MIGLIORARE L EFFICIENZA NEGLI UFFICI E RIDURRE GLI SPRECHI LA NEW LEAN THINKING NELL ADMINISTRATION COME?

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1 MIGLIORARE L EFFICIENZA COME? NEGLI UFFICI E RIDURRE GLI SPRECHI LA NEW LEAN THINKING NELL ADMINISTRATION (GESTIONE DI TUTTI I PROCESSI SECONDARI A SUPPORTO DEL CORE BUSINESS ) INTRODUZIONE Dott. G. TORRIDA - Presidente del Gruppo 2G Management Consulting - Responsabile divisione WCM e CSL3 del Gruppo 2G - Esperto di Processi produttivi e organizzazione di stabilimento - Esperto di Processi speciali (PND, saldatura, ecc.) Il Gruppo 2G Management Consulting lanciando il progetto NEW LEAN THINKING si è occupato del suo impatto relativamente al processo di PROGETTAZIONE, PRODUZIONE e LOGISTICA e come giusto proseguimento, intende approfondire il processo relativo alla "ADMINISTRATION". È importante fin da subito chiare il termine "Administration", che non significa "Amministrazione", ("Accounting"), ma "Gestione" e quindi é rivolta a tutti i processi secondari a supporto del core business aziendale. Questi rivestono particolare importanza in quanto rappresentano dal 60 all'80% del tempo di attraversamento per l'evasione di un ordine. PRINCIPIO GUIDA Il Principio Guida della LEAN ADMINISTRATION è tuito dalla generazione di VALORE (VA) per i clienti, eliminando tutti gli sprechi e le attività a non valore aggiunto (NVA) per aumentare l efficienza aziendale con la riduzione dei. Infatti la Lean Thinking si prefigge l'obiettivo di accelerare ogni processo rivolto a ridurre gli sprechi in ogni loro forma. I criteri del Lean Thinking per il miglioramento dell'efficienza si possono applicare con successo anche a tutti quei processi aziendali che non hanno come output un prodotto fisico ma un servizio (es. progettazione, commerciale, logistica, acquisti, contabilità, paghe, Pag. 1 di 5

2 adempimenti fiscali, finanza, marketing, servizio clienti, ecc.) focalizzando l'attenzione sull'intero flusso del processo in esame, per individuare ed abbattere la maggior quantità di attività a NVA eliminando strozzature del flusso, doppie attività ecc. Il fine di questa attività è quello di: identificare gli sprechi; ridurre il lead time; ridurre gli spazi dedicati agli uffici; ottenere i risultati in tempi brevi, valorizzare il contributo di tutti, promuovere il cambiamento culturale. L obiettivo della "Lean Thinking" non é "tagliare le risorse" ma, come detto precedentemente, realizzare valore per il Cliente riducendo gli sprechi. Parlando di Cliente si ricorda come lo stesso può essere esterno, che acquista il prodotto/servizio, o interno, altro ente interno che riceve "i risultati del lavoro". La metodologia richiede di concentrarsi sulle perdite di maggior impatto economico, normalmente più semplici da ridurre (quindi con una più alta probabilità di successo), applicando la metodologia del VSM (Value Stream Map) e del Cost Deployement. Molto importante è ricondurre le perdite rilevate nei processi in valori economici, ma soprattutto valutare come ogni perdita sul processo genera direttamente o indirettamente un costo secondo il rapporto causaeffetto. Esiste una gradualità nell'applicazione del Lean Thinking all'interno di un azienda, in quanto ogni cambiamento organizzativo comporta un mutamento dei modi di operare, ma soprattutto di approcciarsi alle attività lavorative; infatti richiedono un cambiamento culturale con attività di formazione e monitoraggio continua. L'ambiente dell operation è quello che avendo subito nel tempo diversi cambiamenti organizzativi, ha il personale culturalmente predisposto ad entrare in interazione con consulenti esterni rivolti ad ottenere efficienze via via crescenti. Nell'Administration questo non é successo, i cambiamenti sono stati limitati sostanzialmente all'introduzione dell'informatizzazione, ma pochi sono stati i progetti di miglioramento del processo per elevare l'efficienza e raramente hanno coinvolto le risorse operative (Progetti top-down). Il risultato ha mantenuto una struttura per processi e non per prodotto (ognuno lavora per "il suo orticello" e perdendo di vista il risultato globale). Operare per la prima volta il cambiamento organizzativo, é una opportunità per ottenere alte efficienze applicando i principi del Lean Thinking. I processi dell'administration sono caratterizzati da: alto contenuto di manodopera; molte attività sono ripetute e talvolta ridondanti; flusso a lotti ( a scadenze fisse); anticipo del lavoro o meglio si inizia a lavorare anche in mancanza di tutti i dati e quindi talvolta il risultato è uno stop and go; difficoltà nella valutazione della saturazione delle risorse con attività NVA. CARATTERISTICHE DEL PROCESSO "ADMINISTRATION" Operare sul processo "Administration" é completamente diverso che operare sul processo "Operation", sia per l'ambiente in cui si agisce che per l'impatto culturale. Pag. 2 di 5

3 MODALITA' DI CONDUZIONE DELLE ATTIVITA' Valutata a livello di Direzione la strategia e gli obiettivi si individua l'area critica in cui operare e si analizzano i processi applicando il VSM. La pianificazione e monitoraggio delle attività LEAN viene sviluppata da un Team interfunzionale composto da operativi appartenenti all'area interessata dal processo in esame ad inizio attività (definendo obiettivi ed indicatori). Un piano di Lean si articola secondo le seguenti fasi (fig.1): Fase 1: Analizzare il flusso e le attività quotidiane del processo, individuando e valutando gli sprechi Fase 2: Definire il nuovo processo introducendo i necessari miglioramenti Fase 3: Applicare il nuovo processo utilizzando gli strumenti di miglioramento. Fase 4: Stabilizzare i processi con attività di monitoraggio, con audit e formazione. Fase 5: Propagare le attività Lean sviluppate, su altri processi dell'administration (PDCA). FASE ATTIVITÀ STRUMENTI Individuazione dell'area VSM modello e quantificazione 1 delle perdite ed i di area Definizione delle azioni miglioramento (contenimento dei ) attraverso analisi e stratificazione, priorizzazione degli interventi e formalizzazione del piano di miglioramento con la relativa tempistica e KPI Attuazione del piano e verifica risultati Stabilizzazione attività e monitoraggio, calcolo dei risultati ottenuti. Allargamento ad altre aree/processi con ridefinizione di un nuovo piano partendo dalla fase 1 individuando nuove perdite secondo il ciclo del PDCA. 5M, 5W, PDCA, ecc. Pareto PDCA PDCA Fig. 2: Le fasi di miglioramento della Lean Administration utilizzando ed i tools QUALI GLI SPRECHI DA ELIMINARE O MEGLIO LE EFFICIENZE DA FARE? Prima di analizzare gli sprechi da eliminare occorre innanzitutto definire cosa e come misurare: A livello di singolo Team: mettere in grado di misurare e monitorare il lavoro giornaliero. A livello di ufficio o Dipartimento: mettere in grado i responsabili di monitorare i risultati dei singoli obiettivi del cambiamento. Fig. 1: I passi dell'applicazione della Lean Administration Il processo di analisi e miglioramento, viene definito ed adeguato alle specifiche necessità e realtà aziendali, e si sviluppa utilizzando gli strumenti del miglioramento continuo ed in particolare secondo il criterio del Kaizen applicando lo strumento del PDCA (Plan Do Check Act), (Fig.2.) Ecco i 5 principi della Lean per analizzare gli sprechi: a) Il valore specifico è l'esigenza del cliente; b) Identificare il flusso del valore (value stream) eliminando gli sprechi; c) Sviluppare il flusso del valore sulla domanda (pull) del Cliente; d) Coinvolgere le risorse umane necessarie; e) Miglioramento continuativo nella ricerca dell'eccellenza. Pag. 3 di 5

4 A) IL VALORE SPECIFICO É L'ESIGENZA DEL CLIENTE Un'attività è a valore aggiunto (VA) quando trasforma un prodotto o servizio soddisfacendo un bisogno del cliente; é quell'attività, che se non viene effettuata, crea un disturbo al cliente interno o esterno. Un'attività non è a VA (NVA) se non crea valore e, se non effettuata, non crea un disturbo al cliente. Un'attività può essere a NVA per il cliente, ma necessaria al funzionamento della struttura e a tal punto deve essere comunque effettuata. In sintesi l'obiettivo é ridurre le attività a NVA e, dove possibile, ridurre gli sprechi utilizzando gli strumenti della Lean (Fig 3). È quindi necessario sviluppare una serie di attività che hanno come obiettivo quello di eliminare gli sprechi e quindi è opportuno eliminare i seguenti aspetti: Errori (es. errori di input o dati /documentazione mancante, ecc.). Sovrapproduzione, cioè realizzazione di attività in anticipo a quanto richiesto dalla fase successiva (es. stampa di documenti inutili, o in più copie se non richiesti, approvvigionamento di parti prima del tempo previsto per l'uso o in quantità maggiore del necessario, invio di mail a tutti, anche se non coinvolti, ecc.). Tempi di attesa, attesa di informazioni o correzioni, attesa completamento attività precedente, documenti in attesa di essere abbinati o firmati, incertezza nelle operazioni da compiere, rallentamenti o fermate del sistema di elaborazione, attesa di istruzioni, attesa dell'arrivo di tutti i partecipanti alle riunioni. Non utilizzazione di competenze (es. bypassando procedure per favorire qualcuno, non formare adeguatamente il personale addetto ad una mansione, partire ad utilizzare un SW senza aver prima formato il personale, non delegare e stimolare alla responsabilità, ecc.). Trasporti inutili, (es. circolazione di documenti tra i dipendenti, troppi passaggi di mano, lay out di ufficio non funzionale, ecc.). Fig. 3 Implementare le attività a VA e ridurre quelle a NVA Si desidera evidenziare come i processi tradizionali sono tuti per il 95% di NVA e questo é una grande opportunità per le aziende nell'applicazione della Lean. B) IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE (VALUE STREAM) ELIMINANDO GLI SPRECHI E' importante concentrarsi sul fatto che il flusso del valore si ha sempre (sia nelle attività a VA che in quelle a NVA), ma gli sprechi assorbono risorse senza creare valore. Inventario (es. troppi fornitori, archivi, troppa documentazione sulle scrivanie, reportistica obsoleta, ecc.) Movimentazioni inutili (es. movimentazione di personale per verifiche non necessarie, salvataggi degli stessi file un po' dovunque, personale che lavora in modo non standardizzato, centralizzazione di magazzini di macchine e fornitori, lay out di area carente). Complessità nel Processo, ma che agli occhi del cliente non da valore (es. raccolta di informazioni e dati eccessivi non necessari, utilizzo di diversi SW in diversi ambienti che devono interfacciarsi, reinserimento di dati, expediting (solleciti), ecc.). Pag. 4 di 5

5 C) SVILUPPARE IL FLUSSO DEL VALORE SULLA DOMANDA (PULL) DEL CLIENTE Molte attività sono realizzate attraverso un flusso falso, cioè non necessario o sovrabbondante (abbiamo sempre fatto così...) come: stampa di documenti in anticipo alla necessità; elaborare report "che nessuno leggerà"; concentrarsi su diverse attività simultaneamente distogliendo l'attenzione da quelle prioritarie. D) COINVOLGERE LE RISORSE UMANE NECESSARIE Occorre sviluppare formazione per utilizzare pienamente le persone sulla base delle loro competenze (limitata mansione/responsabilità rispetto alle competenze). Utilizzo risorse a mansioni multiple coinvolgendoli nel miglioramento dell'attività e nelle decisioni, sviluppare i processi come qualità (autocontrollo) e non come controlli indipendenti, sviluppare team di miglioramento per raccogliere i suggerimenti, ecc. Obiettivo: utilizzo delle massime capacità da ogni dipendente E) MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO NELLA RICERCA DELL'ECCELLENZA Il processo di miglioramento é infinito. Non si tratta di vessare la risorsa ma ottimizzare il processo con piccoli accorgimenti per permettergli di la lavorare meglio e con una maggiore efficienza. Nel miglioramento continuo bisogna mantenere lo sforzo di procedere nella direzione essenziale lungo il percorso. Spesso si riscontrano investimenti importanti in automazione per fare più velocemente le cose sbagliate senza preoccuparsi di intervenire ad eliminare gli sprechi. CONCLUSIONI Il processo Administration è indubbiamente l'ultimo da affrontare nel percorso di un'azienda che si vuole trasformare in "un'azienda Lean" anche poiché é quello ove si possono trovare le maggiori resistenze culturali oltre che raccoglie i dati degli altri processi aziendali. Ha inoltre una difficoltà intrinseca ad operare sui su processi che: non sono visibili; hanno flussi dinamici; mancano i dati o sono difficilmente estraibili; é difficile individuarne le perdite (chi fa il lavoro é anche chi lo controlla); hanno controlli ridondanti; sono ereditari, esiste una forte resistenza al cambiamento. Esiste una bassa esperienza di Lean Administration, ma proporio perchè si opera su un terreno "vergine", é facilmente intuibile che sono raggiungibili gradi efficenze come hanno dimostrato i pochi casi di applicazione sinora effettuati che hanno largamente compensato gli investimenti. PROPOSTA DEL GRUPPO 2G Gli esperti del Gruppo 2G responsabili NEW LEAN THINKING hanno già operato in PMI e grandi aziende con soddisfazione della Direzione Cliente. Prima di avviare un nuovo progetto i nostri esperti, preventivamente e senza alcun impegno economico e/o operativo, sono disponibili ad eseguire un check-up per valutare l impatto del progetto può avere in Azienda. Solo al termine di questa attività è possibile presentare un piano preliminare con un analisi critica dell eventuale intervento. Se volete fissare un appuntamento con i Nostri esperti e quindi per un check up gratuito potete contattare il ns. Ufficio Marketing: Sig.ra Cristina Gagliardo Tel Fax gruppo2gmarketing@gruppo2g.com Pag. 5 di 5