONTROLLATA DA FONDI / PE STATALE O ENTE LOCALE COALIZIONE FAMILIARE AUB 26

27 I modelli di successo

28 I criteri di selezione adottati A partire dalle oltre aziende familiari dell Osservatorio AUB con fatturato superiore a 20 milioni di euro, sono state individuate 556 aziende che mostrano performance economico-finanziarie superiori alla mediana del proprio settore con riferimento a tre indicatori*: Classi di fatturato: mln mln mln >250 mln Totale Aziende Familiari Criterio 1 CAGR Ricavi > Mediana settore Criterio 2 ROA > Mediana settore Criterio 3 Debt/Equity < Mediana settore 349 (7,0%) 106 (6,8%) 53 (7,2%) 48 (12,6%) 556 (7,2%) (*) Per maggiori informazioni sui criteri di selezione delle aziende familiari a partire dalle totali si veda la nota metodologica. 28

29 I modelli «di successo» Con una metodologia di analisi «FsQCA» sono state analizzate le aziende familiari presenti nell Osservatorio AUB per comprendere se e in quale misura le 556 aziende identificate abbiano adottato modelli di governance differenti dalle altre aziende familiari*. Le variabili considerate ai fini dell individuazione dei modelli di governance di successo sono le seguenti: Leadership: familiare versus manager non familiare; Apertura del CdA a consiglieri non familiari: 100% familiare versus almeno 1 consigliere non familiare; Generazione del leader aziendale: prima versus successive; Età del leader: giovane (< 50 anni) versus non giovane (> 50 anni); Dimensione aziendale: piccola (ricavi < 50 mln ) versus mediogrande (ricavi > 50 mln ). (*) FsQCA (Fuzzy Set Qualitative Comparative Analysis): tecnica di analisi qualitativa comparativa che utilizza l'algebra per implementare principi di confronto utilizzati negli studi qualitativi dei fenomeni macro-sociali. 29

30 I modelli «di successo» Combinando le variabili di governance citate secondo la metodologia «FsQCA», sono stati identificati 3 modelli principali «di successo»: Model 1 Model 2 Model 3 Età del leader NON GIOVANE - GIOVANE Dimensione aziendale - PICCOLA MEDIO-GRANDE Fondatore SI - NO CdA CHIUSO / APERTO CHIUSO APERTO Leadership F F F / NF In prima generazione il fondatore favorisce il successo dell azienda con qualsiasi modello di governance. Nelle generazioni successive solo l apertura del CdA e della leadership, uniti alla giovane età del leader, favoriscono la crescita dell azienda 30

31 Le 200 aziende familiari Benchmark dell Osservatorio AUB

32 I criteri di selezione delle 200 aziende familiari Benchmark A partire dalle 556 aziende familiari dell Osservatorio AUB con performance economico-finanziarie superiori alla mediana del proprio settore, sono state selezionate come Benchmark le migliori aziende familiari all interno di ciascuna classe dimensionale*: Classi di fatturato: mln mln mln >250 mln Criterio 1 CAGR Ricavi > valore soglia dei primi 3 quartili Criterio 2 MEDIA ROA > valore soglia dei primi 3 quartili (*) Per i nominativi delle 200 aziende familiari Benchmark si veda l Appendice. 32

33 Aziende familiari Benchmark a confronto con l Osservatorio AUB Il gap di performance tra le aziende Benchmark e le aziende familiari dell Osservatorio AUB Crescita cumulata (2007 = 100) 230,0 210,0 190,0 170,0 150,0 130,0 110,0 Benchmark Osservatorio AUB 221,5 145,5 90, ROA 20,0 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 17,4 7,1 16,2 6,3 Benchmark 16,0 15,3 14,1 5,0 5,4 5,6 Osservatorio AUB 15,3 15,6 15,7 14,8 5,0 5,5 5,9 6,0 Debt / Equity 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 2,6 0,4 Benchmark Osservatorio AUB 2,0 2,0 2,2 2,0 2,0 1,7 1,8 1,7 0,3 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0, ,

34 Aziende familiari Benchmark a confronto con l Osservatorio AUB Benchmark Osservatorio AUB Età aziendale 30,3 29,6 Localizzazione - Nord Ovest 42,4% 40,8% - Nord Est 34,8% 29,6% - Centro, Sud e Isole 22,7% 29,7% Settore Manifatturiero 56,5% 47,4% Prima Generazione 41,7% 36,5% Amministratore Unico 18,5% 27,0% Leadership Collegiale 46,0% 37,2% % Consiglieri familiari 68,4% 72,9% Pure family 72,5% 76,3% Età media leader 60,1 59,0 Età media CdA 56,5 55,7 34

35 La distribuzione delle aziende familiari Benchmark per regione Nelle prime 5 regioni sono concentrate l 81,8% delle aziende Benchmark (+12,1% rispetto alla media nazionale) 0,0% 30,8% 1,5% 20,7% 1,0% Benchmark Osservatorio AUB LOMBARDIA 30,8% 31,3% 10,1% 11,6% VENETO 20,7% 14,0% 1,5% 8,6% 2,0% EMILIA-ROMAGNA 11,6% 11,2% 0,5% 2,0% PIEMONTE 10,1% 7,7% 0,0% 1,0% 0,0% 3,5% 3,0% 0,0% TOSCANA 8,6% 5,5% SUD E ISOLE 8,5% 12,0% 0,5% MARCHE E UMBRIA 2,5% 4,0% LAZIO 1,0% 6,8% 1,5% 2,4 % 35

36 Le prime 10 province delle aziende familiari Benchmark Province Benchmark Osservatorio AUB N % N % Milano 17 8,5% ,5% Brescia 11 5,5% 390 5,3% Bergamo 10 5,0% 266 3,6% Verona 10 5,0% 198 2,7% Padova 9 4,5% 220 3,0% Vicenza 9 4,5% 285 3,9% Bologna 8 4,0% 176 2,4% Torino 8 4,0% 286 3,9% Napoli 7 3,5% 247 3,3% Treviso 7 3,5% 202 2,7% 36

37 Età aziendale e generazione Benchmark Osservatorio AUB 60,0% 50,0% 53,3% 50,1% 40,0% 30,0% 34,7% 28,9% 20,0% 10,0% 0,0% 10,5% 8,5% 10,5% 3,5% Molto Giovane Giovane Adulta Longeva Benchmark Osservatorio AUB Esistono tante aziende familiari Benchmark anche in seconda e terza generazione 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 41,7% 36,5% 47,7% 49,5% 10,6% 14,0% 0,0% Prima Generazione Seconda Generazione Terza Generazione 37

38 Settore di attività Benchmark Osservatorio AUB 60% 50% 57% 47% 40% 30% 20% 10% 19% 17% 9% 5% 7% 4% 4% 4% 3% 4% 6% 3% 3% 4% 1% 2% 3% 0% 0% Manifatturiero Commercio all'ingrosso Commercio al dettaglio Altri Servizi Servzi alle imprese Costruzioni Commercio autoveicoli Trasporti e logistica Energia ed estrazione Attività finanziarie immobiliari I primi tre settori delle aziende familiari Benchmark sono l alimentare, la meccanica e l elettronica 18% 17% 16% 14% 15% 18% Benchmark Osservatorio AUB 12% 11% 10% 11% 8% 8% 8% 6% 6% 4% 4% 3% 4% 3% 4% 0% Alimentare e bevande Meccanica Elettronica Prodotti in metallo Manifatturiero (altro) Sistema moda Chimico-Farmaceutico Mezzi di trasporto Mobile-arredo Gomma-plastica Carta-stampa (*) Altro manifatturiero: i) industrie del tabacco; ii) riparazione, manutenzione ed installazione di macchine ed apparecchiature; iii) fabbricazione di gioiellerie, bigiotteria, strumenti musicali, articoli sportivi, giocattoli e forniture mediche. Per maggiori informazioni si veda la nota metodologica. 38

39 Grado di internazionalizzazione Un numero molto superiore di aziende Benchmark si è internazionalizzata tramite IDE 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% Benchmark Osservatorio AUB 42,5% 28,5% 15,0% 10,0% ,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% % aziende con IDE 40,7% 30,1% 25,9% 23,5% 14,1% 36,5% 14,6% 14,6% Presente in 1 Paese Presente in 2-3 Paesi Presente in 4-6 Paesi Presente in oltre 6 Paesi andando a presidiare un maggior numero di Paesi tramite IDE Benchmark Osservatorio AUB 39

40 Aziende Acquiror Un maggior numero di aziende familiari Benchmark ha intrapreso percorsi di crescita esterna 18,4% % aziende Acquiror * 12,1% 13,5% 5,5% % Familiari Acquiror > 50 mln % Familiari Acquiror > 20 mln Benchmark Osservatorio AUB 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Numero medio acquisizioni 4,0 1,7 Benchmark Osservatorio AUB compiendo un numero di acquisizioni più che doppio rispetto alla media nazionale 40

41 Modelli di leadership e familiarità al vertice Le aziende familiari Benchmark hanno modelli di leadership più strutturati 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Benchmark Osservatorio AUB 46,0% 37,2% 27,0% 21,0% 20,4% 18,5% 14,5% 15,4% Amministratore Unico Presidente Esecutivo AD Singolo Leadership Collegiale 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Benchmark Osservatorio AUB 76,3% 72,5% 16,0% 12,0% 11,5% 11,7% Modello Pure Family Modello Mixed Modello Pure Outside e in molti casi sono guidate da leader familiari 41

42 Familiarità del CdA Le aziende Benchmark hanno CdA leggermente più aperti verso i non familiari 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 42,3% 44,7% Benchmark Osservatorio AUB 34,6% 30,7% 27,0% 20,8% 0,0% Cda Tutto Familiare CdA Familiare tra 50 e 99% Cda Familiare meno del 50% ma emergono differenze importanti in termini di apertura del CdA tra aziende di prima vs generazioni successive Prima Generazione Generazioni Successive 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 58,1% 53,0% Cda Tutto Familiare 33,9% 31,3% CdA Familiare tra 50 e 99% 8,1% 15,8% Cda Familiare meno del 50% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 32,7% 40,7% Cda Tutto Familiare 28,7% 36,1% CdA Familiare tra 50 e 99% 38,6% 23,1% Cda Familiare meno del 50% Benchmark Osservatorio AUB Benchmark Osservatorio AUB 42

43 Le operazioni di acquisizione La dimensione e l esperienza contano

44 La rappresentatività dell Osservatorio AUB Le acquisizioni effettuate dalle aziende appartenenti all Osservatorio AUB sono il 43% di tutte quelle effettuate dalle aziende italiane nel periodo * Totale Acquisizioni Italia Totale Acquisizioni AUB *Fonte: KPMG - Report Mergers and Acquisitions. Anno

45 Il trend dei deal dal 2000 ad oggi Dopo la forte riduzione delle acquisizioni e delle J.V. del 2013, è in atto una lenta ripresa nelle aziende italiane monitorate dall Osservatorio AUB Acquisizioni JV 45

46 Sono state analizzate tutte le acquisizioni e le J.V. effettuate dalle aziende familiari e non familiari con fatturato superiore a 20 milioni di euro durante il periodo Percentuale di Aziende Acquiror* Le aziende Acquiror 5,5% Aziende Familiari Aziende non Familiari 8,0% Non Acquiror Acquiror Non Acquiror Acquiror * Sono state considerate le operazioni di acquisizione del controllo ossia quelle volte ad acquisire più del 50% del capitale della target e le acquisizioni al 100% in Joint Venture. 46

47 Il breakdown per dimensione aziendale Al crescere della dimensione aziendale, aumenta la % di aziende Acquiror Aziende Familiari N. di aziende Acquiror N Aziende % di aziende Acquiror N Deal N medio Deal Ricavi ,0% 95 1,6 Ricavi ,7% 223 1,7 Ricavi ,3% 299 1,8 Ricavi > ,0% 701 3,2 Totale ,5% ,3 * Sono state considerate le operazioni di acquisizione del controllo ossia quelle volte ad acquisire più del 50% del capitale della target e le acquisizioni al 100% in Joint Venture. 47

48 Le dimensioni del fenomeno ASSETTO PROPRIETARIO N. di aziende Acquiror N aziende % di aziende Acquiror N. Totale deal % deal sul totale N. medio deal Familiari ,5% ,7% 2,3 Non Familiari ,0% ,3% 2,7 Controllate da Fondi d'investimento / P.E ,6% 158 6,3% 2,9 Statali o Enti Locali ,5% ,5% 3,9 Altri assetti proprietari * ,7% 28 1,1% 2,2 Coalizioni ,4% ,8% 3,1 Filiali di Multinazionali ,9% ,4% 1,8 Cooperative o Consorzi ,0% 102 4,1% 2,8 Totale ,4% ,0% 2,5 * Altri assetti proprietari: Aziende controllate da banche + Fondazioni + Public companies. 48

49 La frequenza dei deal Oltre la metà delle aziende ha realizzato un solo deal nel periodo Familiare Non Familiare 56,2% 55,5% 18,9% 17,6% 12,3% 6,6% 6,6% 3,8% 3,0% 2,5% 6,1% 4,9% 3,9% 2,3% 1 acquisizione 2 acquisizioni 3 acquisizioni 4 acquisizioni 5 acquisizioni Tra 6 e 10 acquisizioni Più di 10 acquisizioni 49

50 La localizzazione delle aziende target Le aziende familiari mostrano una maggiore propensione verso acquisizioni crossborder 65% 35% 55% 45% 73% 27% Acquisizioni Italia su Italia Acquisizioni Italia su Estero Italia** Familiari* Non Familiari* Distanza Culturale Le aziende familiari hanno effettuato acquisizioni in Paesi con una maggiore distanza culturale dopo la crisi*** 0,95 1,15 0,98 0, FAMILIARE NON FAMILIARE * Per omogeneità con i dati nazionali, sono state considerate soltanto le operazioni effettuate durante il periodo ** Fonte: KPMG Rapporto Mergers and Acquisitions. *** La distanza culturale del Paese target rispetto all Italia è stata determinata sulla base dell indice di Hofstede, nella definizione proposta da Kogut e Singh (1988). 50

51 La diversificazione tramite acquisizioni Un maggior numero di aziende familiari ha effettuato deal in business diversi da quello di appartenenza con l avvio della crisi Aziende familiari Aziende non familiari 51,7% 44,5% 52,8% 51,7% 48,3% 55,5% 47,2% 48,3% Deal in business diversi* Deal nello stesso business* Deal in business diversi* Deal nello stesso business* * L appartenenza allo stesso business è stata determinata dall uguaglianza tra i primi 2 digit del codice NACE di Acquiror e target. 51

52 I modelli di leadership e l apertura delle aziende Acquiror Modelli di leadership strutturati sono più diffusi nelle aziende che fanno acquisizioni 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 4,8% Acquiror 28,4% Amministratore Unico Non Acquiror 16,0% 11,8% Presidente Esecutivo 39,0% 19,1% Amministratore Delegato 44,5% 36,5% Leadership Collegiale 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Acquiror 58,5% 35,3% 19,2% 19,1% Pure family & CdA chiuso Pure family & CdA aperto Non Acquiror 45,4% 22,3% Mixed o Pure Outside Modelli di governance aperti verso i non familiari sono più diffusi nelle aziende che fanno acquisizioni 52

53 I tassi di crescita e di redditività delle aziende familiari Le aziende che hanno effettuato più di 1 acquisizione sono quelle con i maggiori tassi di crescita e di redditività Crescita cumulata (2007=100) Crescita dei ricavi * Non Acquiror Acquisizione 146 Più di 1 Acquisizione ROI 13,0 12,0 11,0 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 11,9 10,7 10,1 10,1 8,6 9,2 Tassi di redditività * 11,1 9,8 9,7 8,4 8,2 7,8 7,4 7,0 7,4 7,7 6,7 6,7 9,0 7,2 6,9 9,2 8,1 7,8 8,6 8,0 8,2 Non Acquiror 1 Acquisizione Più di 1 Acquisizione 5, (*) Ai fini della realizzazione delle seguenti analisi sono state considerate le sole aziende familiari con fatturato superiore ai 50 Mln di euro che hanno fatto acquisizioni tra il 2008 e il

54 La solidità patrimoniale delle aziende Acquiror Le aziende che hanno effettuato più di 1 acquisizione sono quelle con una maggiore solidità patrimoniale PFN / EBITDA 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 La capacità di ripagare il debito * 5,9 5,5 5,5 5,4 5,5 5,3 4,8 4,9 4,9 4,5 4,5 4,5 4,1 4,1 3,6 3,6 4,9 3,8 3,9 3,7 3,3 3,5 2,9 2,8 2,7 2,2 1,9 Non Acquiror 1 Acquisizione Più di 1 Acquisizione ,0 6,7 Rapporto di Indebitamento* Totale Attivo / Patrimonio Netto 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 5,4 3,9 5,6 5,5 5,4 5,2 4,7 4,5 4,3 3,8 3,9 5,5 5,5 5,0 4,9 5,2 5,3 4,8 4,5 4,9 4,2 4,5 4,2 4,4 3,8 3,7 Non Acquiror 1 Acquisizione Più di 1 Acquisizione 2, (*) Ai fini della realizzazione delle seguenti analisi sono state considerate le sole aziende familiari con fatturato superiore ai 50 Mln di euro che hanno fatto acquisizioni tra il 2008 e il

55 L internazionalizzazione tramite IDE Dal 2001 ad oggi * Dalla popolazione italiana di aziende con fatturato superiore a 20 milioni di euro sono state escluse le filiali di imprese estere

56 La rappresentatività dell Osservatorio AUB Gli Investimenti Diretti Esteri (IDE) effettuati dalle aziende dell Osservatorio AUB sono passati dai della precedente edizione ai della attuale e rappresentano circa l 85% di tutti quelli effettuati dalle aziende italiane* Le partecipazioni italiane all'estero Reprint ** Osservatorio AUB Incidenza Osservatorio AUB IDE ,9% Fatturato realizzato all estero (relativo agli IDE di maggioranza) 457,0 (mld euro) (mld euro) 79,6% * Gli investimenti diretti esteri sono tutte le partecipazioni con una quota superiore al 10% detenute dalle aziende italiane in società estere. ** Italia Multinazionale 2015: Le partecipazioni italiane all estero ed estere in Italia. 56

57 Gli investimenti diretti esteri Circa il 27% delle aziende AUB ha effettuato almeno un investimento diretto all estero * Le aziende familiari attuano una strategia di internazionalizzazione tramite IDE in misura maggiore rispetto alle non familiari 26,8% 71,4% 79,7% 73,2% 28,6% 20,3% Familiari Non Familiari Azienda con IDE Azienda senza IDE Aziende con IDE Aziende senza IDE (*) Sono state considerate tutte le partecipazioni estere con una quota superiore al 10% (Fonte: Orbis). In queste analisi sono state escluse le holding nei gruppi mono-business e le società controllate nei gruppi multi-business. 57

58 IDE e dimensione aziendale Le aziende di medie e grandi dimensioni mostrano una maggiore propensione ad internazionalizzarsi rispetto alle aziende di piccole dimensioni Aziende Familiari N. aziende con IDE N Aziende Totali % di aziende con IDE Ricavi ,3% Ricavi ,0% Ricavi ,4% Ricavi > ,3% Totale ,6% Aziende Non Familiari * N. aziende con IDE N Aziende Totali % di aziende con IDE Ricavi ,9% Ricavi ,1% Ricavi ,2% Ricavi > ,6% Totale ,3% Sia le aziende familiari di grandi dimensioni che quelle di piccole dimensioni sono più internazionalizzate delle aziende non familiari * Dalla popolazione di aziende non familiari sono state escluse le filiali di imprese estere. 58

59 IDE e assetti proprietari Le aziende controllate da Fondi d Investimento/PE risultano le più internazionalizzate Di converso, le cooperative e i consorzi sono quelle con una minore propensione verso l internazionalizzazione tramite IDE IDE NO IDE CONTROLLATA DA FONDI / PE 51,3% 48,7% COALIZIONE 30,3% 69,7% FAMILIARE 28,6% 71,4% ALTRI ASSETTI PROPRIETARI * 15,7% 84,3% STATALE O ENTE LOCALE 9,8% 90,2% COOPERATIVE O CONSORZI 8,3% 91,7% (*) Aziende controllate da banche/assicurazioni + public companies + fondazioni. 59

60 La localizzazione geografica delle aziende familiari 2 Macro- Aree 23% 1 Macro- Area 49% 3 Macro- Aree 13% 4 Macro- Aree 6% 5 Macro- Aree 5% 6 Macro- Aree 2% 7 Macro- Aree 2% 1 Macro-Area geografica N % Europa Occidentale ,3% Europa Orientale ,5% Nord America 127 5,8% Asia 130 5,9% Africa 61 2,8% Centro o Sud America 56 2,5% Medio-Oriente o Oceania 23 1,0% Totale ,9% 2 Macro-Aree geografiche N % Europa Occidentale ed Orientale 134 6,1% Europa Occidentale e Nord America 99 4,5% Europa Orientale ed altra macroarea (diversa dall Europa 74 3,4% Occidentale) Europa Occidentale e Asia 51 2,3% Europa Occidentale e altra macroarea (diversa dalle precedenti) 60 2,7% Nord America e Asia 41 1,9% Combinazioni diverse dalle precedenti 45 2,0% Totale ,9% Macro-Aree geografiche N % Europa Occidentale, Europa Orientale, Nord America (e altre macro-aree) Europa Occidentale, Nord America e altre macro-aree (diverse dall Europa Orientale) Europa Occidentale, Europa Orientale e altre macro-aree (diverse dal Nord America) Combinazioni diverse dalle precedenti 165 7,5% 140 6,4% 123 5,6% 99 4,5% Totale ,9% 60

61 Il periodo di internazionalizzazione ,3% 0,2% ,9% 0,7% 4,4% 4,9% 6,1% 6,2% 8,4% 6,9% 7,0% 8,3% 7,7% 9,9% Oltre un terzo delle aziende familiari si è internazionalizzata tramite IDE dopo la crisi del ,9% 7,5% ,0% 3,7% ,6% 8,1% ,2% 11,2% ,8% 11,4% ,0% 3,9% ,7% 3,6% 11,8% 13,8% Prima del ,5% 6,3% Non Familiare Familiare 61

62 Il grado di diversificazione geografica Il grado di diversificazione geografica di tutte le aziende Quasi 1/3 delle aziende italiane è presente con IDE in più di 3 Paesi Presente in 1 Paese Presente in 2-3 Paesi 30% 41% Presente in più di 3 Paesi 29% COOPERATIVE O CONSORZI 61,9% 20,6% 17,5% ALTRI ASSETTI PROPRIETARI * 54,4% 24,6% 21,0% STATALE O ENTE LOCALE 48,5% 18,2% 33,3% FAMILIARE 41,4% 29,8% 28,8% CONTROLLATA DA FONDI / PE 33,3% 19,6% 47,1% COALIZIONE 32,4% 33,3% 34,3% (*) Aziende controllate da banche/assicurazioni + public companies + fondazioni. 62

63 Il grado di diversificazione geografica e la dimensione aziendale Le medie e grandi aziende familiari hanno la capacità di presidiare più Paesi contemporaneamente rispetto a quelle di piccole dimensioni. 55,3% 43,8% 29,1% 32,8% 27,1% 11,9% Presente in 1 Paese Presente in 2-3 Paesi Presente in più di 3 Paesi Piccole Medio-grandi 63

64 Aziende AUB e IDE Quasi l 80% dei circa 26 mila IDE monitorati dall Osservatorio AUB sono stati effettuati da aziende familiari Assetto proprietario > 50 Totale N % N % N % Familiare ,7% ,0% ,3% Statali o Enti Locali 15 0,4% ,2% ,8% Coalizioni 362 9,8% ,1% ,7% Controllata da Fondi d'investimento/pe 91 2,5% 855 3,8% 946 3,6% Cooperative o Consorzi 26 0,7% 299 1,3% 325 1,3% Altri assetti proprietari * 32 0,9% 312 1,4% 344 1,3% Totale ,0% ,0% ,0% (*) Aziende controllate da banche/assicurazioni + public companies + fondazioni. 64

65 Circa l 80% degli IDE sono partecipazioni maggioritarie del capitale Le aziende Statali e le Cooperative o Consorzi sono quelle che più delle altre detengono partecipazioni di minoranza Tipologia di partecipazioni detenute 80% 16% 4% Maggioranza Minoranza COOPERATIVE O CONSORZI 66% 9% 25% STATALE O ENTE LOCALE 67% 6% 27% COALIZIONE 76% 5% 19% FAMILIARE 82% 4% 14% ALTRI ASSETTI PROPRIETARI * 85% 13% 2% CONTROLLATA DA FONDI / PE 90% 3% 7% (*) Aziende controllate da banche/assicurazioni + public companies + fondazioni. 65

66 La localizzazione geografica degli IDE Dal 2003 gli IDE delle aziende familiari in Europa Occidentale si sono ridotti di 25 punti, e sono cresciuti quelli in Asia (+10 punti) e Nord America (+8 punti) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 3% 3% 4% 5% 5% 6% 6% 6% 7% 7% 7% 7% 7% 4% 6% 8% 6% 9% 10% 7% 11% 12% 12% 13% 14% 14% 14% 14% 7% 7% 8% 7% 9% 8% 8% 8% 10% 9% 9% 14% 10% 11% 9% 9% 9% 11% 15% 11% 12% 13% 12% 16% 13% 14% 15% 16% 17% 17% 17% 17% 17% 16% 16% 15% 15% 30% 20% 65% 61% 55% 52% 51% 48% 47% 45% 42% 42% 41% 41% 40% 10% 0% Europa Occidentale Est Europa Nord America Centro e Sud America Asia Resto del Mondo 66

67 La localizzazione geografica degli IDE Il differente mix geografico del portafoglio IDE prima del 2001 e dopo la crisi del % 60% 40% 20% 0% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 58% 52% 33% Europa Occidentale 59% 51% 35% Europa Occidentale Aziende Familiari 14% 16% 14% 17% 12% 16% 10% 5% 9% 9% 7% 10% 3% 5% 8% Europa Orientale Nord America Asia Centro e Sud America Prima del Dal % 18% 17% 11% 11% 13% Aziende Non Familiari Resto del Mondo 10% 13% 10% 12% 6% 4% 3% 6% 8% Europa Orientale Nord America Asia Centro e Sud America Resto del Mondo Prima del Dal 2008 Resto del Mondo: Africa + Medio Oriente + Oceania. 67

68 I modelli di leadership e l apertura delle aziende con IDE Modelli di leadership strutturati sono più diffusi nelle aziende internazionalizzate tramite IDE 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Familiari Osservatorio con IDE 32,1% 27,4% 16,7% 17,3% 14,7% 13,6% Amministratore Unico Presidente Esecutivo Familiari Osservatorio senza IDE Amministratore Delegato 44,5% 33,9% Leadership Collegiale 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 62% 42% 28% 30% 17% 21% Pure family & CdA chiuso Pure family & CdA aperto Mixed o Pure Outside Modelli di governance aperti verso i non familiari sono più diffusi nelle aziende internazionalizzate tramite IDE Familiari Osservatorio con IDE Familiari Osservatorio senza IDE 68

69 Redditività e solidità delle aziende con IDE Le aziende con IDE sono quelle con i maggiori tassi di redditività Ebitda Margin 13,0 12,0 11,0 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 11,8 7,6 10,1 9,8 9,9 9,3 6,9 6,9 7,0 6,6 9,2 6,3 9,5 9,7 9,8 6,6 6,6 6,8 4, Familiari Osservatorio con IDE Familiari Osservatorio senza IDE Rapporto di indebitamneto 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 7,9 6,8 6,8 6,6 6,6 6,7 6,4 6,1 5,5 5,0 4,4 4,3 4,4 4,5 4,5 4,5 4,4 4, e con una maggiore solidità patrimoniale Familiari Osservatorio con IDE Familiari Osservatorio senza IDE 69

70 Le aziende del programma «Elite» Un campione sovra-performante 70

71 Le aziende del programma Elite A partire dalle 260 aziende italiane iscritte al programma «Elite» di Borsa Italiana, le aziende incluse nell Osservatorio AUB sono 202* ASSETTO PROPRIETARIO Elite Osservatorio AUB N % N % Familiari ,0% ,3% Non Familiari 42 21,0% ,7% 2 3 Totale ,0% ,0% Regioni con meno di 10 aziende Elite 2 2 Regioni con un numero di aziende Elite compreso tra 11 e Regioni con più di 20 aziende Elite 5 (*) Il numero sopra indicato non comprende le aziende entrate a far parte del programma «Elite» il 4 novembre (**) In grigio le Regioni nelle quali non sono presenti Aziende appartenenti al programma Elite. 71

72 Crescita e redditività operativa Le aziende Elite sono cresciute ad un tasso quasi doppio nel periodo Crescita ricavi * 200,00 180,00 160,00 140,00 120,00 100,00 80,00 185,9 145,5 100, Familiari Elite Familiari AUB ROA 8,5 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 8,0 8,0 8,1 7,9 7,8 7,8 7,6 7,4 6,5 7,1 6,3 5,9 6,0 5,6 5,4 5,5 5,0 5, e hanno registrato, in media, un ROA superiore del 30% rispetto alla media nazionale Familiari Elite Familiari AUB (*) Crescita cumulata su base 100 (anno 2007), calcolata sui ricavi delle vendite (Fonte: Aida). La crescita cumulata delle aziende non familiari è una media ponderata dei tassi di crescita delle aziende con assetti proprietari non familiari. 72

73 La situazione patrimoniale Le aziende Elite mostrano un rapporto PFN/EBITDA pari alla metà circa della media nazionale nel PFN/EBITDA * 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 5,7 6,0 5,7 5,7 5,8 5,4 5,3 5,0 4,5 3,1 4,4 3,6 3,5 3,3 3,2 3,0 3,1 2, Familiari Elite Familiari AUB Rapporto di indebitamneto ** 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 7,4 6,3 6,3 6,1 6,1 6,1 5,9 5,7 5,6 5,2 4,8 4,4 4,2 4,3 3,7 3,8 3,8 3, e un rapporto di indebitamento inferiore del 30% circa rispetto alla media nazionale Familiari Elite Familiari AUB (*) La base di calcolo è costituita dalle sole aziende con entrambi i valori di PFN e EBITDA positivi (Fonte: Aida). Il rapporto PFN/EBITDA delle aziende non familiari è una media ponderata delle aziende con assetti proprietari non familiari. (**) Rapporto di Indebitamento = Totale Attivo/Patrimonio Netto (Fonte: Aida). Il Rapporto di Indebitamento delle aziende non familiari è una media ponderata delle aziende con assetti proprietari non familiari. 73

74 Modelli di Leadership e generazione Le aziende Elite hanno modelli di leadership più strutturati 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Familiari Elite Osservatorio AUB 38,6% 36,9% 27,4% 29,7% 20,7% 19,9% 15,7% 11,0% Amministratore Unico Presidente Esecutivo AD Singolo Leadership Collegiale 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Aziende Elite Osservatorio AUB 48,3% 46,8% 40,6% 37,2% 14,5% 12,6% Prima Generazione Seconda Generazione Terza Generazione e sono guidate in misura simile a quanto avviene nel resto del Paese da leader di prima, seconda e terza generazione* (*) Il confronto con l Osservatorio AUB include soltanto le aziende non appartenenti al programma ELITE. 74

75 Familiarità della Leadership e del CdA La percentuale di leader familiari nelle aziende Elite è simile a quella nazionale 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Familiari Elite Osservatorio AUB 76,6% 70,3% 17,2% 11,8% 12,4% 11,6% Modello Pure Family Modello Mixed Modello Pure Outside 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 26,4% 45,2% 42,6% 34,0% Familiari Elite 31,0% Osservatorio AUB 20,8% CdA Tutto Familiare CdA Familiare tra 50 e 99% CdA Familiare meno del 50% (*) Il confronto con l Osservatorio AUB include soltanto le aziende non appartenenti al programma ELITE. mentre i CdA delle aziende Elite mostrano una maggiore apertura verso consiglieri non familiari * 75

76 Età Leader e performance Una minore percentuale di aziende Elite è guidata da leader ultrasettantenni * 21,4% 25,1% 34,5% 28,2% 26,9% 24,3% 17,2% 22,4% < e oltre Familiari Elite Osservatorio AUB Crescita ricavi 190,0 180,0 170,0 160,0 150,0 140,0 130,0 120,0 110,0 100,0 100,0 177,0 141,0 ROI 12,0 11,0 10,0 9,0 8,0 7,0 11,5 10,5 9,4 9,0 10,0 7,3 11,5 10,0 8,1 8,0 10,4 7,1 9,2 7,7 9,8 8,4 90, , Leader Giovane Leader Senior Leader Giovane Leader Senior (*) Il confronto con l Osservatorio AUB include soltanto le aziende non appartenenti al programma ELITE. 76

77 Aziende Acquiror Le aziende Elite sono più propense rispetto alla media nazionale ad intraprendere percorsi di crescita tramite acquisizioni Familiari Elite 21,9% Familiari Osservatorio AUB ** 5,3% 78,1% Acquiror Non Acquiror 94,7% Acquiror Non Acquiror Non Familiari Elite 26,2% Non Familiari Osservatorio AUB ** 7,9% 73,8% Acquiror Non Acquiror 92,1% Acquiror Non Acquiror (*) Sono state considerate soltanto le operazioni di acquisizione del controllo, ossia quelle volte ad acquisire più del 50% del capitale della target. (**) Il confronto con l Osservatorio AUB include soltanto le aziende non appartenenti al programma ELITE. 77

78 La presenza all estero tramite IDE * Circa 2 aziende Elite su 3 sono internazionalizzate tramite IDE, contro una media nazionale del 28% circa ** 51,8% di piccole dimensioni 19,9% 63,4% % aziende con IDE 27,9% Familiari Elite con IDE Familiari AUB con IDE ,8% di medio-grandi dimensioni Familiari Elite con IDE Familiari AUB con IDE 43,4% Grado di internazionalizzazione 25,0% 50,0% 43,5% 35,1% 31,5% Familiari Elite con IDE >50 Familiari AUB con IDE >50 14,9% Familiari Elite con IDE Presente in 1 Paese Presente in 2-3 Paesi Presente in 4 o più Paesi Familiari AUB con IDE (*) Sono state considerate tutte le partecipazioni estere con una quota superiore al 10% (Fonte: Orbis). (**) Il confronto con l Osservatorio AUB include soltanto le aziende non appartenenti al programma ELITE. 78

79 Modelli di leadership e apertura del CdA Le aziende Elite con IDE hanno modelli di leadership più strutturati Familiari Elite con IDE 5,4% 15,1% Familiari AUB con IDE 15,2% 13,5% 35,9% 27,0% 43,5% 44,5% Amministratore Unico Presidente Esecutivo AD Singolo Leadership Collegiale Familiari Elite con IDE Familiari AUB con IDE 42,5% 34,2% 37,9% 35,6% 27,8% 21,8% CdA Familiare CdA Familiare tra 50 e 99% CdA Familiare meno del 50% e mostrano una maggiore apertura verso consiglieri non familiari rispetto alle altre aziende AUB con IDE * (*) Il confronto con l Osservatorio AUB include soltanto le aziende non appartenenti al programma ELITE. 79

80 Le holding di famiglia* I gruppi con un solo livello performano meglio * Si ringrazia la Dott.ssa Carolina Marton, tesista presso l Università Bocconi a.a

81 La diffusione delle holding di famiglia Delle aziende familiari con fatturato superiore a 50 milioni di euro monitorate dall Osservatorio AUB, circa il 49% ha (almeno) una holding di controllo al vertice*. La percentuale di aziende con una holding al vertice è aumentata di circa 14 punti tra il 2000 e il ,0% 48,0% 46,0% 44,0% 42,0% 40,0% 38,0% 36,0% 34,0% 32,0% % aziende con holding 43% 40% 40% 41% 42% 42% 37% 38% 38% 39% 35% 36% 36% 45% 44% 49% 74% 73% 73% 72% 72% 71% Incidenza aziende con holding 73,2% 71,5% 30,0% % % Dipendenti % Fatturato (*) Persona giuridica che controlla una società, cioè che possiede una percentuale di azioni (i) superiore al 50% in società non quotate o (ii) superiore al 25% in società quotate. 81

82 Il dettaglio delle strutture di controllo Quasi l 80% delle aziende sono controllate da un solo livello di holding 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 78,4% 17,6% 3,2% 0,8% 1 LIVELLO 2 LIVELLI 3 LIVELLI 4 LIVELLI 82

83 La differente redditività dei gruppi 6,00 5,50 5,3 5,4 Redditività dei diversi gruppi 5,2 5,00 4,50 5,3 4,6 4,8 4,8 GRUPPI SEMPLICI ROA 4,00 3,50 4,2 4,3 4,1 4,3 3,8 GRUPPI ARTICOLATI 3,00 2,50 3,4 3,0 3,0 GRUPPI COMPLESSI 2, Tipo di gruppo Δ ROA 2010 Δ ROA 2011 Δ ROA 2012 Δ ROA 2013 Δ ROA 2014 Gruppi semplici 0,19 1,25*** 0,66*** 0,73*** 0,61** Gruppi articolati 0,01-1,02*** -0,41** -0,45** -0,39* Gruppi complessi -1,05-1,80** -1,52** -1,73** -1,35 I valori del ROA indicano che le diverse configurazioni di Gruppi hanno performance superiori (+) o inferiori (-) di x punti rispetto al resto della popolazione e che il dato è statisticamente significativo, con *** Alta significatività (p<.001) ** Media significatività (p<.01) * Discreta significatività (p<.10) 83

84 I primi 100 gruppi industriali con una holding (da EXOR a Edelweiss Energy Holding)

85 I primi 100 gruppi familiari con una holding Area geografica (sede holding) SUD E ISOLE; 2,0% ESTERO; 4,0% CENTRO; 21,2% NORD- OVEST; 44,4% NORD-EST; 28,3% Forma giuridica della holding 66,7% Diversificazione del gruppo * 2,0% 5,1% 2,0% Monobusiness 27,3% 2 Business 2,0% 4,0% S.P.A. S.R.L. S.A.P.A. SOCIETA' ESTERE 90,9% 3 Business 4 Business (*) Il grado di diversificazione del gruppo è stato verificato confrontando all interno di ciascun gruppo i settori di attività delle società controllate di primo livello. 85

86 Le strutture di vertice dei primi 100 gruppi familiari FAMIGLIA PROPRIETARIA 1 LIVELLO 2 LIVELLI 3 LIVELLI 4 LIVELLI HOLDING PRIMO LIVELLO HOLDING SECONDO LIVELLO HOLDING TERZO LIVELLO HOLDING QUARTO LIVELLO SOCIETA CAPOGRUPPO HOLDING PRIMO LIVELLO HOLDING SECONDO LIVELLO HOLDING TERZO LIVELLO 68,7% SOCIETA CAPOGRUPPO HOLDING PRIMO LIVELLO HOLDING SECONDO LIVELLO 20,2% SOCIETA CAPOGRUPPO HOLDING PRIMO LIVELLO 9,1% SOCIETA CAPOGRUPPO Media AUB: 2,0% 78,4% 17,6% 3,2% 0,8% 86

87 I primi 100 gruppi familiari con una holding Distribuzione per classe di fatturato (di gruppo) Distribuzione per classe di dipendenti (di gruppo) 36,8% 35,8% 28,4% 24,7% 20,0% 20,0% 18,9% 4,2% 4,9% 6,2% <1 MLD 1-1,5 MLD 1,5-2,5 MLD 2,5-5 MLD >5 MLD Meno di Oltre Trend dei dipendenti della holding 70,0 60,0 62,0 53,7 52,0 50,0 40,0 35,3 37,9 35,9 40,8 38,3 30,0 20,0 10,0 0,

88 Un confronto tra i primi 50 gruppi familiari di oggi e del 2010 Le attività svolte dalla holding Possesso di partecipazioni Concessione di finanziamenti alle controllate 83,0% 100,0% 100,0% 85,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Il numero dei livelli 69% 49% % 20% 12% 9% 2% 2% 1 LIVELLO 2 LIVELLI 3 LIVELLI 4 LIVELLI Dipendenti della holding Servizi di supporto * 34,0% 50,0% Altri servizi ** 5,0% 24,0% (*) Servizi di supporto: servizi di elaborazioni dati, gestione di servizi amministrativi ed informatici, consulenze di interesse aziendale (in particolare nel settore tecnico, industriale, commerciale o della ricerca) (**) Altri servizi: attività commerciali e di marketing, ricerca e sviluppo, produzione di beni ed erogazione di servizi (Fonte: Annual report delle aziende). 88

89 I modelli di leadership I modelli di leadership nelle Holding e nelle società capogruppo Più di 3 AD 1,1% 3,2% Holding Società capogruppo 3 AD 4,2% 9,7% 21,1% 30,5% 2 AD 15,8% 17,5% Leadership collegiale AD singolo 40,0% 54,5% Presidente Esecutivo 11,0% 27,4% Amministratore Unico 3,9% 11,6% 89

90 Il ruolo e le caratteristiche dei leader I leader delle holding sono spesso presenti nella leadership (41,9%) o nel Consiglio di Amministrazione (33,8%) delle società capogruppo. 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 27,7% Leader singolo Il ruolo del leader della Holding nelle società capogruppo 14,2% Uno dei leader (del team di AD) 33,8% Un membro del CdA 24,3% Non presente 35% 30% 32% 25% 20% 15% 10% 14% 8% 15% Holding Società capogruppo 5% 0% Donna Fondatore 90

91 Leader (*) La familiarità della leadership Quando il leader della holding è familiare è più probabile che sia presente anche nelle società capogruppo (come leader o come membro del CdA). HOLDING Familiare (75,8%) Non Familiare (24,2%) SOCIETA CAPOGRUPPO Leader (*) (46,1%) Consigliere (34,8%) Il leader è un membro della famiglia (11,3%) Non presente (19,1%) Il leader è un non familiare (42,6%) Leader (*) (27,3%) Consigliere (30,3%) Il leader è un membro della famiglia (18,2%) Non presente (42,4%) Il leader è un non familiare (54,5%) (*) Il leader o uno dei leader in caso di leadership collegiale. Nei casi di leadership collegiale la familiarità è stata definita come appartenenza alla famiglia proprietaria di almeno uno degli AD del team. 91

92 Il Consiglio di Amministrazione (1/2) La presenza di consiglieri familiari nel CdA (*) Holding Società capogruppo 58,4% 27,4% Consiglieri familiari Consiglieri non familiari N medio consiglieri: 5,1 6,9 (*) La familiarità dei membri del consiglio di amministrazione è stata rilevata per affinità di cognome con quello della famiglia proprietaria. Per tale ragione, i dati potrebbero risultare sottostimati. 92

93 Il Consiglio di Amministrazione (2/2) Il 57% delle società capogruppo ha un CdA composto per almeno 1/3 dei suoi membri da consiglieri comuni al CdA della holding (la % si riduce al 47% se si considerano i consiglieri familiari in comune tra holding e capogruppo). Il controllo esercitato dalla holding nelle società caposettore attraverso la presenza di consiglieri nel CdA * Consiglieri familiari comuni 7% 15% 25% 40% 14% Consiglieri Comuni 12% 20% 25% 34% 10% Intero CdA Oltre il 50% Dal 50% al 33% Meno del 33% Nessuno (*) Calcolato come il rapporto tra il numero di consiglieri della società capogruppo comuni alla holding e il numero complessivo di consiglieri della società capogruppo. 93

94 Un confronto Europeo Le prime 100 aziende familiari quotate di Italia, Francia e Germania