La storia ci insegna che nei momenti

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1 PROJECT CONSTRUCTION MANAGEMENT Il fattore P&CM Un servizio fondamentale per garantire la qualità dell opera, realizzata in tempi e costi certi, risparmiando al committente ulteriori e imprevisti aggravi di spesa di Giovanni Grasso, Direttore Generale, OICE La storia ci insegna che nei momenti più gravi nella vita delle società umane si sono sempre registrati importanti progressi scientifici e culturali che hanno profondamente modificato in senso positivo sistemi e valori che parevano essere ormai radicati nel profondo delle società medesime. Sicuramente pecco di eccesso di retorica, ma è proprio questo insegnamento che mi è venuto in mente quando abbiamo cominciato a pensare a come diffondere la cultura, e quindi l utilizzo, del PCM nel sistema Italia. La grave crisi economica nella quale ci dibattiamo ormai da tre anni ha palesato l inadeguatezza di molte strutture e procedure della Pubblica Amministrazione a realizzare opere di qualità con costi e tempi certi, conosciuti e controllabili; ha altresì finalmente! fatto emergere un diffuso desiderio di operare dei cambiamenti decisivi per migliorare l efficienza e l efficacia della PA a perseguire e realizzare l interesse generale dei cittadini. I provvedimenti da adottare per uscire dalla crisi che sono attualmente (fine agosto) in discussione all interno sia della maggioranza e sia dell opposizione sono infatti caratterizzati 16 Progetto&Pubblico Ottobre 2011 a prescindere dal giudizio tecnico-politico che se ne voglia dare dalla presenza di diversi interventi di carattere strutturale (basti solo pensare all ipotesi di abolizione delle province o di gestione comune di servizi tra enti locali) dettati dalla volontà di ridurre la presenza di economia pubblica nei mercati e, al contempo, di gestire al meglio le pubbliche risorse economiche e finanziarie. Concetti quasi impronunciabili, di fatto, ancora fino a pochi mesi fa. È in questo solco che si inserisce il progetto dell OICE teso a diffondere la conoscenza e la cultura del PCM nella realizzazione di opere e strutture soprattutto pubbliche, ma anche private. Tutti gli addetti ai lavori, ma anche i singoli cittadini, sanno bene che il costo ed i tempi di realizzazione delle opere pubbliche in Italia sono elementi che si conosceranno solo a consuntivo, mai prima. È un paradosso economico oltre che un eresia dal punto di vista della programmazione economica e finanziaria al quale sembriamo esserci remissivamente abituati. Ma, per le ragioni sopra dette, c è adesso un clima ed un sentire diverso dettati dalla consapevolezza della necessità di progettare e realizzare innovazioni nella società e nelle sue regole di funzionamento per uscire definitivamente dalla crisi e con una struttura più solida di quella che l ha subita. Ecco perché un progetto sul PCM: un programma di azioni volto a far conoscere agli amministratori pubblici la convenienza ad utilizzare questa metodologia nella progettazione e realizzazione di opere. Esso consterà di momenti convegnistici nei quali sarà dato ampio spazio ad esempi virtuosi di applicazione del PCM, valorizzandone la capacità di far rispettare tempi e costi; si discuterà con amministratori pubblici su come attrezzarsi per fruirne dei vantaggi; si faranno conoscere le metodiche di lavoro perché si comprenda al meglio in che modo si ottengono questi risultati. E infine, coerentemente con quanto detto, apriremo un dibattito su un progetto di legge, realizzato da OICE, volto a rendere obbligatorio nel nostro sistema normativo l utilizzo del PCM quando l importo delle opere pubbliche da realizzare sia tale da rendere indispensabile la certezza dei costi e dei tempi di realizzazione. Ben conosciamo le difficoltà esistenti, soprattutto in un complesso normativo dove, anche per il sistema sanzionatorio, si privilegia la correttezza nel seguire il procedimento amministrativo piuttosto che la realizzazione dell opera conforme al contratto; ma proprio perché si tratta di difficoltà di carattere culturale, contiamo sul fatto che la Storia quella di cui si diceva all inizio anche stavolta faccia il suo buon lavoro.

2 Un cambio di passo per migliorare l efficienza della PA Diffondere la cultura, e quindi l utilizzo, del P&CM nelle opere pubbliche italiane a cura di Francesca Cusumano Scrivere una proposta di disegno di legge che preveda l obbligo per la Pubblica Amministrazione di bandire gare apposite per il servizio di Project Construction Management che a supporto del RUP provveda con adeguata struttura alla gestione dei progetti in tutte le fasi di realizzazione. Un servizio codificato e standardizzato eseguito necessariamente da una Società che abbia nel suo organico le diverse figure professionali richieste dalla complessità dell opera.questo obiettivo del gruppo di lavoro che si è costituito in marzo all OICE con l adesione di 26 associati (vedi l elenco nel box) che in gran parte hanno avuto già esperienza nel settore, ma in prevalenza per committenti privati. Dal 2000 ad oggi, infatti, nel nostro paese a differenza che all estero dove si tratta di un percorso dato per scontato, l Ufficio gare dell OICE ha censito appena 18 gare di PCM per un valore medio di circa ,00 di euro. Questo perché fondamentalmente il committente pubblico ritiene il PMC un servizio aggiuntivo, costoso, del quale si possa fare a meno. Ma non è così e lo dimostrano i numeri. Di seguito, alcuni degli associati che fanno parte del gruppo di lavoro, presentano propri progetti realizzati con l ausilio del PCM a dimostrazione di quanto questo servizio sia importante per garantire tempi e costi certi al committente senza ulteriori aggravi di spesa, ma anzi con qualche risparmio. I componenti del gruppo di lavoro sul PCM Ing. Gabriele Scicolone (coordinatore) Ing. Alfredo Ingletti - 3TI Progetti Italia Ing. Marco Serini - AI studio Arch. Federico M. Aleandri - Aleandri Dott.ssa Patrizia Vianello - Ambiente Ing. Filippo Scala - C. Lotti & Associati Ing. Alessandro Placucci Cooprogetti Ing. Paolo Alberti, Ing Gabriele Scicolone - Artelia Italia (già Coteba) Ing. Raffaele De Bettin - DBA Progetti Ing.Luigi Norgia/Ing. Maurizio Landolfi - Elmec Italia Dott.Palangio Giovanni - Ingegneri Associati Ing.Giuseppe Iadarola - Ingegneri Riuniti Geom. Giorgio Genangeli - Ingen Ing. Alberto Romeo/ Ing. Massimiliano Marzio/ Ing. Francesco Nucera - Intertecno Ing. Gianfranco Iannotti - IRD Engineering Ing.Mario Musmeci - Italconsult Ing. Marcello Lepri - LE. GE. CO Ing.Nicola Freddi e Ing. Filippo Manaresi - Main Engineering Ing. Fabiola Calcopietro - Opengineering Ing. Romano Fidora - PCS Project Control Services Ing. Francesca Federzoni - Politecnica Ingegneria ed Architettura Ing. Mauro Giupponi, Ing. Mauro Gallinaro - Pool Engineering Geom.Daniele Carrera - Serv.E.T Ing.Antonio Vettese - Sistema Progetto Arch. Giampaolo Imbrighi - Studio Imbrighi Arch. Gianluca Valle - Studio Valle Progettazioni Ing. Paolo Vardanega - Techint Arch. Alfonso Mercurio - A. M. Architetti Ing. Alfonso Ridolfi - FGTecnopolo Progetto&Pubblico Ottobre

3 INTERTECNO Il Resort del Gruppo Forte in riva al mare siciliano Il P&CM ha generato i risultati attesi dalla Committenza in termini di qualità, costo e soprattutto rispetto delle tempistiche dell iniziativa, un aspetto questo particolarmente critico, visto che nell ambito delle iniziative alberghiere la validità del business plan è di solito strettamente dipendente dal momento in cui la struttura ricettiva inizierà a produrre ricavi Inaugurato nel Dicembre del 2009, il Verdura Golf Resort si sviluppa per 230 ettari prospiciente il mare, in un area classificata come SIC (Sito di Interesse Comunitario), lungo la costa sud occidentale della Sicilia, nei pressi della Città di Sciacca in provincia di Agrigento. L opera ha coinvolto, nel corso della sua realizzazione, specialisti delle diverse discipline ingegneristiche, architettoniche ed ambientali, numerosi enti ed amministrazioni pubbliche, gruppi di opinione, oltre che numerose imprese affidatarie dei Lavori. La progettazione esecutiva e la gestione dell iniziativa, dalle verifiche di fattibilità preliminari alla consegna delle opere è stata affidata ad Intertecno che ha fornito i propri servizi di Ingegneria organizzata divenendo l interfaccia unica del Committente verso tutti i protagonisti dell iniziativa. I risultati attesi sono stati conseguiti da Intertecno applicando con successo al Progetto il proprio modello di Project & Construction Management. L insediamento comprende una struttura alberghiera di categoria lusso di 204 camere e suites, un centro congressi, un centro benessere per la pratica della talassoterapia, piscine e campi sportivi polivalenti e si distingue per la presenza di due campi da golf a 18 buche omologati, uno a 9 buche più un campo pratica. L investimento complessivamente ammonta a 152 milioni di Euro Il Project & Construction Management dell opera Gli elevati standard qualitativi attesi dalla Committenza sono stati raggiunti con uno sviluppo progettuale 18 Progetto&Pubblico Ottobre 2011

4 accurato e dettagliato, realizzando campionature per tutte le finiture e arredi, con continue revisioni delle soluzioni adottate. Si è quindi costituito un gruppo di lavoro, alle dipendenze del Project Manager (PM), composto dall architetto della progettazione preliminare, dall Architetto del Golf, entrambi selezionati dal Committente ma con il suppporto del PM, dal team di progettisti interni alla Società per lo sviluppo della progettazione definitiva ed esecutiva, coordinati tutti da un Project Engineer (P.E.). Altri consulenti esterni selezionati dal PM si sono aggiunti nelle varie fasi; per l assistenza nell ottenimento di tutti i permessi edilizi iniziali e finali e in particolare per la Valutazione di Impatto Ambientale. Nella fase di costruzione si è costituito un team di Construction Management in cantiere, gestito da un Resident Engineer, affiancato dal P.E. e dalla costante assistenza dei progettisti della Società: la strategia seguita è consistita nel suddividere l opera in cinque aree di lavoro, affidando le opere a diverse imprese, evitando interferenze, conflitti di competenze, curando direttamente la gestione dell intero cantiere. Sono quindi stati emessi numerosi ordini e appalti minori a ditte locali per tutte quelle opere di contorno Progetto&Pubblico Ottobre

5 INTERTECNO I numeri del progetto Area d intervento: 230 ha di cui 128 ha dedicati a campi da golf. Costo complessivo dell iniziativa: Euro. Di cui: costi di costruzione per edifici ricettivi Euro; campi da golf, architettura del paesaggio, viabilità, infrastrutture Euro; altri edifici Euro; arredi fissi e mobili, OS&E (Operating Supplies and Equipements), Fit Out ed FFE (Fixture, Furniture and Equipments): Euro; Data di Completamento: Dicembre 2009 Programma Lavori (fase I e II) 30 mesi. - Un residente responsabile del coordinamento delle attività di cantiere coadiuvato da diversi assistenti, uno per ciascun lotto di appalto e assistito dai tecnici di sede nelle diverse discipline. - Un responsabile della programmazione. - Un responsabile della sicurezza. Per ognuna di queste attività sono stati definite procedure e mansionari che hanno contribuito sensibilmente ad un ordinato sviluppo dell intero progetto e al raggiungimento degli obiettivi attesi dalla Committenza. che non rientravano nei cinque appalti principali e che risultava conveniente scorporare per ragioni economiche o di programma. Tra le attività tipiche del PMC particolare cura è stata dedicata a: 1. Individuazione dei compiti di ciascun attore, attribuzione delle rispettive responsabilità, definizione puntuale dei flussi delle informazioni. 2. Verifica della corretta distribuzione delle informazioni, continuo reporting al Committente. Gestioni di riunioni settimanali e mensili con relative verbalizzazioni in tutte le fasi di sviluppo del lavoro. 3. Gestione informatizzata di tutta la documentazione prodotta in fase di progettazione, ottenimento permessi, appalto, costruzione e fine lavori. 4. Programmazione interna (Programma Controllo Progetto). 5. Programmazione Lavori Generale integrando i programmi esecutivi delle imprese. 6. Costante monitoraggio degli avanzamenti e conseguente tempestivo aggiornamento dei programmi. 7. Controllo dei costi, gestione delle varianti, aggiornamento costante delle stime a finire. 8. Verifica in corso d opera della qualità mediante ben definite procedure di validazione. Per lo svolgimento delle attività di PMC si è costituito all interno della Società un gruppo di lavoro composto da: - Un PM responsabile del progetto e dei rapporti con la Committenza e con i progettisti esterni che ha assunto poi anche il ruolo di Direttore dei Lavori. - Un PE a coordinamento di tutte le attività di ingegneria e ottenimento permessi e gestore dei flussi di informazione, reporting etc. - I vari responsabili per le diverse discipline di progettazione, che hanno curato nelle fasi finali le attività di collaudo e consegna delle opere alla Committente. - Un responsabile per le attività di verifica della qualità. - Un responsabile per le attività di budgeting, controllo costi e chiusura finale dei costi. - Un responsabile per le attività di appalto e acquisto e gestione amministrativa dei contratti. Caratteristiche Generali del Complesso Complesso Alberghiero: un corpo di fabbrica principale a due piani che ospita la reception, il ristorante, il bar, la cucina e le annesse aree pubbliche e di back of house (superficie mq); 11 fabbricati a due piani in cui sono distribuite le camere per i Clienti (mediamente 12 camere per unità) per complessive 150 camere e suite (superficie complessiva mq) più edifici monopiano per 50 suite (due o quattro suite per unità). Le suite sono parzialmente interrate con una copertura a terreno vegetale per una migliore integrazione con l ambiente circostante (superficie complessiva mq). Gli edifici sono connessi tra loro tramite percorsi idonei al passaggio di veicoli elettrici e stradelle pedonali protette da pergole. Torre Verdura: L antica Torre Verdura, tutelata dalla Sovrintendenza ai Beni Culturali ed Ambientali, e gli annessi edifici rurali, si presentavano abbandonati e parzialmente demoliti dall erosione del mare; essi sono stati recuperati e ricostruiti nelle parti mancanti per adibirli alle attività connesse alla pratica del golf oltre che a ristorante e negozi, per una superficie di circa mq. In prossimità della Torre si è creata una piazza che è divenuta il luogo più rappresentativo del complesso, punto di aggregazione per gli ospiti. 20 Progetto&Pubblico Ottobre 2011

6 Crediti del progetto Project & Construction Management: Intertecno Progettazione Architettonica Preliminare ed Interior Design (Resort,, Golf Club house): Studio ASA Flavio Albanese, Vicenza; Progettazione Definitiva ed Esecutiva: Intertecno Golf Design Progettazione Preliminare: Kyle Phillips Golf Course Design (USA) Golf Design Progettazione Esecutiva: Intertecno Direzione Lavori: Intertecno Area Golf: è la più estesa del Complesso (128 ha) comprendente: due campi da golf a 18 buche; un campo da golf a 9 buche; un campo pratica per 25 giocatori. Area S.p.A.: estesa per 4300 m 2 con 10 sale trattamento, sale per il fitness e piscine coperte, e all esterno per le pratiche talassoterapiche. Opere Marittime Ampie risorse sono state dedicate alla realizzazione di opere di sistemazione del litorale che nella situazione iniziale si presentava instabile oltre che soggetto a forti fenomeni di erosione. Le cause dei fenomeni erosivi in atto erano dovute ad una diminuzione nel tempo dell apporto di sedimenti al litorale e ad una insufficiente area di espansione e dissipazione dell energia del moto ondoso che inevitabilmente andava ad intaccare le pareti di falesia con conseguenti erosioni, distacchi e frane. Per risolvere questa criticità, si è ampliata la spiaggia e si sono realizzate alcune opere foranee. Opere Idrauliche Oltre alle reti idrauliche, si è realizzata una riserva idrica per l irrigazione dei Campi da Golf ed altri usi non potabili mediante la costruzione di bacini artificiali collocati nella parte settentrionale dell area. Viabilità di accesso al sito ed interna Il sito è stato collegato alla rete viaria nazionale. Un ampio parcheggio di scambio consente al visitatore il passaggio dal proprio automezzo ai veicoli a trazione elettrica utilizzati per la circolazione all interno del Resort. Impianti Elettrici, Speciali e Meccanici La struttura è stata dotata dei più moderni impianti speciali (cablaggio strutturato, TVCC, rilevazione e allarme incendio etc) e di condizionamento. Opportune riserve idriche per l accumulo e potabilizzazione dell acqua sopperiscono ai periodi di insufficiente adduzione dell acquedotto comunale. Il fabbisogno idrico delle ampie aree verdi, inclusi i campi da golf, viene in parte soddistatto anche dal recupero delle acque trattate dal depuratore. Progetto&Pubblico Ottobre

7 AI ENGINEERING E AI STUDIO L a realizzazione del nuovo Stadio della Juventus Football Club, nel suo insieme, ha mobilitato oltre centodieci milioni di Euro e ha coinvolto numerosi interlocutori, appartenenti a settori fra loro molto diversi, come: la struttura organizzativa della Juventus F.C.; i progettisti; le direzioni lavori; le imprese realizzatrici; i consulenti; gli enti pubblici (Regione, Città di Torino, Comune di Venaria); gli enti erogatori, etc. Il raggiungimento del risultato finale è stato possibile, oltre che per la determinazione, per l organizzazione della Juventus F.C. e per l operato delle numerose realtà coinvolte, anche grazie all attenta applicazione dei servizi del Project & Construction Management. La società composta da Ai Engineering e la collegata Ai Studio (che hanno base a Torino), all inizio del 2008 è stata incaricata dalla Juventus F.C. di fornire i servizi di P&CM, relativamente alla realizzazione del nuovo Stadio e delle opere ad esso connesse. In particolare l incarico conferito ad Ai ha compreso anche la Direzione Lavori Generale ed Il nuovo Stadio della Juventus F.C. Pur essendo l attività di P&CM diversa (nei modi e nei contenuti) da quella del Direttore Lavori generale, la concomitanza dei due incarichi è auspicabile, in termini di semplificazione della catena del comando e di garanzia della qualità generale del risultato. Tale considerazione è ulteriormente rafforzata laddove si riesca ad unire, sotto un unica regia, anche l incarico di Coordinamento della sicurezza in fase esecutiva 22 Progetto&Pubblico Ottobre 2011

8 il Coordinamento della Sicurezza in fase di Esecuzione dei Lavori degli interventi di demolizione e realizzazione del nuovo Stadio. L attività di P&CM L attività di P&CM svolta da Ai può esser suddivisa, per comodità, in tre fasi temporali:. pianificazione e progettazione propedeutica all appalto;. procedura d appalto;. cantiere. Nell ambito della fase I (pianificazione e progettazione propedeutica all appalto) Ai ha fornito i seguenti servizi di P&CM: gestione dell ambito: - verifica condizioni tecnico-economiche procedurali (normativa, procedure, tempi, costi) per l avvio dell iniziativa; - verifica che i diversi Progetti includano tutto e solo il lavoro previsto nelle diverse fasi, al fine di individuare in modo inequivocabile le basi di partenza per le successive attività di definizione di tempi e costi. Tale attività ha portato alla definizione di una Struttura di scomposizione del lavoro (WBS) che organizzasse e definisse l ambito dell intero progetto suddividendo il lavoro in porzioni più piccole e più facili da gestire, partendo dal livello più alto e dettagliandone i contenuti, al fine di migliorarne la gestione ed il controllo. La WBS è inoltre servita a porre l attenzione sugli obiettivi del Progetto, favorendo la comprensione del gruppo di lavoro in merito al contributo di ognuno ed all impatto dei vari contributi sull intero Progetto. gestione dei tempi: - programmazione e condivisione con la Committente della sequenza delle attività e delle relazioni fra i diversi interventi; - condivisione con il gruppo di lavoro delle caratteristiche delle singole pianificazioni; - verifica del completamento, nei tempi stabiliti, delle diverse fasi propedeutiche ai singoli appalti. Tale attività ha portato alla definizione di un Cronoprogramma generale di Progetto, che individuasse le scadenze e gli obiettivi di ognuno nelle diverse fasi (progettazione definitiva, ottenimento delle autorizzazioni, progettazione esecutiva, gara d appalto, costruzione, collaudo). Tale attività ha permesso inoltre di valutare i vantaggi del separare e anticipare l appalto delle demolizioni rispetto a quello della costruzione del nuovo Stadio, portando alla decisione di avviare le opere di demolizione nel novembre 2008, mentre si completava la progettazione esecutiva del nuovo Stadio (il cui cantiere si è aperto nel giugno 2009). gestione dei costi: - esame delle soluzioni progettuali esistenti al fine di individuare il costo esatto delle opere. Due diverse soluzioni riguardanti i progetti preliminari per il nuovo Stadio sono state prospettate all inizio del 2008: Ai ha supportato la Juventus F.C. nel valutare i costi delle due alternative individuando il budget complessivo dell intervento e permettendo così al suo Consiglio di amministrazione di avviare l iniziativa. gestione della qualità: - verifica della soddisfazione dei bisogni per cui era stato intrapreso il Progetto; - validazione in corso d opera dei progetti definitivi da sottoporre agli Enti per il rilascio dei Permessi di Costruire e delle varie autorizzazioni; - validazione in corso d opera dei progetti esecutivi da porre a base di gara. gestione delle risorse umane: - predisposizione di un articolata struttura operativa in grado di soddisfare le esigenze del Committente e di garantire l interfaccia con i diversi gruppi di professionisti coinvolti nelle fasi progettuali ed autorizzative; - garantire un uso efficace ed efficiente delle persone coinvolte nel progetto. La squadra operativa dedicata da Ai alle attività della fase I nelle prime settimane era composta da sei persone, ma con lo sviluppo delle fasi progettuali e l avvio delle validazioni dei progetti, il personale è più che raddoppiato. gestione delle comunicazioni: - appropriata e tempestiva raccolta, distribuzione e archiviazione delle informazioni attraverso report dei vari incontri. Tale aspetto è stato fondamentale per agevolare la comprensione comune delle problematiche di volta in volta esaminiate permettendo così di individuarne congiuntamente le soluzioni in tempi ridotti. L attività si è dimostrata particolarmente utile, ad esempio, per garantire il recepimento delle richieste della produzione televisiva. Le specificità delle esigenze del mondo dello spettacolo hanno comportato il perfezionamento di numerosi aspetti (quali Progetto&Pubblico Ottobre

9 AI ENGINEERING E AI STUDIO il posizionamento di alcune postazioni per le telecamere, gli standard di illuminazione da garantire per consentire le riprese in alta definizione, etc.). Essendo l attività di un Project Manager (di seguito PM) prevalentemente costituita da comunicazione, si ritiene utile, al fine di fornire un indicazione della complessità del progetto, segnalare che, per la sola fase di pianificazione e progettazione propedeutica all appalto del nuovo Stadio, risultavano coinvolti almeno tredici individui e/o organizzazioni corrispondenti (Secondo l applicazione della formula di Project Management: n potenziali canali di comunicazione = (n2- n)/2, dove n= n individui o organizzazioni coinvolte.) a circa ottanta potenziali canali di comunicazione esterni ad Ai, la cui gestione è stata curata dal PM. gestione dell integrazione: - verifica e garanzia della corretta identificazione, definizione ed integrazione dei processi e delle attività dei vari gruppi di lavoro all interno di ogni processo; - supporto al Committente e allo studio incaricato delle pratiche urbanistiche ed ambientali (Studio Rolla) nei rapporti tecnici con Enti e Amministrazioni Pubbliche per l ottenimento delle autorizzazioni necessarie. Nell ambito della fase II (procedura d appalto) Ai ha fornito il seguente servizio di P&CM: gestione dell appalto e dei contratti relativi ad opere, forniture e servizi: - collaborazione alla definizione delle modalità di appalto (General contractor o appalti scorporati); - collaborazione alla definizione della documentazione amministrativa di gara (bando, lettere di invito, schema di contratto, etc.); - supporto al Committente nelle diverse fasi di aggiudicazione: individuazione delle Imprese da invitare; assistenza e risposta agli eventuali quesiti sollevati dalle Imprese in fase di gara; controllo e raffronto delle offerte: affidamento alle imprese aggiudicatrici. Gli appalti relativi alla demolizione di parte dell ex Stadio delle Alpi e alla realizzazione del nuovo Stadio, pur essendo la Juventus F.C. un Committente privato, sono stati organizzati e condotti seguendo l impostazione dei Lavori Pubblici e sono stati aggiudicati secondo il criterio dell offerta economicamente più vantaggiosa. Durante tale attività il contributo di Ai è stato prevalentemente indirizzato alla definizione e cura dei seguenti documenti: Capitolato contrattuale, contratto e Cronoprogramma ufficiale. Nell ambito della fase III (cantieri) Ai ha fornito i seguenti servizi di P&CM: gestione dell ambito: - supporto al Committente nel valutare l opportunità di introdurre varianti ai progetti per gestire i cambiamenti emergenti in fase esecutiva, anche in relazione alle vicende amministrative dei singoli interventi. gestione dei tempi: - verifica dell avanzamento dei lavori nelle diverse fasi del cantiere; - assicurare il completamento delle diverse fasi realizzative entro i tempi stabiliti. Il rispetto del cronoprogramma generale di contratto del cantiere del nuovo Stadio è stato monitorato, lungo tutta la durata del cantiere, attraverso programmi di dettaglio mensili. Negli ultimi quattro mesi il P&CM ha chiesto di integrare tali programmi con ulteriori dettagli delle lavorazioni settimanalmente previste nelle varie aree d intervento. Una delle fasi più delicate del cantiere del nuovo Stadio, la cui organizzazione ha profondamente influenzato il programma dei lavori e più in generale l organizzazione logistica del cantiere, è stata quella delle operazioni di preparazione, montaggio e varo della copertura. Il contributo di Ai è stato pertanto prevalentemente concentrato sulla verifica e controllo delle tempistiche relative al Piano di gestione degli approvvigionamenti dell Appaltatore (fasi di produzione in officina e date di consegna in cantiere degli elementi e dei prefabbricati). gestione dei costi: - verifica della compatibilità fra i costi delle 24 Progetto&Pubblico Ottobre 2011

10 varianti in corso d opera ai singoli progetti ed il budget complessivo definito in fase di pianificazione; - assicurare il completamento entro il budget stabilito. In questo caso è opportuno rilevare una differenza fa l attività svolta da Ai e quanto generalmente previsto a livello internazionale. Nel progetto del nuovo Stadio, pur avendo la piena responsabilità e libertà di gestione del budget preventivamente definito per l appalto, laddove è emersa la necessità di prevedere azioni di rilevanza economica non previste, Ai si è occupata della verifica tecnica, d indirizzo e controllo dei contenuti economici delle proposte avanzate dall Appaltatore e ne ha gestito l autorizzazione, insieme alla struttura tecnica dedicata della Juventus F.C. Generalmente il PM, oltre ad avere la piena responsabilità e libertà di gestione del budget preventivamente definito per un determinato Progetto, quando servono degli incrementi di budget provvede autonomamente a procurarsi i necessari finanziamenti o a chiederne l autorizzazione direttamente al proprio Management. gestione della qualità: - assicurare che le forniture dei diversi materiali soddisfino i requisiti del progetto; - garantire che le lavorazioni delle fasi più critiche avvengano in qualità; - assistere al collaudo ed alla messa in esercizio al fine di garantire la qualità del risultato finale. Anche in questo caso, nel cantiere del nuovo Stadio la maggiore attenzione è stata rivolta agli elementi costituenti la sofisticata I numeri del progetto copertura. Il contributo di Ai è stato pertanto prevalentemente concentrato sul controllo generale, in supporto al Direttore operativo delle Opere strutturali, della qualità delle complesse operazioni di assemblaggio (tramite saldatura e bullonatura) degli elementi di grandi dimensioni. gestione delle risorse umane: - definizione di un articolata struttura operativa in grado di soddisfare le esigenze del Committente e l interfaccia con i diversi gruppi di professionisti coinvolti nelle fasi realizzative; - garantire l uso efficace ed efficiente delle persone coinvolte nel progetto. In tale fase Ai ha messo in campo una squadra operativa di oltre quattordici unità. Per poter adeguatamente definire ed inquadrare la gestione di tali risorse (come e quando inserirle o farle uscire dalla squadra dedicata), la società torinese ha dovuto predisporre un accurato Piano di gestione dello staff. gestione delle comunicazioni: - appropriata e tempestiva raccolta, distribuzione ed archiviazione delle informazioni; - rilevamento quotidiano dell andamento del cantiere e predisposizione dei necessari report sulle performance dei lavori per la Committente. Ai ha verbalizzato al Committente ed ai diversi soggetti coinvolti gli esiti dei vari incontri emersi in fase esecutiva fra i diversi attori del cantiere ed a seguito dell interfaccia con gli Enti pubblici ed i numerosi Enti erogatori. Relativamente al nuovo Stadio, rispetto ai circa ottanta potenziali canali di comunicazione Capienza: posti a sedere; Posteggi: posti auto; Superficie totale: mq; Aree dedicate a parcheggi e servizi: mq; Aree commerciali: mq; Aree verdi e piazze: mq; porte 1.300; volumi di aria raffrescata: mc; lampade: (di cui 350 dedicate all illuminazione del campo); telecamere TVCC 85; cavi elettrici: 500 km; illuminamento del campo di gioco: lux; tubazioni per il riscaldamento del campo: 27 km; ore di lavoro: ; media giornaliera di addetti: 250. Start up dell attività: gennaio 2008; ultimazione lavori: agosto che hanno distinto la fase I, la fase di cantiere ha visto più che raddoppiare il numero dei potenziali canali di comunicazione (riducendosi il numero di progettisti ed aumentando le Imprese, le direzioni lavori ed operative, etc.). gestione della sicurezza: - coordinamento della Sicurezza in fase di esecuzione delle opere. Pur precisando che Ai non ha ricoperto il ruolo di Responsabile dei lavori, tale fase si è rilevata particolarmente onerosa a causa della compresenza di oltre cinquanta ditte subappaltatrici e del raggiungimento di punte di presenza di oltre quattrocentocinquanta operai contemporaneamente. Tale attività, che nelle logiche internazionali è parte integrante del P&CM, secondo la Normativa italiana è un attività a se stante. Nel caso in esame, l attribuzione dell incarico di Coordinamento della Sicurezza in fase esecutiva alla stessa struttura incaricata del P&CM, ha permesso una gestione ottimale dell attività, consentendole di garantire il pieno rispetto del Piano Sicurezza e del coordinamento, di supervisionare l ingresso in cantiere delle maestranze e la gestione efficace dei Piani operativi di sicurezza delle imprese; gestione della contabilità e delle riserve: - redazione di stati di avanzamento, certificati di pagamento, gestione tecnica dei contenziosi, etc.; - prevenzione delle riserve quando possibile o accelerazione della gestione ed accettazione ove necessario. Per il solo nuovo Stadio tale attività ha comportato, da parte di Ai, l emissione di oltre venticinque Stati di avanzamento lavori e - tramite le dovute verifiche, contradditori ed ordini di servizio - ha consentito e consentirà risparmi consistenti rispetto alle rivendicazioni avanzate dall Appaltatore. gestione dell integrazione: - garanzia della supervisione e del coordinamento delle imprese operanti e dell interfaccia con il Committente (con particolare riferimento alle possibili interferenze fra i diversi interventi); - fornire un importante supporto di ingegneria all Appaltatore nell attività di Progetto&Pubblico Ottobre

11 AI - AI ENGINEERING E AI STUDIO definizione degli elaborati costruttivi; - assistenza e supervisione degli incontri per l ottenimento delle autorizzazioni finalizzate all utilizzo delle opere realizzate. Va precisato che l efficace applicazione delle logiche sopra descritte, essendo la fase di cantiere già ben inquadrata dalla Normativa italiana senza far espressamente richiamo al servizio di P&CM, è stata possibile anche proprio dall aver ricevuto formale incarico di Direzione dei lavori generale (incluse, per la parte relativa allo Stadio, la direzione operativa architettonica ed impiantistica), per i cantieri della demolizione di parte dell ex Stadio delle Alpi, della realizzazione del nuovo stadio, della realizzazione di tre diversi lotti di opere di urbanizzazione e di opere di mitigazione annesse e per la gestione delle forniture dirette Juventus F.C. Tale insieme di incarichi, a cui è stato aggiunto anche quello di Coordinamento della Sicurezza in fase di esecuzione delle opere, ha, infatti, permesso al PM di ottimizzare ulteriormente la propria struttura di Management, riducendo sensibilmente il numero di potenziali canali di comunicazione. Va infine precisato che l ulteriore attività di gestione finanziaria del Progetto, che negli incarichi internazionali spesso rientra nei servizi del P&CM, per le opere in oggetto è stata gestita direttamente dalla Juventus F.C. Considerazioni In relazione a quanto sopra, si ritiene opportuno osservare che tale esperienza permette di mettere in evidenza alcune diversità fra le caratteristiche del servizio di P&CM comunemente inteso a livello internazionale e la realtà dei cantieri italiani. Si può tuttavia concludere che, pur essendo l attività di P&CM diversa (nei modi e nei contenuti) da quella del Direttore Lavori generale, in un cantiere privato italiano la concomitanza dei due incarichi è auspicabile, in termini di semplificazione della catena del comando e di garanzia della qualità generale del risultato. Tale considerazione è ulteriormente rafforzata laddove si riesca ad unire sotto un unica regia anche l incarico di Coordinamento della sicurezza in fase esecutiva. I crediti del progetto Progettazione Progetto architettonico: Studio Shesa - Hernando Suarez ed Eloy Suarez, Roma; Studio GAU - Gino Zavanella, Mantova Committente: Juventus Football Club, Torino Supervisione progetto: Riccardo Abrate Coordinamento generale: Francesco Ossola, Studio Ossola, Torino Progetto urbanistico, ingresso principale, facciate: Alberto Rolla, Studio Rolla, Torino Progetto strutturale: Francesco Ossola, Massimo Majowiecki Progetto impianti meccanici: Marco Lazzerini, Fabrizio Origlia, Studio Lazzerini, Torino Progetto impianti elettrici: Renzo Zorzi, Sergio Berno, Studio E.L., Torino Consulenza opere esterne: Fabrizio Giugiaro, Italdesign Giugiaro, Moncalieri (TO) Progetto interni: Pininfarina Extra, Cambiano (TO) Coordinatore sicurezza in fase di progettazione: Fabio Manzone, Studio Ossola, Torino Appaltatore Associazione temporanea d imprese (ATI): Impresa mandataria: Impresa Costruzioni Rosso, Francesco & Figli, Torino Imprese mandanti: Costruzioni Generali Gilardi, Torino; Con.Sfer. Consorzio Stabile, Selvazzano Dentro (PD); Morganti Impresa di Costruzioni, Milano Responsabile di commessa: Giorgio Fassinotti Direttore tecnico cantiere: Guido Gramaglia Capo cantiere: Fabrizio Ferragatta Struttura di P&CM e Direzione Lavori P&CM e Supervisione tecnica Fasi I e II: Paolo Erbetta, con il supporto di Enzio Bestazzi, Enrico Griffith, Giorgio Piccarreta, Marco Serini, Enzo Stanziani, Ai, Torino P&CM e Supervisione tecnica Fase III:Paolo Erbetta, Ai, Torino Segreteria Generale P&CM: Graziella Iachella, Ai, Torino Segreteria Tecnica P&CM: Maria Antonietta Signori, Ai, Torino Direzione lavori: Paolo Erbetta - Ai, Torino Assistenza direzione lavori: Giovanni Benedetto, Ai, Torino Direzione operativa opere edili: Enrico Griffith, Valeria Sclaverano, Ai, Torino Direzione operativa strutture: Francesco Ossola, Sara Lovisari, Studio Ossola, Torino Direzione operativa impianti: Enzio Bestazzi, Mauro Caselli, Dario Gallo, Ai, Torino Direzione lavori forniture dirette:rosanna Sattanino, Ai, Torino Direzione lavori strutture complementari: Giorgio Piccarreta, Ai, Torino Direzione lavori opere di mitigazione:piercarlo Montaldo, Rosanna Sattanino, Attilio Marra, Ai, Torino Contabilità: Enzo Stanziani, Ai, Torino Direzione lavori centro commerciale: Tecnicoop Bologna Responsabile dei lavori: Luca Garbaccio Coordinatore sicurezza in fase di esecuzione: Adriano Venturini, Sabrina Bello, Elena Gamba, Ai, Torino 26 Progetto&Pubblico Ottobre 2011

12 3TI PROGETTI ITALIA L intervento prevede l interramento della linea ferroviaria consentendo la riqualificazione del piano città attraverso la ricucitura urbanistica dell area sovrastante le nuove gallerie e l inserimento del nuovo asse viario della Spina centrale tra Porta Susa e Corso Grosseto. L intersezione con il fiume Dora viene risolta attraverso la realizzazione di un sottoattraversamento mediante galleria. Nell ambito dell opera sono previste tre stazioni: la stazione interrata di Porta Susa, la fermata di Dora e la stazione di Rebaudengo caratterizzata da fabbricati viaggiatori al piano città e banchine interrate. La complessità della commessa e le forti interrelazioni del progetto con il contesto urbanizzato in cui si inserisce si legge nella relazione della società di ingegneria 3TI, titolare del servizio di P&CM - hanno richiesto una complessa ed articolata attività di coordinamento dell attività di project management. Il progetto esecutivo è stato articolato in due fasi: a) Progetto esecutivo di I fase, per la completa definizione delle scelte progettuali e la valorizzazione dell opera; b) Progetto esecutivo di II fase, per la definizione dei dettagli costruttivi sviluppato con un anticipo di due mesi rispetto l esecuzione delle singole parti d opera. Tale articolazione ha richiesto una struttura di progetto che supervisionasse continuamente, attraverso processi di verifica e riesame, le singole fasi della progettazione con attività di reportistica mensile per permettere il costante monitoraggio dell avanzamento delle attività e le conseguenti necessarie azioni correttive ove necessario. Tutta la gestione documentale è stata realizzata attraverso una piattaforma informatica realizzata ad hoc per la completa condivisione e disponibilità di tutti gli elaborati di progetto con livelli di accessibilità e modifica coerenti con l organigramma di Nodo Ferroviario di Torino Completamento dell ampliamento della ferrovia tra il Corso Vittorio Emanuele II ed il Corso Grosseto con sotto attraversamento del fiume Dora Riparia commessa e perfettamente specchiato nel processo di gestione documentale del cliente principale, con un protocollo I crediti del progetto di codifica anche per le revisioni interne, necessario per garantire la correttezza e l univocità dei singoli documenti. Cliente: RFI Project & Construction Management: ATI Astaldi 3TI Progetti Italia Progettazione Esecutiva: ATI Astaldi 3TI Progetti Italia Direzione Lavori: Italferr General Contractor: Astaldi (capogruppo mandataria) Vianini Lavori (mandante) Impresa Costruzioni Rosso Geom. Francesco & Figli (mandante) DI Vincenzo Dino & C. (mandante) Progetto&Pubblico Ottobre

13 SISTEMA PROGETTO Tra i casi riportati, l unico esempio di Servizi di P&CM per un appalto pubblico è quello bandito dall Università di Perugia per la realizzazione della nuova Facoltà di Medicina e Chirurgia, la cui struttura è stata mutuata da un precedente intervento realizzato per conto dell Università degli Studi di Pavia dalla Società Sistema Progetto. L adozione di tali Servizi ha consentito di raggiungere gli obiettivi prefissati di completamento dei lavori in un lasso di tempo assai esiguo, vista l entità delle opere oggetto di appalto, avviando l anno accademico 2009/2010 e completando l Edificio F (posto, all avvio della costruzione del Complesso, sotto condizione sospensiva e iniziato solo a luglio 2008) per la parte eseguibile a luglio La consegna dei lavori, infatti, è avvenuta nel mese di giugno dell anno 2006, ma, a causa di un ricorso al TAR, i lavori hanno avuto effettivo avvio nel mese di gennaio dell anno Nonostante lo sviluppo del Progetto di Gara sia stato caratterizzato dall ottimizzazione tecnologica e funzionale della Progettazione in corso d opera, l intervento si è concluso nel rispetto delle aspettative economiche, temporali e qualitative della Committenza. Come previsto dalla procedura di gara, l ATI che ha svolto i Servizi di P&CM, al termine dei lavori, ha emesso un Rapporto Finale da cui si evince la fondamentale necessità di integrazione e coerenza Facoltà di Medicina e Chirurgia dell Università di Perugia La lezione appresa nel rapporto finale emesso dai componenti della Ati (Save Engineering, Studio Altieri, Svei, Tifs, Sistema Progetto) che si è aggiudicata la gara tra procedura di gara per i Servizi di P&CM e procedura di gara Lavori, e si pongono in evidenza sia i benefici derivanti nel caso specifico dall adozione dei Servizi di P&CM, sia la lezione appresa attraverso l esperienza empirica, intesa come suggerimento per 28 Progetto&Pubblico Ottobre 2011

14 l organizzazione di appalti analoghi e per l ottimizzazione di Servizi di P&CM in generale. Prima di entrare nel merito dei contenuti del Rapporto Finale, a doveroso corollario si riassumono di seguito le Funzioni svolte e la Struttura del Servizio previste dalla Disciplina di Gara P&CM ed implementate dall ATI. Funzioni del Servizio di P&CM Per ciascuna funzione è stato individuato un Responsabile, con i compiti di seguito elencati: a. Coordinamento Generale delle attività di P&CM e Direttore Lavori b. Direzione Lavori (servizio di Direzione e Assistenza Lavori) c. Project Control d. Verifica della progettazione esecutiva e costruttiva Per tutta la durata della realizzazione del Complesso Universitario, il P&CM ha organizzato e gestito riunioni settimanali di coordinamento alle quali hanno partecipato l Appaltatore e il RUP, e ha provveduto a redigere e distribuire il relativo verbale. Il P&CM ha inoltre provveduto ad evidenziare tempestivamente al RUP i problemi e le difficoltà che si sono manifestati, o ha previsto potessero emergere, durante lo svolgimento dei lavori, proponendo appropriate azioni correttive. Con l utilizzo di adeguata struttura delle informazioni nel Portale di Commessa, il P&CM si è dotato di Report di sistema per il controllo delle principali criticità. Ad esempio: Piano Programma della Progettazione; Stato delle Varianti; Stato dei Subappalti; Stato delle autorizzazioni dei materiali; Confronto tra Produzioni Programmate e Produzioni Effettive; Analisi di tendenze e di rischio con proposta di soluzioni. Due mesi dopo la stipula del Contratto Lavori, il P&CM ha elaborato e inviato alla Committenza un Rapporto di Inizio concepito in modo da assicurare la stessa che l incarico di P&CM si stesse sviluppando come pianificato, menzionando ogni fatto significativo verificatosi durante il periodo iniziale delle lavorazioni. A partire dal quinto mese dalla stipula del Contratto Lavori, il P&CM ha emesso, con cadenza trimestrale, un Rapporto sullo stato di avanzamento della realizzazione del Complesso Universitario con l analisi dei rischi di mancato rispetto dei tempi, dei costi e del livello di qualità programmati (Programma delle tendenze) e proposte degli interventi atti a mitigare gli eventuali effetti negativi. Benchè l Appaltatore fosse, come di consueto, il responsabile ultimo della qualità dei lavori, l attività di Controllo Qualità svolta dall Appaltatore non si è sostituita all attività di Assicurazione Qualità svolta dal P&CM, che, tramite il proprio Servizio di Assicurazione Qualità, ha fornito alla Committenza la necessaria assicurazione circa la qualità delle apparecchiature (materiali ed impianti) e dei materiali facenti parte del Complesso Universitario. Il P&CM ha svolto le seguenti attività: analizzare e accettare il Piano di Ispezioni e Prove delle forniture emesso dall Appaltatore; assicurare che i fabbricanti ed i fornitori adottassero procedure adeguate ed approvate ed utilizzassero personale qualificato; presenziare alle prove di materiali ed apparecchiature previste nel Piano di Ispezioni e Prove; gestire i rapporti di non conformità; realizzare ispezioni di controllo dei Sistemi di Qualità presso fornitori e sub-fornitori dell Appaltatore. Entrando nel merito del Rapporto finale, se ne riportano di seguito i contenuti salienti, ponendo in evidenza la preziona lezione appresa. Struttura del Servizio di P&CM Nel caso specifico, all avvio della propria attività, il P&CM ha predisposto un Piano di Lavoro, comprendente tutti gli elementi di riferimento necessari per garantire un corretto svolgimento dei Servizi, comprendente le seguenti sezioni: elenco dei documenti contrattuali, sia del P&CM che dell Appaltatore; riferimenti agli aspetti più qualificanti e innovativi dei documenti contrattuali di cui sopra; organizzazione del P&CM e sue interfacce esterne; composizione del Gruppo di Lavoro; procedure e metodologie relative a tutti i servizi ed attività del P&CM; tabella di impiego del personale; struttura degli elaborati che il P&CM dovrà emettere. Il Servizio di P&CM si è dotato di un Gruppo di Lavoro costituito da specialisti adeguati a svolgere le seguenti funzioni: Coordinatore Generale delle attività di P&CM e Direttore Lavori; Direzione Lavori; Pianificazione e controllo per la realizzazione del Complesso Universitario (Project Control); Verifica della progettazione esecutiva in carico all Appaltatore (Appalto integrato); Verifica documentazione di manutenzione e gestione; Assicurazione di Qualità delle forniture Appalto integrato e progettazione La formula adottata di appalto integrato, con progettazione definitiva di gara si sostiene nel Rapporto Finale - è sicuramente da riproporre perché permette di evitare un ulteriore fase di progettazione costruttiva, che, nell appalto di soli lavori, segue l esecutiva di gara, e nell appalto integrato è invece assorbita dal progetto esecutivo sviluppato dall impresa, ma sopratutto obbliga l impresa ad assorbire nello sviluppo della progettazione esecutiva tutte le analisi di cantierizzazione necessarie per sviluppare il processo esecutivo. È necessario però continua il Rapporto - che la concettualizzazione dell opera sia completa, in particolare sia completa la progettazione funzionale, lo studio dei percorsi, delle accessibilità, le alimentazioni, la Progetto&Pubblico Ottobre

15 SISTEMA PROGETTO contestualizzazione territoriale in tutti i suoi aspetti. Inoltre sia disponibile, già in offerta, l elenco elaborati completo della progettazione esecutiva da sviluppare, integrato con quello della progettazione definitiva di gara, e il programma dei tempi integri le fasi di progettazione con quelle di approvvigionamento, costruzione, considerando nell approvvigionamento le fasi di sottomissione ed approvazione dei materiali e quelle di trasporto. L elenco deve essere strutturato su WBS (Work Breakdown Structure, scomposizione dell opera in elementi di complessità crescente: WBE Work Breakdown Element), in modo da poter riferire immediatamente gli elaborati alle parti d opera. La WBS deve essere già sviluppata nel progetto definitivo, con esplosione successiva nell esecutivo, ma deve essere la stessa per organizzare: elaborati, quantità e costi, voci di contabilità, voci di programma lavori, schede materiali, certificazioni, prove, PCQ (Piani Controllo Qualità) POS (Piani Operativi Sicurezza). Formula contrattuale adottata per la direzione lavori Il P&CM, rispetto alla Direzione Lavori tradizionale, è un Servizio più complesso, in termini di processi controllati ed è molto più efficace nel rapporto con la Committenza per controllarne gli obiettivi. Tuttavia, affinchè ciò sia possibile, è fondamentale la garanzia dell attuabilità di alcune condizioni, quali: Il Coordinatore Generale P&CM deve esse dotato del potere di adeguare la 30 Progetto&Pubblico Ottobre 2011 composizione del team di P&CM in termini qualitativi e quantitativi alle necessità del processo, Il P&CM deve essere dotato di sufficienti poteri nel richiedere all Appaltatore evidenza sull avanzamento dei processi propedeutici alla costruzione, misure correttive in caso di ritardi o programmi con previsioni di manodopera necessaria (il contratto Lavori non prevedeva sanzioni in caso di inadempienze da parte dell Appaltatore in tali ambiti). Il corrispettivo deve essere adeguato rispetto all impegno implicito nelle attività richieste. Organizzazione delle informazioni e loro reperibilità Nello svolgimento del Servizio, l ATI P&CM ha adottato il Software specialistico ControlRoom (della collana IntelligentByte) per la creazione del Portale di Commessa che si è rivelato essenziale per la reperibilità delle numerosissime informazioni generate durante la conduzione dei lavori, soprattutto in occasione delle riunioni di coordinamento periodiche e per accompagnare lo sviluppo dei maggiori processi. Il Portale di Commessa ha permesso anche di identificare in modo univoco le informazioni caratterizzanti il processo progettuale e di renderle immediatamente disponibili. L utilizzo di un Portale di Commessa risulta però efficace solo a condizione che venga garantita un alimentazione continua e completa del sistema da parte dell Appaltatore. Prevedendo nel Contratto Lavori l obbligo per l Appaltatore di utilizzare il Portale e di alimentarlo in modo costante, e con periodicità normata, tutte le informazioni di progetto sarebbero, infatti, organizzate in un sito web accessibile a tutti e automaticamente si verrebbe a rendere disponibile ed evidente lo stato di avanzamento dei singoli processi che generano quelle informazioni. La struttura del Portale, da codificare nel Capitolato Speciale Lavori per renderla cogente come utilizzo anche da parte dell Appaltatore, potrebbe essere derivata da quella impostata a Perugia, a seconda delle necessità specifiche identificate, in termini di informazioni e del loro scambio, dall analisi dei processi del progetto cui si intende applicarlo. Controllo integrato tempi - contabilità - qualità Si è rivelato essenziale, durante la fase di contabilizzazione e di emissione dei SAL, adottare per ogni opera una Check-list derivata dal PDQ (Piano di Qualità) che identifichi le fasi di lavorazione, attribuisca a ciascuna di esse un peso percentuale sul totale della lavorazione e permetta di calcolare in tal modo l avanzamento dell opera. L avanzamento percentuale può essere utilizzato sia ai fini contabili, sia per il controllo dei tempi. Considerando poi che le fasi di lavorazione comprendono anche quelle di controllo qualità, i tre processi tempicontabilità-qualità risultano automaticamente integrati. Nel caso specifico, l azione del P&CM sarebbe stata più efficace se le analisi di avanzamento effettuate dallo stesso fossero state basate su analisi corrispondenti imposte all Appaltatore per Contratto. Sarebbe

16 stato sicuramente utile ed efficace prevedere in Contratto, a carico dell Appaltatore, lo sviluppo di un Programma Integrato Progettazione-Acquisti-Costruzione, come fatto dal P&CM attraverso la sua funzione di Project Control, e se, in particolare, fosse stata normata in maniera puntuale l attività di controllo dell avanzamento su acquisti, prefabbricazione, emissione dei subappalti, in funzione della tempistica di costruzione. Gli interventi effettuati dal P&CM per integrare le insufficienze contrattuali si sono resi efficaci solo grazie alla grande disponibilità dell Appaltatore che, fin dall inizio, si è manifestato interessato a rispettare gli obiettivi della Committenza. Controllo degli as-built Lo sviluppo degli elaborati progettuali come costruito (as-built) può essere controllato prevedendo che la contabilizzazione e l emissione dei SAL sia effettuata accompagnando il libretto delle misure con gli as-built che rappresentano le opere contabilizzate. Si può utilizzare a tal proposito la procedura emessa per il cantiere di Perugia e disponibile nel Portale di Commessa. I crediti del progetto Raccolta delle certificazioni e dei manuali di istruzione Anche in questo caso è opportuno prevedere in Contratto Lavori una disciplina che porti all organizzazione sulle parti d opera (WBE) e in modo continuo i certificati di fabbrica, di cantiere e i manuali di istruzione. In tal modo, associando alle parti d opera gli elaborati asbuilt, si alimenta automaticamente il sistema documentale della manutenzione. Per rendere efficace una previsione contrattuale di questo tipo è opportuno subordinare l emissione dei certificati di pagamento alla messa a disposizione nel Portale di Commessa (da parte dell Appaltatore) della documentazione sopra citata. Il Rapporto Finale, esaurite le osservazioni di carattere generale sul Servizio reso, riporta il contributo specifico relativo alla verifica della progettazione, attività essenziale tra quelle affidate al P&CM per la costante interazione tra definizioni progettuali, tempi e costi dell intervento, che di seguito si riassume. Sviluppo della Progettazione esecutiva Nel caso specifico, l attività di verifica della progettazione esecutiva, in particolare di quella Committente: Università degli Studi di Perugia - UNIPG Responsabile Unico del Procedimento: UNIPG ATI Project & Construction Management: SAVE Engineering; Sistema Progetto; Studio ALTIERI; SVEI; TIFS Ingegneria Coordinatore P&CM e Direttore Lavori: SVEI (fino alla stipula del Contratto Lavori); Sistema Progetto (per la durata del Contratto Lavori) Direttore Operativo Architettura: SVEI; Sistema Progetto Direttore Operativo Ingegneria: Studio Altieri; Sistema Progetto Direttore Operativo impianti: TIFS Ingegneria Project Control: Sistema Progetto Responsabile Verifica Progettazione: Studio Altieri Responsabile Verifica Progettazione Archiettonica: SVEI Ispettore di Cantiere Strutture e Architettura: SVEI Responsabile Assicurazione Qualità delle Forniture: SAVE Engineering Ufficio Tecnico di cantiere: Sistema Progetto General Contractors: ATI; CMC Cooperativa Muratori e Cementisti di Ravenna; Angelo Intini; Consorzio Ravennate; Petrolifera Estense; Cefla soc. coop. Rappresentante dell Appaltatore: CMC Progettazione Esecutiva: ATI; Politecnica ingegneria e architettura; Beta Progetti; COOPROGETTI; V.MOSCO&Associati società di ingegneria e architettura Responsabile della progettazione: Politecnica ingegneria e architettura architettonica, si è dovuta spesso confrontare con la difficoltà di interpretazione della progettazione definitiva posta a base di gara, con la necessità di ottimizzare le scelte progettuali per meglio rispondere alle esigenze funzionali di utilizzo delle strutture, nel frattempo in alcuni casi modificatesi rispetto alle premesse iniziali. E stato anche necessario apportare modifiche derivanti dall evoluzione normativa intercorsa dopo la gara lavori. Ciò è stato effettuato senza indurre controversie tra l Appaltatore e la Committenza, grazie ad un impegno costante del P&CM di ottimizzazione delle scelte e quindi delle esigenze di tutti gli attori attraverso la gestione integrata di tutti i profili tematici. La visione unitaria delle problematiche di cantiere, intrinseca nello sviluppo dei Servizi di P&CM, si è rivelata essenziale per la conduzione dell Appalto secondo gli obiettivi della Committenza e le esigenze funzionali, temporali ed economiche dalla stessa espresse. Come lezione appresa, è il caso di sottolineare, in via generale, la necessità di avere a base della realizzazione di ogni opera una corretta progettazione che (se pure in fase progettuale comporti maggiori spese ed impegni più risorse) induca meno approssimazioni e minori rischi di contenzioso in fase realizzativa, fase nella quale i costi dovuti ai dubbi interpretativi diventano, nel migliore dei casi, occasione di varianti, sempre onerose, sia in termini temporali, sia in termini di modifiche progettuali o di materiali. Per quanto riguarda lo sviluppo della progettazione esecutiva impianti, in strutture quali quelle universitarie l attività di costruzione dovrebbe essere seguita e affiancata dalla organizzazione della Committenza e dell utente finale, fin dalla stesura dei progetti e, in particolar modo, nella fase di avviamento degli impianti e di consegna degli immobili. Questa attività di affiancamento andrebbe sicuramente maggiormente strutturata e pianificata. Progettazione integrata Il Rapporto evidenzia come il successo dei Servizi di P&CM richieda, per quanto concerne il controllo della progettazione, l adozione di criteri di progettazione integrata che induce economie apprezzabili, ed a volte determinanti, sia in fase di progettazione sia, soprattutto, in fase di realizzazione dell opera con la condivisione formale delle scelte progettuali da parte di tutte le discipline interagenti. Progetto&Pubblico Ottobre

17 POLITECNICA Recupero degli edifici storici. Un caso di studio All interno del programma progetti pilota HB (historical buildings)per definire un protocollo per la valutazione degli interventi. La continua attività di coordinamento del P&CM fondamentale per la promozione di sinergie interne al futuro Complesso Il complesso S. Agostino occupa un intero isolato nel centro storico di Modena; la facciata principale prospetta sulla piazza S. Agostino, da cui ha inizio la via Emilia. La posizione strategica che riveste dal punto di vista urbano e soprattutto la sua storia lo legano alla città ed ai suoi abitanti. La nascita del nucleo più antico del complesso risale al 1753, quando il Duca Francesco III decise di realizzare un grande ospedale per gli infermi e lo inaugurò pochi anni dopo. Il nuovo luogo di cura rappresentò un polo assistenziale fondamentale non solo per la sua dimensione, ma anche per la modernità della gestione. Meno di vent anni dopo il Duca decise di ampliare l edificio, raddoppiando il fronte su via Emilia, che dal 1772 ospitò l infermeria militare. Finalmente Modena ebbe una struttura ospedaliera degna della capitale del ducato. Negli anni successivi il grande Spedale venne modificato ed ampliato con nuove costruzioni ad uso sia dell ospedale stesso che delle scuole di medicina. Fino alla metà degli anni trenta, quando ebbe inizio la costruzione del nuovo Policlinico, rimase la principale della struttura ospedaliera della città e mantenne la stessa destinazione fino al 2005 quando fu definitivamente dimesso dopo il trasferimento delle sue funzioni in un nuovo polo ospedaliero. Il Complesso occupa un intero isolato nel centro storico di Modena; la facciata della sua parte monumentale prospetta sulla piazza S. Agostino, sulla quale insiste, al lato opposto, il Palazzo dei Musei, anch esso di origine settecentesca e attualmente sede delle biblioteche citate, oltre che di altre importanti istituzioni culturali come la Galleria Estense. Per la posizione strategica dal punto di vista urbano ma soprattutto per la storia che lo lega alla città ed ai suoi abitanti Il Complesso riveste un ruolo fondamentale. L area è infatti posta al limite occidentale della via Emilia e taglia in due il centro storico di Modena, in prossimità dei viali che circondano il centro e pertanto in un luogo di confine tra il centro storico propriamente detto e il tessuto urbano novecentesco. L isolato è inoltre caratterizzato dalla facile accessibilità con i mezzi di trasporto sia pubblici che privati, dalla vicinanza ad un grande parcheggio sotterraneo per centinaia di posti auto, attualmente in fase di realizzazione al di sotto del parco Novi Sad e dalla presenza di numerose istituzioni culturali e universitarie. Nel 2007, la Fondazione Cassa di Risparmio di Modena, dopo aver acquisito il complesso, ha promosso la sottoscrizione da parte del Ministero dei Beni Culturali, del Comune di Modena e della Fondazione stessa di un Protocollo di Intesa che prevede la realizzazione di nuovo luogo della cultura negli spazi dell ex-ospedale recuperati attraverso un intervento edilizio di grande rilevanza e nel 2009 affida l incarico a Politecnica Ingegneria e Architettura di project management e supporto I crediti del progetto Cliente: Fondazione Cassa di Risparmio di Modena Project & Construction Management: Politecnica Ingegneria ed Architettura Società Cooperativa 32 Progetto&Pubblico Ottobre 2011

18 tecnico dell intero iter procedurale. Tale percorso ha inizio con la redazione, da parte di Politecnica, di un Documento Preliminare alla Progettazione e di tutti i documenti necessari alla selezione di un gruppo di progettisti. Alla selezione partecipano 59 gruppi italiani e stranieri tra i quali, principalmente sulla base di un curriculum maturato in esperienze analoghe ne vengono individuati 15. A questi ultimi viene richiesto di documentare le loro proposte con una relazione ed alcuni elaborati grafici che vengono valutati nel corso di alcune sedute da una commissione di esterni, di cui fanno parte, oltre a qualche rappresentante dei professionisti e degli enti locali, anche esponenti di spicco del mondo accademico. Per questi 15 candidati inoltre si prevede un rimborso spese pari a La Commissione individua così una rosa di 5 candidati ai quali viene chiesta la disponibilità ad un incontro con la Committenza durante il quale sono invitati ad illustrare la loro proposta progettuale. A seguito di questo confronto il Consiglio di Amministrazione della Fondazione decide di affidare l incarico della progettazione preliminare e definitiva dell intervento di riqualificazione dell ex-ospedale al gruppo costituito dallo studio Gae Aulenti e Associati, dal Consorzio Leonardo e dallo studio Doglioni e Daminato. Come illustrato nel DPP il progetto dovrà prevedere all interno del complesso la collocazione di diverse attività culturali ed in particolare un polo bibliotecario, un polo espositivo per mostre temporanee, un auditorium, il Centro per la Fotografia e per l Immagine oltre ad alcune attività ristorative e commerciali. Al polo bibliotecario che comprende la Biblioteca Estense, biblioteca di conservazione tra le più antiche di Europa con un patrimonio che ammonta circa a di unità bibliografiche e la Biblioteca Poletti, nata dal lascito dell architetto modenese Luigi Poletti, il cui patrimonio comprende libri, stampe, fotografie e disegni sono stati destinati circa mq. Le funzioni ospitate all interno del complesso, la cui superficie complessiva ammonta a circa mq, dipendono pertanto da diversi enti sia pubblici, Ministero dei Beni Culturali e Comune di Modena, che privati. Già dalle prime fasi la Fondazione, supportata dalla struttura di PM, ha coinvolto i diversi enti attraverso il coordinamento e l organizzazione periodica di incontri per condividere fin dall inizio le scelte progettuali principali e fornire ai progettisti gli elementi necessari alla redazione di un progetto completo in tutte le sue parti. Questa continua attività di coordinamento e controllo dei flussi informativi si sta rivelando ci fondamentale importanza perché consente la promozione di sinergie interne al futuro Complesso con conseguente definizione di spazi e funzioni condivise che porteranno a significative economie di gestione. Tra gli obiettivi principali della Committenza, oltre alla riqualificazione e alla rivitalizzazione sociale di un pezzo del centro storico di Modena, è presente anche il tema della sostenibilità ambientale. Politecnica, dopo una iniziale prevalutazione secondo il protocollo LEED Italia Nuove Costruzioni / Grandi Ristrutturazioni, sta pertanto verificando la possibilità di candidare questo intervento a diventare un caso studio all interno del programma progetti pilota HB (Historical Building) per definire un protocollo per la valutazione degli interventi di recupero degli edifici storici. Trattandosi di un progetto di restauro è stata realizzata una campagna di indagini conoscitive sulla fabbrica storica molto estesa ed approfondita preliminare all avvio della progettazione preliminare che si è conclusa nell ottobre del Nel giugno 2011, dopo aver sottoposto ad una prima valutazione il progetto preliminare alla Direzione Regionale dell Emilia Romagna con esito positivo, è stato possibile dare avvio alla progettazione definitiva che è tuttora in corso e che dovrà concludersi indicativamente entro la fine del Questo grande progetto si contraddistingue a livello nazionale e internazionale per l impegno significativo, non soltanto economico, della Fondazione Cassa di Risparmio di Modena che sta contribuendo in modo efficace alla valorizzazione di una parte rilevante del centro storico cittadino, a partire dall individuazione di un gruppo di progettazione qualificato e con maturate competenze in progetti complessi di riqualificazione, dalla definizione delle destinazioni d uso più idonee e soprattutto della gestione presente e futura degli spazi del complesso. In questo processo sono stati e saranno necessariamente coinvolti gli enti pubblici locali e statali preposti ai controlli e direttamente interessati in quanto futuri fruitori. La Fondazione, che ha tra gli obiettivi principali quello della realizzazione di buona parte dell intervento, che si stima ammonterà a circa per le sole opere, entro la fine del 2015 ha deciso pertanto di avvalersi delle competenze tecniche di una Società come Politecnica in grado di fornire un servizio altamente qualificato di supervisione, verifica e controllo nelle diverse fasi che contraddistingueranno l intera operazione. Progetto&Pubblico Settembre

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