Presentazione progetto nazionale

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1 Presentazione progetto nazionale Nicola Pinelli Direttore FIASO Grosseto, 16 dicembre 2014

2 la complessità delle organizzazioni sanitarie organizzazioni in continua evoluzione tecnologica, clinica e organizzativa e soggette a continue e forti variabilità e turbolenze che rendono difficile la programmazione puntuale di tutte le attività previste produzione delocalizzata sul territorio con modalità e prestazioni molto differenziate tra loro convivenza di professionalità differenti con alto tasso di specializzazione e ampi margini di discrezionalità prodotto scarsamente standardizzabile, sempre personalizzabile e ad alto valore aggiunto di professionalità specialistica Settore produttivo con i più elevati livelli di complessità Il più alto livello di complessità gestionale deve essere affrontato nella prospettiva di garantire il più alto livello qualitativo di governo aziendale

3 Alcune definizioni di innovazione Commissione europea (Community framework for state aid for research and development and innovation, 2006) L innovazione organizzativa significa l implementazione di un nuovo metodo organizzativo nelle attività economiche, nell organizzazione del lavoro o nelle relazioni con l esterno OCSE (The Measurement of Scientific and Technological Activities: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data: Oslo Manual, Third Edition, 2005), secondo cui L innovazione dell organizzazione nei posti di lavoro implica l implementazione di nuovi metodi per distribuire le responsabilità e il decision-making tra dipendenti per la divisione del lavoro tra e all interno delle unità organizzative, così come nuovi concetti per strutturare le attività, come la loro integrazione. WHO (Diffusion of innovations in health service organizations, 2005), definiscono L innovazione è l implementazione di una idea generata dall interno o presa in prestito dall esterno, che può essere riferita a un prodotto, uno strumento, un sistema, un processo, una policy, un programma o un servizio e che è nuova per l organizzazione al momento dell adozione.

4 Modello E. M. Rogers (1969) Innovators: iniziative personali e da un piccolo gruppo/sistema. forte propensione al rischio e/o alla sperimentazione. Gli innovators sono coloro che fanno nascere o creano dal nulla (o quasi) una innovazione. Early adopters: opinion leader o soggetti impegnati nel loro campo di interesse, con una particolare attenzione alle opportunità di cambiamento. Sono consce della necessità di innovazione all interno del proprio ambito o della propria organizzazione.

5 innovazione fattori abilitanti ostacoli Vantaggio relativo rispetto al tempo t-1 Compatibilità con valori, esperienze e bisogni dei potenziali interessati Complessità di comprensione e utilizzo Possibilità di test Osservabilità e misurabilità dei risultati. Problemi di comunicazione e interazione tra diversi sistemi ICT Presenza di conoscenze tacite e non comunicabili/comunicate Resistenze e rigidità intrinseche alle strutture organizzative Assenza di incentivi/motivazione Fonte: studio NHS (How to Spread Good Ideas: A systematic review of the literature on diffusion, dissemination and sustainability of innovations in health service delivery and organisation, 2004)

6 Da innovazione a pratica consolidata (diffusione) importanza delle comunità di pratica (si veda ad es. Lesser e Storck, 2001), per la diffusione delle conoscenze e delle innovazioni. Celebre il caso del gruppo di riparatori delle fotocopiatrici Xerox, in America, che hanno rappresentato uno dei primi casi studiati e che avevano creato un sistema di efficiente ed efficace circolazione della conoscenza e di buone pratiche. A un secondo livello (si veda ad esempio Becheikh et al, 2005) è stato osservato da ampie meta-analisi di studi scientifici che il passaggio della conoscenza dai researchers, ovvero da coloro che creano l innovazione, ai practitioners, cioè coloro che la mettono in pratica, è favorito dai cosiddetti Linkage agents, ovvero da individui che occupano una posizione intermedia, a contatto sia con i centri di innovazione che con i professionisti, e che si occupano di interpretare e trasferire conoscenze, pratiche e informazioni. Ultimo livello da implementare può essere quello dei Programmi formali di disseminazione (Greenhalgh et al., Diffusion of innovations in service organizations: systematic review and recommendations, 2004), ovvero di programmi dedicati in particolare alla diffusione e adozione da parte delle organizzazioni di specifiche innovazioni, con budget e risorse umane dedicate e con un piano esplicito di azioni da intraprendere per adattare alle singole realtà le innovazioni oggetto di disseminazione

7 OBS_Dati delle due edizioni

8 Un po di storia Definizione di violenza dell OMS: L uso intenzionale della forza fisica o del potere, effettivo o solamente minacciato, contro se stessi, una persona, un gruppo o una comunità, che risulta o ha un alta probabilità di risultare in ferite, morte, danno psicologico, problemi allo sviluppo o deprivazione. World report on violence and health, Oms, Negli anni 90 la violenza diventa un problema sanitario. Oggi la violenza è chiaramente riconosciuta come un problema di sanità pubblica, ma solo 30 anni fa le parole violenza e sanità erano raramente accostate. Virtual Mentor, the American Medical Association s Journal of Ethics, History of Violence as a Public Health Problem, Nel 1996 l Assemblea Mondiale della Sanità adotta la Risoluzione WHA (Prevention of violence: a public health priority), che chiede all Oms e agli Stati di valutare l efficacia di programmi e misure per prevenire la violenza e limitarne gli effetti, con particolare attenzione alle iniziative locali (community-based). Promuovere attività per affrontare il problema a livello nazionale e internazionale include: migliorare il riconoscimento, la segnalazione e la gestione delle conseguenze della violenza e promuovere un maggiore coinvolgimento intersettoriale nella prevenzione e nella gestione della violenza.

9 Ruolo SSN e interventi di contrasto Oms, World report on violence and health, I sistemi sanitari nazionali dovrebbero mirare a offrire assistenza sanitaria di alto livello alle vittime di ogni tipo di violenza, così come i servizi di riabilitazione e il supporto necessari per evitare complicazioni future. Le priorità includono: migliorare i sistemi di emergenza-urgenza sanitaria e la capacità del sistema di trattare e fare riabilitazione alle vittime; il riconoscimento dei segni di episodi violenti e l indicazione alla vittima di strutture appropriate per il follow-up e supporto; assicurarsi che i servizi sociali, giuridici e sanitari evitino la recidiva degli episodi e una deterrenza verso gli autori di violenza. Questi, secondo Lancet (2013), gli aspetti fondamentali dell assistenza a una donna vittima di violenza (ma applicabili a tutte le vittime): Un operatore sanitario con alta probabilità il primo contatto professionale per le vittime di violenza domestica o sessuale. Le vittime identificano inoltre l operatore sanitario di cui si fidano di più per parlare degli episodi violenti. [Le linee guida dell Oms] forniscono una guida basata sull evidenza sulla cura [ ] e il supporto psicologico per donne vittima di violenza. L Oms raccomanda che gli operatori forniscano un primo supporto, incentrato sulla vittima quando questa parla di un episodio violento. Questo include assicurarsi che la consultazione sia fatta in privato, offrendo un sostegno e non un giudizio e fornendo un assistenza pratica e una cura che risponda alle sue esigenze.

10 Impatto economico e sociale The Academy on Violence and Abuse, Hidden Costs in Health Care: The Economic Impact of Violence and Abuse, 2009.

11 Impatto economico e sociale Oms, World report on violence and health, Ogni anno, oltre 1,6 milioni di persone perdono la vita a causa della violenza, che nel mondo è tra le prime cause di morte per la popolazione di anni, responsabile del 14% delle morti tra gli uomini e del 7% tra le donne. Per ogni morto a causa di violenza, molte altre sono ferite e soffrono di un ampio spettro di problemi di salute mentale, riproduttiva, sessuale e fisica. Inoltre la violenza è un fardello enorme sulle economie nazionali e costa ai paesi miliardi di dollari in sanità, giustizia e perdita di produttività. Nel 2003, negli Stati Uniti, il Ministero della Salute ha, in una ricerca, stimato i costi della violenza domestica: I costi sanitari totali annui, inclusi quelli medici e di salute mentale, sono di circa 4,1 miliardi di dollari.[ ] La perdita totale di produttività ammonta a 858,6 milioni e quella in futuri guadagni attesi a quasi un miliardo, per un totale di circa 5,6 miliardi di dollari annui solo per la violenza sulle donne negli USA. Department of Health and Human Services, Costs of Intimate Partner Violence Against Women in the United States, 2003.

12 Impatto economico e sociale

13 Per quanto riguarda l Italia, la Onlus Intervita nel 2014 ha stimato il costo economico e sociale della violenza sulle donne in quasi 17 miliardi, dei quali 2,3 in costi monetari diretti relativi ai servizi (costi sanitari, sociali, giudiziari, ecc) e alla mancata produttività, e oltre 14 miliardi in costi non monetari in termini di costi umani, emotivi ed esistenziali. Secondo la ricerca, più di 1 milione di donne ogni anno è vittima di violenza, per un totale di 14 milioni di atti di violenza. Ancora oggi solo il 7,2% delle vittime sporge denuncia e un terzo di esse trascorre l'intera vita senza parlarne mai con nessuno. Impatto economico e sociale

14 Caratteristiche del progetto Base di partenza Mission istituzionale Costruzione sociale della salute Presa in carico Politiche del personale e sviluppo organizzativo Brand (identità, percezione, fiducia) Monitoraggio dei risultati e comunicazione Risultati attesi Equità orizzontale e verticale Consolidamento rapporti interistituzionali (confronto) Definizione percorso e setting assistenziale Sviluppo cultura organizzativa, lavoro in rete e in team multiprofessionale /multidisciplinare Crescita capitale sociale e fiducia istituzioni (rapporto con la comunità) Definizione set di dati e accountability

15 Impegno richiesto alle Aziende - Supporto da parte della Direzione aziendale alla predisposizione degli atti, documenti e quanto altro necessario per garantire l avvio del Progetto - Formazione del personale aziendale secondo piani formativi che prevedono il coinvolgimento di diverse figure professionali (appartenenti a Procura della Repubblica, Prefettura, Forze dell Ordine e Associazioni di Volontariato) - Sostegno dei costi necessari per seminari di aggiornamento - Individuazione degli spazi aziendali e attrezzature, anche tecnologiche, necessarie

16 Rete Aziende (prime adesioni) - ASL 9 Grosseto - ASL 11 Empoli - ARES 118 Lazio - AUSL di Latina - AO S. Camillo Forlanini - ASL 5 Spezzino - ASL 4 Chiavari - EO Galliera di Genova - AUSL di Modena - AUSL di Parma - AO Valtellina Valchiavenna - ASL 3 Nuoro - ULSS 16 Padova - AO Riuniti di Trieste - ASL BT (Barletta Trani) - AO Papardo di Messina - AO Civico di Palermo - ASL 5 Spezzino - ASL 4 Chiavari - EO Galliera di Genova

17 Grazie per l attenzione Nicola Pinelli pinelli@fiaso.it Tutti i materiali e le esperienze tratte dall Osservatorio FIASO Buona Sanità sono disponibili sul sito web della Federazione (